Стратегическое управление конкурентным потенциалом предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление конкурентным потенциалом предприятия"

На правах рукописи

□03454451

Паладова Татьяна Анатольевна

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

0 5 ДЕК 2008

Краснодар 2008

003454451

Работа выполнена в ГОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет»

Научный руководитель доктор экономических наук, доцент

Полиди Александр Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Хуажева Аминет Шумафовна;

кандидат экономических наук, доцент Шадрина Жанна Александровна

Ведущая организация ГОУ ВПО Кубанский государственный аграрный

Защита состоится 19 декабря 2008 г. в 16 часов на заседании диссертационного совета Д212.100.07 при Кубанском государственном технологическом университете по адресу: 350020, г. Краснодар, ул. Красная, 135, ауд.147.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Кубанского государственного технологического университета по адресу: 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 2, корп. А

Автореферат разослан 14 ноября 2008 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,

университет

доцент

Л.И.Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий является одной из важнейших задач в современных условиях их функционирования. Это обусловлено осуществлением структурных изменений в российской экономике и появлением на конкурентном поле новых игроков. В таких условиях стабильность функционирования и устойчивость развития уже действующих компаний должна обеспечиваться за счет создания эффективных конкурентных преимуществ. Учитывая высокую степень изменчивости внутренней и, особенно, внешней среды, конкурентные преимущества должны иметь устойчивый, но трансформируемый характер. Решение проблемы формирования и управления конкурентным статусом компании на рынке является одной из функций стратегического управления. Более того, принципиально важным моментом представляется необходимость рассмотрения конкурентного потенциала бизнеса как составляющей устойчивого развития в средне - и долгосрочной перспективе.

Одной из отраслей, для которых актуально формирование системы стратегического управления конкурентными преимуществами, является пищевая промышленность, и, в частности, хлебопекарная промышленность. Современный этап развития пищевой промышленности характеризуется повышением конкуренции на продовольственном рынке, на который выходят новые глобальные игроки, что приводит к значительному перераспределению рыночной власти. Так, предложение на рынке хлеба и хлебобулочных изделий в настоящее время формируется не только крупными промышленными производителями, но и малыми предприятиями, а также розничными торговыми сетями. В таких условиях хлебопекарным предприятиям промышленного типа необходимо четко выявить свои конкурентные преимущества и усилить свои слабые стороны, что, в конечном итоге, связано с формированием соб-

ственной рыночной ниши, стратегией дифференциации предложения и организационно-экономическим механизмом управления конкурентным потенциалом.

Стратегическое управление позволяет предприятиям увеличить горизонт планирования, обеспечить эффективное управление конкурентными преимуществами и создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде. В то же время проблема стратегического управления конкурентными преимуществами предприятий остается пока недостаточно разработанной. Таким образом, большая практическая значимость и недостаточная научная проработка вопросов управления конкурентными преимуществами предприятий в рыночной среде предопределила актуальность и необходимость настоящего диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросам, связанным с управлением конкурентоспособностью, посвящены труды М.Альберта, Г.Армстронга, П.Дракера, Ф.Котлера, М.Мескона, М.Портера и других авторов. Значительный вклад в исследование конкуренции и конкурентоспособности внесли российские экономисты: Г.Л. Азоев, Е.Горбашко, П.Завьялов, Ю.Комнов, Р.Фатхутдинов, А.П.Челенков и многие другие. Вопросам, связанным с обеспечением эффективного стратегического управления развитием предприятий в России, посвящены работы Л.И. Абалкина, О.С. Виханского, А.П. Градова, М.А. Керашева, Г.Б. Клейнера, М.И. Круглова, П.И. Ламанова, Д.С. Львова, А.И. Наумова, Р.Я. Рубиной, Г.Я. Рубина, С.А. Попова, А.Г. Поршнева, М.Б. Щепакина, в том числе в пищевой промышленности A.B. Гордеева, В.В. Кисилева, В.Г. Кайшева, А.П. Косована, A.A. Полиди, Н.Ю. Сухина, А.Ш. Хуажевой.

Вместе с тем существует ряд нерешенных вопросов при формировании политики управления конкурентными преимуществами как объектов стратегического управления. Новые подходы к управлению долгосрочной конкурентоспособностью, ее отдельными факторами в целях определения основ-

ных направлений рационального использования ресурсов определили цель, задачи и структуру диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования является разработка и научное обоснование методов и инструментов управления конкурентным потенциалом предприятий хлебопекарной промышленности.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- выявлены общие и отличительные характеристики в трактовке понятия «конкурентный потенциал»;

- обобщены теоретические подходы к стратегическому управлению, определена его роль в развитии предприятия;

- выявлены основные тенденции развития хлебопекарной отрасли и факторы внешней и внутренней сред предприятия, их обусловившие;

- выявлены предпосылки и условия формирования политики управления конкурентными преимуществами бизнеса в системе стратегического управления;

- разработан методический аппарат стратегического управления конкурентными преимуществами хлебопекарных предприятий;

- предложен инструментарий организации мониторинга конкурентных преимуществ предприятий хлебопекарной промышленности с учетом продолжающихся процессов структурирования рынка.

Предметом исследования являются организационные и управленческие отношения между субъектами институциональной среды, возникающие по поводу формирования конкурентных преимуществ хлебопекарных предприятий в специфических условиях функционирования рынка.

Объектом исследования являются предприятия хлебопекарной промышленности Краснодарского края.

Работа выполнена в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством( экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность): п.15.2. Форми-

рование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий; п. 15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили фундаментальные концепции и модели управления конкурентоспособностью, механизмы стратегического управления, предложенные зарубежными и отечественными учеными.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о том, что в рамках формирования и внедрения системы стратегического управления бизнесом необходимо базироваться на управлении конкурентными преимуществами, в результате чего достигается определенный эффект, оказывающий влияние на устойчивое и динамичное развитие предприятий.

Научная новизна работы заключается в следующем:

- уточнено понятие конкурентного потенциала предприятия как экономической и управленческой категории, заключающейся в способности бизнеса создавать долгосрочные конкурентные преимущества и адекватно реагировать на изменения в конкурентной среде, что позволило сформировать методический инструментарий стратегического управления конкурентным потенциалом предприятий хлебопекарной промышленности;

- разработана и апробирована методика оценки конкурентного потенциала предприятия и эффективности его использования, базирующаяся на внутренних (ресурсных) и внешних (конъюнктурных) факторах конкурентоспособности и эффективности, что позволило использовать ее для формирования целостной системы управления конкурентным развитием бизнеса;

- сформулированы направления конкурентного и регулятивного развития рынка хлебопекарной продукции в ближайшей, средне- и долгосрочной перспективе, основанные на выявленных условиях, тенденциях и факторах формирования и динамики конкурентной среды рынка, особенностью кото-

poro является сочетание социальной направленности производства и потребления с углублением дифференциации продуктов;

- предложен механизм управления конкурентным потенциалом предприятий хлебопекарной промышленности, включающий организационные, экономические, мотивационные и финансовые инструменты, что позволило обеспечить формирование долгосрочных конкурентных преимуществ бизнеса в условиях перераспределения рыночной власти на рынке;

- систематизированы по продуктовым, ценовым и региональным признакам и адаптированы к практическому применению методические подходы к воздействию на конкурентный потенциал предприятий хлебопекарной промышленности в рамках реализации стратегий специализации и дифференциации, что позволяет оптимизировать процесс стратегического и оперативного управления бизнесом.

