Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Ученая степень
кандидата экономических наук
Автор
Никитин, Лев Леонидович
Место защиты
Москва
Год
2010
Шифр ВАК РФ
08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов"

4854241

Никитин Лев Леонидович

МОДЕЛИ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ: СТРУКТУРА И ВЗАИМОСВЯЗИ ЭЛЕМЕНТОВ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 7 ОЕЗ 2011

Москва 2011

4854241

Работа выполнена в государственном образовательном бюджетном учреждении высшего профессионального образования «Государственный университет -Высшая школа экономики»

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Бек Надежда Николаевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Ягудин Семен Юрьевич кандидат экономических наук, профессор Шемякина Татьяна Юрьевна Санкт-Петербургский государственный политехнический университет (Международная Высшая Школа Управления)

Ведущая организация:

Защита состоится 15 февраля 2011 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.048.05 при Государственном университете - Высшей школе экономики по адресу: ул. Мясницкая, д.20, ауд. 309.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета - Высшей школы экономики.

Автореферат разослан <<13>» января 2011 г.

Ученый секретарь Вишневская Н.Т.

диссертационного совета, к.э.н.

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В последние десятилетия в мировой экономике ускорился переход к постиндустриальной эпохе, к сетевой экономике, экономике знаний. Самой значительной тенденцией первого десятилетия XXI века стало ощутимое влияние отрасли по производству знаний на развитие практически всех сфер экономики и жизни общества: достижения крупных успехов в создании новых продуктов и процессов все больше зависят от основанных на науке (science-based) технологий и отраслей промышленности. Эти отрасли занимают верхние ступени так называемой «технологической лестницы», по которой осуществляется переход к информационной стадии развития. Переход от сырьевой к инновационной модели развития российской экономики, улучшение динамики и качества экономического роста напрямую связаны с конкурентоспособностью и инновационной активностью компаний высокотехнологичных отраслей. Создаваемая этими компаниями ценность и возврат на инвестируемый в инновации капитал существенно зависят от того, насколько согласованы отдельные элементы моделей бизнеса с конкурентными и инновационными стратегиями.

По мере развития интеграционных и сетевых процессов, ускорения темпов распространения информации, знаний и технологий, стирания границ между компаниями, отраслями и странами многие доминировавшие в период индустриальной экономики представления и концепции стратегического управления компаниями требуют новых методических подходов к бизнес- моделям, которые учитывают принципы открытости инноваций и модульности технологий, сетевого подхода к управлению и организации бизнес-процессов, создания и присвоения ценности от инноваций, взаимосвязи со стратегиями компании. Кроме того, анализ исследований в области стратегического управления и инноваций показывает, что проблемы стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением бизнес-моделей применительно к компаниям высокотехнологичных отраслей, слабо изучены. Учитывая недостаточность теоретических разработок и насущность проблем повышения конкурентоспособности и инновационной активности, актуальны и практически значимы исследования методических аспектов структуры и взаимосвязей элементов

моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес- стратегические решения этих компаний.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка структуры и взаимосвязей элементов модели бизнеса компаний высокотехнологичных отраслей.

В качестве объекта исследования выступают российские и зарубежные компании аэрокосмической, биофармацевтической, информационно-коммуникационных технологий и автомобильной отраслей (24.4; 30-35 ОКВЭД), которые в соответствии с классификацией ОЭСР относятся к высокотехнологичным и высоко-среднетехнологичным отраслям и компаниям'.

Предмет исследования - методические аспекты стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением моделей бизнеса наукоемких компаний.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

■ Проанализированы существующие методические подходы к построению бизнес-моделей и выявлены их ограничения, исходя из особенностей развития технологий, инноваций и рынков как факторов, влияющих на ведение высокотехнологичного бизнеса.

■ Разработана типовая структура бизнес-модели, включающая инновационные компоненты и взаимосвязи элементов, которые учитывают специфику наукоемких компаний.

■ Проведен анализ стратегических решений по ведению бизнеса российскими и зарубежными наукоемкими компаниями с позиции учета в них современных особенностей ведения высокотехнологичного бизнеса и влияния на угрозы его стратегического распада.

• Выделены типовые варианты бизнес-моделей таких компаний, которые отражают взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса и позволяют проводить стратегический анализ, выбор и обновление бизнес-моделей.

1 В данном исследовании компании этих отраслей объединены под общим названием «наукоемкие».

■ Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, разработаны рекомендации по обновлению бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

Методологической базой исследования являются публикации зарубежных и российских авторов Т. Айзенманна, Р. Амита, А. Аффуа, И. Бейкоса, Д. Бринка, С. Вельпеля, У. Гранштранда, Т. Дейвенпорта, Ф. Жомота, Е. Кастама-каса, К. Кларка, Д. Консоли, К. Кристенсена, М. Кузумано, М. Либольда, А. Остервальдера, А. Сливотски, П. Патрукко, Н. Пена, Г. Пизано, Г. Сиркина, Д. Тиса, Ч. Файна, М. Холмена, К. Цотта, Г. Чесбро, Э. Шуена, Д. Эндрю, С. Ав-дашевой, М. Бека, Н. Бек, Д. Волкова, J1. Гохберга, И. Гуркова, М. Зобниной, О. Третьяк, Т. Долгопятовой, В. Катькало, Г. Клейнера, Н. Резниковой, М. Шере-шевой, О. Юня и др. по проблемам стратегического менеджмента, управления технологиями и инновациями, бизнес-моделей наукоемких компаний, интеллектуального капитала, сетевым взаимодействиям, созданию ценности и добавленной стоимости. Основные элементы моделей бизнеса, а также группы компаний с устойчивыми взаимосвязями выделялись с использованием стратегического и кластерного анализа; выявленные взаимосвязи элементов бизнес-модели и их влияние на угрозы стратегического распада углубленно рассматривались в кейс-анализе компаний-типичных представителей кластеров.

Нормативная база исследования - российское и зарубежное законодательство, регулирующее сферу интеллектуальной собственности; патентное и авторское право, в частности, ГКРФ (4 часть), DMCA (США), Directive 2001/29/ЕС of the European Parliament and of the Council, Geneva Déclaration on the Future of the World Intellectual Property Organization, OECD Guide to Measuring the Information Society.

В качестве информационной базы исследования выступают: базы патентов, выданных и действующих в Канаде, США, странах ЕС, Японии; открытые реестры и информационные бюллетени российской Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (ФГУ ФИГТС); находящиеся в открытом доступе документы и отчетность российских и зарубежных автомобильный, аэрокосмических, биотехнологических, ИКТ, телекоммуникационных и фармацевтических компаний; публикации в отрасле-

вых и деловых СМИ; интервью с отраслевыми экспертами и сотрудниками российских и зарубежных компаний.

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора.

1. Выделены и систематизированы традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, а также взаимосвязи между ними, которые учитывают специфику наукоемких компаний: роль интеллектуального капитала и позиционирование на этапах инновационного процесса, открытые инновации и развитие модульных технологий, сетевые структуры создания ценности и рынки патентов, лицензий и ноу-хау2.

2. Разработана типовая структура модели бизнеса, включающая традиционные и инновационные элементы, внутренние и внешние взаимосвязи, для проведения анализа и стратегического выбора при построении и обновлении бизнес-моделей.

3. Выделены основные типовые варианты бизнес-моделей, которые отражают стратегические приоритеты (закрытая модель инноваций, открытая модель инноваций и сетевая структура создания ценности, модульность технологий и продуктов, технологическое лидерство) и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса. На основе кластерного анализа показано использование в практике ведения бизнеса российскими и зарубежными компаниями четырех типовых моделей с разным уровнем стратегического распада.

4. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, предложены рекомендации по трансформации элементов и взаимосвязей бизнес-моделей для снижения угрозы стратегического распада.

Теоретическую значимость имеют положения стратегического анализа и обновления бизнес-моделей наукоемких компаний в условиях развития рынков ноу-хау, которые представляют собой новое теоретическое знание, вклад в развитие методологии стратегического управления, связанный с интеграцией концепций создания ценностей, открытых инноваций и использования интеллектуального капитала.

2 В дальнейшем рынки ноу-хау.

Практическая значимость результатов диссертации состоит в том, что разработанная структура компонентов бизнес-модели и взаимосвязей ее элементов носят универсальный характер и могут быть использованы действующими российскими наукоемкими компаниями при формировании, анализе угроз стратегического распада и обновлении бизнес-моделей. Компаниями других отраслей, в стратегические ориентиры развития которых входит расширение области инновационной деятельности и партнерских отношений, могут использоваться положения по анализу угроз стратегического распада и направлениям обновления бизнес-моделей. Применение методических рекомендаций позволит повысить обоснованность стратегических решений при выборе и обновлении бизнес-моделей компаний, их соответствия инновационным и конкурентным стратегиям, технологическим и рыночным изменениям, характерным для аэрокосмической, биотехнологической, фармацевтической, ИКТ, телекоммуникационной и автомобильной отраслей.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические выводы исследования докладывались на Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 1-3 октября 2008 г.), Третьей международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2009)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 5-7 октября 2009 г.), а также на Молодежной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (ГУ-ВШЭ, Москва, 24-26 ноября 2009 г.).

Основные положения исследования, в том числе модель анализа бизнес-моделей используются во Всероссийском научно-исследовательском институте оптико-физических измерений (ФГУП ВНИИОФИ) в рамках работ по Федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы»; элементы анализа и стратегических решений по модели ценностей, экономической модели и стратегическому контролю - фирмой «ПЛТ» (Россия) в партнерстве с компанией X-Rite (США) при разработке бизнес-модели и стратегий развития производства и сервисного обслуживания оптических приборов (гониометров, денситометров, колориметров, спектроденситометров, спектрофотометров и пр.). Кроме того, методические положения и кейсы диссертационного исследования используются в програм-

мах подготовки магистров в ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин «Стратегическая архитектура корпорации: методы, модели, задачи» и «Стратегическое управление знаниями и инновациями».

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 5 работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе 2,6 п.л. составляют личный вклад автора.

Состав и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы - 149 страниц машинописного текста. Список литературы - 162 наименования (в том числе 137 зарубежных).

Структура работы ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ И МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИМИ КОМПАНИЯМИ

1.1. Особенности функционирования высокотехнологичных отраслей и факторы развития бизнеса компаний.

1.2. Концепции и методы формирования бизнес-моделей высокотехнологичных компаний: их ограничения для анализа и построения моделей ведения бизнеса.

ГЛАВА II. КОНЦЕПЦИЯ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ

2.1. Концепция построения бизнес-модели компании: задачи и инновационные компоненты модели бизнеса.

2.2. Типовая структура бизнес-модели, внутренние и внешние взаимосвязи элементов.

ГЛАВА III. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ

3.1. Типовые варианты бизнес-моделей: особенности стратегических решений наукоемких компаний.

3.2. Анализ факторов стратегического распада бизнеса.

