Организация службы управления персоналом в современных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организация службы управления персоналом в современных условиях"

На правах рукописи

0031-72646

КОТОВА ЛАРИСА РЭМОВНА

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 9 ИЮН 2008

Москва-2008

003172646

Работа выполнена на кафедре Управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им Г В Плеханова»

Научный руководитель Заслуженный деятель науки РФ,

доктор экономических наук, профессор Одегов Юрий Геннадьевич

Официальные оппоненты Заслуженный деятель науки РФ,

доктор экономических наук, профессор Кибанов Ардальон Яковлевич

Кандидат экономических наук Митрофанов Николай Георгиевич

Ведущая организация- Воронежский государственный университет

Защита состоится 26 июня 2008 г в часов на заседании диссертационного совета Д 212 196 08 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им Г В Плеханова» по адресу 115998, г Москва, Стремянный переулок, д 36, корп 3, ауд 353

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им Г В Плеханова»

Автореферат разослан 26 мая 2008 г

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212 196 08,

кандидат экономических наук, доцент ^ Л С Бабынина

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Перевод экономики нашей страны на рыночные рельсы потребовал переориентации деятельности предприятий на новые цели, что неизбежно повлекло за собой организационные изменения, в том числе в структуре служб, отвечающих за работу с персоналом

В условиях СССР задачи по управлению персоналом в организации решались различными подразделениями, которые были структурно разобщены и имели разную подчиненность Такая ситуация приводила к несогласованности действий при осуществлении процесса управления кадрами Сложившаяся на предприятиях традиционная система управления персоналом характеризовалась преобладанием вертикальных связей при затрудненности горизонтального взаимодействия, централизацией кадровой функции в руках специалистов функциональных отделов, односторонним подчинением кадрового планирования директивам производственного плана, спускаемого «сверху», нацеленностью кадровой политики на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

В начале 90-х годов структурная перестройка российской экономики (изменение отраслевой структуры, появление новых форм собственности) вкупе с мировыми тенденциями (глобализация, ускорение темпов технологических изменений, замедление темпов прироста всемирного населения) выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников Увеличение доли умственного, творческого труда, изменение рабочей элиты (на смену рабочим-сборщикам приходят техники) потребовали от работников освоения новых знаний и умения адаптироваться к усложняющимся условиям труда Диверсификация рабочей силы по полу, возрасту, национальности, образованию вызвала необходимость формирования поликультурных организаций, сотрудники которых должны были уметь адаптироваться к различным национальным и деловым культурам

Это привело к тому, что значимость персонала в компании многократно возросла из простого исполнителя он стал стратегическим ресурсом, что также предполагало изменение статуса, структуры, функций и механизма работы кадровой службы

Кадровые службы предприятий, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, на тот момент не отвечали требованиям времени В связи с этим Правительством РФ одно за другим были приняты Постановления № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики»1 и № 796 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве»2 В целях формирования кадрового потенциала предприятий было предложено создать Ассоциацию развития персонала для обобщения и распространения передового опыта, государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности, а также сформировать территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом (СУП)3 с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала Для новых служб требовались квалифицированные специалисты, способные использовать новейшие научные методики и управленческие технологии С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом

На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров, которому передавались функции расфор-

1 См Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, № 46, ст 4456

1 См Собрание законодательства РФ, 1994, № 12, ст 1392 Признано утратившим силу в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1998 г № 332

3 Здесь и далее автором используется аббревиатура служб управления персоналом - СУП

4

мированных подразделений Однако из-за отсутствия достаточной компетентности в этих вопросах отделы кадров были не в состоянии их решать

Таким образом, старые кадровые службы были разрушены, а процесс формирования новых еще не завершен Пока не существует единых принципов построения службы управления персоналом на отечественных предприятиях, ее функциональной, организационной, иерархической структуры Требования к составу, численности, компетенциям сотрудников данных служб значительно варьируются от организации к организации Несмотря на все трудности, продолжается процесс формирования новой структуры управления людьми, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, развитые горизонтальные связи, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда

Проблема заключается в выработке концептуального подхода к организации службы управления персоналом на предприятиях разного типа с учетом существующих закономерностей и зависимости ее функциональной и организационной структуры от размера, стадии жизненного цикла компании и других факторов Решение данной проблемы позволит существенно упростить процедуру организации службы управления персоналом на предприятиях

Степень научной разработанности проблемы. Общетеоретические, методологические и ряд практических вопросов организации службы управления персоналом на предприятии получили отражение в трудах Грачева М В , Дура-ковой И Б, Дырина С П , Дятлова В А, Журавлева П В , Кибанова А Я , Мау-сова Н К, Одегова Ю Г, Половинко В С, Пугачева В П, Пушкарева Н Ф, Травина В В, Шекшни С В, Шинкаренко О Н и ряда других специалистов. В работах данных авторов были исследованы вопросы роли, функций, структуры кадровых служб, особенности их взаимодействия с другими субъектами управления персоналом, а также состав, компетенции, нормативы численности сотрудников данных подразделений, информационное и документационное обеспечение их работы Среди иностранных авторов, занимавшихся данным кругом

проблем, можно выделить Армстронга М, Беккера Б И, Беннетта Р, Грэхема X Т, Друкера П Ф, Друмма X Дж, Прудома П, Спенсера-мл Л М, Спенсера С М, Торрингтона Д, Уиддета С, Ульриха Д, Холлифорда С, Хьюзлида М А Труды данных авторов посвящены влиянию современных мировых тенденций на принципы организации служб персонала, их вклад в формирование конкурентного преимущества компаний, роль, функции, модели компетенций и оценку эффективности работы НЯ-менеджеров

Комплексный анализ результатов исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков в совокупности с изучением структуры и деятельности служб персонала организаций (лучших работодателей), функционирующих на территории РФ, выявило ряд нерешенных проблем в области организации кадровых служб К ним относятся обоснование важнейших функций современной службы персонала, формирование и оптимизация организационной структуры кадровой службы, разработка требований к компетенциям сотрудников данного подразделения

