Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов"

4854241

Никитин Лев Леонидович

МОДЕЛИ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ: СТРУКТУРА И ВЗАИМОСВЯЗИ ЭЛЕМЕНТОВ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 7 ОЕЗ 2011

Москва 2011

4854241

Работа выполнена в государственном образовательном бюджетном учреждении высшего профессионального образования «Государственный университет -Высшая школа экономики»

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Бек Надежда Николаевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Ягудин Семен Юрьевич кандидат экономических наук, профессор Шемякина Татьяна Юрьевна Санкт-Петербургский государственный политехнический университет (Международная Высшая Школа Управления)

Ведущая организация:

Защита состоится 15 февраля 2011 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.048.05 при Государственном университете - Высшей школе экономики по адресу: ул. Мясницкая, д.20, ауд. 309.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета - Высшей школы экономики.

Автореферат разослан <<13>» января 2011 г.

Ученый секретарь Вишневская Н.Т.

диссертационного совета, к.э.н.

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В последние десятилетия в мировой экономике ускорился переход к постиндустриальной эпохе, к сетевой экономике, экономике знаний. Самой значительной тенденцией первого десятилетия XXI века стало ощутимое влияние отрасли по производству знаний на развитие практически всех сфер экономики и жизни общества: достижения крупных успехов в создании новых продуктов и процессов все больше зависят от основанных на науке (science-based) технологий и отраслей промышленности. Эти отрасли занимают верхние ступени так называемой «технологической лестницы», по которой осуществляется переход к информационной стадии развития. Переход от сырьевой к инновационной модели развития российской экономики, улучшение динамики и качества экономического роста напрямую связаны с конкурентоспособностью и инновационной активностью компаний высокотехнологичных отраслей. Создаваемая этими компаниями ценность и возврат на инвестируемый в инновации капитал существенно зависят от того, насколько согласованы отдельные элементы моделей бизнеса с конкурентными и инновационными стратегиями.

По мере развития интеграционных и сетевых процессов, ускорения темпов распространения информации, знаний и технологий, стирания границ между компаниями, отраслями и странами многие доминировавшие в период индустриальной экономики представления и концепции стратегического управления компаниями требуют новых методических подходов к бизнес- моделям, которые учитывают принципы открытости инноваций и модульности технологий, сетевого подхода к управлению и организации бизнес-процессов, создания и присвоения ценности от инноваций, взаимосвязи со стратегиями компании. Кроме того, анализ исследований в области стратегического управления и инноваций показывает, что проблемы стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением бизнес-моделей применительно к компаниям высокотехнологичных отраслей, слабо изучены. Учитывая недостаточность теоретических разработок и насущность проблем повышения конкурентоспособности и инновационной активности, актуальны и практически значимы исследования методических аспектов структуры и взаимосвязей элементов

моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес- стратегические решения этих компаний.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка структуры и взаимосвязей элементов модели бизнеса компаний высокотехнологичных отраслей.

В качестве объекта исследования выступают российские и зарубежные компании аэрокосмической, биофармацевтической, информационно-коммуникационных технологий и автомобильной отраслей (24.4; 30-35 ОКВЭД), которые в соответствии с классификацией ОЭСР относятся к высокотехнологичным и высоко-среднетехнологичным отраслям и компаниям'.

Предмет исследования - методические аспекты стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением моделей бизнеса наукоемких компаний.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

■ Проанализированы существующие методические подходы к построению бизнес-моделей и выявлены их ограничения, исходя из особенностей развития технологий, инноваций и рынков как факторов, влияющих на ведение высокотехнологичного бизнеса.

■ Разработана типовая структура бизнес-модели, включающая инновационные компоненты и взаимосвязи элементов, которые учитывают специфику наукоемких компаний.

■ Проведен анализ стратегических решений по ведению бизнеса российскими и зарубежными наукоемкими компаниями с позиции учета в них современных особенностей ведения высокотехнологичного бизнеса и влияния на угрозы его стратегического распада.

• Выделены типовые варианты бизнес-моделей таких компаний, которые отражают взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса и позволяют проводить стратегический анализ, выбор и обновление бизнес-моделей.

1 В данном исследовании компании этих отраслей объединены под общим названием «наукоемкие».

■ Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, разработаны рекомендации по обновлению бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

Методологической базой исследования являются публикации зарубежных и российских авторов Т. Айзенманна, Р. Амита, А. Аффуа, И. Бейкоса, Д. Бринка, С. Вельпеля, У. Гранштранда, Т. Дейвенпорта, Ф. Жомота, Е. Кастама-каса, К. Кларка, Д. Консоли, К. Кристенсена, М. Кузумано, М. Либольда, А. Остервальдера, А. Сливотски, П. Патрукко, Н. Пена, Г. Пизано, Г. Сиркина, Д. Тиса, Ч. Файна, М. Холмена, К. Цотта, Г. Чесбро, Э. Шуена, Д. Эндрю, С. Ав-дашевой, М. Бека, Н. Бек, Д. Волкова, J1. Гохберга, И. Гуркова, М. Зобниной, О. Третьяк, Т. Долгопятовой, В. Катькало, Г. Клейнера, Н. Резниковой, М. Шере-шевой, О. Юня и др. по проблемам стратегического менеджмента, управления технологиями и инновациями, бизнес-моделей наукоемких компаний, интеллектуального капитала, сетевым взаимодействиям, созданию ценности и добавленной стоимости. Основные элементы моделей бизнеса, а также группы компаний с устойчивыми взаимосвязями выделялись с использованием стратегического и кластерного анализа; выявленные взаимосвязи элементов бизнес-модели и их влияние на угрозы стратегического распада углубленно рассматривались в кейс-анализе компаний-типичных представителей кластеров.

Нормативная база исследования - российское и зарубежное законодательство, регулирующее сферу интеллектуальной собственности; патентное и авторское право, в частности, ГКРФ (4 часть), DMCA (США), Directive 2001/29/ЕС of the European Parliament and of the Council, Geneva Déclaration on the Future of the World Intellectual Property Organization, OECD Guide to Measuring the Information Society.

В качестве информационной базы исследования выступают: базы патентов, выданных и действующих в Канаде, США, странах ЕС, Японии; открытые реестры и информационные бюллетени российской Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (ФГУ ФИГТС); находящиеся в открытом доступе документы и отчетность российских и зарубежных автомобильный, аэрокосмических, биотехнологических, ИКТ, телекоммуникационных и фармацевтических компаний; публикации в отрасле-

вых и деловых СМИ; интервью с отраслевыми экспертами и сотрудниками российских и зарубежных компаний.

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора.

1. Выделены и систематизированы традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, а также взаимосвязи между ними, которые учитывают специфику наукоемких компаний: роль интеллектуального капитала и позиционирование на этапах инновационного процесса, открытые инновации и развитие модульных технологий, сетевые структуры создания ценности и рынки патентов, лицензий и ноу-хау2.

2. Разработана типовая структура модели бизнеса, включающая традиционные и инновационные элементы, внутренние и внешние взаимосвязи, для проведения анализа и стратегического выбора при построении и обновлении бизнес-моделей.

3. Выделены основные типовые варианты бизнес-моделей, которые отражают стратегические приоритеты (закрытая модель инноваций, открытая модель инноваций и сетевая структура создания ценности, модульность технологий и продуктов, технологическое лидерство) и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса. На основе кластерного анализа показано использование в практике ведения бизнеса российскими и зарубежными компаниями четырех типовых моделей с разным уровнем стратегического распада.

4. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, предложены рекомендации по трансформации элементов и взаимосвязей бизнес-моделей для снижения угрозы стратегического распада.

Теоретическую значимость имеют положения стратегического анализа и обновления бизнес-моделей наукоемких компаний в условиях развития рынков ноу-хау, которые представляют собой новое теоретическое знание, вклад в развитие методологии стратегического управления, связанный с интеграцией концепций создания ценностей, открытых инноваций и использования интеллектуального капитала.

2 В дальнейшем рынки ноу-хау.

Практическая значимость результатов диссертации состоит в том, что разработанная структура компонентов бизнес-модели и взаимосвязей ее элементов носят универсальный характер и могут быть использованы действующими российскими наукоемкими компаниями при формировании, анализе угроз стратегического распада и обновлении бизнес-моделей. Компаниями других отраслей, в стратегические ориентиры развития которых входит расширение области инновационной деятельности и партнерских отношений, могут использоваться положения по анализу угроз стратегического распада и направлениям обновления бизнес-моделей. Применение методических рекомендаций позволит повысить обоснованность стратегических решений при выборе и обновлении бизнес-моделей компаний, их соответствия инновационным и конкурентным стратегиям, технологическим и рыночным изменениям, характерным для аэрокосмической, биотехнологической, фармацевтической, ИКТ, телекоммуникационной и автомобильной отраслей.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические выводы исследования докладывались на Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 1-3 октября 2008 г.), Третьей международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2009)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 5-7 октября 2009 г.), а также на Молодежной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (ГУ-ВШЭ, Москва, 24-26 ноября 2009 г.).