3.3. Анализ и обновление бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные положения и результаты исследования, выносимые на защиту 1. Традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, которые учитывают специфику наукоемких компаний

Непредсказуемость и ускоряющийся темп изменений в бизнес окружении, увеличивающаяся роль инноваций, технологий и знаний в создании ценности вызывают главные проблемы для поддержания эффективности моделей бизнеса компаний. Существующие методические подходы к построению бизнес моделей, стратегий и концепций ведения бизнеса обладают рядом ограничений. В-первых, нет единого, разделяемого большинством исследователей определения бизнес-модели (А. Остервальдер, А. Вишио и Б. Пэстернак, Р. Амит и К. Цотт, А. Сливотски, Г. Хамел, Т. Эрманн и др.). Ряд авторов (М. Джонсон, К. Кристенсен и X. Кагерманн, Г. Чесбро и Р. Розенблюм) рассматривает ее как систему функций компании; часть исследователей описывает бизнес-модель как систему компонентов стратегического анализа и достижения стратегических целей, создание ценности, генерация и защита денежных потоков (А. Остервальдер, А. Сливотски). Во-вторых, узко специфический взгляд и различие методических приемов не позволяют установить взаимовлияние и взаимосвязь между стратегическими инновационными и бизнес-решениями, органично внедрить построение и анализ бизнес-моделей в практику стратегического управления. В еще большей степени эти ограничения характерны для наукоемких компаний, важным отличием которых от других участников рыночных отношений является роль инновационных процессов и интеллектуального капитала (ИК) в их развитии и конкурентоспособности. Кроме того, на ведение бизнеса такими компаниями существенным образом влияют появление рынков ноу-хау, а также новый этап в развитии технологий и инноваций, которые не учитываются в функциях и структуре бизнес-моделей, рекомендуемых исследователями. Современная наукоемкая компания действует не только на рынках своих основных продуктов, но и на рынках ноу-хау.

К наиболее важным современным особенностям ведения бизнеса, которые должны учитываться при построении и анализе бизнес-моделей наукоемких компаний, относятся:

■ сетевые структуры создания ценности инноваций (Т. Айзенманн, К. Меллер, Р. Норманн, Р. Рамирес, А. Раджала, С. Свонн, К. Хогендорн и С. Каят-Юнь) с участием партнеров, включая клиентов, которые предлагают идеи и новые способы использования продуктов компании для создания индивидуальной ценности

■ открытые модели инноваций (Д. Консоли и П. Патрукко, Д. Тис, Э. фон Хиппель, Г. Чесбро), расширяющие круг участников инновационного процесса и обмен идеями, ноу-хау, лицензиями и патентами

■ модульное развитие технологий (К.- Болдуин, К. Кларк), при котором подсистемы высокотехнологичных продуктов разрабатываются и производятся независимо, но обеспечивают функционирование этих продуктов как единого целого

• технологические стандарты и платформы, обеспечивающие координацию модульных разработок и более четкое разграничение ролей участников. Кроме того, увеличивается влияние технологических стандартов на стратегии наукоемких компаний из-за их быстрого устаревания3

■ подрывные инновации , расширение круга технологий, подверженных этому типу угроз

■ функционирование рынков ноу-хау5, которые предполагают рыночную активность наукоемкой компании на рынках идей, ноу-хау, патентов, лицензий т. п.

Исследования последних лет6 показывают, что в интересах инновационного развития компаний, отраслей и экономики в целом стратегические решения по

3 в среднем срок жизни доминирующего стандарта в ИТ и телекоммуникационных отраслях 7-10 лет, в других высокотехнологичных отраслях - 20-25 лет.

4 быстро развивающиеся потенциально массовые технологии, вначале обеспечивающие качество ниже среднерыночного, но способные быстро превысить этот уровень и «подорвать» лидерство наиболее распространенной технологии и основанный на ней бизнес (К. Кристенсен).

1 продажа неиспользуемых патентов и ноу-хау, требующих дальнейшей коммерциализации СД. Бринк и М. Холмен, Б. Когут, Д. Тис). К середине 2000-х годов ежегодное количество патентов, меняющих владельца, приблизилось к 50% от числа ежегодно регистрируемых новых патентов, причем основными участниками таких сделок являются наукоемкие компании (Г. Чесбро).

управлению ИК зачастую лежат в сфере ослабления режима защиты интеллектуальной собственности, а также открытых моделей инноваций. Переход к сетевым отношениям также способствует «открытию» интеллектуальной собственности. При создании стоимости усиливается межфирменное взаимодействие, что требует стратегических решений, связанных с распределением совместно генерируемых денежных потоков. Стратегический контроль, наряду с защитой денежного потока, должен включать меры по противодействию диффузии компетенций и инноваций. Традиционное инновационное позиционирование типа интегратор становится не адекватным принципам открытых инноваций и модульности. При определении масштаба бизнеса необходимо согласование со стратегическими решениями участников сети. Это требует соответствующих изменений структуры и системы взаимосвязей элементов модели бизнеса.

Для преодоления перечисленных ограничений и сохранения устойчивости конкурентных преимуществ предлагается:

■ включить инновационные компоненты стратегических бизнес-решений, обеспечивающих учет специфики ведения бизнеса, технологических и рыночных изменений, их взаимосвязь с другими стратегическими решениями компании

■ перейти к регулярному анализу, построению и обновлению элементов бизнес-модели взамен функционирования компании с единственной относительно стабильной бизнес-моделью.

В данном исследовании бизнес-модель рассматривается как концепция ведения бизнеса, позволяющая компании генерировать денежный поток и поддерживать устойчивое создание ценности для клиентов и других стейкхолдеров за счет обеспечения взаимосвязей между ее знаниями, ресурсами и компетенциями, технологией и стратегиями.

6 Чезборо Г. (2004). Логика открытых инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью //Российский журнал менеджмента. Том 2. N°4 с. 67-75; Pisano G., Teece D. (2007)How lo Capture Value from Innovation - Shaping Intellectual Property and Industry Architecture // California Management Review, Vol. 50, No. 1. Fall pp. 278-296; von Hippel E. (2005).Democratizing Innovation. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press.

Инновационные элементы бизнес-модели отражают стратегические решения компании по позиционированию на этапах инновационного процесса и использованию ИК, благодаря которому за счет идей, знаний и технологий создается ценность внутри компании и в сетях.

В качестве типовых решений (и объединяющих их элементов) по позиционированию выделены: интегратор (компания контролирует все этапы от идеи до продажи на рынке готового продукта, вынося на аутсорсинг только стандартные операции, неспецифичные к ее продукту и знаниям), дирижер (компания определяет параметры конечного продукта, привлекает к проектированию отдельных узлов (модулей) партнеров, однако самостоятельно реализует конечный продукт на рынке) и лтрнзиар (компания действует только на рынках ноу-хау, патентов и лицензий, не участвует в разработке, коммерциализации и продаже конечного продукта). Для учета специфики высокотехнологичного бизнеса, включая использование интеллектуального капитала, расширяется состав традиционных компонентов, выделяемых исследователями7 по моделям бизнеса коммерческой компании, за счет стратегических решений и инновационных элементов:

1. модель создания ценности для потребителя:

■ традиционный элемент: цепочка создания ценности Портера

■ инновационные элементы, отражающие создание ценности в условиях сетевых взаимодействий: мастерская создания ценности (создание клиенто- и проблемно-специфичного продукта с помощью интенсивных технологий), сеть (создание продукта, ценность которого определяется уникальной связью участников сети и создаваемой ими ценности, а также возможностями компании по целенаправленному выстраиванию инновационных бизнес-сетей, в том числе ориентированных на создание принципиально новых продуктов и рынков)

2. экономическая модель:

7 Osterwalder А. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. These pour l'obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion,; Сливотски A. (2006). Миграция ценности. M.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер»; Чесбро Г. (2008). Открытые бизнес-модели; пер. с англ. М.: Поколение

■ традиционные элементы: способы создания стоимости путем формирования и реализации рыночного предложения в форме товара или услуги на рынках основного продукта при одновременном управлении издержками

■ инновационные элементы: способы создания стоимости, связанные с активностью компаний на рынках ноу-хау

3. модель масштаба бизнеса, которая определяет размеры бизнеса компании и ее способности увеличивать его, учитывая возможности и интересы партнеров. Инновационный элемент - сетевая координация и управление сетевыми взаимодействиями8

4. модель стратегического контроля:

■ традиционные элементы: способы защиты денежного потока

■ инновационные элементы, связанные с защитой интеллектуальной собственности: секрет (исключение доступа внешних агентов к знаниям, ноу-хау компании), патентование (оформление юридической защиты знаний), открытая модель.

2. Типовая структура, внутренние и внешние взаимосвязи элементов бизнес-модели наукоемких компаний для ее анализа, построения и обновления

Автором разработана типовая структура и взаимосвязи элементов бизнес-модели, предназначенные для ее анализа, построения и обновления (рис. 1). В ней объединены традиционные и инновационные элементы, а характер взаимосвязей между ними позволяет проводить анализ их влияния на стратегический распад и принимать решения по обновлению бизнес-модели для его предотвращения.

8 Eisenmanrt Th. (2008). Managing Proprietary and Shared Platforms //California Management Review, Vol.50, No 4, Summer, pp. 31-53.

Модель использования ИК

Экономичес модель

Малая

Модель масштаб:

Рис. 1. Структура бизнес-модели наукоемкой компании9

Бизнес-модель рассматривается как связующее звено между технологиями и средой компании, поэтому адаптация компании к внешним изменениям находится в зоне бизнес-модели в целом и отдельных ее компонентов и взаимосвя-

1. Создание продукта, повышающего активность покупателей и поддерживающего спрос с их стороны

2. Создание системы из высокомаржинальных и защитных продуктов в более низких сегментах рынка

3. Создание системы из высокомаржинальных и массовых поддерживающих продуктов

4. Создание системы с платными транзакциями между участниками и контроль над ней

5. Циклическое создание продуктов, в течение определенного времени несущих уникальную клиентскую ценность

6. Высокие объемы продаж небольшого количества продуктов с высокими РС и низкими МС

7. Создание системы многократного использования продукта различными способами

8. Создание максимально адаптированного для требований клиента продукта силами высокопрофессиональной, мотивированной на улучшение связи с клиентами, команды

9. Создание высококачественного нишевого продукта с высокой клиентской ценностью

10. Создание системы из взаимодополняющих продуктов с минимизацией единоразового входного платежа и обеспечение высокой прибыльности от периодических платежей

11. Создание продукта, являющегося стандартом или реализующего его и необходимого для функционирования широкого спектра смежных продуктов

Социальное окружение

• Компетенции

• Ресурсы

• Инновационный потенциал

• Подрывные технологии

• Модульный подход

• Технологические стандарты

Элементы экономической модели

Инновационная стратегия Конкурентная стратегия Технологическая стратегия Патентная стратегия

Правовая среда

Дири- Лицен-эиар

Позиционирование на этапа* инновационного процесса

Покупательский спрос

Цспоч-

Мох ель создания ценности

Конкурентные силы

Внутренняя среда

Технология

Стратегия

Де»сж- Секрет Па- Открытие

Мо *ель стратегического контроля

9 В силу отсутствия общепринятой классификации названия экономических моделей и их элементов в работах других авторов могут формулироваться иначе при сохранении содержания.

зей. Показанные на рис 1 элементы бизнес модели представляют собой альтернативные стратегические решения в виде «традиционных» и инновационных элементов в составе компонентов бизнес-модели, приведенных в п.1.