Цели и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является изучение теоретических аспектов и практического опыта организации служб управления персоналом, разработка методических подходов к ее оптимизации на предприятиях с разной численностью персонала Для достижения этой цели в рамках диссертационного исследования были поставлены следующие задачи

- изучить теоретические основы организации службы управления персоналом в условиях смены парадигм управления,

- проанализировать практику организации СУП на примере отечественных и зарубежных компаний,

- диагностировать типичные ошибки, возникающие при организации служб управления персоналом,

- проанализировать и оптимизировать организационную структуру и численность сотрудников СУП на малых, средних и крупных предприятиях,

б

- выявить требования, предъявляемые к компетентности и уровню профессиональной подготовки работников СУП на современном этапе,

- уточнить и обосновать формулы расчета численности сотрудников

СУП

Объектом исследования являются службы управления персоналом отечественных и зарубежных организаций - лучших работодателей российского рынка труда в 2003 - 2007 гг4 В работе используются две выборки предприятий одна - для анализа кадровой политики, другая - для анализа структуры и численности СУП Объем первой выборки - 30 фирм, основная часть которых является филиалами иностранных компаний, работающих в финансовом секторе, в области консалтинговых услуг и пищевой промышленности Объем второй выборки - 41 российская компания обрабатывающей промышленности, оптово-розничной торговли, финансовой сферы и сферы информационных технологий

Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе работы служб управления персоналом компаний

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и практиков по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики труда, организационного поведения и развития В качестве основных методов исследования использовались исторический метод и системный подход к процессу организации и деятельности служб управления персоналом, логический и сравнительный анализ, экспертные и статистические оценки, факторный и корреляционно-регрессионный анализ

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации по вопросам труда и занятости, данные по кадровой политике, численности и структуре служб персонала, опубликованные в ежегодном издании «Справочник карьериста» за 2003-2007 гг, от-

4 Справочник карьериста // Приложение к газете «Ведомости» (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial Times), 2003 - 2008

крытая информация на Интернет-сайтах исследуемых компаний и кадровых агентств, данные корпоративного социального отчета ФК «Уралсиб» за 2005 г., данные исследований НСК5 «Портрет российского кадровика» и «Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на российских предприятиях» за 2003-2007 гг, материалы периодических научных изданий и средств массовой информации

Научная новизна результатов исследования, полученных автором и представленных к защите, заключается в теоретико-методологическом обосновании подходов к процессу организации служб управления персоналом в части построения функциональной и организационной структуры СУП, расчета численности и набора компетенций ее сотрудников

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, заключаются в следующем

- исследованы типы кадровой политики и на этой основе выявлена их зависимость от размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, формы собственности, вида организационных изменений и продолжительности работы компании на российском рынке,

- дана на основе изучения зарубежного и отечественного опыта новая классификация функций современной службы персонала, отличительной особенностью которой от уже действующих является детальная структуризация функций СУП в зависимости от размера компании,

- детализирована с учетом результатов обследования СУП, проведенного НСК в 2003-2006 гг, классификация инновационных кадровых функций,

- предложена организационная структура службы персонала предприятия, конфигурация которой увязана с численностью его сотрудников,

- выстроен алгоритм взаимодействия сотрудников СУП с линейными менеджерами,

' Национальный союз кадровиков (НСК) - профессиональное объединение российских специалистов в области управления персоналом и трудовых отношений, образовано в 2002 г, объединяет более 5500 чел, с 2006 г член Европейской ассоциации по управлению персоналом (ЕАРМ)

8

- скорректирована формула расчета численности сотрудников СУП в части, касающейся доли отдельной кадровой функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки работников СУП в течение года,

- обобщены требования к когнитивным, функциональным и социальным компетенциям работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях и выявлены основные различия между ними,

- предложены поправки к Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, утвержденным ИСК, направленные на уточнение содержания некоторых разделов и разграничение компетенций сотрудников служб персонала на разных уровнях управления

Практическая значимость работы состоит в том, что основные результаты исследования, предложения и выводы автора могут быть использованы для облегчения процесса организации и создания эффективной службы управления персоналом на предприятии Внедрение результатов исследования, полученных лично автором, позволит упростить процедуру построения службы управления персоналом, что положительно скажется на качестве управления персоналом и конкурентоспособности предприятий, снабдит руководителей организаций, в том числе кадровых служб, надежной методической базой для организации работы с персоналом

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были использованы ООО «Олинда Ти Компани» и ООО «Волшебное дерево» при осуществлении комплекса мероприятий по реформированию службы управления персоналом

Результаты диссертационного исследования были внедрены в учебный процесс кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им Г В. Плеханова и включены в учебные курсы «Основы управления персоналом», «Управление человеческими ресурсами»

Теоретические положения и основные выводы были представлены автором на заседании секции управления человеческими ресурсами XX и XXI Ме-

ждународных Плехановских чтений (апрель 2007 г и 2008 г, РЭА), Международном симпозиуме «Социальное партнерство международный и российский опыт, перспективы развития» (март 2008 г, РАГС), Третьей межбанковской конференции «Человек как капитал Роль службы управления персоналом банка в условиях изменений» (апрель 2008 г, Мариотг Гранд Отель)

По теме диссертации автором было опубликовано 4 работы общим объемом 2,2 п л , в которых лично автору принадлежит 1,5 п л

Структура диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и 9 приложений Рабога содержит 177 страниц. 28 рисунков, 22 таблицы

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В период радикальных экономических реформ в России не было создано предпосылок перехода от отдела кадров к службе управления персоналом, что вылилось в сопротивление персонала на разных уровнях управления и непонимание роли СУП в системе управления организацией Отсюда основными проблемами при организации службы являются ее недофинансирование и недостаток полномочий Попытки немедленного перехода к системам типа «управление человеческими ресурсами» ввиду неподготовленности среды и неотлажен-ности технологии потерпели неудачу - эти системы были отторгнуты