Инструментарно - методический аппарат работы В основу исследования поставленной проблемы и решения обусловленных ею задач положены общенаучные методы познания экономических явлений и процессов: системный, функциональной, структурный, институциональный. В процессе анализа факторов и перспективных целей управления конкурентным потенциалом промышленных хлебопекарных предприятий использованы методы статистического и финансового анализа. При оценке институциональных аспектов развития рынка хлебопекарной продукции страны и региона использован потенциал институционального и стратегического анализа. В процессе обоснования стратегических и оперативных инструментов формирования и наращения конкурентных преимуществ предприятий использованы методы факторного анализа, стратегического планирования и прогнозирования.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили данные, опубликованные в экономической литературе, периодической печати, информационные, аналитические, методические материалы и экспертные оценки российских и зарубежных информационно-статистических агентств, консалтинговых организаций, первичная статистическая отчётность организаций - участников потребительского рынка, данные отраслевых ассоциаций и союзов. Нормативно - правовая база исследования представлена федеральными законами, законами субъектов РФ, указами Президента РФ, постанов-

лениями Правительства РФ и другими нормативными и инструктивными актами РФ, зарубежных стран и международных организаций по рассматриваемой проблеме.

Теоретическая значимость работы заключается в обосновании механизма управления конкурентным потенциалом предприятия как объекта стратегического менеджмента. Основные научные положения диссертации являются первоосновой для укрепления существующих и разработки дальнейших теоретических и методических аспектов механизма и систем стратегического менеджмента на предприятии. Ряд положений и выводов диссертационной работы могут использоваться в целях совершенствования содержания, структуры и методики преподавания дисциплин высшей школы: «Стратегический менеджмент», «Институциональная экономика», «Экономика промышленного производства», «Экономика организаций», «Региональная экономика», «Разработка управленческих решений».

Теоретические выводы и положения, полученные в диссертационном исследовании, используются в учебном процессе Кубанского государственного технологического университета, Института современных технологий и экономики (г. Краснодар), а также на курсах повышения квалификации государственных служащих Российской Академии государственной службы (ИПК РАГС) и в Программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования предложенного в диссертации механизма управления конкурентным потенциалом для повышения эффективности и рыночной устойчивости бизнеса хлебопекарной и других отраслей промышленности.

Апробация работы. Основные результаты и научные положения диссертационной работы докладывались в установленном порядке и были обсуждены в рамках ряда научно - практических конференций: «Обеспечение эффективности работы организаций в условиях конкуренции и глобализации рынков» (г. Краснодар, 2005 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Экономическое и социальное развитие регионов России» (Пенза, 2007 г.)

Методические разработки, предложенные автором, апробированы и использованы ЗАО "Кубаньхлебпром".

Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 печатных работ общим объемом 3,7 п.л. (из них авторский вклад - 1,85 пл.).

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения. Работа изложена на 141 странице, включает 42 таблицы, 4 рисунка, список использованных источников, содержащий 140 наименований.

В первой главе рассмотрены теоретико - методологические подходы к управлению конкурентным потенциалом предприятия в условиях развивающейся конкурентной среды и конъюнктурной трансформации. Выявлены теоретические подходы к определению конкурентного потенциала бизнеса, конкретизированы факторы формирования конкурентных преимуществ в условиях институциональной, потребительской и конъюнктурной трансформации бизнес-среды. Определена роль стратегического менеджмента предприятий хлебопекарной промышленности в структурировании бизнеса, описаны его задачи в создании долгосрочных экономических и конкурентных преимуществ с учетом маркетингового фактора.

Во второй главе приведены результаты анализа экономической, институциональной и конкурентной сред рынка хлебопекарной продукции Краснодарского края, приведены межрегиональные и международные сравнения. При этом акцент сделан на выявление внутренних факторов эффективности функционирования рыночных субъектов, регулятивной политики государства и институциональное структурирование рынка на современном этапе его развития. Выявленные взаимосвязи и особенности стали основой для разработки механизма воздействия на формирование конкурентных преимуществ субъектов отрасли - промышленных предприятий, конкретных рекомендаций по повышению эффективности стратегического менеджмента предприятий в соответствии с выявленными приоритетами их развития.

В третьей главе предложена и обоснована система мер по повышению качества управления долгосрочными конкурентными преимуществами промышленных предприятий хлебопекарной промышленности (на примере Краснодарского края). При этом позиция автора базировалась на конверген-

ции корпоративных и институциональных регуляторов. Основное внимание уделено гармонизации форм и методов корпоративной экономический политики с маркетинговыми приоритетами развития рынка и отрасли. Предложенные механизм и инструменты управления конкурентным потенциалом обоснованы экономическими расчетами и прогнозами.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Управление конкурентоспособностью заключается в формировании определенного уровня конкурентного потенциала и его поддержании. Поскольку управление конкурентным потенциалом предусматривает формирование долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ, то наблюдается четкая взаимосвязь между управлением конкурентоспособностью и стратегическим управлением. Стратегическое управление должно обеспечить эффективную жизнедеятельность предприятия. Это означает его сохранение как хозяйствующего субъекта в рамках существующих факторов, создание условий, обеспечивающих рост, развитие и поддержание устойчивости. При этом факторы внешней и внутренней среды могут способствовать как развитию предприятия, так и его разрушению. Стратегическое управление обеспечивает достижение устойчивых конкурентных преимуществ и успех развития предприятия, рассматривая процессуальный, структурный, содержательный, человеческий, рыночный и ресурсный аспекты.

Опираясь на институциональный, воспроизводственный и корпоративный подходы, конкурентный потенциал можно определить как совокупную способность предприятия использовать внутренние финансово-инвестиционные, производственные, инновационные и человеческие ресурсы с целью создания устойчивых конкурентных преимуществ. При этом, с точки зрения автора, конкурентный потенциал представляет собой способность бизнеса создавать долгосрочные конкурентные преимущества и адекватно реагировать на изменения в конкурентной среде.

2. Анализ состояния хлебопекарной промышленности РФ и Краснодарского края в частности, показал, что основной тенденцией в большинстве ре-

гионов в данной отрасли является сокращение объемов производства. Снижение объемов производства хлеба и, соответственно, потребления обусловлено влиянием целого комплекса факторов. К числу таких факторов можно отнести снижение численности населения страны, изменение потребительских предпочтений, изменение уровня доходов, причем снижение производства хлеба и хлебобулочных изделий происходит на фоне низкого использования производственных мощностей.