Ключевое значение для жизнеспособности бизнес-модели, ее возможностей по достижению стратегических целей компании и способности адаптации к изменениям среды имеют взаимосвязи между этими элементами. Так, объекты ИК участвуют в создании ценности: объекты, созданные самостоятельно или приобретенные на рынке ноу-хау, используются в качестве источника ценности, для повышения ценности создаваемого продукта10. Связь с экономической моделью проявляется в том, что объекты ИК могут выступать в качестве торгуемого продукта на рынках ноу-хау и генерировать денежные потоки". Связь с инновационным позиционированием и стратегическим контролем проявляется в том, что каждый из элементов выступает в роли ограничителя для другого. Закрытые модели соответствуют позиционированию компании как интегратора', взаимно затрудняют - дирижера (поскольку оно подразумевает координацию инновационных процессов) и несовместимы с позиционированием как лицензиара (предполагающего лицензирование объектов ИК сторонним компаниям). Открытые модели накладывают меньшие ограничения на диапазон возможных вариантов позиционирования.

Наряду с взаимосвязями стратегических решений в составе традиционных и инновационных элементов, выделяются внешние взаимосвязи с другими стратегическими решениями и действиями компании (со стратегиями, технологиями, внутриорганизационными ресурсами и процессами), а также факторами ее внешнего окружения:

1 конкурентным - стратегические решения и действия компании на рынках основного продукта компании

■ технологическим — стратегические решения и действия компании по развитию технологий, реагированию на технологические тенденции

10 Shiu H.-J. (2006).The Application of the Valué Added[ntellectual Coefficient (o Measure Corporate Performance: Evidence from Technological Firms // International Journal of Management, Jun, Vol. 23 Issue 2, pp. 356-365.

West J. (2006).Does Appropriability Enable or Retard Open Innovation? // Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 109-133.

■ инновационным - инновационная активность компании, стратегические решения и действия по коммерциализации продуктов и знаний

■ патентным - стратегические решения и действия компании по юридическому оформлению и защите результатов интеллектуального труда.

Бизнес-стратегические решения должны приниматься с учетом технологических тенденций и ситуации в сфере бизнеса. Крупным компаниям, в первую очередь, необходим анализ угроз со стороны подрывных технологий, которые за счет своего быстрого развития и потенциальной массовости способны создать большую ценность. Вновь создающиеся компании имеют возможность добиться большей результативности, используя оригинальные бизнес-решения и подрывные технологии. Кроме того, требуется анализ жизненного цикла и появление новых технологических стандартов - системы принципов функционирования наукоемких продуктов и правил присоединения к технологическим платформам, которые в этом случае могут отождествляться с сетями создания ценности, инноваций или с экосистемами бизнеса12.

Реализуемость и устойчивость бизнес-модели зависят также от ее соответствия внутренним особенностям - ресурсам, процессам и потенциалу компании:

■ компетенциям (совокупность знаний, способностей, навыков и опыта сотрудников компании и организации в целом)

■ ресурсам (финансы, основные средства и другие ресурсы в распоряжении компании)

■ инновационному потенциалу (способности компании осуществлять инновационные процессы, создавать ценность, продукты и генерировать прибыль на их основе).

12 Iansiti M, Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy. Innovation, and Sustainability. Harvard Business School Press, 2004; Moore J. R. Business ecosystems and the view from the firm. The Antitrust Bulletin: Vol. 51, No. I/Spring 2006:31

3. Типовые варианты бизнес-моделей наукоемких компаний, которые отражают стратегические приоритеты и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса

Проведенный автором анализ стратегических бизнес- и инновационных решений 151 компании с позиции взаимосвязей и взаимовлияния традиционных и инновационных элементов типовой структуры бизнес-модели показал, что различия между типами бизнес-модели в значительной степени определяются особенностями инновационных элементов, позволяющих компаниям учитывать и использовать современные тенденции развития технологий и рынков ноу-хау. Наряду с технологией и архитектурой отрасли, тип бизнес-модели компании определяет характер создания ценности, модель преобразования ценности во входящий денежный поток, характер использования интеллектуального капитала и инновационного позиционирования, масштаб бизнеса и его согласованность с решениями партнеров, а также методы защиты денежных потоков и ИК.

Исходя из синтеза традиционных и инновационных элементов бизнес-моделей, характера взаимосвязей между этими элементами, а также параметров технологической и рыночной среды можно выделить четыре основных варианта бизнес-моделей, которые характеризуются устойчивыми взаимосвязями между элементами: традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности (традиционный подход), открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности (технологические компании-центры «систем и сетей»), модульный подход к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности (модульные лидеры), ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях (технологические лидеры).

1. Традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности:

• цепочка ценностей Портера, как структура и способ создания ценности для потребителя ■ экономическая модель генерации денежных потоков и прибыли, не требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта (создание системы из высокомаржинальных и защитных продуктов в более низких сегментах рынка; создание системы из высокомаржинальных и

массовых поддерживающих продуктов; создание системы многократного использования продукта различными способами)

■ интегратор как способ инновационного позиционирования

■ неспецифичные, элементы модели масштаба бизнеса (малая, средняя или крупная компания)

■ секрет и патентование как способы стратегического контроля ИК.

2. Открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности:

■ сеть как структура и способ создания ценности для потребителя

■ экономическая модель генерации денежных потоков и прибыли, требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта и предполагающая активность компании на рынках ноу-хау (создание продукта, являющегося стандартом или реализующего его и необходимого для функционирования широкого спектра смежных продуктов; создание системы с платными транзакциями между участниками и контроль над ней; создание продукта, повышающего активность покупателей и поддерживающего спрос с их стороны)

■ дирижер как способ инновационного позиционирования компании

■ средний или крупный размер компании, характеризующие масштаб бизнеса

■ открытость как способ защиты ИК.

3. Модульный'3 подход к развитию технологий, инновационному процессу и

созданию ценности:

■ цепочка ценностей или мастерская как способы создания ценности для потребителя

■ экономическая модель, требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта и предполагающая активность компании на рынках ноу-хау (циклическое создание продуктов, в течение определенного времени несущих уникальную клиентскую ценность; создание максимально адаптированного для требований клиента продукта силами высокопрофессиональной, мотивированной на улучшение связи с клиен-

13 Базируется на модулях - компонентах целостного продукта. Модули не обязательно являются комплектующими или полуфабрикатами; это могут быть дополняющие основной продукт товары или услуги, которые при этом не несут в себе основную ценность нового продукта

тами, команды создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностью) • интегратор или лицензиар как способы инновационного позиционирования

■ средний размер компании, характеризующий масштаб бизнеса; встраивание в сеть в качестве одного из участников

■ секрет или патентование как способы стратегического контроля.

4. Ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях:

• цепочка ценностей или мастерская как способы создания ценности для потребителя

■ экономическая модель генерации денежных потоков и прибыли, требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта и предполагающая активность компании на рынках ноу-хау (создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностью; высокие объемы продаж небольшого количества продуктов с высокими фиксированными и низкими предельными издержками)

■ интегратор или лицензиар как способы позиционирования на этапах инновационного процесса

■ малый размер компании как элемент модели масштаба бизнеса

■ секрет как способ стратегического контроля ИК.

Проведенный автором кластерный анализ и кейс-анализ характерных представителей групп позволил подтвердить существование типовых вариантов моделей бизнеса и значимых взаимосвязей между их элементами.

Многофакторный кластерный анализ проводился с целью выявить наличие устойчивых групп компаний с характерными взаимосвязями между элементами, обладающих сходными моделями бизнеса и экономическими результатами. В выборке была 101 компания (из первоначально выделенных 151 компании по принципу прибыльности в как минимум четырех годах из пяти с 2005 по 2009 г. были исключены автомобильные и телекоммуникационные компании, которые в этот период уже были в стадии стратегического распада). Учитывая низкую корреляцию (по Спирмену) между перечисленными факторами исполь-

зовался иерархический алгоритм методом единичных связей (метрика - минимальные евклидовы расстояния). Статистически качество кластеризации было проверено путем расчета и оценки точечно-бисериального коэффициента корреляции и С-1пс1ехи. Применительно к полученной кластеризации значения этих индексов составили 0,6 и 0,03 соответственно, что указывает на достаточно высокую степень различия между отдельными кластерами и очень высокую плотность наблюдений внутри кластеров. Информация о распределении компаний между кластерами приведена в табл. 1.

Табл. 1. Распределение компаний по кластерам

Группа Представители традиционного подхода Технологические компании-центры «систем и сетей» Модульные лидеры Технологические лидеры Неклассифицированные

Количество компаний 51 4 8 32 6

1. Представители традиционного подхода

Подобные компании представлены во всех исследованных отраслях; размеры этих компаний широко варьируются, большинство из них достаточно давно работает на рынке: компаний моложе 10 лет в их числе нет. Основные характеристики стратегических решений и моделей бизнеса данной группы компаний соответствуют параметрам традиционной закрытой модели инноваций и создания ценности.

К этой группе относятся аэрокосмические компании, тесно связанные с ВПК. Этим объясняется выбор моделей стратегического контроля и защиты ИК (в основном секрет и патентование), поскольку для компаний, связанных с ВПК, по причинам секретности зачастую невозможно использовать открытые модели инноваций и стратегического контроля своих ноу-хау и знаний. Но даже среди аэрокосмических компаний в последнее время все чаще встречается

14 точечно-бисериальный коэффициент корреляции показывает относительную разницу между средней внутрикластерной парной близостью и средней величиной парных близостей между отдельными кластерами; то есть степень дифференциации между кластерами, а C-lndex-насколько плотность наблюдений внутри кластера близка к предельно высокой. Значения обоих этих индексов лежат на отрезке [0; 1], однако о качестве кластеризации говорит близость первого из них к 1, а второго - к 0 (Gan G„ Ma Ck, WuJ. (2007). Data Clustering Theory, Algorithms, and Applications. Philadelphia: ASA-S1AMSeries on Statistics and Applied Probability, SIAM).

использование открытых моделей, однако в основном лишь в части, касающейся космических исследований и гражданской авиации. Типичные представители данной группы: Sikorsky, Bombardier Aerospace, Robinson, Alenia Aeronáutica, Eurocopter, Embraer, NXP Semiconductor, NetApp, Juniper Networks, Saab, Сухой, Yahoo!, Garmin, Acronis, Boeing, EADS, Intuit, Parallels, Xilinx, Marvell, МиГ, Dell, Adobe.

2. Технологические компании-центры «систем и сетей»

Компании данного кластера являются создателями и модераторами сетей создания ценности15. Под их контролем находятся некоторые базовые технологии в широком смысле и системы деловых взаимосвязей. При этом последние сконфигурированы таким образом, чтобы обеспечить как можно более широкое распространение этих технологий и за счет этого обеспечить максимальный размер и устойчивость сети создания ценностей. Основные характеристики стратегических решений и моделей бизнеса этих компаний соответствуют открытой модели инноваций и сетевой модели создания г{енности.

Три из четырех компаний кластера представляют ИТ-отрасль, и лишь одна из них - Thales - является аэрокосмической. В ИТ-отрасли, где наиболее сильно действуют сетевые эффекты, платформы могут быть выгодны и для собственников, и для других стейкхолдеров, а открытые модели приносят наибольшую экономическую выгоду в виде снижения издержек и роста выручки. Типичные представители данной группы: Google, Microsoft, Thales, Cisco.

3. Модульные лидеры

Компании данной группы предлагают наилучшее решение или технологию для определенного модуля (компонента рыночного продукта), характеристики их бизнес-моделей соответствуют параметрам модели модульного подхода к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности.