Несмотря на все многообразие организационных форм кадровой службы (отдел кадров, реформирующаяся служба, управление по человеческим ресурсам), объектом данного диссертационного исследования является служба управления персоналом. В табл 1 приведены результаты проведенного нами анализа данных по 41 компании, из которых видно, что наиболее часто встречающейся организационной формой кадровой службы на российских предприятиях является служба управления персоналом

Таблица 1

Распределение кадровых служб по организационным формам

Наименование организационных форм Частота использования*

»1

Управление человеческими ресурсами 1 0,02

Управление по работе с персоналом 3 0,07

Управление по работе с персоналом и кадровой политике 1 0,02

Управление по персоналу 1 0,02

Дирекция по кадровой политике 1 0,02

Департамент кадровой политики 1 0,02

Департамент по управлению персоналом (департамент персонала) 6 0,15

Служба управления персоналом (служба персонала) 22 0,54

Функциональный блок по управлению персоналом и социальной политике 1 0,02

Кадровая стужба 1 0,02

Отдел персонала 2 0,05

Отдел по работе с персоналом 1 0,02

Итого 41 0,97

* Используемые обозначения ^ - абсолютная частота использования ^той организационной формы, а, - относительная частота использования^той организационной формы кадровой стужбы в данной выборке

Современная модель системы управления персоналом в организации предполагает создание механизма эффективного взаимодействия субъектов управления персоналом разного уровня и интеграцию стратегии управления персоналом в общую стратегию организации, что позволяет более тщательно контролировать использование бюджета и ресурсов, корректировать цели по результатам оценки, концентрировать усилия на решении стратегических вопросов и повысить качество управления персоналом

Алгоритм взаимодействия линейных менеджеров и службы персонала, предлагаемый автором, представлен на рис 1 В его основе лежит схема участия линейных руководителей в управлении персоналом компании Рг1се\уа1ег-ИоизеСоореге При осуществлении взаимодействия с линейными менеджерами сотрудники службы персонала должны обеспечивать не только организацию всех процессов по управлению персоналом, но и оказывать методологическую помощь линейным менеджерам СУП должна контролировать соблюдение технологии и качества мероприятий, проводимых руководителем, при этом, стараясь максимально «разгрузить» его на стадии их подготовки

Служба персонала

Линейные менеджеры

Рис. 1. Взаимодействие службы персонала и линейных менеджеров

Многие руководители компаний считают, что функции от найма до обучения персонала должны стать прерогативой исключительно линейных менеджеров, а работникам служб персонала следует оставить роль специалистов-консультантов Такой подход, по мнению автора, служит источником типичных ошибок при организации службы управления персоналом, влияющих на эффективность ее работы

1 Преобладание в составе служб специалистов с непрофильным образованием (техническое, филологическое, психологическое, военное)

2 Наделение минимальным набором функций, обеспечивающих функционирование традиционного механизма управления

3 Отсутствие необходимых материально-технических условий для результативной работы службы

Эти проблемы следует учитывать при построении службы управления персоналом на российских предприятиях Организация службы управления персоналом как системы предполагает координацию действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования На рис 2 представлены основные этапы организации СУП

I этап. Диагностика и анализ кадровой ситуации, выявление факторов, влияющих на структуру СУП Для диагностики и анализа текущей кадровой ситуации необходимо провести кадровый аудит и аудит существующих функций по управлению персоналом либо собственными силами службы, либо с привлечением сторонних специалистов Суть аудита функций по управлению персоналом заключается не только в анализе и оценке существующих процедур и регламентов, но и сравнении их со стандартами или желаемой моделью

II этап. Определение принципов и методов построения службы управления персоналом. Принципы и методы построения службы управления персоналом широко представлены в научной литературе по данной тематике, в частности, они подробно рассмотрены в работах ряда авторов (Дураковой И Б, Журавлева П В , Кибанова А Я, Одегова ЮГ и др )

Рис. 2. Основные этапы организации службы управления персоналом

Ш этап. Структуризация целей, задач, определение состава функций, позволяющих реализовать поставленные цели Для структуризации и дальнейшей декомпозиции целей на нижние уровни управления необходимо сначала определить стратегические цели управления персоналом компании, затем обозначить задачи и функции, направленные на их достижение

Результаты проведенного нами исследования относительно изменений в кадровой политике компаний, осуществлявших свою деятельность на российском рынке в 2003-2007 гг, приведены в табл 2 Рассмотрение кадровой политики представляется необходимым, поскольку она предопределяет функции и организационную структуру службы управления персоналом

Таблица 2

Кадровая политика компаний с различными организационно-правовыми формами и типами организационных культур