Основные положения исследования, в том числе модель анализа бизнес-моделей используются во Всероссийском научно-исследовательском институте оптико-физических измерений (ФГУП ВНИИОФИ) в рамках работ по Федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы»; элементы анализа и стратегических решений по модели ценностей, экономической модели и стратегическому контролю - фирмой «ПЛТ» (Россия) в партнерстве с компанией X-Rite (США) при разработке бизнес-модели и стратегий развития производства и сервисного обслуживания оптических приборов (гониометров, денситометров, колориметров, спектроденситометров, спектрофотометров и пр.). Кроме того, методические положения и кейсы диссертационного исследования используются в програм-

мах подготовки магистров в ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин «Стратегическая архитектура корпорации: методы, модели, задачи» и «Стратегическое управление знаниями и инновациями».

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 5 работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе 2,6 п.л. составляют личный вклад автора.

Состав и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы - 149 страниц машинописного текста. Список литературы - 162 наименования (в том числе 137 зарубежных).

Структура работы ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ И МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИМИ КОМПАНИЯМИ

1.1. Особенности функционирования высокотехнологичных отраслей и факторы развития бизнеса компаний.

1.2. Концепции и методы формирования бизнес-моделей высокотехнологичных компаний: их ограничения для анализа и построения моделей ведения бизнеса.

ГЛАВА II. КОНЦЕПЦИЯ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ

2.1. Концепция построения бизнес-модели компании: задачи и инновационные компоненты модели бизнеса.

2.2. Типовая структура бизнес-модели, внутренние и внешние взаимосвязи элементов.

ГЛАВА III. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ

3.1. Типовые варианты бизнес-моделей: особенности стратегических решений наукоемких компаний.

3.2. Анализ факторов стратегического распада бизнеса.

3.3. Анализ и обновление бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные положения и результаты исследования, выносимые на защиту 1. Традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, которые учитывают специфику наукоемких компаний

Непредсказуемость и ускоряющийся темп изменений в бизнес окружении, увеличивающаяся роль инноваций, технологий и знаний в создании ценности вызывают главные проблемы для поддержания эффективности моделей бизнеса компаний. Существующие методические подходы к построению бизнес моделей, стратегий и концепций ведения бизнеса обладают рядом ограничений. В-первых, нет единого, разделяемого большинством исследователей определения бизнес-модели (А. Остервальдер, А. Вишио и Б. Пэстернак, Р. Амит и К. Цотт, А. Сливотски, Г. Хамел, Т. Эрманн и др.). Ряд авторов (М. Джонсон, К. Кристенсен и X. Кагерманн, Г. Чесбро и Р. Розенблюм) рассматривает ее как систему функций компании; часть исследователей описывает бизнес-модель как систему компонентов стратегического анализа и достижения стратегических целей, создание ценности, генерация и защита денежных потоков (А. Остервальдер, А. Сливотски). Во-вторых, узко специфический взгляд и различие методических приемов не позволяют установить взаимовлияние и взаимосвязь между стратегическими инновационными и бизнес-решениями, органично внедрить построение и анализ бизнес-моделей в практику стратегического управления. В еще большей степени эти ограничения характерны для наукоемких компаний, важным отличием которых от других участников рыночных отношений является роль инновационных процессов и интеллектуального капитала (ИК) в их развитии и конкурентоспособности. Кроме того, на ведение бизнеса такими компаниями существенным образом влияют появление рынков ноу-хау, а также новый этап в развитии технологий и инноваций, которые не учитываются в функциях и структуре бизнес-моделей, рекомендуемых исследователями. Современная наукоемкая компания действует не только на рынках своих основных продуктов, но и на рынках ноу-хау.

К наиболее важным современным особенностям ведения бизнеса, которые должны учитываться при построении и анализе бизнес-моделей наукоемких компаний, относятся:

■ сетевые структуры создания ценности инноваций (Т. Айзенманн, К. Меллер, Р. Норманн, Р. Рамирес, А. Раджала, С. Свонн, К. Хогендорн и С. Каят-Юнь) с участием партнеров, включая клиентов, которые предлагают идеи и новые способы использования продуктов компании для создания индивидуальной ценности

■ открытые модели инноваций (Д. Консоли и П. Патрукко, Д. Тис, Э. фон Хиппель, Г. Чесбро), расширяющие круг участников инновационного процесса и обмен идеями, ноу-хау, лицензиями и патентами

■ модульное развитие технологий (К.- Болдуин, К. Кларк), при котором подсистемы высокотехнологичных продуктов разрабатываются и производятся независимо, но обеспечивают функционирование этих продуктов как единого целого

• технологические стандарты и платформы, обеспечивающие координацию модульных разработок и более четкое разграничение ролей участников. Кроме того, увеличивается влияние технологических стандартов на стратегии наукоемких компаний из-за их быстрого устаревания3

■ подрывные инновации , расширение круга технологий, подверженных этому типу угроз

■ функционирование рынков ноу-хау5, которые предполагают рыночную активность наукоемкой компании на рынках идей, ноу-хау, патентов, лицензий т. п.

Исследования последних лет6 показывают, что в интересах инновационного развития компаний, отраслей и экономики в целом стратегические решения по

3 в среднем срок жизни доминирующего стандарта в ИТ и телекоммуникационных отраслях 7-10 лет, в других высокотехнологичных отраслях - 20-25 лет.

4 быстро развивающиеся потенциально массовые технологии, вначале обеспечивающие качество ниже среднерыночного, но способные быстро превысить этот уровень и «подорвать» лидерство наиболее распространенной технологии и основанный на ней бизнес (К. Кристенсен).

1 продажа неиспользуемых патентов и ноу-хау, требующих дальнейшей коммерциализации СД. Бринк и М. Холмен, Б. Когут, Д. Тис). К середине 2000-х годов ежегодное количество патентов, меняющих владельца, приблизилось к 50% от числа ежегодно регистрируемых новых патентов, причем основными участниками таких сделок являются наукоемкие компании (Г. Чесбро).

управлению ИК зачастую лежат в сфере ослабления режима защиты интеллектуальной собственности, а также открытых моделей инноваций. Переход к сетевым отношениям также способствует «открытию» интеллектуальной собственности. При создании стоимости усиливается межфирменное взаимодействие, что требует стратегических решений, связанных с распределением совместно генерируемых денежных потоков. Стратегический контроль, наряду с защитой денежного потока, должен включать меры по противодействию диффузии компетенций и инноваций. Традиционное инновационное позиционирование типа интегратор становится не адекватным принципам открытых инноваций и модульности. При определении масштаба бизнеса необходимо согласование со стратегическими решениями участников сети. Это требует соответствующих изменений структуры и системы взаимосвязей элементов модели бизнеса.

Для преодоления перечисленных ограничений и сохранения устойчивости конкурентных преимуществ предлагается:

■ включить инновационные компоненты стратегических бизнес-решений, обеспечивающих учет специфики ведения бизнеса, технологических и рыночных изменений, их взаимосвязь с другими стратегическими решениями компании

■ перейти к регулярному анализу, построению и обновлению элементов бизнес-модели взамен функционирования компании с единственной относительно стабильной бизнес-моделью.

В данном исследовании бизнес-модель рассматривается как концепция ведения бизнеса, позволяющая компании генерировать денежный поток и поддерживать устойчивое создание ценности для клиентов и других стейкхолдеров за счет обеспечения взаимосвязей между ее знаниями, ресурсами и компетенциями, технологией и стратегиями.

6 Чезборо Г. (2004). Логика открытых инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью //Российский журнал менеджмента. Том 2. N°4 с. 67-75; Pisano G., Teece D. (2007)How lo Capture Value from Innovation - Shaping Intellectual Property and Industry Architecture // California Management Review, Vol. 50, No. 1. Fall pp. 278-296; von Hippel E. (2005).Democratizing Innovation. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press.

Инновационные элементы бизнес-модели отражают стратегические решения компании по позиционированию на этапах инновационного процесса и использованию ИК, благодаря которому за счет идей, знаний и технологий создается ценность внутри компании и в сетях.