15 Применительно к наукоемким компаниям часто используются термины «экосистема» или «технологическая платформа» (Moore J.R. Business ecosystems and the view from the firm (2006). The Antitrust Bulletin: Vol. 51, No. I/Spring:31; lansiti M., Levien R. (2004). The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Harvard Business School Press; Eisenmann, 2008)

Важная характеристика модульных лидеров - монопродуктовость. Если рыночный сегмент определенного модуля достаточно широк, модульный игрок может быть достаточно крупной компанией, сохраняя высокую прибыльность. Однако, большинство компаний этого кластера относится к средним. Малым компаниям достаточно сложно (в первую очередь из-за финансовых ограничений) сохранять модульное лидерство, поскольку оно необходимы существенные инвестиции в НИОКР, хотя ряду малых компаний в стратегической перспективе это удается.

Эти компании редко выступают в роли лицензиара или дирижера: будучи поставщиками продукта-модуля, они сосредотачивают внутри себя полный инновационный и производственный цикл. Стать лицензиарами им часто мешает невозможность в этом случае удержать свою конкурентную позицию перед получателями лицензии, а дирижером - целостность продукта. Однако то, что среди компаний данного кластера встречаются и лицензиары, и дирижеры, говорит о том, что выбор в пользу интегратора не предопределен, а является фактором, требующим дополнительных исследований.

Компаний, использующих какие-либо иные способы защиты ИС, кроме патентования, в данной группе нет. Препятствием для использования секрета является модульный характер продукта, встраиваемого в продукт более высокого уровня. Чтобы обеспечить совместимость между этими продуктами, компании вынуждены в той или иной мере публиковать интерфейсы и технические параметры своих продукта, что, как правило, приводит к невозможности обеспечить секретность технологии, особенно в долгосрочном периоде. В свою очередь, полная открытость несет в себе угрозы, неприемлемые для монопродуктовой компании. Типичные представители этой группы: Autodesk, Research in motion, Oracle, Cerner, Fiserv.

4. Технологические лидеры

Компании-представители данного кластера являются обладателями лучших технологий. Общие характеристики модели бизнеса компаний данной группы соответствуют модели ориентации на технологическое превосходство и лидерство в инновациях.

Позиционирование как интегратора объясняется тем, что разработка и актуализация самых передовых по мировым меркам технологий требует контроля инновационного процесса, который лучше всего обеспечивается в рамках модели интегратора. Но компания-разработчик самой инновационной технологии не всегда имеет столь же сильные компетенции в построении результативной бизнес-модели на базе этой технологии. Именно этим может объясняться широкий диапазон прибыльностей компаний данного кластера.

Использование преимущественно патентной защиты можно объяснить тем, что полное открытие объектов ИК несет в себе определенные угрозы потери важных знаний для компании-технологического лидера. Однако компании этого кластера не столь консервативны, чтобы полагаться на защиту при помощи секрета (что в современных условиях все сложнее). С учетом отраслевой специфики компании данного кластера в наибольшей степени могут выиграть от перехода к открытым моделям.

Узкий набор экономических моделей, используемых компаниями данного кластера, требует дополнительного анализа, поскольку можно ожидать, что компании-технологические лидеры могли бы выиграть в прибыльности, общей результативности своих бизнес-моделей и устойчивости стратегической позиции, используя иные экономические модели. Типичными представителями являются компании Apple, HP, Amdocs, Genentech, NVIDIA, Nycomed, Nokia, GlaxoSmithKline, Bayer Schering Pharma, Seagate, Merck & Co, Sanofi-Aventis, Лаборатория Касперского.

4. Факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, рекомендации по мерам их снижения Выделенные типы бизнес-моделей в неодинаковой степени препятствуют стратегическому распаду (деградации бизнес - модели с точки зрения создания и присвоения ценности), поскольку в разной мере учитывают тенденции наукоемких отраслей, в первую очередь - растущее значение рынков ноу-хау, модульное развитие технологий и переход к сетевым структурам создания ценности и открытым моделям инноваций. Стратегический распад - процесс, подрывающий возможности бизнес-модели создавать и присваивать ценность, снижающий способности компании получать прибыль в долгосрочном периоде,

осуществлять инновации и дифференцироваться на рынке. Исследование бизнес-моделей с позиции стратегического распада проводилось с использованием модификации критериев16: стабильность или снижение ROCE (отдачи на капитал)17; падение Р/Е (отношения стоимости компании к прибыли за период)18; высокая доля рент, приносимых созданными более пяти лет назад активами, в структуре прибыли; сближение бизнес-моделей, стратегий и продуктов конкурирующих компаний. На основе анализа финансовой отчетности, динамики количества патентов, экспертных оценок доли рент старых активов и сближения стратегий и продуктов выявлено, что в целом среди прибыльных в 2005-2009 г. российских и зарубежных наукоемких компаний, составивших выборку для исследования, более 53% подвержены угрозе стратегического распада. Причем в большей степени подвержены стратегическому распаду компании с традиционной закрытой моделью инноваций и создания ценности (более чем 77% компаний этой группы, по сравнению с другими группами, где этот показатель ниже 45%).

Признаки стратегического распада (по количественным показателям) по некоторым российским и зарубежным компаниям приведены на рис. 2. Компании, находящие в четверти II, на протяжении 5 лет показывали положительную динамику обоих показателей и в наименьшей степени подвержены угрозе стратегического распада, что подтвердилось в ходе кейс-анализа. Компании четверти IV, напротив, демонстрировали падение прибыли и Р/Е и в наибольшей степени подвержены стратегическому распаду. Компании I и III четвертей показывали рост одного показатели при одновременном падении другого. Для выявле-

16 Wiliamson Р. (2006). Strategy Innovation //The Oxford handbook of strategy: a strategy overview and competitive strategy. Oxford University Press, pp. 841-872

17 В случае недоступности информации и невозможности корректного расчета показателя (что характерно для большинства российских аэрокосмических компаний), использовался на показатель чистой прибыли. Учитывая, что исследование проводилось на основе данных за 2005-2009 годы, в течение которых инвестиции (и прирост капитала) существенно сократились из-за мирового финансово-экономического кризиса, такую замену можно считать допустимой. Тем не менее, данный вопрос требует дополнительного исследования.

18 Показатель стоимости компаний рассчитывался на основании биржевых данных о среднегодовой стоимости акций. Для непубличных зарубежных компаний в качестве оценки стоимости выступали данные отраслевой прессы или экспертов отрасли. Для российских непубличных компаний показатель не рассчитывался в силу невозможности его достоверной оценки.

ния признаков стратегического распада дополнительно учитывались доля рент, приносимых созданными более пяти лет назад активами, а также степень сближения бизнес-моделей, стратегий и характеристик продуктов конкурентов.

I Казанский вертолет о Celgêne о Research in Motion о Schering-Plough Google О Genentecho °AppU Dolby Laborato Comcasto Gilejd Sciences Sanofi-Aventis HP0 Merck S. С о о о C.rn«roJBMc¡sc II 1ЫЙ 1ЭВОД Amazpn.com 0 íes Symantec Ame, 0. Marvell SeagateTeva Phsrniac«utica| ' Citrix Г . Life Technologies

oAdob O Boeinfl O NVIDIA o o Cephalon Illumina IV o w л о" о Broadcom ° Intel л. u VeriSign о Shire НПС^'Сатурн" JJJ

■1,00 .00 1.00 - ОС 3.00

Индекс PIE. 2005-2009

Рис. 2. Показатели стратегического распада компаний

В условиях модульного развития технологий избегать стратегического распада могут не только компании-центры «систем и сетей», но и компании-модульные лидеры. Это подтверждает выводы Чесборо, что лидерство в технологиях без связи с элементами бизнес-модели не гарантирует рыночный

успех19. Способность компаний противостоять стратегическому распаду определяется в большей степени взаимосвязями между элементами и типом бизнес-модели, чем параметрами используемых технологий. Как свидетельствует проведенный автором анализ, характер этих взаимосвязей существенно влияет на бизнес-модель и результативность компании:

• несогласованность между элементами бизнес-модели (когда часть из них соответствует закрытой модели, а часть - открытой) ведет к стратегическому распаду и потере прибыльности

■ наибольшей угрозе стратегического распада подвержены традиционные закрытые модели создания ценности и инноваций, которые не предполагают активность компании на рынках ноу-хау, затрудняют использование модульных технологий, открытых моделей инноваций и создания ценности в силу отсутствия у таких компаний компетенций по совместному с внешними агентами использованию ИК для создания ценности и генерации денежного потока

• наименее подвержены стратегическому распаду бизнес-модели центры «систем и сетей» и модульные лидеры. Их объединяет создание ценности в открытых структурах: центры систем выступают в роли арбитров и организаторов деятельности множества агентов в рамках единой сети, а модульные лидеры действуют в качестве этих агентов и обеспечивают ценность отдельных модулей-компонентов единого продукта, создаваемого посредством сетевых взаимодействий.

Преодолеть стратегический распад бизнеса компаний позволит исключение факторов, составляющих его по определению, то есть увеличение доли инновационных продуктов, а также изменение бизнес-модели, ее дифференциации на фоне конкурентов. Это связано с осуществлением стратегической инно-вации-фундаментального изменения бизнес-модели, реконфигурации и внутренних изменений ее компонентов. Однако диапазон вариантов выбора компонентов бизнес-модели существенно ограничен совместимостью отдельных их элементов друг с другом (табл.2).

19 Chesbrough Я (2009)Busirtess Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning

Табл. 2. Совместимость элементов бизнес-моделей компаний

Совмести сти-мость Модель 1 ценно-' : ■ егт: у Экономическая модель Позиционирование на этапах инновационного процесса Модель масштаба бизнеса Стратегический контроль ИК

■ Создание продукта, являюще-

гося стандартом или реализующего его и необходимого для

функционирования широкого

Сеть, мастер- спектра смежных продуктов ■ Создание системы из взаимо- Дирижер Крупная Секрет

ская дополняющих продуктов с ми-

н нимизациеи одноразового входного платежа и обеспечение вы-

о сокой прибыльности от перио-

дических платежей

о и ■ Создание продукта, являюще-

еа о О гося стандартом или реализующего его и необходимого для

Цепоч- функционирования широкого Интегра- Сред- Патенто-

ка спектра смежных продуктов ■ Создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностью тор няя вание

Мастер-стер- Варьируется Лицензиар Средняя Патентование

ская

« о. и ■ Циклическое создание продук-

тов, в течение определенного

а о 5 о времени несущих уникальную

о = о £ 1) о я а, а с л и Сеть клиентскую ценность ■ Высокие объемы продаж небольшого количества продуктов Интегратор Варьируется Патентование

5 3 ,2 я с высокими БС и низкими МС

о ^ Ж и ¡- издержками разработки произ-

водства

1 к ^ Я -0 Цепочка Варьируется Дирижер Варьируется Секрет

2 Й И о ° 2 о 1> X Мастер- стер- ская Создание системы из высокомаржинальных и массовых поддерживающих продуктов Дирижер Средняя Патентование

Изменение элементов отдельных компонентов бизнес-модели должно исключать даже краткосрочную несовместимость элементов. А несогласованность, ведущая к стратегическому распаду, может быть только временной, в ходе целенаправленного изменения бизнес-модели (рис. 2). Для бизнес-моделей компаний, в наибольшей мере подверженных угрозе стратегического распада, характерна несовместимость элементов. При совместимости элементов бизнес-модели угрозы стратегического распада незначительны. Небольшие содержательные противоречия элементов присущи компаниям с умеренной подверженностью стратегическому распаду (четверти I и III на рис. 2).