- _ -- ¡111. ■шжшииУИШИЬКяИД

Количество предприятий, вошедших в выборку

2006-2007 гг. 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1

в% 100 23,3 16,7 30 30 50 33,3 6,7 10 40 56,7 3,3

Тип кад ровой политики

а) - открытая 17 4 4 4 5 7 7 - 3 8 9 -

в% 56,7 57,1 80 44,4 55,6 46,7 70 0 100 66,7 52,9 0

- закрытая 13 3 1 5 4 8 3 2 _ 4 8 1

в% 43,3 42,9 20 55,6 44,4 53,3 30 100 0 33,3 47,1 100

б)-активная 9 3 1 5 - 6 1 2 - 6 3 -

в% 30 42,9 20 55,6 0 40 10 100 0 50 17,6 0

- компенсаторная 21 4 4 4 9 9 9 - 3 6 14 1

в% 70 57,1 80 44,4 100 60 90 0 100 50 82,4 100

Функции кадре 1. Набор пе вой службы рсонала

внешние источники 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1

в% 100 23,3 16,7 30 30 50 33,3 6,7 10 40 56,7 3,3

а) активные методы 2 - - 1 1 1 - - 1 2 - -

б) пассивные методы 2 - 1 1 - 1 1 - - 1 1 -

в) смешанные методы 26 7 4 7 8 13 9 2 2 9 16 1

внутренние источники 27 6 5 9 7 15 9 2 1 10 16 1

в% 90 85,7 100 100 77,8 100 90 100 33,3 83,3 94,1 100

2. Обучение персонала

на рабочем месте 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1

в% 100 23,3 16,7 30 30 50 33,3 6,7 10 40 56,7 3,3

а) активные методы 8 1 2 1 4 4 3 - 1 1 6 1

б) пассивные методы 3 1 1 - 1 - 2 - 1 1 2 -

в) смешанные методы 19 5 2 8 4 11 5 2 1 10 9 -

вне рабочего места 25 6 4 8 7 13 9 2 1 9 15 1

в% 83,3 85,7 80 88,9 77,8 86,7 90 100 33,3 75 88,2 100

а) активные методы 17 5 4 4 4 6 8 2 1 4 12 1

б) пассивные методы 1 1 - - - 1 - - - 1 - -

в) смешанные методы 7 - - 4 3 6 1 - - 4 3 -

3. Управление служебно-п рофессиональным продвижением

политика управления карьерой: 30 7 5 9 9 15 10 2 3 12 17 1

а) краткосрочная 8 2 2 1 3 - 5 - 3 4 4 -

в% 26,7 28,6 40 11,1 33,3 0 50 0 100 33,3 23,5 0

б) долгосрочная 6 2 1 3 - 4 1 1 - 3 2 1

в% 20 28,6 20 33,3 0 26,7 10 50 0 25 11,8 100

в) смешанная 16 3 2 5 6 11 4 1 - 5 11 -

в% 53,3 42,8 40 55,6 | 66,7 73,3 40 50 0 41,7 64,7 0

Согласно полученным данным, кадровую политику компаний, признанных лучшими работодателями6 на отечественном рынке труда, можно охарактеризовать как открытую, компенсаторную с планированием карьеры смешанного типа Тип кадровой политики зависит от размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, организационных изменений и продолжительности работы фирм на российском рынке

Автором выявлена тенденция перехода от открытой к закрытой кадровой политике, что говорит о завершении процесса становления компаний и смене агрессивной стратегии завоевания рынка на стратегию поступательного развития Это, в свою очередь, непосредственно влияет на структуру СУП, приводя к выделению в ней таких подразделений, как отдел по развитию персонала, отдел (группа) по оценке персонала, группа по работе с выпускниками вузов, отдел по организационной культуре и внутренним коммуникациям, учебный центр

Анализ полученных данных позволил также выявить ряд тенденций, касающихся отдельных функций служб управления персоналом, которые легли в основу новой классификации, отличительной особенностью которой от уже действующих является детальная структуризация функций СУП в зависимости от размера компании Эта классификация приведена на рис 3

В ходе исследования, например, было выявлено, что набор факторов трудовой мотивации, используемых средними компаниями, больше, чем тот, который применяют малые фирмы Это вызывает необходимость выделения мотивации и оплаты труда в качестве отдельной функции СУП уже на уровне среднего предприятия Структура факторов мотивации, используемых крупными организациями (перераспределение в сторону финансового аспекта и социальной защищенности), говорит о включении в состав функций СУП таких направлений деятельности, как удержание ценных сотрудников и обеспечение лояльности персонала (см рис 4)

' Согласно рейтингу газеты «Ведомости» (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial

Times)

- переподготовка персонала и аушлейсмент;

- повышение лояльности сотрудников; ■ оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов;

- формирование внутренних коммуникаций;

- внутренний маркетинг персонала; - удержание ценных сотрудников; Крупные

компании

- планирование и прогнозирование; оработка системы оплаты и мотивации труда;

- формирование кадрового резерва;

- формирование корпоративной культуры; - внешний маркетинг;

- оценка персонала;

Средние компании

- социально-психологическое сопровождение; - кадровое делопроизводство;

- обучение;

- адаптация; наем

.Малые

Рис. 3. Влияние размера компании на развитость функциональной структуры службы персонала

долп компаний, использующих данны« фак-торы, %

120 100

п

2003-2004 2006-2007

ГГ. | гг. финансовый аспект

2003-200412006-2007

социальная защищенность и стабильность

2003-2004 2006-2007

общение и работа е команде

2003-2004 2006-2007 ГГ. | ГГ.

статус, карьера

2003-2004 2006-2007

Рис. 4. Факторы мотивации, значимые для крупных компаний

IV этап. Построение конфигурации организационной структуры.

В результате проведенного нами исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся конфигурации структур службы персонала малых, средних и крупных компаний

В организациях с численностью до 50 чел включение в штат специалиста по персоналу в большинстве случаев может быть экономически нецелесообразным В компаниях, где численность персонала составляет 50 - 100 чел, возможен наем одного-двух менеджеров по персоналу в качестве постоянных сотрудников Это могут быть инспектор по кадрам и менеджер-универсал В качестве альтернативы можно использовать обращение в специализированные аутсорсинговые агентства или к внештатным специалистам, которые предоставят малому предприятию необходимые услуги по работе с персоналом

В компаниях с численностью от 100 до 500 чел в составе службы персонала наиболее часто представлены специалисты, выполняющие функции по кадровому делопроизводству, подбору, обучению, оплате и мотивации труда В организациях, где численность персонала составляет 500 - 1000 чел, наибольшее распространение получили такие должности, как менеджер по персоналу (универсал), инспектор по кадрам, менеджер по подбору, тренинг-менеджер Появление в структуре СУП позиции менеджера-универсала вызвано усложнением задач по управлению персоналом в связи с дальнейшим ростом компании Необходимость быстрой перестройки и концентрации на том или ином функциональном направлении позволяет подключить данного специалиста к выполнению работ без ущерба для их качества, а также с экономией времени и средств Замена менеджера по оценке и обучению на тренинг-менеджера обусловлена возрастанием требований к обучению персонала и осознанием его роли для развития компании Это влечет за собой переход от простой организации процесса обучения и взаимодействия с внешними провайдерами образовательных услуг к разработке программ развития и проведению внутренних тренингов

Автором предлагается ввести в структуру СУП средней компании должность психолога или менеджера по корпоративной культуре Это продиктовано необходимостью формирования и поддержания социально-психологического климата в коллективе, управления трудовыми и межличностными конфликтами, создания корпоративных стандартов и ценностей в развивающейся компании.