В качестве типовых решений (и объединяющих их элементов) по позиционированию выделены: интегратор (компания контролирует все этапы от идеи до продажи на рынке готового продукта, вынося на аутсорсинг только стандартные операции, неспецифичные к ее продукту и знаниям), дирижер (компания определяет параметры конечного продукта, привлекает к проектированию отдельных узлов (модулей) партнеров, однако самостоятельно реализует конечный продукт на рынке) и лтрнзиар (компания действует только на рынках ноу-хау, патентов и лицензий, не участвует в разработке, коммерциализации и продаже конечного продукта). Для учета специфики высокотехнологичного бизнеса, включая использование интеллектуального капитала, расширяется состав традиционных компонентов, выделяемых исследователями7 по моделям бизнеса коммерческой компании, за счет стратегических решений и инновационных элементов:

1. модель создания ценности для потребителя:

■ традиционный элемент: цепочка создания ценности Портера

■ инновационные элементы, отражающие создание ценности в условиях сетевых взаимодействий: мастерская создания ценности (создание клиенто- и проблемно-специфичного продукта с помощью интенсивных технологий), сеть (создание продукта, ценность которого определяется уникальной связью участников сети и создаваемой ими ценности, а также возможностями компании по целенаправленному выстраиванию инновационных бизнес-сетей, в том числе ориентированных на создание принципиально новых продуктов и рынков)

2. экономическая модель:

7 Osterwalder А. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. These pour l'obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion,; Сливотски A. (2006). Миграция ценности. M.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер»; Чесбро Г. (2008). Открытые бизнес-модели; пер. с англ. М.: Поколение

■ традиционные элементы: способы создания стоимости путем формирования и реализации рыночного предложения в форме товара или услуги на рынках основного продукта при одновременном управлении издержками

■ инновационные элементы: способы создания стоимости, связанные с активностью компаний на рынках ноу-хау

3. модель масштаба бизнеса, которая определяет размеры бизнеса компании и ее способности увеличивать его, учитывая возможности и интересы партнеров. Инновационный элемент - сетевая координация и управление сетевыми взаимодействиями8

4. модель стратегического контроля:

■ традиционные элементы: способы защиты денежного потока

■ инновационные элементы, связанные с защитой интеллектуальной собственности: секрет (исключение доступа внешних агентов к знаниям, ноу-хау компании), патентование (оформление юридической защиты знаний), открытая модель.

2. Типовая структура, внутренние и внешние взаимосвязи элементов бизнес-модели наукоемких компаний для ее анализа, построения и обновления

Автором разработана типовая структура и взаимосвязи элементов бизнес-модели, предназначенные для ее анализа, построения и обновления (рис. 1). В ней объединены традиционные и инновационные элементы, а характер взаимосвязей между ними позволяет проводить анализ их влияния на стратегический распад и принимать решения по обновлению бизнес-модели для его предотвращения.

8 Eisenmanrt Th. (2008). Managing Proprietary and Shared Platforms //California Management Review, Vol.50, No 4, Summer, pp. 31-53.

Модель использования ИК

Экономичес модель

Малая

Модель масштаб:

Рис. 1. Структура бизнес-модели наукоемкой компании9

Бизнес-модель рассматривается как связующее звено между технологиями и средой компании, поэтому адаптация компании к внешним изменениям находится в зоне бизнес-модели в целом и отдельных ее компонентов и взаимосвя-

1. Создание продукта, повышающего активность покупателей и поддерживающего спрос с их стороны

2. Создание системы из высокомаржинальных и защитных продуктов в более низких сегментах рынка

3. Создание системы из высокомаржинальных и массовых поддерживающих продуктов

4. Создание системы с платными транзакциями между участниками и контроль над ней

5. Циклическое создание продуктов, в течение определенного времени несущих уникальную клиентскую ценность

6. Высокие объемы продаж небольшого количества продуктов с высокими РС и низкими МС

7. Создание системы многократного использования продукта различными способами

8. Создание максимально адаптированного для требований клиента продукта силами высокопрофессиональной, мотивированной на улучшение связи с клиентами, команды

9. Создание высококачественного нишевого продукта с высокой клиентской ценностью

10. Создание системы из взаимодополняющих продуктов с минимизацией единоразового входного платежа и обеспечение высокой прибыльности от периодических платежей

11. Создание продукта, являющегося стандартом или реализующего его и необходимого для функционирования широкого спектра смежных продуктов

Социальное окружение

• Компетенции

• Ресурсы

• Инновационный потенциал

• Подрывные технологии

• Модульный подход

• Технологические стандарты

Элементы экономической модели

Инновационная стратегия Конкурентная стратегия Технологическая стратегия Патентная стратегия

Правовая среда

Дири- Лицен-эиар

Позиционирование на этапа* инновационного процесса

Покупательский спрос

Цспоч-

Мох ель создания ценности

Конкурентные силы

Внутренняя среда

Технология

Стратегия

Де»сж- Секрет Па- Открытие

Мо *ель стратегического контроля

9 В силу отсутствия общепринятой классификации названия экономических моделей и их элементов в работах других авторов могут формулироваться иначе при сохранении содержания.

зей. Показанные на рис 1 элементы бизнес модели представляют собой альтернативные стратегические решения в виде «традиционных» и инновационных элементов в составе компонентов бизнес-модели, приведенных в п.1.

Ключевое значение для жизнеспособности бизнес-модели, ее возможностей по достижению стратегических целей компании и способности адаптации к изменениям среды имеют взаимосвязи между этими элементами. Так, объекты ИК участвуют в создании ценности: объекты, созданные самостоятельно или приобретенные на рынке ноу-хау, используются в качестве источника ценности, для повышения ценности создаваемого продукта10. Связь с экономической моделью проявляется в том, что объекты ИК могут выступать в качестве торгуемого продукта на рынках ноу-хау и генерировать денежные потоки". Связь с инновационным позиционированием и стратегическим контролем проявляется в том, что каждый из элементов выступает в роли ограничителя для другого. Закрытые модели соответствуют позиционированию компании как интегратора', взаимно затрудняют - дирижера (поскольку оно подразумевает координацию инновационных процессов) и несовместимы с позиционированием как лицензиара (предполагающего лицензирование объектов ИК сторонним компаниям). Открытые модели накладывают меньшие ограничения на диапазон возможных вариантов позиционирования.

Наряду с взаимосвязями стратегических решений в составе традиционных и инновационных элементов, выделяются внешние взаимосвязи с другими стратегическими решениями и действиями компании (со стратегиями, технологиями, внутриорганизационными ресурсами и процессами), а также факторами ее внешнего окружения:

1 конкурентным - стратегические решения и действия компании на рынках основного продукта компании

■ технологическим — стратегические решения и действия компании по развитию технологий, реагированию на технологические тенденции

10 Shiu H.-J. (2006).The Application of the Valué Added[ntellectual Coefficient (o Measure Corporate Performance: Evidence from Technological Firms // International Journal of Management, Jun, Vol. 23 Issue 2, pp. 356-365.

West J. (2006).Does Appropriability Enable or Retard Open Innovation? // Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 109-133.

■ инновационным - инновационная активность компании, стратегические решения и действия по коммерциализации продуктов и знаний

■ патентным - стратегические решения и действия компании по юридическому оформлению и защите результатов интеллектуального труда.

Бизнес-стратегические решения должны приниматься с учетом технологических тенденций и ситуации в сфере бизнеса. Крупным компаниям, в первую очередь, необходим анализ угроз со стороны подрывных технологий, которые за счет своего быстрого развития и потенциальной массовости способны создать большую ценность. Вновь создающиеся компании имеют возможность добиться большей результативности, используя оригинальные бизнес-решения и подрывные технологии. Кроме того, требуется анализ жизненного цикла и появление новых технологических стандартов - системы принципов функционирования наукоемких продуктов и правил присоединения к технологическим платформам, которые в этом случае могут отождествляться с сетями создания ценности, инноваций или с экосистемами бизнеса12.

Реализуемость и устойчивость бизнес-модели зависят также от ее соответствия внутренним особенностям - ресурсам, процессам и потенциалу компании:

■ компетенциям (совокупность знаний, способностей, навыков и опыта сотрудников компании и организации в целом)

■ ресурсам (финансы, основные средства и другие ресурсы в распоряжении компании)

■ инновационному потенциалу (способности компании осуществлять инновационные процессы, создавать ценность, продукты и генерировать прибыль на их основе).

12 Iansiti M, Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy. Innovation, and Sustainability. Harvard Business School Press, 2004; Moore J. R. Business ecosystems and the view from the firm. The Antitrust Bulletin: Vol. 51, No. I/Spring 2006:31

3. Типовые варианты бизнес-моделей наукоемких компаний, которые отражают стратегические приоритеты и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса

Проведенный автором анализ стратегических бизнес- и инновационных решений 151 компании с позиции взаимосвязей и взаимовлияния традиционных и инновационных элементов типовой структуры бизнес-модели показал, что различия между типами бизнес-модели в значительной степени определяются особенностями инновационных элементов, позволяющих компаниям учитывать и использовать современные тенденции развития технологий и рынков ноу-хау. Наряду с технологией и архитектурой отрасли, тип бизнес-модели компании определяет характер создания ценности, модель преобразования ценности во входящий денежный поток, характер использования интеллектуального капитала и инновационного позиционирования, масштаб бизнеса и его согласованность с решениями партнеров, а также методы защиты денежных потоков и ИК.