На рис. 2 серым цветом выделены элементы, характерные для того или иного ее типа. Знаками «+», «-» и «±» показана сочетаемость этих элементов в рамках типовой бизнес-модели. Черные стрелки показывают первоочередные направления изменения бизнес-модели (требующие минимальных изменений компонентов), серые - направления изменения второго порядка (требующие изменения большего числа компонентов). Сплошными рамками выделены компоненты и их элементы, непосредственно корректируемые в ходе изменения бизнес-модели. Пунктирными рамками показаны формируемые или конкретизируемые компоненты, когда компании необходимо сформировать соответствующий элемент бизнес-модели.

Основные стратегические решения, направленные на преодоление стратегического распада и обновление модели бизнеса, предлагаемые автором:

■ преодоление несовместимости между отдельными элементами бизнес-модели в ходе ее целенаправленного обновления в соответствии с выделенными в табл. 2 принципами совместимости,

• усиление активности на рынках ноу-хау и для увеличения входящих денежных потоков и увеличения объема доступных идей, знаний, ноу-хау,

■ эксперименты с бизнес-моделью, позволяющие учитывать внешние изменения в технологии, в стратегической архитектуре отрасли, в приоритетах покупателей и дифференцировать ее от моделей ближайших конкурентов,

■ накопление компетенций по построению, управлению и контролю взаимодействий участников сетей создания ценности, в том числе в ходе экспериментов с бизнес-моделью,

Рис 2. Пути обновления и обеспечения согласованности элементов бизнес-

модели

■ для традиционных компаний - эксперименты и изменение бизнес-модели путем корректировки ее элементов; выделение портфеля бизнес-моделей внутри компании и его разделение на устойчивые, не требующие быстро-

го обновления, и неустойчивые, характеризующиеся слабыми возможностями адаптации к технологическим изменениям, плохой совместимостью между элементами и требующие обновления.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Анализ бизнеса российских и зарубежных наукоемких компаний за период с 2005 по 2009 годы, проведенный автором, показывает, что в глобальных условиях, несмотря на неодинаковое рыночное, политическое, социальное, правовое окружение, факторы организации, стратегий, технологий, рынков ноу-хау для отечественных и зарубежных компаний достаточно схожи.

2. Большинство зарубежных и российских наукоемких компаний используют четыре базовых типа моделей бизнеса, которые в современных условиях позволяют получать прибыль, однако в разной степени подвержены стратегическому распаду.

3. Характерными этих компаний причинами стратегического распада бизнес-моделей являются: слабая приспособленность бизнес-модели и ее компонентов к факторам, связанным с использованием интеллектуального капитала, низкая активность компании на рынках ноу-хау, патентов и лицензий, закрытые модели инноваций и создания ценности. Стагнация в развитии компаний и отрасли является следствием стратегического распада и использования одинаковых бизнес-моделей (автомобильная, часть телекоммуникационной от-расли-операторский бизнес).

4. Для успешного развития в условиях высоких отраслевых темпов, быстрых технологических и рыночных изменений компаниям необходимо быстро обновлять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. При непредсказуемом характере внешних изменений при формировании новой бизнес-модели компании целесообразно реализовать экспериментальные проекты. Это позволит не только улучшить показатели бизнеса, но и получить более полную информацию о характере и направлениях изменений.

Список ОСНОВНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Основное содержание диссертации отражено в 5 работах автора: Работы, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАКом Министерства образования и науки России:

1. Никитин Л.JI. Программы СКИФ как пример современного управления интеллектуальной собственностью союзного государства // Экономика и управление собственностью - 2010. - №2 - с. 53-56. - 0,36 п.л. (в соавторстве с Бек H.H., личный вклад 0,18 п.л.).,

2. Никитин Л.Л. Применение кластерного анализа в изучении коммерциализации инновационных технологий // Вопросы статистики - 2010. - №10 -с. 40-47. - 0,8 п.л.

Другие работы, опубликованные по теме исследования:

3. Никитин Л.Л. Структуры создания ценности телекоммуникационными компаниями: сети создания ценности // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. Сборник статей аспирантов факультета Менеджмента ГУ-ВШЭ. М.: Лика, 2007.-е. 41-56. - 1,45 п.л,

4. Никитин Л.Л. Структуры создания ценности в отрасли сферы услуг [в сборнике трудов конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (MLSD'2008)] // Материалы Второй международной конференции (1-3 октября 2008 г, Москва, Россия). - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова ИПУ РАН, 2008. - с. 15-17. - 0,1 п.л. (в соавторстве с Бек H.H., личный вклад 0,05 п.л.),

5. Никитин Л.Л. Стратегические инновации компаний в информационно-коммуникационной отрасли в условиях финансово-экономического кризиса [в материалах конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (MLSD'2009)] // Материалы Третьей международной конференции (5-7 октября 2009 г, Москва, Россия). - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН, 2009. - с. 135-137. -0,15 пл.

Лицензия ЛР № 020832 от 15 октября 1993 г. Подписано в печать 29 декабря 2010 г. Формат 60x84/16 Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,2. Тираж 100 экз. Заказ № 1. Типография издательства ГУ-ВШЭ, 125319, г. Москва, Кочновский пр-д.,

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Никитин, Лев Леонидович

Оглавление.

Введение.

Глава /. Анализ концепций и методов построения моделей бизнеса наукоемкими компаниями.

1.1. Особенности функционирования высокотехнологичных отраслей и факторы развития бизнеса компаний.

1.2. Концепции и методы формирования бизнес-моделей высокотехнологичных компаний: их ограничения для анализа и построения моделей ведения бизнеса.

Глава II. Концепция и структура бизнес-модели наукоемких компаний.

2.1. Концепция построения бизнес-модели компании: задачи и инновационные компоненты модели бизнеса.

2.2. Типовая структура бизнес-модели, внутренние и внешние взаимосвязи элементов

Глава III. Анализ стратегических решений и моделей бизнеса наукоемких компаний.

3.1. Типовые варианты бизнес-моделей: особенности стратегических решений наукоемких компаний.

3.2. Анализ факторов стратегического распада бизнеса.

3.3. Анализ и обновление бизнес-моделей для преодоления стратегического распада

Диссертация: введение по экономике, на тему "Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов"

Актуальность темы исследования. В последние десятилетия в мировой экономике, развитие которой всё сильнее определялось процессами глобализации и информатизации; ускорился переход к постиндустриальной эпохе, к сетевой экономике, экономике знаний. Самой значительной тенденцией первого десятилетия XXI века стало ощутимое влияние отрасли по производству знаний на развитие практически всех сфер экономики и жизни общества: достижения крупных успехов в создании новых продуктов и процессов все больше зависят от основанных на науке {science-based) технологий и отраслей промышленности. При этом «высокие технологии» и отрасли, базирующиеся на научных достижениях будущего (на биотехнологии, материаловедении; космических исследованиях и др.) занимают верхние ступени так называемой «технологической лестницы», по которой; как показал Д; Белл, осуществляется переход к информационной стадии развития, (Белл, 1999). Таким; образом; инновационное развитие лежит в основе роста экономики и благосостояния населения любой? страны, вступающей в стадию постиндустриального развития.

Переход от сырьевой к инновационной модели развития, российской экономики; улучшение динамики и качества экономического роста напрямую связаны с конкурентоспособностью и инновационной активностью компаний высокотехнологичных отраслей.

Однако результаты международных сопоставлений свидетельствуют о низкой доле наукоемкой продукции в российском ВВП и экспорте. Это вызывает цепную реакцию снижения конкурентоспособности и смежных отраслей, поскольку значительная часть продукции наукоемких отраслей: имеет важное значение для инфраструктуры: в первую очередь это относится к ИТ- и телекоммуникационным отраслям, справедливо для- отраслей транспортного машиностроения, аэрокосмической, приборостроения. Одной из причин малой роли наукоемких отраслей в структуре экономики является низкая инновационная активность российских компаний. От того, в какой мере удастся рыночными средствами решить проблемы повышения инновационной активности наукоемких компаний и эффективности их взаимодействия, зависит вектор дальнейшего развития экономики страны.

В условиях ужесточения конкуренции, высокой степени изменчивости и глобализации хозяйственных связей предъявляются повышенные требования к стратегиям и моделям ведения бизнеса наукоемкими компаниями, к их способности реагировать на ускоряющиеся внешние изменения (технологические, инновационные, рыночные и институциональные). По мере развития интеграционных и сетевых процессов, ускорения темпов распространения информации, знаний и технологий, стирания- границ между компаниями, отраслями- и странами многие доминировавшие в период индустриальной экономики представления и концепции стратегического управления требуют новых методических подходов. В первую очередь, они касаются учета новых концепций (открытых инноваций и моделей бизнеса, подрывных и модульных технологий, сетевого подхода к управлению и организации бизнес-процессов), а также вопросов, связанных с созданием и присвоением ценности от инновации, ее связи со стратегиями компании. Создаваемая этими компаниями ценность и возврат на инвестируемый в инновации капитал напрямую зависят от того; насколько согласованы отдельные элементы моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес - стратегические решения.

Анализ исследований в области стратегического управления и инноваций показывает, что проблемы стратегического управления, особенно связанные. с анализом, построением и обновлением бизнес-моделей применительно к компаниям высокотехнологичных отраслей, слабо изучены. Учитывая недостаточность теоретических разработок и насущность проблем повышения конкурентоспособности и инновационной активности, актуальны и практически значимы исследования методических аспектов структуры и взаимосвязей элементов моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес- стратегические решения этих компаний.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка структуры и взаимосвязей элементов модели бизнеса компаний высокотехнологичных отраслей.

В качестве объекта исследования выступают российские и зарубежные компании аэрокосмической, биофармацевтической, информационно-коммуникационных технологий и автомобильной отраслей (24.4; 30-35 ОКВЭД), которые в соответствии с классификацией ОЭСР относятся к высокотехнологичным и высоко-среднетехнологичным отраслям и компаниям1.

Предмет исследования — методические аспекты стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением моделей бизнеса наукоемких компаний.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

1. Проанализированы существующие методические подходы к построению бизнес-моделей и выявлены их ограничения, исходя из особенностей развития технологий, инноваций и рынков

1 В данном исследовании компании этих отраслей объединены под общим названием «наукоемкие». как факторов, влияющих на ведение высокотехнологичного бизнеса.

2. Разработана типовая структура бизнес-модели, включающая инновационные компоненты и взаимосвязи элементов, которые учитывают специфику наукоемких компаний.

3. Проведен анализ стратегических решений по ведению бизнеса российскими и зарубежными наукоемкими компаниями с позиции учета в них современных особенностей ведения высокотехнологичного бизнеса и влияния на угрозы его стратегического распада.

4. Выделены типовые варианты бизнес-моделей таких компаний, которые отражают взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса и позволяют проводить стратегический анализ, выбор и обновление бизнес-моделей;

5. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, разработаны рекомендации; по обновлению» бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

Методологической базой исследования являются публикации зарубежных и российских авторов: Т. Айзенманна, Р. Амита, А. Аффуа, И. Бейкоса, Д. Бринка, С. Вельпеля, У. Гранштранда, Т. Дейвенпорта, Ф. Жомота, Е. Кастамакаса, К. Кларка, Д. Консоли, К. Кристенсена, М. Кузумано, М. Либольда, А. Остервальдера, А. Сливотски, П. Патрукко, Н. Пена, Г. Пизано, Г. Сиркина, Д. Тиса, Ч. Файна, М. Холмена, К. Цот-та, Г. Чесбро, Э. Шуена, Д. Эндрю, С. Авдашевой, М. Бека, Н. Бек, Д. Волкова, Л. Гохберга, И. Гуркова, М. Зобниной, О. Третьяк, Т. Долгопя-товой, В. Катькало, Г. Клейнера, Н. Резниковой, М. Шерешевой, О. Юня и др. -—по проблемам5 стратегического менеджмента, управления технологиями и инновациями, бизнес-моделей наукоемких компаний, интеллектуального капитала, сетевым взаимодействиям, созданию ценности и добавленной стоимости.