В крупных компаниях для выполнения работ по функциональным направлениям привлекаются уже не отдельные специалисты, а целые группы или отделы Усложнение структуры вызвано необходимостью стандартизации всех механизмов для повышения точности и скорости выполнения стратегических управленческих решений В структуру СУП крупных компаний с численностью 1000 - 5000 чел, как правило, входят отдел кадров, отдел по подбору персонала, отдел обучения и развития, отдел компенсаций и льгот Выделение отдела по организационному развитию в структуре службы персонала, по мнению автора, поможет сконцентрировать в одном подразделении усилия по унификации бизнес-процессов, оптимизации организационной структуры, социально-психологическому, документационному и информационному сопровождению изменений

На рис 5 представлена схема организационной структуры СУП крупной компании с численностью персонала свыше 5000 человек Компании такого размера, как правило, имеют дочерние предприятия и/или филиалы На рисунке сплошными линиями обозначена структура, типичная для таких компаний, а пунктирными - те штатные единицы, которые, по мнению автора, также должны быть в нее включены

Острый дефицит квалифицированных кадров, особенно по рабочим и инженерно-техническим профессиям, а также конкуренция за талантливых специалистов требуют от предприятий неординарных шагов по привлечению и удержанию сотрудников Создание в структуре службы персонала таких подразделений, как отдел по внешнему кадровому резерву и отдел по организационной культуре и внутренним коммуникациям, по мнению автора, может быть

Рис. 5. Организационная структура службы персонала крупной компании с численностью персонала свыше 5000 чел.

выходом из сложившейся ситуации Инструментом формирования внешнего кадрового резерва могут выступать программы обучения и подготовки молодых специалистов, а также курсы повышения квалификации, набор на которые производится на конкурсной основе

Выделение отдела по организационной культуре и внутренним коммуникациям в структуре данной службы обусловлено необходимостью дальнейшего развития корпоративной культуры и трансляции ее в дочерние фирмы, формирования внутреннего имиджа компании, повышения лояльности сотрудников, организации прямой и обратной связи между руководством и персоналом

В отечественных компаниях получили распространение традиционные типы организационных структур службы персонала, однако будущее - за инновационными структурами матричной и сетевой. При их внедрении необходимо учитывать возможные ограничения, связанные со спецификой работ и территориального размещения, уровнем технологической оснащенности, степенью взаимодействия подразделений

V этап. Расчет трудоемкости функций и численности работников службы управления персоналом.

Для расчета численности персонала СУП, как правило, используются два способа по трудоемкости и нормам обслуживания Первый требует значительных затрат времени и усилий В том случае, когда важна оперативность, можно использовать второй способ Однако для нивелирования погрешностей в расчетах, вызванных отсутствием современной системы отраслевых нормативов численности сотрудников СУП, по мнению автора, необходимо ввести коэффициент, учитывающий отклонение от отраслевых норм обслуживания Согласно результатам нашего исследования, на предприятиях обрабатывающей промышленности (с численностью персонала до 5000 чел), а также в банках и страховых компаниях наблюдается превышение норм обслуживания В отношении предприятий других отраслей отмечается невыполнение норм обслуживания, особенно на транспорте и связи

Имея общую численность сотрудников службы персонала, можно рассчитать численность специалистов по отдельным направлениям с учетом доли 1-й функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки в течение расчетного периода

Оптимизация численности сотрудников СУП предполагает определение минимального количества работников, необходимого для выполнения заданного объема работ по управлению персоналом В настоящее время в связи с циклическим развитием производства, процессами диверсификации оптимизация приобретает иной смысл - численность выступает одним из показателей, обеспечивающих оптимальное выполнение функций Возникает более гибкий подход к процессу оптимизации численности, что ведет, в свою очередь, к изменению организационной структуры

На основе проведенного автором корреляционного анализа, была определена оптимальная численность сотрудников СУП средних и крупных компаний, которая составила для предприятий с численностью персонала от 100 до 1000 чел - 3-5 чел, от 1000 до 5000 чел - 5-24 чел, свыше 5000 чел - 30-663 чел Средняя норма обслуживания для работников службы персонала средних компаний составила 1 107, крупных фирм с численностью 1000 - 5000 чел -1 223 и более 5000 чел - 1 192 Такая неравномерность объясняется использованием автоматизированных систем управления персоналом и аутсорсингом кадровых функций в крупных компаниях Существующая зависимость размера СУП от численности персонала носит прямой, нелинейный характер и описывается степенной функцией, зависимость нагрузки на одного сотрудника службы персонала от численности работников носит обратный, нелинейный характер и описывается кривой нормального распределения Гаусса

VI этап. Формирование требований к профессиональной подготовке работников СУП, определение их состава, прав и ответственности.

Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ должностных обязанностей различ-

ных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии Автор полагает, что необходимо разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, пополнить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде дополнительных областей

На практике специалисты по персоналу (особенно отечественных кадровых служб) выполняют более широкий спектр обязанностей, чем предписано должностной инструкцией Многофункциональность становится отличительной чертой современного сотрудника службы управления персоналом

Современной службе персонала требуются специалисты разного профиля инспектор по кадрам, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала или тренинг-менеджер, менеджер по мотивации, льготам и компенсациям, экономист по труду, менеджер по внутренним коммуникациям, аналитик работы, психолог Автором обобщены и представлены в виде схем квалификационные требования, предъявляемые к должности директора по персоналу, менеджера по подбору персонала, менеджера по обучению и развитию, менеджера по компенсациям и льготам

На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают должного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев личностно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение соответствующей специализации при подготовке студентов по специальности «Управление персоналом» и развитие системы послевузовской подготовки

Публикации по теме диссертации:

1 Котова Л Р Корпоративный социальный пакет как инструмент негосударственной системы социальной защиты // Совершенствование системы социальной защиты населения в условиях рыночной экономики Сборник научных трудов - Т Филиал РЭА им Г В Плеханова в г Ташкенте, 2007 - 0,3 п л

2 Котова Л Р Особенности кадровой политики компаний, работающих на российском рынке // Двадцатые Международные Плехановские чтения (июнь 2007 г.). Доклады профессорско-преподавательского состава - М Изд-во Рос экон акад, 2007 - 0,4 п л

3 Котова Л Р, Одегов Ю Г Предприятия должны получить высококвалифицированных специалистов // Кадровик Кадровый менеджмент, 2007, № 11. - 1,4 п л (в том числе автора 0,7 п л)

4 Котова Л Р Зависимость функциональной структуры службы персонала от размера и стадии развития организации // Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008 г) Тезисы докладов аспирантов, магистрантов и докторантов - М ГОУ ВПО «РЭА им Г В Плеханова», 2008 -0,1 п л

Отпечатано в типографии Российской экономической академии им Г В Плеханова Заказ № 64 Тираж 100 экз

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Котова, Лариса Рэмовна

Введение.

Глава 1. Смена парадигм управления и их воздействие на организацию службы управления персоналом.

1.1. Характер взаимодействия службы управления персоналом с другими субъектами управления персоналом организации.

1.2. Кадровая политика организации и ее влияние на структуру службы управления персоналом компаний, работающих на российском рынке.

1.3. Основные характеристики эволюции службы управления персоналом за рубежом.

Глава 2. Организация службы управления персоналом в современных условиях.

2.1. Основные этапы организации службы управления персоналом.

2.2. Анализ и оптимизация организационной структуры службы управления персоналом малых, средних и крупных предприятий.

2.3. Оптимизация численности работников службы управления персоналом в зависимости от размера организации.

Глава 3. Профессиональная подготовка и компетентность сотрудников службы управления персоналом как основное условие ее эффективной работы.

3.1. Современные требования к уровню профессиональной подготовки и компетентности работников службы управления персоналом.

3.2. Анализ профессионально-квалификационного уровня работников служб управления персоналом отечественных и зарубежных фирм . 143 3.3. Должностной состав и набор компетенций сотрудников службы управления персоналом, необходимые для ее эффективной работы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организация службы управления персоналом в современных условиях"

Актуальность темы исследования. Перевод экономики нашей страны на рыночные рельсы потребовал переориентации деятельности предприятий на новые цели, что неизбежно повлекло за собой организационные изменения, в том числе в структуре служб, отвечающих за работу с персоналом.

В условиях СССР задачи по управлению персоналом в организации решались различными подразделениями, которые были структурно разобщены и имели разную подчиненность. Такая ситуация приводила к несогласованности действий при осуществлении процесса управления кадрами. Сложившаяся на предприятиях традиционная система управления персоналом характеризовалась преобладанием вертикальных связей при затрудненности горизонтального взаимодействия; централизацией кадровой функции в руках специалистов функциональных отделов; односторонним подчинением кадрового планирования директивам производственного плана, спускаемого «сверху»; нацеленностью кадровой политики на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

В начале 90-х годов структурная перестройка российской экономики (изменение отраслевой структуры, появление новых форм собственности) вкупе с мировыми тенденциями (глобализация, ускорение темпов технологических изменений, замедление темпов прироста всемирного населения) выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение доли умственного, творческого труда, изменение рабочей элиты (на смену рабочим-сборщикам приходят техники) потребовали от работников освоения новых знаний и умения адаптироваться к усложняющимся условиям труда. Диверсификация рабочей силы по полу, возрасту, национальности, образованию вызвала необходимость формирования поликультурных организаций, сотрудники которых должны были уметь адаптироваться к различным национальным и деловым культурам.

Это привело к тому, что значимость персонала в компании многократно возросла: из простого исполнителя он стал стратегическим ресурсом, что также предполагало изменение статуса, структуры, функций и механизма работы кадровой службы.

Кадровые службы предприятий, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, на тот момент не отвечали требованиям времени. В связи с этим Правительством РФ одно за другим были приняты Постановления № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики»1 и № 796 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве» . В целях формирования кадрового потенциала предприятий было предложено создать Ассоциацию развития персонала для обобщения и распространения передового опыта, государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности, а также сформировать территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров. Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом (СУП)3 с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала. Для новых служб требовались квалифицированные специалисты, способные использовать новейшие научные методики и управленческие технологии. С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом.

На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров, которому передавались функции расфор

1 См.: Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, № 46, ст.4456.

2 См.: Собрание законодательства РФ, 1994, № 12, ст. 1392. Признано утратившим силу в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1998 г. № 332.

3 Здесь и далее автором используется аббревиатура служб управления персоналом - СУП. 4 мированных подразделений. Однако из-за отсутствия достаточной компетентности в этих вопросах отделы кадров были не в состоянии их решать.

Таким образом, старые кадровые службы были разрушены, а процесс формирования новых еще не завершен. Пока не существует единых принципов построения службы управления персоналом на отечественных предприятиях, ее функциональной, организационной, иерархической структуры. Требования к составу, численности, компетенциям сотрудников данных служб значительно варьируются от организации к организации. Несмотря на все трудности, продолжается процесс формирования новой структуры управления людьми, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, развитые горизонтальные связи, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.