В Краснодарском крае наблюдается аналогичная тенденция (таблица1). Таблица 1 - Показатели функционирования хлебопекарной промышленности

Краснодарского края

Показатели 2002г 2003г 2004г 2005г 2006г

1 Объем производства хлебобулочных изделий в натуральном выражении, тыс тонн 448,7 420,6 426,0 405.1 377,0

Темпы роста к 2002г ,% 100 0 93,7 94,9 90,3 84,0

2 Объем производства хлебобулочных изделии в стоимостном выражении, млн руб 3184 3204 4361 4750 4987

Темпы роста к 2002г,% 100,0 100,6 136,9 149,2 156,6

3 Общее количество предприятии хлебопекарной отрасли,в т ч 524 529 526 539 541

Темпы роста к 2002г,% 100,0 100,9 100,4 102,9 103,2

- крупные и средние 53 50 49 49 49

Темпы роста к 2002г,% 100,0 94,3 92,5 92,5 92,5

- малые 471 479 447 481 492

Темпы роста к 2002г,% 100,0 101,7 94,9 102,1 104,5

4 Производственные мощности, тонн/сутки 2429 2319 2270 2259 2250

Темпы роста к 2002г ,% 100,0 95,5 93,5 93,0 92,6

5 Коэффициент использования производственной мощности, % 49 45 45 42 43

Темпы роста к 2002г ,% 100,0 91,8 91,8 85,7 87,8

6 Числешюсть работающих, чел 15547,0 16086,0 15821,0 16102,0 16254,0

Темпы роста к 2002г ,% 100,0 103,5 101,8 103,6 104,6

7 Производительность труда, ¡работающего тыс руб/чел 225,0 222,9 275,6 295,0 308,0

Темпы роста к 2002г,% 100,0 99,1 122,5 131,1 136,9

8 Рентабельность продукции % 2,5 5,6 2,6 5,1 7,9

Темпы роста к 2002г,% 100,0 224 104 204 316

На рынке хлеба и хлебобулочных изделий Краснодарского края в на-

стоящее время присутствуют три группы участников:

1) традиционные производители - крупные и средние предприятия;

2) мини-пекарни;

3) сетевые розничные торговые компании (производство хлебобулочных изделий из полуфабрикатов).

Каждая группа участников имеет свою ориентированность на те или иные сегменты рынка. Автором дополнена классификация сегментов рынка хлебопекарной продукции ценовым признаком, что обусловлено государственной политикой протекционизма в отношении социально значимых видов продукции (рисунок 1).

Рисунок 1 - Сегменты рынка хлеба и хлебобулочных изделий

(составлено автором) Ориентированность различных групп производителей на различные сегменты рынка хлеба и хлебобулочных изделий представлена в таблице 2.

Примечание: 1 - основная ниша;

2 - не основная ниша;

3 - производитель в данном сегменте не представлен.

Как видно из таблицы 2, три группы участников рынка имеют

различную ориентацию на сегменты рынка. Это обусловлено их конкурентными преимуществами и соотношением сильных и слабых сторон компаний.

Таблица 2 - Ориентация участников рынка хлеба и хлебобулочных изделий

на рыночные сегменты

Сегменты рынка Традиционные производители Розничные торговые сети Мини-пекарни

1 По видам продукции

1 1 Хлеб 1 2 2

1 2 Батоны 1 1 1

1 3 Мелкоштучные и сдобные изделия 2 2 1

1 4 Хлебобулочные изделия с полезными добавками 2 1 2

2 По ценовым категориям

2 1 Регулируемые цены на хлеб «социального» спроса (социально-значимые сорта хлеба) 1 2 2

2 2 Нерегулируемые цены на нетраднцио1!!1ые хлебобулочные изделия 2 1 1

3 По уровням рынка

3 1 Локальные рынки 1 2 1

3 2 Региональные рынки 2 1 3

3 3 Национальный рынок 3 1 3

В современных условиях функционирования хлебопекарной промышленности управление конкурентоспособностью должно основываться на разработке долгосрочной стратегии развития. Это позволит нивелировать слабые стороны и существующие проблемы хлебопекарных предприятий, обусловленных преобладанием краткосрочных целей.

Управление конкурентоспособностью предприятия должно основываться на проактивном подходе к стратегическому управлению. То есть хлебопекарные предприятия должны играть активную роль во взаимодействии с внешней средой. Кроме этого, предприятиям необходимо проводить мониторинг стратегии управления конкурентоспособностью в оперативном режиме.

Повышение конкурентного потенциала предприятия должно базироваться на основе управления стратегическими активами и компетенциями предприятия. Классическое представление о стратегических активах гласит, что это ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. Стратегические компетенции

традиционно рассматриваются как стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Наличие стратегических активов и компетенций обеспечивает предприятию устойчивое конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, характеризуется значимостью и долгосрочностью.

Устойчивые конкурентные преимущества основываются на использовании сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов, либо на нейтрализации слабых сторон организации или сильных сторон конкурентов.

З.Существует достаточно большое количество теоретических подходов к оценке конкурентоспособности предприятия. В данной работе такую оценку предлагается производить на основе конкурентного потенциала.

Конкурентный потенциал предприятия включает 5 составляющих элементов: финансовый потенциал, потенциал основных бизнес-процессов, трудовой потенциал, управленческий потенциал, инновационный потенциал.

Каждую составляющую конкурентного потенциала предлагается оценивать на основе отобранных показателей с учетом весовых коэффициентов, задаваемых экспертным путем.

Методика расчета конкурентного потенциала представлена в таблице 3 (где Кв - коэффициент степени влияния данного потенциала на конкурентный потенциал, определяемый экспертным путем).

Таблица 3 - Методика расчета показателей конкурентного потенциала.