Основные элементы моделей бизнеса, а также группы компаний с устойчивыми взаимосвязями выделялись с использованием стратегического и кластерного анализа 151 российской и зарубежной компании высокотехнологичных и высоко-среднетехнологичных отраслей (автомобильной, аэрокосмической, биотехнологической, ИКТ, телекоммуникационной и фармацевтической). Выявленные взаимосвязи элементов бизнес-модели и их влияние на угрозы стратегического распада углубленно рассматривались в кейс-анализе компаний-типичных представителей кластеров.

Нормативная база исследования - российское и зарубежное законодательство, регулирующее сферу интеллектуальной собственности; патентное и авторское право, в частности, ГКРФ (4 часть), DMCA (США), Directive 2001/29/ЕС of the European Parliament and of the Council, Geneva Declaration on the Future of the World Intellectual Property Organization, OECD Guide to Measuring the Information Society.

В качестве информационной базы исследования выступают: базы патентов, выданных и действующих в Канаде, США, странах ЕС, Японии; открытые реестры и информационные бюллетени российской Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (ФГУ ФИПС); находящиеся в открытом доступе документы и отчетность российских и зарубежных автомобильный, аэрокосмических, биотехнологических, ИКТ, телекоммуникационных и фармацевтических компаний; публикации в отраслевых и деловых СМИ; интервью с отраслевыми экспертами и сотрудниками российских и зарубежных компаний.

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора.

1. Выделены и систематизированы традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, а также взаимосвязи между ними, которые учитывают специфику наукоемких компаний: роль интеллектуального капитала и позиционирование на этапах инновационного процесса, открытые инновации и развитие модульных технологий, сетевые структуры создания ценности и рынки патентов, лицензий и ноу-хау2.

2. Разработана типовая структура модели бизнеса, включающая традиционные и инновационные элементы, внутренние и внешние взаимосвязи, для проведения анализа и стратегического выбора при построении и обновлении бизнес-моделей.

3. Выделены основные типовые варианты бизнес-моделей, которые отражают стратегические приоритеты (закрытая модель инноваций, открытая модель инноваций и сетевая структура создания ценности, модульность технологий и продуктов, технологическое лидерство) и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса. На основе кластерного анализа показано использование в практике ведения бизнеса российскими и зарубежными компаниями четырех типовых моделей с разным уровнем стратегического распада.

4. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, предложены рекомендации по трансформации элементов и взаимосвязей бизнес-моделей для снижения угрозы стратегического распада. Л

В дальнейшем рынки ноу-хау.

Теоретическую значимость имеют положения стратегического анализа и обновления бизнес-моделей наукоемких компаний в условиях развития рынков ноу-хау, которые представляют собой новое теоретическое знание, вклад в развитие методологии стратегического управления, связанный с интеграцией концепций создания ценностей, открытых инноваций и использования интеллектуального капитала.

Практическая значимость результатов диссертации состоит в том, что разработанная структура компонентов бизнес-модели и взаимосвязей ее элементов носят универсальный характер и могут быть использованы действующими российскими наукоемкими компаниями при формировании, анализе угроз стратегического распада и обновлении бизнес-моделей. Компаниями других отраслей, в стратегические ориентиры развития которых входит расширение области инновационной деятельности и партнерских отношений, могут использоваться положения по анализу угроз стратегического распада и направлениям обновления бизнес-моделей. Применение методических рекомендаций позволит повысить обоснованность стратегических решений- при выборе и обновлении- бизнес-моделей компаний, их соответствия инновационным и конкурентным стратегиям, технологическим и рыночным изменениям, характерным для аэрокосмической, биотехнологической, фармацевтической, ИКТ, телекоммуникационной и автомобильной отраслей.

Апробация результатов, исследования. Основные теоретические положения и практические выводы исследования докладывались на Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (МЬ80'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 1-3 октября 2008 г.), Третьей международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (МЬ8Б'2009)» (РАН, Институт проблем управления им.

В.А.Трапезникова, Москва, 5-7 октября 2009 г.), а также на Молодежной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (РУ-ВШЭ, Москва, 24-26 ноября 2009 т.).

Основные положения исследования, в том числе модель анализа бизнес-моделей наукоемких компаний используются во Всероссийском научно-исследовательском институте оптико-физических измерений (ФГУП ВНИИОФИ) в рамках работ по Федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы»; элементы анализа и стратегических решений по модели ценностей, экономической модели и стратегическому контролю -фирмой «ПЛТ» (Россия) в партнерстве с компанией Х-Яке (США) при . разработке бизнес-модели и стратегий развития производства и сервисного обслуживания оптических приборов (гониометров, денситометров, колориметров, спектроденситометров, спектрофотометров и пр.). Кроме того; методические положения и кейсы диссертационного исследования используются в программах подготовки магистров в ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин; «Стратегическая архитектура корпорации: методы, модели, задачи» и «Стратегическое управление знаниями и инновациями». Публикации; Основные результаты исследования опубликованы в 5 работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе 2,6 п.л. составляют личный вклад автора.

Состав и объем, работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы - 149 страниц машинописного текста. Работа содержит 11 таблиц и 11 рисунков. Список литературы — 162 наименования (в том числе 137 зарубежных.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никитин, Лев Леонидович

Заключение

Бизнес-модель является связующим звеном между технологиями и средой компании. Таким образом, отклик компании на изменяющиеся условия среды находится в зоне как бизнес-модели в целом, так и отдельных ее компонентов и взаимосвязей. Следовательно, в условиях быстро изменяющейся среды и высоких отраслевых темпов компании должны быстро менять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. Изменение бизнес-модели происходит за счет корректировки ее компонентов и элементов как самих по себе, так и для изменения характера взаимосвязей между ними. Угрозы стратегического распада компаний наукоемких отраслей находятся в зависимости от типа бизнес-модели компании.

1. Анализ бизнеса российских и зарубежных наукоемких компаний за период с 2005 по 2009 годы (включающие также период мирового финансового кризиса), проведенный автором, показывает, что существенные различия в принципах ведения бизнеса между российскими и зарубежными наукоемкими компаниями отсутствуют. Несмотря на неодинаковое рыночное, политическое, социальное, правовое окружение — факторы организации, стратегий, технологий, рынков интеллектуального капитала и вторичных инноваций в глобальных условиях для отечественных и зарубежных компаний достаточно схожи. К этим универсальным факторам относятся: а) переход к открытым моделям осуществления инновационного процесса и сетевым структурам создания ценности, б) модульное развитие технологий, в) увеличение роли технологических стандартов и платформ в формировании стратегии и бизнес-моделей в целом, г) рост угроз «подрывных инноваций», д) рост объема рынков ноу-хау.

2. В результате обобщения опыта и подходов к ведению бизнеса 151 наукоемкой компании: а) выделены и систематизированы элементы бизнес-модели, характеризующие ее с позиций создания ценности (степень открытости, учета интеллектуального капитала), экономической модели (учет наряду с рынком основных продуктов рынков ИК и вторичных инноваций), позиционирования на этапах инновационного процесса, масштаба и модели стратегического контроля. б) выявлены основные взаимосвязи между компонентами бизнес-модели. Были проанализированы бизнес-модели с позиции создания ценности, непротиворечивости традиционных и инновационных элементов и подверженности рискам стратегического распада, в) предложены (исходя из синтеза традиционных и инновационных элементов бизнес-моделей, характера взаимосвязей между этими элементами, а также параметров технологической и рыночной среды) основные типы бизнес-моделей, которые характеризуются устойчивыми взаимосвязями между элементами: традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности {традиционный подход), открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности {технологические компании-центры экосистем), модульный подход к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности {модульные лидеры), ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях {технологические лидеры).

3. Существование выделенных типовых вариантов моделей бизнеса доказано в результате кластерного анализа 101 российской и зарубежной компании аэрокосмической, биотехнологической, информационных и коммуникационных технологий. Показано, что различия между типами бизнес-модели в значительной степени определяются особенностями инновационных элементов, позволяющих компаниям учитывать и использовать современные тенденции развития технологий и рынков ноу-хау. Тип бизнес-модели компании определяется, наряду с технологией и архитектурой отрасли, характером создания ценности, моделью преобразования ценности во входящий денежный поток, характером использования интеллектуального капитала и позиционирования на этапах инновационного процесса, масштабом бизнеса, а также способами стратегического контроля, методами защиты« денежных потоков и интеллектуальной собственности. Большинство российских и зарубежных наукоемких компаний используют четыре базовых типа бизнес-моделей, которые в современных условиях* позволяют получать прибыль, однако в разной-степени подвержены стратегическому распаду (деградации бизнес - модели с точки зрения создания и присвоения ценности).

4. Выявлены и проанализированы характерные для наукоемких компаний причины стратегического распада бизнес-моделей, к которым относятся: слабая приспособленность бизнес-модели и ее компонентов к факторам, связанным с использованием интеллектуального капитала, низкая активность компании на рынках ноу-хау, патентов и вторичных инноваций, «закрытые» модели инноваций и< создания ценности. Результаты анализа свидетельствуют о том, что: а) технологическое лидерство не является достаточным условием для получения высокой прибыли: величины входящих денежных потоков и прибыли зависят также от особенностей используемой бизнес-модели, б) при углублении сегментации и дифференциации спроса, которые характерны для развития наукоемких отраслей, стратегическое позиционирование на узком сегменте увеличивает рентабельность компании по сравнению с ориентацией на более широкий рынок, в) использование моделей закрытых инноваций и вертикальной интеграции по» производственной цепочке ценностей снижают прибыльность по сравнению с ориентацией на модель открытых инноваций, г) сетевая модель создания ценности* увеличивает прибыльность наукоемких компаний, по мере становления новой экономики, д) наибольшей угрозе стратегического распада подвержены традиционные закрытые модели создания ценности и инновации (более чем 77% компаний этой группы, в то время как. в других группах стратегическому распаду подвержены менее 45%, компаний); которые не предполагают активность компании на развивающихся рынках ноу-хау и патентов, затрудняют использование модульных технологий, открытых моделей инноваций и создания ценности в силу отсутствия у таких компаний компетенций по совместному с внешними агентами использованию ИК для создания ценности и генерации денежного потока, е) наиболее устойчивы к стратегическому распаду бизнес-модели центры «систем и сетей» и модульные лидеры. Эти модели объединяет создание ценности в открытых структурах: центры «систем и сетей» выступают в роли арбитров и организаторов деятельности множества акторов в рамках единой сети, а модульные лидеры действуют в качестве этих акторов и обеспечивают создание ценности в отдельных модулях-компонентах единого продукта, создаваемого посредством сетевых взаимодействий, ж) стагнация в развитии компаний и отрасли является следствием стратегического распада и использования одинаковых бизнес-моделей (автомобильная, часть телекоммуникационной отрасли - операторский бизнес).