Проблема заключается в выработке концептуального подхода к организации службы управления персоналом на предприятиях разного типа с учетом существующих закономерностей и зависимости ее функциональной и организационной структуры от размера, стадии жизненного цикла компании и других факторов. Решение данной проблемы позволит существенно упростить процедуру организации службы управления персоналом на предприятиях.

Степень научной разработанности проблемы. Общетеоретические, методологические и ряд практических вопросов организации службы управления персоналом на предприятии получили отражение в трудах Грачева М.В., Дура-ковой И.Б., Дырина С.П., Дятлова В.А., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Мау-сова Н.К., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Пугачева В.П., Пушкарева Н.Ф., Травина В.В., Шекшни C.B., Шинкаренко О.Н. и ряда других специалистов. В работах данных авторов были исследованы вопросы роли, функций, структуры кадровых служб, особенности их взаимодействия с другими субъектами управления персоналом, а также состав, компетенции, нормативы численности сотрудников данных подразделений, информационное и документационное обеспечение их работы. Среди иностранных авторов, занимавшихся данным кругом проблем, можно выделить Армстронга М., Беккера Б.И., Беннетта Р., Грэхема Х.Т., Друкера П.Ф., Друмма Х.Дж., Прудома П., Спенсера-мл. Л.М., Спенсера С.М., Торрингтона Д., Уиддета С., Ульриха Д., Холлифорда С., Хыозлида М.А. Труды данных авторов посвящены влиянию современных мировых тенденции на принципы организации служб персонала, их вклад в формирование конкурентного преимущества компаний, роль, функции, модели компетенций и оценку эффективности работы НЯ-менеджеров.

Комплексный анализ результатов исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков в совокупности с изучением структуры и деятельности служб персонала организаций (лучших работодателей), функционирующих на территории РФ, выявило ряд нерешенных проблем в области организации кадровых служб. К ним относятся: обоснование важнейших функций современной службы персонала; формирование и оптимизация организационной структуры кадровой службы; разработка требований к компетенциям сотрудников данного подразделения.

Цели и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является изучение теоретических аспектов и практического опыта организации служб управления персоналом, разработка методических подходов к ее оптимизации на предприятиях с разной численностью персонала. Для достижения этой цели в рамках диссертационного исследования были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации службы управления персоналом в условиях смены парадигм управления;

- проанализировать практику организации СУП на примере отечественных и зарубежных компаний;

- диагностировать типичные ошибки, возникающие при организации служб управления персоналом;

- проанализировать и оптимизировать организационную структуру и численность сотрудников СУП на малых, средних и крупных предприятиях; выявить требования, предъявляемые к компетентности и уровню профессиональной подготовки работников СУП на современном этапе;

- уточнить и обосновать формулы расчета численности сотрудников

СУП.

Объектом исследования являются службы управления персоналом отечественных и зарубежных организаций - лучших работодателей российского рынка труда в 2003 - 2007 гг.4 В работе используются две выборки предприятий: одна - для анализа кадровой политики, другая - для анализа структуры и численности СУП. Объем первой выборки - 30 фирм, основная часть которых является филиалами иностранных компаний, работающих в финансовом секторе, в области консалтинговых услуг и пищевой промышленности. Объем второй выборки - 41 российская компания обрабатывающей промышленности, оптово-розничной торговли, финансовой сферы и сферы информационных технологий.

Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе работы служб управления персоналом компаний.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и практиков по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики труда, организационного поведения и развития. В качестве основных методов исследования использовались исторический метод и системный подход к процессу организации и деятельности служб управления персоналом, логический и сравнительный анализ, экспертные и статистические оценки, факторный и корреляционно-регрессионный анализ.

Информационную базу исследования составили данные по кадровой политике, численности и структуре служб персонала, опубликованные в ежегодном издании «Справочник карьериста» за 2003-2007 гг.; открытая информация на Интернет-сайтах исследуемых компаний и кадровых агентств; данные

4 Справочник карьериста // Приложение к газете «Ведомости» (совместное издание с The Wall Street Journal & Financial Times), 2003 - 2008. корпоративного социального отчета ФК «Уралснб» за 2005 г.; данные исследований НСК5 «Портрет российского кадровика» и «Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на российских предприятиях» за 2003-2007 гг., материалы периодических научных изданий и средств массовой информации.

Научная новизна результатов исследования, полученных автором и представленных к защите, заключается в теоретико-методологическом обосновании подходов к процессу организации служб управления персоналом в части построения функциональной и организационной структуры СУП, расчета численности и набора компетенций ее сотрудников.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

- исследованы типы кадровой политики и на этой основе выявлена их зависимость от размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, формы собственности, вида организационных изменений и продолжительности работы компании на российском рынке;

- дана на основе изучения зарубежного и отечественного опыта новая классификация функций современной службы персонала, отличительной особенностью которой от уже действующих является детальная структуризация функций СУП в зависимости от размера компании;

- детализирована с учетом результатов обследования СУП, проведенного НСК в 2003-2006 гг., классификация инновационных кадровых функций;

- предложена организационная структура службы персонала предприятия, конфигурация которой увязана с численностью его сотрудников;

- выстроен алгоритм взаимодействия сотрудников СУП с линейными менеджерами;

5 Национальный союз кадровиков (НСК) - профессиональное объединение российских специалистов в области управления персоналом и трудовых отношений, образовано в 2002 г., объединяет более 5500 чел., с 2006 г. член Европейской ассоциации по управлению персоналом (ЕАРМ).

- скорректирована формула расчета численности сотрудников СУП в части, касающейся доли отдельной кадровой функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки работников СУП в течение года;

- обобщены требования к когнитивным, функциональным и социальным компетенциям работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях и выявлены основные различия между ними;

- предложены поправки к Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, утвержденным НСК, направленные на уточнение содержания некоторых разделов и разграничение компетенций сотрудников служб персонала на разных уровнях управления.