Исходя из синтеза традиционных и инновационных элементов бизнес-моделей, характера взаимосвязей между этими элементами, а также параметров технологической и рыночной среды можно выделить четыре основных варианта бизнес-моделей, которые характеризуются устойчивыми взаимосвязями между элементами: традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности (традиционный подход), открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности (технологические компании-центры «систем и сетей»), модульный подход к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности (модульные лидеры), ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях (технологические лидеры).

1. Традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности:

• цепочка ценностей Портера, как структура и способ создания ценности для потребителя ■ экономическая модель генерации денежных потоков и прибыли, не требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта (создание системы из высокомаржинальных и защитных продуктов в более низких сегментах рынка; создание системы из высокомаржинальных и

массовых поддерживающих продуктов; создание системы многократного использования продукта различными способами)

■ интегратор как способ инновационного позиционирования

■ неспецифичные, элементы модели масштаба бизнеса (малая, средняя или крупная компания)

■ секрет и патентование как способы стратегического контроля ИК.

2. Открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности:

■ сеть как структура и способ создания ценности для потребителя

■ экономическая модель генерации денежных потоков и прибыли, требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта и предполагающая активность компании на рынках ноу-хау (создание продукта, являющегося стандартом или реализующего его и необходимого для функционирования широкого спектра смежных продуктов; создание системы с платными транзакциями между участниками и контроль над ней; создание продукта, повышающего активность покупателей и поддерживающего спрос с их стороны)

■ дирижер как способ инновационного позиционирования компании

■ средний или крупный размер компании, характеризующие масштаб бизнеса

■ открытость как способ защиты ИК.

3. Модульный'3 подход к развитию технологий, инновационному процессу и

созданию ценности:

■ цепочка ценностей или мастерская как способы создания ценности для потребителя

■ экономическая модель, требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта и предполагающая активность компании на рынках ноу-хау (циклическое создание продуктов, в течение определенного времени несущих уникальную клиентскую ценность; создание максимально адаптированного для требований клиента продукта силами высокопрофессиональной, мотивированной на улучшение связи с клиен-

13 Базируется на модулях - компонентах целостного продукта. Модули не обязательно являются комплектующими или полуфабрикатами; это могут быть дополняющие основной продукт товары или услуги, которые при этом не несут в себе основную ценность нового продукта

тами, команды создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностью) • интегратор или лицензиар как способы инновационного позиционирования

■ средний размер компании, характеризующий масштаб бизнеса; встраивание в сеть в качестве одного из участников

■ секрет или патентование как способы стратегического контроля.

4. Ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях:

• цепочка ценностей или мастерская как способы создания ценности для потребителя

■ экономическая модель генерации денежных потоков и прибыли, требовательная к интеллектуальной капиталоемкости продукта и предполагающая активность компании на рынках ноу-хау (создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностью; высокие объемы продаж небольшого количества продуктов с высокими фиксированными и низкими предельными издержками)

■ интегратор или лицензиар как способы позиционирования на этапах инновационного процесса

■ малый размер компании как элемент модели масштаба бизнеса

■ секрет как способ стратегического контроля ИК.

Проведенный автором кластерный анализ и кейс-анализ характерных представителей групп позволил подтвердить существование типовых вариантов моделей бизнеса и значимых взаимосвязей между их элементами.

Многофакторный кластерный анализ проводился с целью выявить наличие устойчивых групп компаний с характерными взаимосвязями между элементами, обладающих сходными моделями бизнеса и экономическими результатами. В выборке была 101 компания (из первоначально выделенных 151 компании по принципу прибыльности в как минимум четырех годах из пяти с 2005 по 2009 г. были исключены автомобильные и телекоммуникационные компании, которые в этот период уже были в стадии стратегического распада). Учитывая низкую корреляцию (по Спирмену) между перечисленными факторами исполь-

зовался иерархический алгоритм методом единичных связей (метрика - минимальные евклидовы расстояния). Статистически качество кластеризации было проверено путем расчета и оценки точечно-бисериального коэффициента корреляции и С-1пс1ехи. Применительно к полученной кластеризации значения этих индексов составили 0,6 и 0,03 соответственно, что указывает на достаточно высокую степень различия между отдельными кластерами и очень высокую плотность наблюдений внутри кластеров. Информация о распределении компаний между кластерами приведена в табл. 1.

Табл. 1. Распределение компаний по кластерам

Группа Представители традиционного подхода Технологические компании-центры «систем и сетей» Модульные лидеры Технологические лидеры Неклассифицированные

Количество компаний 51 4 8 32 6

1. Представители традиционного подхода

Подобные компании представлены во всех исследованных отраслях; размеры этих компаний широко варьируются, большинство из них достаточно давно работает на рынке: компаний моложе 10 лет в их числе нет. Основные характеристики стратегических решений и моделей бизнеса данной группы компаний соответствуют параметрам традиционной закрытой модели инноваций и создания ценности.

К этой группе относятся аэрокосмические компании, тесно связанные с ВПК. Этим объясняется выбор моделей стратегического контроля и защиты ИК (в основном секрет и патентование), поскольку для компаний, связанных с ВПК, по причинам секретности зачастую невозможно использовать открытые модели инноваций и стратегического контроля своих ноу-хау и знаний. Но даже среди аэрокосмических компаний в последнее время все чаще встречается

14 точечно-бисериальный коэффициент корреляции показывает относительную разницу между средней внутрикластерной парной близостью и средней величиной парных близостей между отдельными кластерами; то есть степень дифференциации между кластерами, а C-lndex-насколько плотность наблюдений внутри кластера близка к предельно высокой. Значения обоих этих индексов лежат на отрезке [0; 1], однако о качестве кластеризации говорит близость первого из них к 1, а второго - к 0 (Gan G„ Ma Ck, WuJ. (2007). Data Clustering Theory, Algorithms, and Applications. Philadelphia: ASA-S1AMSeries on Statistics and Applied Probability, SIAM).

использование открытых моделей, однако в основном лишь в части, касающейся космических исследований и гражданской авиации. Типичные представители данной группы: Sikorsky, Bombardier Aerospace, Robinson, Alenia Aeronáutica, Eurocopter, Embraer, NXP Semiconductor, NetApp, Juniper Networks, Saab, Сухой, Yahoo!, Garmin, Acronis, Boeing, EADS, Intuit, Parallels, Xilinx, Marvell, МиГ, Dell, Adobe.

2. Технологические компании-центры «систем и сетей»

Компании данного кластера являются создателями и модераторами сетей создания ценности15. Под их контролем находятся некоторые базовые технологии в широком смысле и системы деловых взаимосвязей. При этом последние сконфигурированы таким образом, чтобы обеспечить как можно более широкое распространение этих технологий и за счет этого обеспечить максимальный размер и устойчивость сети создания ценностей. Основные характеристики стратегических решений и моделей бизнеса этих компаний соответствуют открытой модели инноваций и сетевой модели создания г{енности.

Три из четырех компаний кластера представляют ИТ-отрасль, и лишь одна из них - Thales - является аэрокосмической. В ИТ-отрасли, где наиболее сильно действуют сетевые эффекты, платформы могут быть выгодны и для собственников, и для других стейкхолдеров, а открытые модели приносят наибольшую экономическую выгоду в виде снижения издержек и роста выручки. Типичные представители данной группы: Google, Microsoft, Thales, Cisco.

3. Модульные лидеры

Компании данной группы предлагают наилучшее решение или технологию для определенного модуля (компонента рыночного продукта), характеристики их бизнес-моделей соответствуют параметрам модели модульного подхода к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности.

15 Применительно к наукоемким компаниям часто используются термины «экосистема» или «технологическая платформа» (Moore J.R. Business ecosystems and the view from the firm (2006). The Antitrust Bulletin: Vol. 51, No. I/Spring:31; lansiti M., Levien R. (2004). The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Harvard Business School Press; Eisenmann, 2008)

Важная характеристика модульных лидеров - монопродуктовость. Если рыночный сегмент определенного модуля достаточно широк, модульный игрок может быть достаточно крупной компанией, сохраняя высокую прибыльность. Однако, большинство компаний этого кластера относится к средним. Малым компаниям достаточно сложно (в первую очередь из-за финансовых ограничений) сохранять модульное лидерство, поскольку оно необходимы существенные инвестиции в НИОКР, хотя ряду малых компаний в стратегической перспективе это удается.