5. Для успешного развития в условиях высоких отраслевых темпов, быстрых технологических и рыночных изменений компаниям необходимо быстро обновлять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. При непредсказуемом характере внешних изменений при формировании новой бизнес-модели компании целесообразно реализовать экспериментальные проекты. Это позволит не только улучшить показатели бизнеса; но и получить более полную информацию о характере и направлениях изменений.

6. В качестве предлагаемых автором основных стратегических решений, направленных на преодоление стратегического распада и об' новление модели бизнеса: а) включение компании в сетевые структуры создания ценности, б) накопление компетенций в сфере целенаправленного построения, управления и контроля взаимодействий участников сетей создания ценности, в) эксперименты с бизнес-моделью, позволяющие учитывать внешние изменения в технологии, в стратегической архитектуре отрасли, в приоритетах покупателей и дифференцировать ее от моделей ближайших конкурентов, г) преодоление несовместимости между отдельными элементами бизнес-модели в ходе ее целенаправленного обновления, д) усиление активности на рынках ноу-хау для увеличения входящих денежных потоков и увеличения объема доступных идей, знаний, ноу-хау.

150

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Никитин, Лев Леонидович, Москва

1. Авдашева С. Конкурентная политика в условиях кризиса. В кн.: Экономическое развитие в современном мире: Россия и Азия в условиях глобальной экономической нестабильности. Екатеринбург: Издательство УрГУ, 2009.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.-с. 139-357.

3. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество, М.: Центр исследований постиндустриального общества, 1999 — с. 11187.

4. Болдуин К., Кларк К. Управление в век модульности // Построение цепочки создания стоимости. М: Альпина Бизнес Букс, 2007. с. 9-34.

5. Гохберг Л., Кузнецова И. Инновации в российской экономике: стагнация в преддверии кризиса? // Форсайт. 2009, №2 (10).-с. 28-46.

6. Гурков И. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. М.: Теис, 2003.-236 с.

7. Долгопятова Т. Методы измерения конкурентоспособности на макро- и микроуровнях. В кн.: Конкурентоспособность России в глобальной экономике, под ред. A.A. Дынкина, Ю.В. Куренкова. М.: Международные отношения, 2003.

8. Зобнина М. Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в целях интеграции маркетинговых коммуникаций // Российское предпринимательство. 2008, № 12.

9. Катькало В. Взаимодействие теории фирмы и теории стратегического управления: на пути к «стратегической теории фирмы»? // Экономическая наука современной России. -2004, №4. -с. 83-94.

10. Ким Дж., Мьюллер Ч., Клекка У. Факторный, дискрими-нантный и кластерный анализ; пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1989.-е. 139-210.

11. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

12. Мандель И.Д. Кластерный анализ. М.: Финансы и статистика, 1988.

13. Норманн Р., Рамирес Р. От цепочки создания стоимости к созвездию стоимости // Построение цепочки создания стоимости. М: Альпина Бизнес Букс, 2007. с. 186-220.

14. Резникова Н. Маркетинг в телекоммуникациях. М.: Эко-Трендз, 2002. с. 5-230.

15. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2003. с. 35-108, 202-260.

16. Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт

17. Петербургского университета, 2003, серия 8, выпуск 4 (№32).

18. Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007. 304 с.

19. Третьяк О. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. -2008, Том 6. №4. С. 141-148.

20. Чезборо Г. Логика открытых инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью // Российский журнал менеджмента. 2004, Том 2. №4. - С. 67-75.

21. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели; пер. с англ. М.: Поколение, 2008. 349 с.

22. Чесбро Г. Открытые инновации; пер. с англ. М.: Поколение, 2007. с. 69-276.

23. Шерешева М. Межфирменные сети. М.: Теис, 2006. 320 с.

24. Эндрю Д., Сиркин Г. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в бизнесе; пер. с англ. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. с. 115-189.

25. Юнь О. Тенденции и прогнозы смены технологических прогнозов и их влияние на структуру и темпы роста мировой экономики. В кн.: "Прогнозирование будущего: новая парадигма". М.: Экономика, 2008.

26. Affuah, A., Tucci, С. Internet Business Models and Strategies. New York: McGraw Hill, 2001.

27. Akerlof G. The Market for «Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism // The Quarterly Journal of Economics, v.84, August 1970, -pp.488-500.

28. Alcatel. Бизнес-консультирование, материалы для партнеров, 2005.

29. Allarikhia M. Open Source Biopharmaceutical Innovation A Mode of Entry for Firms in Emerging Markets // Journal of Business Chemistry. - 2009, 6 (1) - pp. 11-30.

30. American Productivity & Quality Center. Using Knowledge Management to Drive Innovation. Ed. by Leavitt P. Houston, TX: American Productivity & Quality Center, 2003.

31. Amit, R., Zott, C. Value Chain in E-Business // Strategic Management Journal. 2001, 22 - pp. 493-520.

32. Anderson J., Narus J. Business Marketing: Understanding What Customers Value // Harvard Business Review/November-December, 1998. pp. 5-15.

33. Andrews P., Hahn J. Transforming supply chains into value webs // Strategy & Leadership, 26(3), 1998. pp. 6-11.

34. Andriessen D. Making sense of intellectual capital. Oxford: Elsevier, 2004.

35. Bakos Y., Katsamakas E. Design and Ownership of Two-Sided Networks: Implications for Internet Platforms // Journal of Management Information Systems, Fall 2008, Vol. 25, No. 2. -pp. 171-202.

36. Beinhocker E. Robust Adaptive Strategies // Sloan Management Review, Spring 1999. pp. 95-106.

37. Barney, J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Menlo Park, CA: Addison-Wesley Publishing Company, 1997.

38. Bental B., Spiegel M. Network competition, product quality, and market coverage in presence of network externalities // Journal of Industrial Economics/43(2), 1995.-pp. 197-208.

39. Berry M., Linoff, G. Mastering Data Mining. New York: John Wiley & Sons, 2000.

40. Bloem J., van Doom M., van Ommeren E. Open For Business: Open Source Inspired Innovation. Bariet (The Netherlands): Research Institute for the Analysis of New Technology VINT, 2007.

41. Bond S., Cummins J., Eberly J., Shiller R. The Stock Market and Investment in the New Economy: Some Tangible Facts and Intangible Fictions // Brookings Papers on Economic Activity/Vol. 2000, No. 1. (2000). pp. 61-124.

42. Bontis N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital // International Journal of Management Reviews/Vol. 3, Issue 1, March 2001. pp. 41-60.

43. Chandler A. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge: M.I.T. Press, 1962.

44. Chesbrough H. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning, 2009 -doi:10.1016/j.lrp.2009.07.010.

45. Chesbrough H., Rosenbloom R. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies // Industrial and Corporate Change, 11 (2002) (3). pp. 529-555.

46. Christensen C., Raynor M. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003.

47. Clark K., Wheelwright S. Managing New Product and Process Development. New York: The Free Press, 1993.

48. Consoli D., Patrucco P. Innovation Platforms and the Governance of Knowledge: Evidence from Italy and the UK // Economics of Innovation & New Technology, 2008, Vol. 17(7), October.-pp. 701-718.

49. Cork L. Extend the value network // Works Management, March 2006; 59,3.-p. 16-31.

50. Cusumano M. Technology Strategy and Management The Evolution of Platform Thinking // Communications of the ACM, January 2010, Vol. 53, No l.-pp. 32-34.

51. Davenport T., Leibold M., Voelpel S. Strategic Management in the Innovation Economy. Erlangen: Publicis KommunikationsAgentur GmbH, 2006. pp. 62-286, 344-348.

52. Doz Y., Santos J., Williamson P. Diversity: the key to innovation advantage // EBF Debate, Issue 17, Spring 2004. pp. 25-27.

53. Eisenmann T. Managing Proprietary and Shared Platforms // California Management Review, Vol.50, No 4, Summer 2008. pp. 31-53.

54. Eustace C. A new perspective on the knowledge value chain // Journal of Intellectual Capital/ 4, 4, 2003. pp. 588-596.

55. Evans N. Business Innovation and Disruptive Technology: Harnessing the Power of Breakthrough Technology for Competitive Advantage. Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2002.

56. Fine Ch. Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. New York: Perseus Books, 1998.

57. Forestieri G. Economies of scale and scope in the financial services industry: A review of recent literature // Financial Conglomerates. OECD, Paris/1993, pp. 63-124.

58. Forrester Research. US And Global IT Market Outlook: Q3 2010. October, 2010 Electronic resource. — Access: http://www.forrester.com/rb/Research/usandglobalitmarket outlookq3/q/id/57256/t/2.

59. Gan G., Ma Ch., Wu J. Data Clustering Theory, Algorithms, and Applications. Philadelphia: ASA-SIAM Series on Statistics and Applied Probability, SIAM, 2007.

60. Gordon R. Does the "New Economy" Measure up to the Great Inventions of the Past? // The Journal of Economics Perspectives/Vol. 14, No. 4 (Autumn, 2000). pp. 49-74.

61. Gordon R., Sichel D. Productivity Growth and the New Economy. Comments and Discussion // Brookings Papers on-Economic Activity/Vol. 2002, No. 2 (2002). pp. 245-265.

62. Granstrand10. The Economics and Management of Intellectual1 Property. Cheltenham: Edward Elgar, 1999.

63. Greiner L., Cummings T. Dynamic Strategy-Making: A. RealTime Approach for the 21st Century Leader. San Francisco, CA: Jossey-Bass (A Wiley Imprint), 2009.

64. Grigonis R. Dialogic's CT Media Value Network // Computer Telephony/Apr 2000; 8, 4. pp. 136-141.

65. Hammer M. Reengineering works: Don't automate, obliterate // Harvard Business Review. 68(4), 1990. - pp. 104-112.

66. Hammer M., Champy J. Reengineering The Corporation. New York: Harper Business, 1993.

67. Hogendorn Ch., KaYatYuen S. Platform Competition with 'Must-Have' Components // The Journal of Industrial Economics, Volume LVII, June 2009, No. 2. pp. 294-318.

68. Iansiti M., Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Harvard Business School Press, 2004.

69. Jaumotte F., Pain N. From ideas to development: The determinants of R&D and patenting // OECD Economics Department Working Papers, No. 457, 2005.

70. Johnson M., Christensen Ch., Kagermann H. Reinventing Your Business Model // Harvard Business Review, December 2008. -pp. 51-59.

71. Johnstone S., Dainty A., Wilkinson A. In search of 'product-service': evidence from aerospace, construction, and engineering// Service Industries Journal, July 2008, Vol. 28, Issue 6. -pp. 861-875.

72. Jordan J., Lowe J. Protecting Strategic Knowledge: Insights from Collaborative Agreements in the Aerospace Sector // Technology Analysis & Strategic Management, June 2004, Vol. 16, Issue 2. -pp. 241-259.

73. Kaplinsky R., Morris M. A handbook for value chain research; 2000.

74. Katz M, Shapiro C. Network externalities, competition, and compatibility // American Economic Review. Vol: 75j No. 3, June 1985. - pp. 424-440.

75. Kleindorfer P., Wind Y. The Network Challenge: Strategy, Profit, and Risk in an Interlinked World. Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing, 2009.

76. Kodama M. Business innovation through customer-value creation: Case study of a virtual education business in Japan // The Journal of Management Development.-2000; 19, 1. pp. 49-70.

77. Kodama M. Transforming an old economy company into a new economy success: the case of NTT DoCoMo // Leadership & Organization Development Journal. 23, V2 2002. - pp. 26-39.

78. Kogut B. The Network as Knowledge: Generative Rules:and the Emergence of Structure // Strategic Management Journal, 21, 2000. pp; 405-425.