Показатель Методика расчета Весовой коэффициент

Финансовый потенциал ФП = Кв * (0,17*Ка + 0,24*Ктл + 0,34*Крп + 0,25*Коа)

1 Коэффициент автономии (Ка) Отношение собственного капитала к итогу баланса 0,17

2 Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) Отношение оборотных активов к наиболее срочным и краткосрочным обязательствам 0.24

3 Рентабельность продаж (Крп) Отношение прибыли от продаж к выручке от продаж 0,34

4 Коэффициент оборачиваемости активов (Коа) Отношение выручки от продаж к среднегодовой стоимости активов 0,25

Потепциал осповпых бизпес-процессов ПБП = Кв * (0,11*Кум+0Л7*Км+0Д1*КукН-0,14»Кп+0,16*КсН),21*Кг)

1 Удельный вес машин и оборудования, обеспечивающих гибкость производственных процессов (Кум) Отношение среднегодовой стоимости машин и оборудования, обеспечивающих гибкость производственных процессов, к среднегодовой стоимости машин и оборудования 0,11

2 Удельный всс расходов на маркетинг (Км) Отношение расходов на маркетинг к сумме себестоимости и коммерческих и управленческих расходов 0,17

3 Наличие системы управления качеством (Кук) Оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1 0 - система управления качеством отсутствует 1 — создана единая система управления качеством 0,21

4 Коэффициент потерь сырья и материалов при хранении и в производстве (Кп) Отношение потерь сырья и материалов к общей величине сырья и материалов 0,14

5 Коэффициент стабильности поставок сырья (Кс) Оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1 0,16

6 Коэффициент стабильности поставок готовой продукции (Кг) Оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1 0,21

Трудовой потенциал ПТ = Кв * (0,24*Кпт + 0,20*Кмч + 0,19*Кск + 0,18*Ко + 0,19*Кк)

1 Индекс производительности труда (Кпт) Отношение производительности труда на предприятии к максимально достигнутой в отрасли 0,24

2 Коэффициент материальной мотивации персонала (Кмм) Отношение средней заработной платы на предприятии к максимальному уровню заработной платы в отрасли 0,20

3 Коэффициент стабильности кадров (Кск) Отношение коэффициента текучести кадров на предприятии к эталонному значению 0,19

4 Индекс уровня образования персонала (Ко) Отношение численности лиц, имеющих высшее профильное образование и численности лиц, 0,18

имеющих среднее специальное профильное образование, умноженной на 0,7 к общей численности персонала

5 Индекс повышения квалификации персонала (Кк) Отношение численности лиц, прошедших повышение квалификации, переподготовку и аттестацию к общей численности персонала 0,19

Управленческий потенциал ПУ = Кв * (0,15*Ку + 0,25 *Ксу + 0,17*Куу + 0,19*Кб + 0,24*Кф)

1 Уровень компьютеризации управленческих процессов (Ку) Отношение числа компьютеров к численности управленческого персонала 0,15

2 Наличие системы стратегического управления (Key) Оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1 0,25

3 Наличие системы управленческого учета и контроллинга (Куу) Оценивается экспертным путем по шкате от 0 до 1 0,17

4 Внедрение бюджетирования и планирования (Кб) Оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1 0,19

5 Наличие четкого распределения функций управления и сфер ответственности (Кф) Оценивается экспертным путем по шкале от 0 до 1 0,24

Инновационный потенциал ПИ = Кв * (0,35*Ки + 0,25*Кр + 0,40*Кни)

1 Коэффициент внедрения инноваций (Ки) Отношение инновационной продукции к общему объему проданной продукции 0,35

2 Коэффициент внедрения рационализаторских предложений (Кр) Отношение внедренных рационализаторских предложений к заявленным 0,25

3 Коэффициент финансирования научных исследований (Кни) Отношение расходов на НИР и ОКР к выручке 0,40

Конкурентный потепцнал КП=ФП+ПБП+ПТ+ПУ+ПИ

Конкурентный потенциал исследуемых промышленных хлебопекарных

предприятий Краснодарского края за 2002-2006 годы приведен в таблице 4. Таблица 4 - Конкурентный потенциал хлебопекарных предприятий

Краснодарского края

Хлебозаводы 2002 г 2003 г 2004 г 2005 г 2006 г В среднем

ОАО «Анапский хлебокомбинат» 30,145 28,519 30,710 32,307 32,531 30,842

ОАО «Армхл сб» 35Л24 34,661 36,648 35,644 36,456 35,726

ОАО «Геленджикский хлебозавод» 38,373 39,614 41,712 44,561 44,136 41,679

ОАО «Ейскхдеб» 37,996 38,446 38,796 40,792 41,970 39,600

МУП «Краснодарский хлебокомбинат №1» 28,215 29,556 31,609 33,442 34,270 31,418

МУП «Краснодарский хлебозавод №3» 38,807 38,439 38,358 40,980 40,743 39,465

ОАО «Каравай» 32,330 35,671 35,714 36,201 38,016 35,587

МУП «Краснодарский хлебозавод №6» 41,828 38,875 40,339 41,689 42,380 41,022

ОАО «Крымский хлебозавод» 31,758 31,882 33,134 31,295 32,559 32,125

ОАО «Новоросхлебкоадитер» 33,717 34,561 38,027 37,985 41,387 37,136

ГП «Сочинский хлебокомбинат» 40,462 42,574 43,638 45,290 47,706 43,934

ОАО «Туапсехлеб» 37,925 36,806 39,038 38,150 39,489 38,282

Как видно из таблицы 4, диапазон колебаний конкурентного потенциала хлебопекарных предприятий Краснодарского края достаточно широк.

Анализ составных элементов конкурентного потенциала позволяет выявить следующие тенденции. В отношении финансового потенциала можно сказать о высоком уровне нестабильности формирования финансовых ресурсов. Анализ уровня и динамики потенциала основных бизнес-процессов выявил группу предприятий, у которых наблюдаются существенные проблемы в производственной сфере, связанные с отсутствием гибких производственных процессов, автоматизированных систем управления, низкой отлаженно-стью систем снабжения и сбыта. В эту группу входят МУП «Краснодарский хлебозавод №3», ОАО «Туапсехлеб», ОАО «Крымский хлебозавод». Наиболее сильные стратегические позиции в организации основных бизнес-процессов имеют МУП «Краснодарский хлебозавод №6», ГП «Сочинский хлебокомбинат», ОАО «Геленджикский хлебозавод». В отношении трудового потенциала также наблюдается нестабильная ситуация за исключением ряда

предприятий. Во многом это обусловлено низким уровнем мотивационной составляющей и, соответственно, низкой производительности труда. Оценка управленческого потенциала показала, что наиболее четко выстроена система управления на таких предприятиях как ОАО «Армхлеб», МУП «Краснодарский хлебозавод №6», ОАО «Каравай», ГП «Сочинский хлебокомбинат». На этих предприятиях постоянно совершенствуется система менеджмента, внедряются элементы стратегического управления, долгосрочного планирования и бюджетирования. Уровень инновационного потенциала у большинства проанализированных предприятий хлебопекарной промышленности имеет тенденцию к росту. Хлебопекарные предприятия в настоящее время осуществляют инвестиции в инновационные технологические разработки новых рецептур в основном в кондитерском производстве.

4. Инструментарий оценки потенциала автор предлагает дополнить индексами его использования. Для этого введены три вида оценки конкурентного потенциала:

- возможный конкурентный потенциал (КПВ). Возможный потенциал отражает создание максимальных устойчивых конкурентных преимуществ предприятия.

- планируемый конкурентный потенциал (КПп). Планируемый потенциал отражает запланированный уровень конкурентного потенциала.

- фактический конкурентный потенциал (КПф). Фактический потенциал отражает текущий уровень создания и использования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия.