Эти компании редко выступают в роли лицензиара или дирижера: будучи поставщиками продукта-модуля, они сосредотачивают внутри себя полный инновационный и производственный цикл. Стать лицензиарами им часто мешает невозможность в этом случае удержать свою конкурентную позицию перед получателями лицензии, а дирижером - целостность продукта. Однако то, что среди компаний данного кластера встречаются и лицензиары, и дирижеры, говорит о том, что выбор в пользу интегратора не предопределен, а является фактором, требующим дополнительных исследований.

Компаний, использующих какие-либо иные способы защиты ИС, кроме патентования, в данной группе нет. Препятствием для использования секрета является модульный характер продукта, встраиваемого в продукт более высокого уровня. Чтобы обеспечить совместимость между этими продуктами, компании вынуждены в той или иной мере публиковать интерфейсы и технические параметры своих продукта, что, как правило, приводит к невозможности обеспечить секретность технологии, особенно в долгосрочном периоде. В свою очередь, полная открытость несет в себе угрозы, неприемлемые для монопродуктовой компании. Типичные представители этой группы: Autodesk, Research in motion, Oracle, Cerner, Fiserv.

4. Технологические лидеры

Компании-представители данного кластера являются обладателями лучших технологий. Общие характеристики модели бизнеса компаний данной группы соответствуют модели ориентации на технологическое превосходство и лидерство в инновациях.

Позиционирование как интегратора объясняется тем, что разработка и актуализация самых передовых по мировым меркам технологий требует контроля инновационного процесса, который лучше всего обеспечивается в рамках модели интегратора. Но компания-разработчик самой инновационной технологии не всегда имеет столь же сильные компетенции в построении результативной бизнес-модели на базе этой технологии. Именно этим может объясняться широкий диапазон прибыльностей компаний данного кластера.

Использование преимущественно патентной защиты можно объяснить тем, что полное открытие объектов ИК несет в себе определенные угрозы потери важных знаний для компании-технологического лидера. Однако компании этого кластера не столь консервативны, чтобы полагаться на защиту при помощи секрета (что в современных условиях все сложнее). С учетом отраслевой специфики компании данного кластера в наибольшей степени могут выиграть от перехода к открытым моделям.

Узкий набор экономических моделей, используемых компаниями данного кластера, требует дополнительного анализа, поскольку можно ожидать, что компании-технологические лидеры могли бы выиграть в прибыльности, общей результативности своих бизнес-моделей и устойчивости стратегической позиции, используя иные экономические модели. Типичными представителями являются компании Apple, HP, Amdocs, Genentech, NVIDIA, Nycomed, Nokia, GlaxoSmithKline, Bayer Schering Pharma, Seagate, Merck & Co, Sanofi-Aventis, Лаборатория Касперского.

4. Факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, рекомендации по мерам их снижения Выделенные типы бизнес-моделей в неодинаковой степени препятствуют стратегическому распаду (деградации бизнес - модели с точки зрения создания и присвоения ценности), поскольку в разной мере учитывают тенденции наукоемких отраслей, в первую очередь - растущее значение рынков ноу-хау, модульное развитие технологий и переход к сетевым структурам создания ценности и открытым моделям инноваций. Стратегический распад - процесс, подрывающий возможности бизнес-модели создавать и присваивать ценность, снижающий способности компании получать прибыль в долгосрочном периоде,

осуществлять инновации и дифференцироваться на рынке. Исследование бизнес-моделей с позиции стратегического распада проводилось с использованием модификации критериев16: стабильность или снижение ROCE (отдачи на капитал)17; падение Р/Е (отношения стоимости компании к прибыли за период)18; высокая доля рент, приносимых созданными более пяти лет назад активами, в структуре прибыли; сближение бизнес-моделей, стратегий и продуктов конкурирующих компаний. На основе анализа финансовой отчетности, динамики количества патентов, экспертных оценок доли рент старых активов и сближения стратегий и продуктов выявлено, что в целом среди прибыльных в 2005-2009 г. российских и зарубежных наукоемких компаний, составивших выборку для исследования, более 53% подвержены угрозе стратегического распада. Причем в большей степени подвержены стратегическому распаду компании с традиционной закрытой моделью инноваций и создания ценности (более чем 77% компаний этой группы, по сравнению с другими группами, где этот показатель ниже 45%).

Признаки стратегического распада (по количественным показателям) по некоторым российским и зарубежным компаниям приведены на рис. 2. Компании, находящие в четверти II, на протяжении 5 лет показывали положительную динамику обоих показателей и в наименьшей степени подвержены угрозе стратегического распада, что подтвердилось в ходе кейс-анализа. Компании четверти IV, напротив, демонстрировали падение прибыли и Р/Е и в наибольшей степени подвержены стратегическому распаду. Компании I и III четвертей показывали рост одного показатели при одновременном падении другого. Для выявле-

16 Wiliamson Р. (2006). Strategy Innovation //The Oxford handbook of strategy: a strategy overview and competitive strategy. Oxford University Press, pp. 841-872

17 В случае недоступности информации и невозможности корректного расчета показателя (что характерно для большинства российских аэрокосмических компаний), использовался на показатель чистой прибыли. Учитывая, что исследование проводилось на основе данных за 2005-2009 годы, в течение которых инвестиции (и прирост капитала) существенно сократились из-за мирового финансово-экономического кризиса, такую замену можно считать допустимой. Тем не менее, данный вопрос требует дополнительного исследования.

18 Показатель стоимости компаний рассчитывался на основании биржевых данных о среднегодовой стоимости акций. Для непубличных зарубежных компаний в качестве оценки стоимости выступали данные отраслевой прессы или экспертов отрасли. Для российских непубличных компаний показатель не рассчитывался в силу невозможности его достоверной оценки.

ния признаков стратегического распада дополнительно учитывались доля рент, приносимых созданными более пяти лет назад активами, а также степень сближения бизнес-моделей, стратегий и характеристик продуктов конкурентов.

I Казанский вертолет о Celgêne о Research in Motion о Schering-Plough Google О Genentecho °AppU Dolby Laborato Comcasto Gilejd Sciences Sanofi-Aventis HP0 Merck S. С о о о C.rn«roJBMc¡sc II 1ЫЙ 1ЭВОД Amazpn.com 0 íes Symantec Ame, 0. Marvell SeagateTeva Phsrniac«utica| ' Citrix Г . Life Technologies

oAdob O Boeinfl O NVIDIA o o Cephalon Illumina IV o w л о" о Broadcom ° Intel л. u VeriSign о Shire НПС^'Сатурн" JJJ

■1,00 .00 1.00 - ОС 3.00

Индекс PIE. 2005-2009

Рис. 2. Показатели стратегического распада компаний

В условиях модульного развития технологий избегать стратегического распада могут не только компании-центры «систем и сетей», но и компании-модульные лидеры. Это подтверждает выводы Чесборо, что лидерство в технологиях без связи с элементами бизнес-модели не гарантирует рыночный

успех19. Способность компаний противостоять стратегическому распаду определяется в большей степени взаимосвязями между элементами и типом бизнес-модели, чем параметрами используемых технологий. Как свидетельствует проведенный автором анализ, характер этих взаимосвязей существенно влияет на бизнес-модель и результативность компании:

• несогласованность между элементами бизнес-модели (когда часть из них соответствует закрытой модели, а часть - открытой) ведет к стратегическому распаду и потере прибыльности

■ наибольшей угрозе стратегического распада подвержены традиционные закрытые модели создания ценности и инноваций, которые не предполагают активность компании на рынках ноу-хау, затрудняют использование модульных технологий, открытых моделей инноваций и создания ценности в силу отсутствия у таких компаний компетенций по совместному с внешними агентами использованию ИК для создания ценности и генерации денежного потока

• наименее подвержены стратегическому распаду бизнес-модели центры «систем и сетей» и модульные лидеры. Их объединяет создание ценности в открытых структурах: центры систем выступают в роли арбитров и организаторов деятельности множества агентов в рамках единой сети, а модульные лидеры действуют в качестве этих агентов и обеспечивают ценность отдельных модулей-компонентов единого продукта, создаваемого посредством сетевых взаимодействий.

Преодолеть стратегический распад бизнеса компаний позволит исключение факторов, составляющих его по определению, то есть увеличение доли инновационных продуктов, а также изменение бизнес-модели, ее дифференциации на фоне конкурентов. Это связано с осуществлением стратегической инно-вации-фундаментального изменения бизнес-модели, реконфигурации и внутренних изменений ее компонентов. Однако диапазон вариантов выбора компонентов бизнес-модели существенно ограничен совместимостью отдельных их элементов друг с другом (табл.2).