79. Kohli R., Melville N. Learning to Build an IT Innovation Platform // Communications of the ACM, August 2009, Vol. 52, No. 8.-pp. 122-126.

80. Konde V. Biotechnology business models: An Indian perspective// Journal of Commercial Biotechnology, 15, 2009. -pp. 215-226

81. Laguerre C. Is the Defense Market Contestable? The Case of Military Aerospace // Defence and Peace Economics, 2009, Vol. 20(4), August, pp. 303-326.

82. Lechner C., Frankenberger K., Floyd S. Task Contingencies in the Curvilinear Relationships between Integroup Networks and1.itiative Performance // Academy of Management Journal. -2010, Vol. 53, No. 4. pp. 865-889.

83. Libert B., Spector J. Crowdsourcing: A Short Overview for the Rest of Us. London: Pearson Education, 2010.

84. Liebowitz J. Strategic Intelligence Business Intelligence, Competitive Intelligence, and Knowledge Management. Boca Raton, FL: Auerbach Publications, 2006.

85. Lucking-Reiley, D., Spulber, D. Business-to-Business Electronic Commerce // Journal of Economic Perspectives. 2001, 15:5568.

86. McPhillips S., Merlo O. Media convergence and the evolving media business model: an overview and strategic opportunities // The Marketing Review, 2008, Vol. 8, No. 3. pp. 237-253.

87. Means G.E., Faulkner M. Strategic innovation in the new economy // The Journal of Business Strategy. May/Jun 2000; 21, 3. - pp: 24-29.

88. Mendelson H., Pillai R. Industry Clockspeed: Measurement and Operational Implications // Manufacturing & Service Operations Management, 1999, 1(1).-pp. 1-20.

89. Moore J. Business ecosystems and the view from the firm. The Antitrust Bulletin: Vol. 51, No. I/Spring 2006:31.

90. Möller K., Rajala A., Svahn S. Strategic business nets their type and management // Journal of Business Research, 2005, 58.-pp. 1274-1284.

91. Metcalfe R. Packet Communication. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1973.

92. Morgan M., Cole A., Johnson D., Johnson R. Executing Your Business Transformation How to Engage Sweeping Change

93. Without Killing Yourself or Your Business. San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2010. pp. 83-153.

94. Morton S., Dainty A., Burns N., Brookes N., Backhouse C. Managing relationships to improve performance: a case study in the global aerospace industry // International Journal of Production Research, August 2006, Vol. 44, Issue 16. pp. 3227-3241.

95. Mowatt S. Impacts of the Digital Economy: The Shift to Consumer-Driven Competition and Life-Span Products // Digital Economy: Impacts, Influences and Changes. Hershey: Idea Group Publishing, 2005 pp. 136-153.

96. Niosi J., Zhegu M. Aerospace Clusters: Local or Global Knowledge Spillovers? // Industry & Innovation, March 2005, Vol. 12, Issue l.-pp. 5-29.

97. Nordhaus W. Productivity Growth and the New Economy // Brookings Papers on Economic Activity. Vol. 2002, No. 2. (2002).-pp. 211-244.

98. O'Sullivan K. Strategic knowledge management in multinational organizations. Information Science Reference, 2008. 405 p.

99. OECD. A new economy? The changing role of innovation and information technology in growth // OECD, 2000. pp. 19-72.

100. OECD. Guide to Measuring the Information Society // OECD, 2009. -pp. 18-24.

101. Olla P., Nandish P.V. A value chain model for mobile data service providers // Telecommunications Policy. 26 (2002). — pp. 551-571.

102. Osterwalder A. The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. These pour l'obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion, 2004.

103. Paap J., Katz R. Anticipating Disruptive Innovation // Research -Technology Management. September—October 2004 - pp. 1322.

104. Park D. Opportunities and Challenges in the New Economy for East Asia // Digital Economy: Impacts, Influences and Changes. Hershey: Idea Group Publishing, 2005 pp. 313-343.

105. Patzelt H., zu Knyphausen-Aufseß D., Nikol P. Top Management Teams, Business Models, and Performance of Biotechnology Ventures: An Upper Echelon Perspective // British Journal of Management, Vol. 19, 2008, pp. 205-221.

106. Pauwels K., Weiss A. Moving from Free to Fee: How Online Firms Market to Change Their Business Model Successfully // Journal of Marketing, Vol. 72 (May 2008). pp. 14-31.

107. Phelps C. A Longitudinal Study of the Influence of Alliance Network Structure and Composition on Firm Explanatory Innovation // Academy of Management Journal, 2010, Vol. 53, No. 4. -pp. 890-913.

108. Pisano G. Can Science Be a Business? Lessons from Biotech // Harvard Business Review, October 2006. pp. 114-125.

109. Pisano G., Teece D. How to Capture Value from Innovation -Shaping Intellectual Property and Industry Architecture // California Management Review, Vol. 50, No. 1. Fall 2007. pp. 278296

110. Pisano G., Verganti R. Which Kind of Collaboration Is Right for You? // Harvard Business Review, December 2008. pp. 78-86.

111. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: with a new introduction. New York: The Free Press, 1998.-pp. 33-200.

112. Porter M. Competitive Strategy Revisited: A View from the 1990s // The Relevance of a Decade. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

113. Porter M. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. New York: The Free Press, 1998.-pp. 3-33, 108-151.

114. Porter M. How competitive forces shape strategy // Harvard Business Review/March-April 1979. pp. 137-145.

115. Porter M. Towards a dynamic theory of strategy // Strategic Management Journal/Winter Special Issue, 12, .1991 pp. 95117.

116. Prusak L. Knowledge in Organizations (Resources for the Knowledge-Based Economy). Newton, MA: ButterworthHeinemann, 1997.-pp. vii-72.

117. Radnor Z., Robinson J. Benchmarking Innovation: A Short Report // Creativity and Innovation Management/Vol. 9, Number 1, March 2000.-pp. 3-13.

118. Reed D.P. The Law of the Pack // Harvard Business Review/February 2001. pp. 23-40.

119. Romesburg Ch. Cluster Analysis for Researchers. Belmont, CA: Lifelong Learning Publications, 1984.

120. Rose-Anderssen Ch., Baldwin J., Ridgway K., Allen P., Varga L. Knowledge Transformation, Learning and Changes Giving Competitive Advantage in Aerospace Supply Chains // Emergence: Complexity & Organization, 2009, Vol. 11, Issue 2. pp. 15-29.

121. Rossetti Ch., Choi Th. Supply Management Under High Goal Incongruence: An Empirical Examination of Disintermediation in the Aerospace Supply Chain // Decision Sciences, August 2008, Vol. 39 Issue 3, pp.- 507-540.

122. Santos J., Doz Y., Williamson P. Is Your Innovation Process Global? // MIT Sloan Management Review, Summer 2004, -pp. 31-37.

123. Samavi R., Yu E., Topaloglou Th. Strategic reasoning about business models: a conceptual modeling approach // Information Systems & e-Business Management, 2009. pp. 171-198.

124. Schönberger RJ. Building a Chain of Customers: Linking business functions to create the world class company. New York: The Free Press, 1990.

125. Sherer S. From supply-chain management to value network advocacy: implications for e-supply chains // Supply Chain Management. 2005; 10, 2. - pp. 77-83.

126. Sheth J.N., Newman B.I., Gross B.L. Consumption values and market choices: theory and applications. Cincinnati: Southwestern Publishing, 1991.

127. Sheth J.N., Newman B.I., Gross B.L. Why we buy what we buy: a theory of consumption values // Journal of Business Research. -22, 1991.-pp. 159-170.

128. Shi Y., Manning T. Understanding Business Models and Business Model Risks // The Journal of Private Equity, Spring 2009. pp. 49-59.

129. Shiu H.-J. The Application of the Value Added Intellectual Coefficient to Measure Corporate Performance: Evidence from Technological Firms // International Journal of Management, Jun 2006, Vol. 23 Issue 2. pp. 356-365.

130. Simon H. The New Science of Management Decision. New York: Prentice-Hall, 1977.

131. Simon H. The Sciences of the Artificiar (2nd ed.). Cambridge, MA: MIT Press, 1982.

132. Smith D., Ibrahim G. Cluster Dynamics: Corporate Strategy, Industry Evolution and Technology Trajectories A Case Study of the East Midlands Aerospace Cluster // Local Economy, November 2006, Vol. 21, Issue 4, - pp. 362-377.

133. Smith D., Rogers M. Technology Strategy and Innovation: The Use of Derivative Strategies in the Aerospace Industry // Technology Analysis & Strategic Management, December 2004, Vol. 16, Issue 4. pp. 509-527.

134. Smith D., Tranfield D. Talented suppliers? Strategic change and innovation in the UK aerospace industry // R&D Management, January 2005, Vol. 35, Issue 1. pp. 37-49.

135. Sonnier B., Carson K., Carson P. An Examination of the Impact of Firm Size and Age on Managerial Disclosure of Intellectual Capital by High-Tech Companies // Journal of Business Strategies, Fall 2009, Vol. 26 Issue 2. pp. 1-24.i

136. Stabell Ch. Putting the D back into decision support systems // Building Decision Support Systems. Reading, MA: Addison-Wesley, 1983. pp. 221-260.

137. Stabell Ch.B., Fjelstad 0. D. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks // Strategic Management Journal. Vol. 19, No. 5. May, 1998. - pp. 413-437.

138. Tanaka G.Y. Digital Deflation. The Productivity Revolution and How It Will Ignite the Economy. New York: McGraw-Hill, 2004.-pp. 1-30, 74-217.

139. Tapscott D. Strategy in the new economy // Strategy & Leader-ship/Nov/Dec 1997; 25, 6. pp. 8 -14.

140. Teece D. Capturing. Value from Knowledge Assets the New economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets // California-Management Review. - Vol. 40, No. 3. Spring 1998. -pp. 55-79.

141. Teece D. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford: Oxford University Press, 2000.

142. Teece D. Technological Know-How, Organizational Capabilities, and Strategic Management. Singapore: World Scientific Publishing, 2008.

143. Teece D. The Strategic Management of Technology and Intellectual Property // The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, 2005.

144. The Oxford handbook of innovation / Ed. by Fagerberg J. et al. Oxford University Press, 2005.

145. Thompson, J. Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. New York: McGraw-Hill, 1967.

146. Tongia R., Wilson E. The Dark Side of Metcalfe's Law: Multiple and Growing Costs of Network Exclusion // Center for Study of Science, Technology, and Policy, 2008 digital edition.

147. Van De Vijver M., Vos B. Improving Competitive Positioning in the Aerospace Industry: a Case Study of Dutch Participation in the F-35 Lightning II (JSF) Programme // Defence and Peace Economics, December 2007, Vol. 18(6), pp. 509-517.

148. Varga L., Allen P. A case-study of the three largest aerospace manufacturing organizations: An exploration of organizational strategy, innovation and evolution // Emergence: Complexity & Organization, 2006, Vol. 8, Issue 2. pp. 48-64.

149. Wiliamson P. Strategy Innovation // The Oxford handbook of strategy: a strategy overview and competitive strategy. — Oxford University Press, 2006. pp. 841-872.

150. Yeh B. An Overview of Recent U.S. Supreme Court Jurisprudence in Patent Law. Report of Congressional Research Service, 2007.-pp. 5-19.

151. Zuckerman A. Managing Technology. Oxford: Capstone Publishing, 2002.-pp. 13-62.