Индексы использования конкурентного потенциала определены следующим образом:

1. Индекс фактического использования потенциала (1фи):

1фи = КПф/КПв (1)

2. Индекс фактического достижения поставленных целей (1ц):

1ц = КПф/КПп (2)

3. Индекс эффективности постановки целей (1п)

1п = КПп/КПв (3)

Предлагаемые для расчета индексы могут быть использованы как инструмент стратегического управления конкурентоспособностью предприятия.

В работе был рассчитан возможный уровень конкурентного потенциала, который отражает создание максимальных устойчивых конкурентных преимуществ предприятия. Это позволило определить текущую конкурентную позицию предприятия и рассчитать индекс фактического использования конкурентного потенциала (таблица 5). Таблица 5 — Индексы фактического использования конкурентного

потенциала на хлебопекарных предприятиях Краснодарского края

Хлебозаводы 2002 г 2003 г 2004 г 2005 г 2006 г В среднем

ОАО «Анапский хлебокомбинат» 0,496 0,469 0,505 0,531 0,535 0,507

ОАО «Армхлеб» 0,579 0,570 0,603 0,586 0,599 0,587

ОАО «Геленджикский хлебозавод» 0,631 0,651 0,686 0,733 0,726 0,685

ОАО «Ейскхлеб» 0,625 0,632 0,638 0,671 0,690 0,651

МУП «Краснодарский хлебокомбинат №1» 0,464 0,486 0,520 0,550 0,563 0,517

МУП «Краснодарский хлебозавод №3» 0,638 0,632 0,631 0,674 0,670 0,649

ОАО «Каравай» 0,532 0,586 0,587 0,595 0,625 0,585

МУП «Краснодарский хлебозавод №6» 0,688 0,639 0,663 0,685 0,697 0,674

ОАО «Крымский хлебозавод» 0,522 0,524 0,545 0,515 0,535 0,528

ОАО «Новоросхлебкондитер» 0,554 0,568 0,625 0,625 0,680 0,611

ГП «Сочинский хлебокомбинат» 0,665 0,700 0,717 0,745 0,784 0,722

ОАО «Туапсехлеб» 0,624 0,605 0,642 0,627 0,649 0,629

Как видно из таблицы 5, индексы фактического использования конкурентного потенциала в среднем колеблются от 0,507 (ОАО «Анапский хлебокомбинат») до 0,722 (ГП «Сочинский хлебокомбинат»,). Таким образом, предприятия хлебопекарной промышленности Краснодарского края имеют различный уровень использования конкурентного потенциала, поэтому для них необходима разработка различных стратегий, обеспечивающих

формирование устойчивых конкурентных преимуществ.

Для предприятий, имеющих высокий уровень использования конкурентного потенциала, наиболее адекватной будет стратегия экономии на издержках на основе максимально полного использования эффекта масштаба производства. По сути, речь идет о стратегии концентрации и специализации в сегменте социально значимых сортов хлеба. Для предприятий, имеющих средний уровень использования конкурентного потенциала, целесообразно использовать стратегию интеграции: производство и реализацию промышленно выпускаемых полуфабрикатов для малых предприятий (мини-пекарен). В данном случае предприятия имеют возможность занять относительно свободную в настоящее время нишу рынка и создать на ней долгосрочные конкурентные преимущества. Предприятия с низким уровнем использования конкурентного потенциала должны ориентироваться на стратегию дифференциации, проникать на рынки нетрадиционных видов хлебобулочных изделий (например, фитнес-линии, диетические, обогащенные продукты и лечебное питание).

Одной из ключевых стратегий развития отрасли, обеспечивающей устойчивые конкурентные преимущества, должна стать нишевая стратегия. Управление устойчивыми конкурентными преимуществами предприятий хлебопекарных предприятий должно быть связано именно с продуктовой составляющей. Промышленные хлебопекарные предприятия должны ориентироваться, прежде всего, на первый сегмент социально-значимых сортов хлеба. В данном сегменте у крупных промышленных хлебопекарных предприятий имеются неоспоримые конкурентные преимущества. К их числу можно отнести:

1) многие промышленные хлебопекарные предприятия находятся в государственной или муниципальной собственности, что облегчает взаимодействие государства с этими предприятиями;

2) крупные промышленные хлебопекарные предприятия обеспечивают более высокое качество хлеба;

3) промышленные хлебопекарные предприятия могут обеспечить выполнение крупных заказов на производство хлеба.

5. Сегмент социально-значимых сортов хлеба должен регулироваться государством. В настоящее время уровень цен в данном сегменте регулируется государством. Однако, по мнению автора, таких мер недостаточно. Это обусловлено тем, что повышение цен на зерно и муку при условии постоянства цен на хлеб может привести к возникновению убытков у предприятий. Эти убытки покрываются за счет производства других сортов хлеба. Для хлебопекарных предприятий необходимо создать такие условия, при которых будет обеспечиваться уровень рентабельности, как минимум 5%. Поэтому государству необходимо гармонизировать систему ценообразования на муку и хлеб с целью сбалансированного соблюдения интересов всех групп производителей в данной цепочке.

Региональные и местные органы власти должны обеспечить стабильность производства социально значимых сортов хлеба. Механизм государственного регулирования производства социально-значимых сортов хлеба должен включать в себя следующие этапы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы государственного регулирования производства социально-значимых сортов хлеба (предложено автором)

Одним из самых перспективных сегментов рынка хлеба и хлебобулочных изделий является рынок крупных торговых сетей. Однако в настоящее время многие торговые сети создают собственные пекарни для выпечки хлеба, реализуемого в своих торговых точках. Крупные хлебопекарные предприятия конкуренции в данном сегменте не выдерживают. В то же время достаточно широкое распространение получила так называемая «американская» модель рынка хлеба и хлебопродуктов. В такой модели на рынке существует несколько крупных игроков, которые осуществляют производство хлеба и поставляют его на национальный рынок в целом. Использование положительных сторон «американской» модели рынка хлеба применительно к российским условиям позволяет наметить два направления стратегического развития хлебопекарных предприятий:

1) интеграция хлебопекарных предприятий в различных формах;

2) участие в производстве хлеба и хлебобулочных изделий для крупных торговых сетей.

В рамках второго направления перспективным является поставка торговым сетям полуфабрикатов для выпечки хлеба в пекарнях торговых сетей. Хлебопекарные предприятия могут занять эту нишу. При этом откроется перспектива завоевания еще одного дополнительного сегмента -продажа замороженных продуктов через торговые сети потребителям.

Производство замороженных полуфабрикатов потребует интеграции с рядом отраслей и создание кластера. К числу поддерживающих отраслей такого кластера следует отнести складское хозяйство, транспортные службы, упаковочную промышленность, сахарный комплекс, молочный комплекс, консервную и мукомольную промышленность.