19 Chesbrough Я (2009)Busirtess Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning

Табл. 2. Совместимость элементов бизнес-моделей компаний

Совмести сти-мость Модель 1 ценно-' : ■ егт: у Экономическая модель Позиционирование на этапах инновационного процесса Модель масштаба бизнеса Стратегический контроль ИК

■ Создание продукта, являюще-

гося стандартом или реализующего его и необходимого для

функционирования широкого

Сеть, мастер- спектра смежных продуктов ■ Создание системы из взаимо- Дирижер Крупная Секрет

ская дополняющих продуктов с ми-

н нимизациеи одноразового входного платежа и обеспечение вы-

о сокой прибыльности от перио-

дических платежей

о и ■ Создание продукта, являюще-

еа о О гося стандартом или реализующего его и необходимого для

Цепоч- функционирования широкого Интегра- Сред- Патенто-

ка спектра смежных продуктов ■ Создание высококачественного модульного продукта с высокой клиентской ценностью тор няя вание

Мастер-стер- Варьируется Лицензиар Средняя Патентование

ская

« о. и ■ Циклическое создание продук-

тов, в течение определенного

а о 5 о времени несущих уникальную

о = о £ 1) о я а, а с л и Сеть клиентскую ценность ■ Высокие объемы продаж небольшого количества продуктов Интегратор Варьируется Патентование

5 3 ,2 я с высокими БС и низкими МС

о ^ Ж и ¡- издержками разработки произ-

водства

1 к ^ Я -0 Цепочка Варьируется Дирижер Варьируется Секрет

2 Й И о ° 2 о 1> X Мастер- стер- ская Создание системы из высокомаржинальных и массовых поддерживающих продуктов Дирижер Средняя Патентование

Изменение элементов отдельных компонентов бизнес-модели должно исключать даже краткосрочную несовместимость элементов. А несогласованность, ведущая к стратегическому распаду, может быть только временной, в ходе целенаправленного изменения бизнес-модели (рис. 2). Для бизнес-моделей компаний, в наибольшей мере подверженных угрозе стратегического распада, характерна несовместимость элементов. При совместимости элементов бизнес-модели угрозы стратегического распада незначительны. Небольшие содержательные противоречия элементов присущи компаниям с умеренной подверженностью стратегическому распаду (четверти I и III на рис. 2).

На рис. 2 серым цветом выделены элементы, характерные для того или иного ее типа. Знаками «+», «-» и «±» показана сочетаемость этих элементов в рамках типовой бизнес-модели. Черные стрелки показывают первоочередные направления изменения бизнес-модели (требующие минимальных изменений компонентов), серые - направления изменения второго порядка (требующие изменения большего числа компонентов). Сплошными рамками выделены компоненты и их элементы, непосредственно корректируемые в ходе изменения бизнес-модели. Пунктирными рамками показаны формируемые или конкретизируемые компоненты, когда компании необходимо сформировать соответствующий элемент бизнес-модели.

Основные стратегические решения, направленные на преодоление стратегического распада и обновление модели бизнеса, предлагаемые автором:

■ преодоление несовместимости между отдельными элементами бизнес-модели в ходе ее целенаправленного обновления в соответствии с выделенными в табл. 2 принципами совместимости,

• усиление активности на рынках ноу-хау и для увеличения входящих денежных потоков и увеличения объема доступных идей, знаний, ноу-хау,

■ эксперименты с бизнес-моделью, позволяющие учитывать внешние изменения в технологии, в стратегической архитектуре отрасли, в приоритетах покупателей и дифференцировать ее от моделей ближайших конкурентов,

■ накопление компетенций по построению, управлению и контролю взаимодействий участников сетей создания ценности, в том числе в ходе экспериментов с бизнес-моделью,

Рис 2. Пути обновления и обеспечения согласованности элементов бизнес-

модели

■ для традиционных компаний - эксперименты и изменение бизнес-модели путем корректировки ее элементов; выделение портфеля бизнес-моделей внутри компании и его разделение на устойчивые, не требующие быстро-

го обновления, и неустойчивые, характеризующиеся слабыми возможностями адаптации к технологическим изменениям, плохой совместимостью между элементами и требующие обновления.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Анализ бизнеса российских и зарубежных наукоемких компаний за период с 2005 по 2009 годы, проведенный автором, показывает, что в глобальных условиях, несмотря на неодинаковое рыночное, политическое, социальное, правовое окружение, факторы организации, стратегий, технологий, рынков ноу-хау для отечественных и зарубежных компаний достаточно схожи.

2. Большинство зарубежных и российских наукоемких компаний используют четыре базовых типа моделей бизнеса, которые в современных условиях позволяют получать прибыль, однако в разной степени подвержены стратегическому распаду.

3. Характерными этих компаний причинами стратегического распада бизнес-моделей являются: слабая приспособленность бизнес-модели и ее компонентов к факторам, связанным с использованием интеллектуального капитала, низкая активность компании на рынках ноу-хау, патентов и лицензий, закрытые модели инноваций и создания ценности. Стагнация в развитии компаний и отрасли является следствием стратегического распада и использования одинаковых бизнес-моделей (автомобильная, часть телекоммуникационной от-расли-операторский бизнес).

4. Для успешного развития в условиях высоких отраслевых темпов, быстрых технологических и рыночных изменений компаниям необходимо быстро обновлять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. При непредсказуемом характере внешних изменений при формировании новой бизнес-модели компании целесообразно реализовать экспериментальные проекты. Это позволит не только улучшить показатели бизнеса, но и получить более полную информацию о характере и направлениях изменений.

Список ОСНОВНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Основное содержание диссертации отражено в 5 работах автора: Работы, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАКом Министерства образования и науки России:

1. Никитин Л.JI. Программы СКИФ как пример современного управления интеллектуальной собственностью союзного государства // Экономика и управление собственностью - 2010. - №2 - с. 53-56. - 0,36 п.л. (в соавторстве с Бек H.H., личный вклад 0,18 п.л.).,

2. Никитин Л.Л. Применение кластерного анализа в изучении коммерциализации инновационных технологий // Вопросы статистики - 2010. - №10 -с. 40-47. - 0,8 п.л.

Другие работы, опубликованные по теме исследования:

3. Никитин Л.Л. Структуры создания ценности телекоммуникационными компаниями: сети создания ценности // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. Сборник статей аспирантов факультета Менеджмента ГУ-ВШЭ. М.: Лика, 2007.-е. 41-56. - 1,45 п.л,

4. Никитин Л.Л. Структуры создания ценности в отрасли сферы услуг [в сборнике трудов конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (MLSD'2008)] // Материалы Второй международной конференции (1-3 октября 2008 г, Москва, Россия). - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова ИПУ РАН, 2008. - с. 15-17. - 0,1 п.л. (в соавторстве с Бек H.H., личный вклад 0,05 п.л.),

5. Никитин Л.Л. Стратегические инновации компаний в информационно-коммуникационной отрасли в условиях финансово-экономического кризиса [в материалах конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (MLSD'2009)] // Материалы Третьей международной конференции (5-7 октября 2009 г, Москва, Россия). - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН, 2009. - с. 135-137. -0,15 пл.

Лицензия ЛР № 020832 от 15 октября 1993 г. Подписано в печать 29 декабря 2010 г. Формат 60x84/16 Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,2. Тираж 100 экз. Заказ № 1. Типография издательства ГУ-ВШЭ, 125319, г. Москва, Кочновский пр-д.,

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Никитин, Лев Леонидович

Оглавление.

Введение.

Глава /. Анализ концепций и методов построения моделей бизнеса наукоемкими компаниями.

1.1. Особенности функционирования высокотехнологичных отраслей и факторы развития бизнеса компаний.

1.2. Концепции и методы формирования бизнес-моделей высокотехнологичных компаний: их ограничения для анализа и построения моделей ведения бизнеса.

Глава II. Концепция и структура бизнес-модели наукоемких компаний.

2.1. Концепция построения бизнес-модели компании: задачи и инновационные компоненты модели бизнеса.

2.2. Типовая структура бизнес-модели, внутренние и внешние взаимосвязи элементов

Глава III. Анализ стратегических решений и моделей бизнеса наукоемких компаний.

3.1. Типовые варианты бизнес-моделей: особенности стратегических решений наукоемких компаний.

3.2. Анализ факторов стратегического распада бизнеса.

3.3. Анализ и обновление бизнес-моделей для преодоления стратегического распада

Диссертация: введение по экономике, на тему "Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов"

Актуальность темы исследования. В последние десятилетия в мировой экономике, развитие которой всё сильнее определялось процессами глобализации и информатизации; ускорился переход к постиндустриальной эпохе, к сетевой экономике, экономике знаний. Самой значительной тенденцией первого десятилетия XXI века стало ощутимое влияние отрасли по производству знаний на развитие практически всех сфер экономики и жизни общества: достижения крупных успехов в создании новых продуктов и процессов все больше зависят от основанных на науке {science-based) технологий и отраслей промышленности. При этом «высокие технологии» и отрасли, базирующиеся на научных достижениях будущего (на биотехнологии, материаловедении; космических исследованиях и др.) занимают верхние ступени так называемой «технологической лестницы», по которой; как показал Д; Белл, осуществляется переход к информационной стадии развития, (Белл, 1999). Таким; образом; инновационное развитие лежит в основе роста экономики и благосостояния населения любой? страны, вступающей в стадию постиндустриального развития.