Практическая значимость работы состоит в том, что основные результаты исследования, предложения и выводы автора могут быть использованы для упрощения и облегчения процесса организации и создания эффективной службы управления персоналом на предприятии.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были использованы ООО «Олинда Ти Компани» и ООО «Проммикс» при осуществлении комплекса мероприятий по реформированию службы управления персоналом.

Результаты диссертационного исследования были внедрены в учебный процесс кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова и включены в учебные курсы «Основы управления персоналом», «Управление человеческими ресурсами».

Теоретические положения и основные выводы были представлены автором на заседании секции управления человеческими ресурсами XX и XXI Международных Плехановских чтений (апрель, 2007 г. и 2008 г., РЭА); Международном симпозиуме «Социальное партнерство: международный и российский опыт, перспективы развития» (март, 2008 г., РАГС); Третьей межбанковской конференции «Человек как капитал. Роль службы управления персоналом банка в условиях изменений» (апрель, 2008 г., Мариотт Гранд Отель).

По теме диссертации автором было опубликовано 4 работы общим объемом 1,5 п. л.

Структура диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и 9 приложений. Работа содержит 177 страниц, 28 рисунков, 22 таблицы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Котова, Лариса Рэмовна

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3:

1) Основное различие в требованиях к профессиональной подготовке работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях заключается в том, что должностные обязанности специалистов зарубежных компаний четко прописаны в рамках определенной кадровой функции, а обязанности работников на аналогичных должностях в российских компаниях нацелены на решение нескольких кадровых задач одновременно.

2) Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ должностных обязанностей различных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии. Представляется необходимым разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, пополнить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде дополнительных областей.

3) На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают должного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев личностно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи. Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение более узкой специализации при подготовке студентов по специальности «Управление персоналом» и развитие системы послевузовской подготовки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного диссертационного исследования были сделаны следующие выводы и предложения:

1) В период радикальных экономических реформ в России не было создано предпосылок перехода от отдела кадров к службе управления персоналом, что вылилось в сопротивление персонала на разных уровнях управления и непонимание роли СУП в системе управления организацией. Отсюда типичными проблемами при организации службы являются ее недофинансирование и недостаток полномочий.

2) Кадровая политика организации непосредственным образом влияет на структуру СУП. Выявленная автором тенденция перехода от открытой к закрытой кадровой политике способствует выделению в структуре службы персонала таких подразделений, как отдел по развитию персонала, отдел (группа) по оценке персонала, группа по работе с выпускниками вузов, отдел по организационной культуре и внутренним коммуникациям, учебный центр.

3) В целом, кадровую политику компаний, признанных лучшими работодателями на отечественном рынке труда, можно охарактеризовать как открытую, компенсаторную с планированием карьеры смешанного типа. Эти компании представляют финансовый сектор, сектор информационных технологий, консалтинговых услуг и пищевой промышленности. Процессы, происходящие в российской экономике (накопление финансовых и интеллектуальных средств для ее дальнейшего роста), способствуют развитию и экспансии предприятий данной сферы деятельности в регионы и проведению ими подобной политики.

4) Тип кадровой политики отдельной компании зависит от ее размера, организационно-правовой формы, вида экономической деятельности, организационной культуры, организационных изменений и продолжительности работы на российском рынке.

5) Весь ход исторического развития кадровых служб с момента их выделения в самостоятельное подразделение до наших дней обусловлен уровнем развития производительных сил и производственных отношений общества и эволюцией подхода к управлению персоналом в организации. Изменение целей, задач, функций, организационной структуры и роли современной службы персонала связано со сменой управленческих парадигм на рубеже XX — XXI вв.

6) На формирование и организацию службы персонала на предприятии оказывает влияние стратегия, сфера деятельности, размер, этап развития компании, цели учредителей, топ-менеджмента и самого руководителя службы. С учетом этих факторов и должна строиться работа на каждом из этапов организации СУП.

7) В отечественных компаниях получили распространение традиционные типы организационных структур службы персонала (функциональная, линейно-функциональная, дивизионная), однако будущее - за инновационными структурами (матричная и сетевая). При их внедрении необходимо учитывать возможные ограничения, связанные со спецификой работ и территориального размещения, уровнем технологической оснащенности, степенью взаимодействия подразделений.

8) Оптимальная структура СУП малых фирм подразумевает наличие не более одного звена управления, средних - 2-3 звена и крупных - 5-8.

9) Существующая зависимость размера СУП от численности персонала носит прямой, нелинейный характер и описывается степенной функцией; зависимость нагрузки на одного сотрудника службы персонала от численности работников носит обратный, нелинейный характер и описывается кривой нормального распределения Гаусса.

10) Принятая формула расчета численности сотрудников службы персонала, по мнению автора, должна быть скорректирована с учетом доли отдельной кадровой функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки работников СУП.

11) Оптимальная численность сотрудников СУП средних компаний составляет 3-5 чел., крупных предприятий (от 1000 до 5000 чел.) - 5-24 чел., крупных фирм (свыше 5000 чел.) - 30-663 чел.

12) Средняя норма обслуживания для работников службы персонала средних компаний составляет 1 : 107, крупных фирм с численностью 1000 -5000 чел. - 1 : 223 и более 5000 чел. - 1 : 192. Такая неравномерность объясняется влиянием внедрения АСУП и аутсорсинга НЛ-функций в крупных компаниях.

13) Основное различие в требованиях к профессиональной подготовке работников служб персонала на отечественных и зарубежных предприятиях заключается в том, что должностные обязанности специалистов зарубежных компаний четко прописаны в рамках определенной кадровой функции, а обязанности работников на аналогичных должностях в российских компаниях нацелены на решение нескольких кадровых задач одновременно.

14) Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ должностных обязанностей различных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии. Автор полагает, что необходимо разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, пополнить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде дополнительных областей.

15) На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают должного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев лично-стно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи. Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение более узкой специализации при подготовке студентов по специальности «Управление персоналом» и развитие системы послевузовской подготовки.