Интеграция хлебопекарных предприятий для производства замороженных полуфабрикатов для выпечки хлеба и хлебобулочных изделий позволит получить устойчивое конкурентное преимущество, связанное с увеличением масштабов производства, захватом новых рынков. Интеграция хлебопекарных предприятий позволит им улучшить свои конкурентные

преимущества за счет повышения конкурентного потенциала. При этом могут быть повышены все составляющие элементы конкурентного потенциала.

Как было показано в анализе, предприятия хлебопекарной промышленности Краснодарского края, отобранные для исследования, входят в состав ЗАО «Кубаньхлебпром». Данная организация может стать центром стратегического управления предприятиями. Однако необходимо проанализировать возможности ЗАО «Кубаньхлебпром» по осуществлению стратегического управления. Для этого может быть использована методика оценки конкурентного потенциала с учетом особенностей функционирования этой организации. На основании оценки конкурентного потенциала и уровня его использования можно сделать вывод о том, что для выполнения ЗАО «Кубаньхлебпром» роли центра стратегического управления хлебопекарными предприятиями необходимо повысить, прежде всего, инновационный потенциал и потенциал основных бизнес-процессов.

Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах автора:

в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ:

1. Паладова Т.А., Полиди A.A. Эффективные методы развития конкурентного потенциала хлебопекарных предприятий. // Краснодар: Изв. вузов. Пищевая технология. - №6.-2006.- (1,0/0,5 п.л.)

в других изданиях:

2. Паладова Т.А., Полиди A.A. Место и роль потребительских рынков в институциональном устройстве экономики // Краснодар: Изв. вузов. Пищевая технология. - Деп. в ВИНИТИ 27.09.2006. - № 1151-В2006. (1,0/0,5 пл.)

3. Паладова Т.А. Развитие конкурентной среды на рынке хлебопекарной продукции // Экономика и управление в современных

условиях: Материалы всероссийской научно-практической конференции. — Красноярск: СибУП, 2004. - С. 215-218. (0,2 п.л.)

4. Полиди A.A., Паладова Т.А. Стратегии создания конкурентных преимуществ пищевых продуктов // Обеспечение эффективной работы организаций в условиях конкуренции и глобализации рынков: Материалы научно-практической конференции. - Краснодар: ООО РИЦ «Мир Кубани», 2004. - С. 126-128. (0,3/0,15 п.л.)

5. Полиди A.A., Паладова Т.А. К вопросу формирования эффективных маркетинговых и экономических инструментов управления на предприятиях хлебопекарной промышленности // Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Материалы III Международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2005. - С. 57-59. (0,3/0,15 п.л.)

6. Паладова Т.А., Гарбуз A.C., Сухина Ю.М. Конкурентный потенциал отрасли и предприятий: вопросы стратегического управления // Южнороссийский регион: потенциал и перспективы. Материалы Всеросс. науч. конф.-Краснодар.-Изд. ЮИМ. -2006. - с. 117-120.(0,3/0,1 п.л.)

7. Паладова Т.А., Немцова И.Ю. Особенности разработки инновационной стратегии предприятиями хлебопекарной промышленности // Современные тенденции развития российской экономики: Сборник статей -Краснодар: Изд-во КубГТУ, 2006. - С. 128-130. (0,3/0,1 п.л.)

8. Паладова Т.А., Немцова И.Ю., Сухина Н.Ю. Становление механизма стратегического управления в условиях трансформирующейся экономики России // Современные тенденции развития российской экономики: Сборник статей - Краснодар: Изд-во КубГТУ, 2007. - С. 131-133. (0,3/0,1 п.л.)

Подписано впечать 13.11.2008г. Гарнитура Тайме. Печать ризография. Бумага офсетная. Заказ № 1265. Тираж 100 экз.

Отпечатано в типографии ООО «Копи-Принт». Краснодар, ул. Красная, 176, оф.З. т/ф 279-2-279. E-mail: copyprint@mail.ru ТК «Центр города»

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Паладова, Татьяна Анатольевна

Введение

1 Теоретические основы управления конкурентоспособностью

1.1 Управление конкурентным потенциалом предприятия

1.2 Стратегические аспекты управления конкурентным потенциалом 24 предприятия

2 Рыночные предпосылки структурного развития хлебопекарной 38 отрасли

2.1 Анализ развития хлебопекарной отрасли России

2.2 Оценка конкурентной среды хлебопекарной промышленности 60 Краснодарского края

2.3 Оценка факторов конкурентоспособности хлебопекарных 76 предприятий

3 Методические основы формирования системы управления 84 конкурентоспособностью

3.1 Методика оценки конкурентного потенциала предприятия

3.2 Апробация методики оценки конкурентного потенциала на 96 предприятиях промышленного хлебопечения

3.3 Разработка направлений формирования устойчивых конкурентных 108 преимуществ на базе оценки конкурентного потенциала

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление конкурентным потенциалом предприятия"

Актуальность темы исследования. Обеспечение конкурентоспособности предприятия является одной из важнейших задач в современных условиях их функционирования. Это обусловлено осуществлением структурных изменений в российской экономике и появлением на конкурентном поле новых игроков. В таких условиях стабильность функционирования и устойчивость развития уже действующих компаний должна обеспечиваться за счет наличия конкурентных преимуществ. Учитывая высокую изменчивость внутренней и, особенно, внешней среды конкурентные преимущества должны сохраняться и с учетом этих изменений. Другими словами перед предприятиями стоит задача создания устойчивых конкурентных преимуществ. Создание таких преимуществ возможно в рамках стратегического управления.

Одной из отраслей, для которых актуально стратегическое управление конкурентными преимуществами, является пищевая промышленность, и, в частности, хлебопекарная промышленность. Современный этап развития пищевой промышленности характеризуется повышением конкуренции на продовольственном рынке. На данный рынок выходят новые игроки, что усиливает конкуренцию на рынке. Так на рынке хлеба и хлебобулочных изделий в настоящее время помимо промышленных производителей действуют малые предприятия и розничные торговые сети. В таких условиях хлебопекарным предприятиям промышленного типа для выживания необходимо четко выявить свои конкурентные преимущества и усилить свои слабые стороны.

Стратегическое управление позволяет предприятиям увеличить горизонт планирования, обеспечить эффективное управление конкурентными преимуществами и создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде.