Переход от сырьевой к инновационной модели развития, российской экономики; улучшение динамики и качества экономического роста напрямую связаны с конкурентоспособностью и инновационной активностью компаний высокотехнологичных отраслей.

Однако результаты международных сопоставлений свидетельствуют о низкой доле наукоемкой продукции в российском ВВП и экспорте. Это вызывает цепную реакцию снижения конкурентоспособности и смежных отраслей, поскольку значительная часть продукции наукоемких отраслей: имеет важное значение для инфраструктуры: в первую очередь это относится к ИТ- и телекоммуникационным отраслям, справедливо для- отраслей транспортного машиностроения, аэрокосмической, приборостроения. Одной из причин малой роли наукоемких отраслей в структуре экономики является низкая инновационная активность российских компаний. От того, в какой мере удастся рыночными средствами решить проблемы повышения инновационной активности наукоемких компаний и эффективности их взаимодействия, зависит вектор дальнейшего развития экономики страны.

В условиях ужесточения конкуренции, высокой степени изменчивости и глобализации хозяйственных связей предъявляются повышенные требования к стратегиям и моделям ведения бизнеса наукоемкими компаниями, к их способности реагировать на ускоряющиеся внешние изменения (технологические, инновационные, рыночные и институциональные). По мере развития интеграционных и сетевых процессов, ускорения темпов распространения информации, знаний и технологий, стирания- границ между компаниями, отраслями- и странами многие доминировавшие в период индустриальной экономики представления и концепции стратегического управления требуют новых методических подходов. В первую очередь, они касаются учета новых концепций (открытых инноваций и моделей бизнеса, подрывных и модульных технологий, сетевого подхода к управлению и организации бизнес-процессов), а также вопросов, связанных с созданием и присвоением ценности от инновации, ее связи со стратегиями компании. Создаваемая этими компаниями ценность и возврат на инвестируемый в инновации капитал напрямую зависят от того; насколько согласованы отдельные элементы моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес - стратегические решения.

Анализ исследований в области стратегического управления и инноваций показывает, что проблемы стратегического управления, особенно связанные. с анализом, построением и обновлением бизнес-моделей применительно к компаниям высокотехнологичных отраслей, слабо изучены. Учитывая недостаточность теоретических разработок и насущность проблем повышения конкурентоспособности и инновационной активности, актуальны и практически значимы исследования методических аспектов структуры и взаимосвязей элементов моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес- стратегические решения этих компаний.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка структуры и взаимосвязей элементов модели бизнеса компаний высокотехнологичных отраслей.

В качестве объекта исследования выступают российские и зарубежные компании аэрокосмической, биофармацевтической, информационно-коммуникационных технологий и автомобильной отраслей (24.4; 30-35 ОКВЭД), которые в соответствии с классификацией ОЭСР относятся к высокотехнологичным и высоко-среднетехнологичным отраслям и компаниям1.

Предмет исследования — методические аспекты стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением моделей бизнеса наукоемких компаний.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

1. Проанализированы существующие методические подходы к построению бизнес-моделей и выявлены их ограничения, исходя из особенностей развития технологий, инноваций и рынков

1 В данном исследовании компании этих отраслей объединены под общим названием «наукоемкие». как факторов, влияющих на ведение высокотехнологичного бизнеса.

2. Разработана типовая структура бизнес-модели, включающая инновационные компоненты и взаимосвязи элементов, которые учитывают специфику наукоемких компаний.

3. Проведен анализ стратегических решений по ведению бизнеса российскими и зарубежными наукоемкими компаниями с позиции учета в них современных особенностей ведения высокотехнологичного бизнеса и влияния на угрозы его стратегического распада.

4. Выделены типовые варианты бизнес-моделей таких компаний, которые отражают взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса и позволяют проводить стратегический анализ, выбор и обновление бизнес-моделей;

5. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, разработаны рекомендации; по обновлению» бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

Методологической базой исследования являются публикации зарубежных и российских авторов: Т. Айзенманна, Р. Амита, А. Аффуа, И. Бейкоса, Д. Бринка, С. Вельпеля, У. Гранштранда, Т. Дейвенпорта, Ф. Жомота, Е. Кастамакаса, К. Кларка, Д. Консоли, К. Кристенсена, М. Кузумано, М. Либольда, А. Остервальдера, А. Сливотски, П. Патрукко, Н. Пена, Г. Пизано, Г. Сиркина, Д. Тиса, Ч. Файна, М. Холмена, К. Цот-та, Г. Чесбро, Э. Шуена, Д. Эндрю, С. Авдашевой, М. Бека, Н. Бек, Д. Волкова, Л. Гохберга, И. Гуркова, М. Зобниной, О. Третьяк, Т. Долгопя-товой, В. Катькало, Г. Клейнера, Н. Резниковой, М. Шерешевой, О. Юня и др. -—по проблемам5 стратегического менеджмента, управления технологиями и инновациями, бизнес-моделей наукоемких компаний, интеллектуального капитала, сетевым взаимодействиям, созданию ценности и добавленной стоимости.

Основные элементы моделей бизнеса, а также группы компаний с устойчивыми взаимосвязями выделялись с использованием стратегического и кластерного анализа 151 российской и зарубежной компании высокотехнологичных и высоко-среднетехнологичных отраслей (автомобильной, аэрокосмической, биотехнологической, ИКТ, телекоммуникационной и фармацевтической). Выявленные взаимосвязи элементов бизнес-модели и их влияние на угрозы стратегического распада углубленно рассматривались в кейс-анализе компаний-типичных представителей кластеров.

Нормативная база исследования - российское и зарубежное законодательство, регулирующее сферу интеллектуальной собственности; патентное и авторское право, в частности, ГКРФ (4 часть), DMCA (США), Directive 2001/29/ЕС of the European Parliament and of the Council, Geneva Declaration on the Future of the World Intellectual Property Organization, OECD Guide to Measuring the Information Society.

В качестве информационной базы исследования выступают: базы патентов, выданных и действующих в Канаде, США, странах ЕС, Японии; открытые реестры и информационные бюллетени российской Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (ФГУ ФИПС); находящиеся в открытом доступе документы и отчетность российских и зарубежных автомобильный, аэрокосмических, биотехнологических, ИКТ, телекоммуникационных и фармацевтических компаний; публикации в отраслевых и деловых СМИ; интервью с отраслевыми экспертами и сотрудниками российских и зарубежных компаний.

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора.

1. Выделены и систематизированы традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, а также взаимосвязи между ними, которые учитывают специфику наукоемких компаний: роль интеллектуального капитала и позиционирование на этапах инновационного процесса, открытые инновации и развитие модульных технологий, сетевые структуры создания ценности и рынки патентов, лицензий и ноу-хау2.

2. Разработана типовая структура модели бизнеса, включающая традиционные и инновационные элементы, внутренние и внешние взаимосвязи, для проведения анализа и стратегического выбора при построении и обновлении бизнес-моделей.

3. Выделены основные типовые варианты бизнес-моделей, которые отражают стратегические приоритеты (закрытая модель инноваций, открытая модель инноваций и сетевая структура создания ценности, модульность технологий и продуктов, технологическое лидерство) и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса. На основе кластерного анализа показано использование в практике ведения бизнеса российскими и зарубежными компаниями четырех типовых моделей с разным уровнем стратегического распада.

4. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, предложены рекомендации по трансформации элементов и взаимосвязей бизнес-моделей для снижения угрозы стратегического распада. Л

В дальнейшем рынки ноу-хау.

Теоретическую значимость имеют положения стратегического анализа и обновления бизнес-моделей наукоемких компаний в условиях развития рынков ноу-хау, которые представляют собой новое теоретическое знание, вклад в развитие методологии стратегического управления, связанный с интеграцией концепций создания ценностей, открытых инноваций и использования интеллектуального капитала.

Практическая значимость результатов диссертации состоит в том, что разработанная структура компонентов бизнес-модели и взаимосвязей ее элементов носят универсальный характер и могут быть использованы действующими российскими наукоемкими компаниями при формировании, анализе угроз стратегического распада и обновлении бизнес-моделей. Компаниями других отраслей, в стратегические ориентиры развития которых входит расширение области инновационной деятельности и партнерских отношений, могут использоваться положения по анализу угроз стратегического распада и направлениям обновления бизнес-моделей. Применение методических рекомендаций позволит повысить обоснованность стратегических решений- при выборе и обновлении- бизнес-моделей компаний, их соответствия инновационным и конкурентным стратегиям, технологическим и рыночным изменениям, характерным для аэрокосмической, биотехнологической, фармацевтической, ИКТ, телекоммуникационной и автомобильной отраслей.