В то же время проблема стратегического управления конкурентными преимуществами предприятий остается пока недостаточно разработанной. Таким образом, большая практическая значимость и недостаточная научная проработка вопросов управления конкурентными преимуществами предприятий в рыночной среде предопределила актуальность и необходимость настоящего диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросам, связанным с управлением конкурентоспособностью посвящены труды М.Альберта, Г.Армстронга, П.Дракера, Ф.Котлера, М.Мескона, М.Портера и других авторов. Значительный вклад в исследование конкуренции и конкурентоспособности внести следующие российские экономисты: Г.Л. Азоев, Е.Горбашко, П.Завьялов, Ю.Комнов, Р.Фатхутдинов, А.П.Челенков и многие другие. Вопросам, связанным с обеспечением эффективного стратегического управления развитием предприятий в России посвящены работы Л.И. Абалкина, О.С. Виханского, А.П. Градова, М.А. Керашева, Г.Б. Клейнера, М.И. Круглова, ОП.И. Ломанова, Д.С. Львова, А.И. Наумова, Р.Я. Рубиной, Г.Я. Рубина,.С.А. Попова, А.Г. Поршнева, М.Б. Щепакина, в том числе в пищевой промышленности А.В. Гордеева, В.В. Кисилева, В.Г. Кайшева, А.П. Косована, А.А. Полиди, Н.Ю. Сухина. Решению проблем стратегического управления посвящены труды зарубежных ученых И. Ансоффа, М. Альберта, П. Друкера, Ф. Котлера, Г. Минцберга, М.Х. Мескона, М. Портера, и других.

Авторы предлагают разнообразные подходы к управлению конкурентоспособностью. Однако управление конкурентоспособностью в основном связано с обеспечением конкурентоспособности продукции. Управление же конкурентоспособностью предприятием рассмотрено слабо. Поэтому необходима разработка системы управления конкурентоспособностью предприятия на основе методологии стратегического управления.

Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования является разработка и научное обоснование методов и инструментов управления конкурентными преимуществами предприятий хлебопекарной промышленности.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- уточнить понятия конкурентоспособности предприятия и конкурентных преимуществ;

- обобщить существующие теоретические подходы к стратегическому управлению, определить его роль в развитии предприятия;

- исследовать основные тенденции развития отрасли, факторы внешней и внутренней сферы предприятия;

- исследовать состояние конкурентной среды хлебопекарных предприятий;

- разработать методический аппарат стратегического управления конкурентными преимуществами хлебопекарных предприятий.

Предметом исследования являются конкурентные преимущества хлебопекарных предприятий, условия и факторы внутренней и внешней среды.

Объектом исследования являются предприятия хлебопекарной промышленности Краснодарского края.

Теоретической и методической основой диссертационной работы послужили фундаментальные концепции и модели конкурентоспособности, стратегического управления зарубежных и отечественных ученых. В качестве методологической базы исследования использованы системный подход к познанию экономических процессов и явлений, экономико-статистические методы, метод экспертных оценок, методы факторного анализа.

Информационную базу исследования составили законодательные акты и нормативно-правовые материалы Федеральной службы государственной статистики, Территориальных органов ФСГС по

Краснодарскому краю, бухгалтерская и статистическая отчетность предприятий хлебопекарной промышленности Краснодарского края, данные опросов руководителей, специалистов предприятий, а также потребителей.

Научная новизна работы заключается в следующем:

- уточнено понятие конкурентного потенциала предприятия;

- разработана и апробирована методика оценки конкурентного потенциала предприятия и его использования для формирования конкурентных преимуществ предприятия;

- определены факторы внешней и внутренней среды функционирования хлебопекарных предприятий;

- разработана система мероприятий по обеспечению конкурентных преимуществ на хлебопекарных предприятиях промышленного типа;

Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных в диссертации моделей и методических рекомендаций для совершенствования системы стратегического управления конкурентными преимуществами предприятий как хлебопекарной, так и других отраслей промышленности. Диссертационный материал может быть использован в учебном процессе по дисциплинам «Стратегический менеджмент», «Экономика организаций (предприятий)».

Апробация работы. Полученные результаты докладывались и были обсуждены в рамках ряда конференций

Методические разработки, предложенные автором, апробированы и использованы ЗАО «Кубаньхлебпром».

Публикации. Основные результаты диссертации опубликованы в 8работах. Общий объем — 3,6 п.л. (из них авторский вклад - 1,9 п.л.).

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Паладова, Татьяна Анатольевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление конкурентными преимуществами дает возможность предприятию обеспечить определенный уровень конкурентоспособности. Конкурентоспособность - это очень сложное и многоаспектное понятие, не имеющее универсального определения. Как и любая другая базовая категория, конкурентоспособность является достаточно сложной и однозначного подхода к ее определению не существует. Во многих работах рассматривается конкурентоспособность продукции, однако в настоящее время следует больше внимания уделять конкурентоспособности предприятия. Это обусловлено тем, что только наличие конкурентоспособности у самого предприятия позволит производить конкурентоспособный товар. Кроме этого, выживание на рынке часто определяется не только наличием у предприятия конкурентоспособного товара или группы товаров, но и наличием у самого предприятия особенностей, позволяющих ему более эффективно действовать на рынке, опережая своих конкурентов.

В современных условиях управление конкурентоспособностью должно основываться на разработке долгосрочной стратегии развития. Это позволит нивелировать слабости и существующие проблемы хлебопекарных предприятий, обусловленных преобладанием краткосрочных целей. Управление конкурентоспособностью предприятием должно основываться на проактивном подходе к стратегическому управлению. То есть хлебопекарные предприятия должны играть активную роль во взаимодействии с внешней средой. Кроме этого, предприятиям необходимо разрабатывать стратегию управления конкурентоспособностью в оперативном режиме. Процесс стратегического управления включает в себя следующие стадии: определение миссии и целей организации; стратегический анализ; выбор стратегии развития; реализация стратегии; контроль и оценка выполнения стратегий. Компания может выбрать различные стратегии, обеспечивающие достижение тех или иных конкурентных преиуществ.

Управление конкурентоспособностью должно базироваться на основе управления стратегическими активами и компетенциями предприятия. Стратегические активы — это ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Наличие стратегических активов и компетенций обеспечивает предприятию устойчивое конкурентное преимущество. Устойчивое конкурентное преимущество характеризуется значимостью и долгосрочностью.

Устойчивые конкурентные преимущества основываются на использовании сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов, либо на нейтрализации слабых сторон организации или сильных сторон конкурентов.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления. Конкурентные преимущества могут быть связаны с экономическими факторами, со структурными, административными, инфраструктурными, техническими и технологическими, географическими, демографическими, информационными, неправовыми факторами.