Апробация результатов, исследования. Основные теоретические положения и практические выводы исследования докладывались на Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (МЬ80'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 1-3 октября 2008 г.), Третьей международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (МЬ8Б'2009)» (РАН, Институт проблем управления им.

В.А.Трапезникова, Москва, 5-7 октября 2009 г.), а также на Молодежной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (РУ-ВШЭ, Москва, 24-26 ноября 2009 т.).

Основные положения исследования, в том числе модель анализа бизнес-моделей наукоемких компаний используются во Всероссийском научно-исследовательском институте оптико-физических измерений (ФГУП ВНИИОФИ) в рамках работ по Федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы»; элементы анализа и стратегических решений по модели ценностей, экономической модели и стратегическому контролю -фирмой «ПЛТ» (Россия) в партнерстве с компанией Х-Яке (США) при . разработке бизнес-модели и стратегий развития производства и сервисного обслуживания оптических приборов (гониометров, денситометров, колориметров, спектроденситометров, спектрофотометров и пр.). Кроме того; методические положения и кейсы диссертационного исследования используются в программах подготовки магистров в ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин; «Стратегическая архитектура корпорации: методы, модели, задачи» и «Стратегическое управление знаниями и инновациями». Публикации; Основные результаты исследования опубликованы в 5 работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе 2,6 п.л. составляют личный вклад автора.

Состав и объем, работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы - 149 страниц машинописного текста. Работа содержит 11 таблиц и 11 рисунков. Список литературы — 162 наименования (в том числе 137 зарубежных.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никитин, Лев Леонидович

Заключение

Бизнес-модель является связующим звеном между технологиями и средой компании. Таким образом, отклик компании на изменяющиеся условия среды находится в зоне как бизнес-модели в целом, так и отдельных ее компонентов и взаимосвязей. Следовательно, в условиях быстро изменяющейся среды и высоких отраслевых темпов компании должны быстро менять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. Изменение бизнес-модели происходит за счет корректировки ее компонентов и элементов как самих по себе, так и для изменения характера взаимосвязей между ними. Угрозы стратегического распада компаний наукоемких отраслей находятся в зависимости от типа бизнес-модели компании.

1. Анализ бизнеса российских и зарубежных наукоемких компаний за период с 2005 по 2009 годы (включающие также период мирового финансового кризиса), проведенный автором, показывает, что существенные различия в принципах ведения бизнеса между российскими и зарубежными наукоемкими компаниями отсутствуют. Несмотря на неодинаковое рыночное, политическое, социальное, правовое окружение — факторы организации, стратегий, технологий, рынков интеллектуального капитала и вторичных инноваций в глобальных условиях для отечественных и зарубежных компаний достаточно схожи. К этим универсальным факторам относятся: а) переход к открытым моделям осуществления инновационного процесса и сетевым структурам создания ценности, б) модульное развитие технологий, в) увеличение роли технологических стандартов и платформ в формировании стратегии и бизнес-моделей в целом, г) рост угроз «подрывных инноваций», д) рост объема рынков ноу-хау.

2. В результате обобщения опыта и подходов к ведению бизнеса 151 наукоемкой компании: а) выделены и систематизированы элементы бизнес-модели, характеризующие ее с позиций создания ценности (степень открытости, учета интеллектуального капитала), экономической модели (учет наряду с рынком основных продуктов рынков ИК и вторичных инноваций), позиционирования на этапах инновационного процесса, масштаба и модели стратегического контроля. б) выявлены основные взаимосвязи между компонентами бизнес-модели. Были проанализированы бизнес-модели с позиции создания ценности, непротиворечивости традиционных и инновационных элементов и подверженности рискам стратегического распада, в) предложены (исходя из синтеза традиционных и инновационных элементов бизнес-моделей, характера взаимосвязей между этими элементами, а также параметров технологической и рыночной среды) основные типы бизнес-моделей, которые характеризуются устойчивыми взаимосвязями между элементами: традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности {традиционный подход), открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности {технологические компании-центры экосистем), модульный подход к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности {модульные лидеры), ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях {технологические лидеры).

3. Существование выделенных типовых вариантов моделей бизнеса доказано в результате кластерного анализа 101 российской и зарубежной компании аэрокосмической, биотехнологической, информационных и коммуникационных технологий. Показано, что различия между типами бизнес-модели в значительной степени определяются особенностями инновационных элементов, позволяющих компаниям учитывать и использовать современные тенденции развития технологий и рынков ноу-хау. Тип бизнес-модели компании определяется, наряду с технологией и архитектурой отрасли, характером создания ценности, моделью преобразования ценности во входящий денежный поток, характером использования интеллектуального капитала и позиционирования на этапах инновационного процесса, масштабом бизнеса, а также способами стратегического контроля, методами защиты« денежных потоков и интеллектуальной собственности. Большинство российских и зарубежных наукоемких компаний используют четыре базовых типа бизнес-моделей, которые в современных условиях* позволяют получать прибыль, однако в разной-степени подвержены стратегическому распаду (деградации бизнес - модели с точки зрения создания и присвоения ценности).

4. Выявлены и проанализированы характерные для наукоемких компаний причины стратегического распада бизнес-моделей, к которым относятся: слабая приспособленность бизнес-модели и ее компонентов к факторам, связанным с использованием интеллектуального капитала, низкая активность компании на рынках ноу-хау, патентов и вторичных инноваций, «закрытые» модели инноваций и< создания ценности. Результаты анализа свидетельствуют о том, что: а) технологическое лидерство не является достаточным условием для получения высокой прибыли: величины входящих денежных потоков и прибыли зависят также от особенностей используемой бизнес-модели, б) при углублении сегментации и дифференциации спроса, которые характерны для развития наукоемких отраслей, стратегическое позиционирование на узком сегменте увеличивает рентабельность компании по сравнению с ориентацией на более широкий рынок, в) использование моделей закрытых инноваций и вертикальной интеграции по» производственной цепочке ценностей снижают прибыльность по сравнению с ориентацией на модель открытых инноваций, г) сетевая модель создания ценности* увеличивает прибыльность наукоемких компаний, по мере становления новой экономики, д) наибольшей угрозе стратегического распада подвержены традиционные закрытые модели создания ценности и инновации (более чем 77% компаний этой группы, в то время как. в других группах стратегическому распаду подвержены менее 45%, компаний); которые не предполагают активность компании на развивающихся рынках ноу-хау и патентов, затрудняют использование модульных технологий, открытых моделей инноваций и создания ценности в силу отсутствия у таких компаний компетенций по совместному с внешними агентами использованию ИК для создания ценности и генерации денежного потока, е) наиболее устойчивы к стратегическому распаду бизнес-модели центры «систем и сетей» и модульные лидеры. Эти модели объединяет создание ценности в открытых структурах: центры «систем и сетей» выступают в роли арбитров и организаторов деятельности множества акторов в рамках единой сети, а модульные лидеры действуют в качестве этих акторов и обеспечивают создание ценности в отдельных модулях-компонентах единого продукта, создаваемого посредством сетевых взаимодействий, ж) стагнация в развитии компаний и отрасли является следствием стратегического распада и использования одинаковых бизнес-моделей (автомобильная, часть телекоммуникационной отрасли - операторский бизнес).

5. Для успешного развития в условиях высоких отраслевых темпов, быстрых технологических и рыночных изменений компаниям необходимо быстро обновлять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. При непредсказуемом характере внешних изменений при формировании новой бизнес-модели компании целесообразно реализовать экспериментальные проекты. Это позволит не только улучшить показатели бизнеса; но и получить более полную информацию о характере и направлениях изменений.

6. В качестве предлагаемых автором основных стратегических решений, направленных на преодоление стратегического распада и об' новление модели бизнеса: а) включение компании в сетевые структуры создания ценности, б) накопление компетенций в сфере целенаправленного построения, управления и контроля взаимодействий участников сетей создания ценности, в) эксперименты с бизнес-моделью, позволяющие учитывать внешние изменения в технологии, в стратегической архитектуре отрасли, в приоритетах покупателей и дифференцировать ее от моделей ближайших конкурентов, г) преодоление несовместимости между отдельными элементами бизнес-модели в ходе ее целенаправленного обновления, д) усиление активности на рынках ноу-хау для увеличения входящих денежных потоков и увеличения объема доступных идей, знаний, ноу-хау.

150