Одной из отраслей для которой актуально создание и управление конкурентных преимуществ является хлебопекарное производство. Хлебопечение - это крупная развивающаяся отрасль, обеспечивающая население важнейшими продуктами питания - хлебобулочными изделиями. Рынок хлеба и хлебобулочных изделий включает в себя два сегмента по ценовому признаку. Это рынок социально-значимых сортов хлеба и рынок нетрадиционных сортов хлеба. Первый сегмент имеет ряд особенностей. Хлеб в низшем ценовом сегменте является товаром первой необходимости. Спрос на такие товары изменяется слабо. Хлеб не выгодно перевозить на большие расстояния. Это обусловлено короткими сроками хранения, низкой транспортабельностью. Поэтому рынки сбыта являются локальными. Рынок является регулируемым государством. Государство имеет административные рычаги воздействия на производителей. По оценкам экономистов, без таких рычагов административного воздействия рост цен на хлеб превысил бы 100%. Во втором сегменте рынка хлеба и хлебобулочных изделий эти особенности выражены не так ярко. В настоящее время выработка хлеба и хлебобулочных изделий устойчиво снижается, причем в последние пять лет темпы снижения составляют в среднем по России 3-4% в год. Это снижение происходит во всех федеральных округах. Данное снижение имеет тенденцию к нарастанию. В Южном федеральном округе объем производства хлеба и хлебобулочных изделий в 2006 году снизился на 2,35% по отношению к 2005 году. На развитие хлебопекарной промышленности Краснодарского края оказывают влияние, как общероссийские тенденции, так и региональные особенности. По объемам производства хлебопекарная промышленность стабильно находится на третьем месте после г. Москва и Московской области. На рынке хлеба и хлебобулочных изделий Краснодарского края в настоящее время работает три группы участников: традиционные производители, сетевые розничные торговые компании, мини-пекарни.

Каждая группа участников имеет свою стратегию развития и ориентированность на те или иные сегменты рынка. Анализ конкурентных преимуществ промышленных хлебопекарных предприятий показал, что многие из них обладают следующими конкурентными преимуществами.

1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах: практическое отсутствие полных товаров-заменителей хлеба, эффект масштаба производства, эффект опыта.

2. Технические и технологические факторы: наличие связей с научным комплексом.

3. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах: ряд хлебопекарных заводов выходит за пределы локальных рынков на региональные.

4. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах: рост населения, увеличение числа туристов и отдыхающих, перспектива проведения Олимпиады в Сочи.

В то же время для таких предприятий необходимо создавать и усиливать следующие конкурентные преимущества:

1. Конкурентные преимущества структурного характера: интеграция хлебопекарных предприятий позволит им реализовать преимущества внутрикорпоративных связей.

2. Конкурентные преимущества, обусловленные развитием инфраструктуры: развитие транспортной инфраструктуры позволит предприятиям выходить на региональные и межрегиональные рынки, совершенствование взаимодействия с крупными торговыми сетями позволит увеличить объем сбыта и обеспечить стабильность продаж.

3. Конкурентные преимущества, основанные на нормативно-правовых актах: условия функционирования хлебопекарных предприятий и производство социально-значимого продукта требует со стороны государства не только ограничения уровня цен, но и создание системы стимулирования предприятий, осуществляющих производство социально-значимых сортов хлеба.

Хлебопекарным предприятиям в настоящее время, прежде всего, необходимо создание системы управления конкурентными преимуществами. Одним из основных этапов управленческого цикла является анализ. Управление конкурентоспособностью должно быть основано на анализе конкурентных преимуществ предприятия. Существует достаточно большое количество теоретических подходов к оценке конкурентоспособности предприятия. Такую оценку предлагается производить на основе конкурентного потенциала. Под потенциалом понимается совокупность средств и условий, необходимых для поддержания либо сохранения чего-либо. Опираясь на различные подходы, конкурентный потенциал можно определить, как совокупную способность предприятия использовать внутренние финансово-инвестиционные, производственные, инновационные и человеческие ресурсы с целью создания устойчивых конкурентных преимуществ. В конкурентном потенциале предлагается выделить следующие составляющие элементы финансовый потенциал, потенциал основных бизнес-процессов, трудовой потенциал, управленческий потенциал, инновационный потенциал, рыночный потенциал.

В составляющих элементах отражаются следующие аспекты концепции сбалансированных показателей: финансы, бизнес-процессы, развитие и обучение, клиенты. Такая структуризация аспектов деятельности и развития предприятия с выделением соответствующих видов потенциалов в большей степени позволит расставить акценты при выявлении его слабых и сильных сторон и обосновать выбор стратегии, в наибольшей степени обеспечивающей формирование устойчивых конкурентных преимуществ предприятия.

Апробация методики расчета конкурентного потенциала показала значительную колеблемость его уровня по различным предприятиям. По уровню конкурентного потенциала хлебопекарные предприятия Краснодарского края можно разбить на три группы. Первая группа включает предприятия с уровнем конкурентного потенциала до 35,0. Вторая группа включает в себя предприятия с уровнем конкурентного потенциала от 35,0 до 40,0. Третья группа включает в себя хлебопекарные предприятия с уровнем конкурентного потенциала свыше 40,0. В первую группу вошли три предприятия: ОАО «Анапский хлебокомбинат», МУП «Краснодарский хлебокомбинат №1», ОАО «Крымский хлебозавод». Во вторую группу вошли шесть предприятий: ОАО «Каравай», ОАО «Армхлеб», ОАО «Новоросхлебкондитер», ОАО «Туапсехлеб», МУП «Краснодарский хлебозавод №3», ОАО «Ейскхлеб». В третью группу вошли три предприятия: МУП «Краснодарский хлебозавод №6», ОАО «Геленджикский хлебозавод», ГП «Сочинский хлебокомбинат».

На основе оценки уровня конкурентного потенциала в целом для отрасли можно предложить несколько стратегий развития, обеспечивающих формирование устойчивых конкурентных преимуществ. Одной из ключевых стратегий развития отрасли, обеспечивающей устойчивые конкурентные преимущества, должна стать нишевая стратегия. Определение и использование устойчивых конкурентных преимуществ предприятий хлебопекарных предприятий должно быть связано именно с продуктовой составляющей. Промышленные хлебопекарные предприятия должны ориентироваться, прежде всего, на первый сегмент социально-значимых сортов хлеба. В данном сегменте у крупных промышленных хлебопекарных предприятий имеются неоспоримые конкурентные преимущества. Сегмент социально-значимых сортов хлеба должен регулироваться государством.

Механизм государственного регулирования производства социально-значимых сортов хлеба должен включать в себя ряд этапов. Первым этапом регулирования должно стать планирование производства социально-значимых сортов хлеба. Потребителями социально-значимых сортов хлеба являются малообеспеченные слои населения, для которых такой хлеб является одним из основных продуктов питания. Кроме этого социально-значимые сорта хлеба покупают лица со средним и высоким уровнем дохода. Спрос на такие сорта хлеба существует и со стороны туристов, отдыхающих в Краснодарском крае. Третьей группой потребителей являются организации, в число которых входят школы, детские сады, детские дома, учреждения пенитенциарной системы. На втором этапе должна быть разработана система мер по стимулированию производства социально значимых сортов хлеба, что обеспечить привлекательность его производства для хлебопекарных предприятий. На третьем этапе осуществляется отбор предприятий для производства социально-значимых сортов хлеба. Этот отбор может быть осуществлен на основе методики конкурентного потенциала. На четвертом этапе заключаются соглашения с отобранными производителями. При этом в зависимости от потребностей различных групп потребителей к производимому хлебу могут быть предъявленные дополнительные характеристики. На пятом этапе осуществляется выбор каналов распределения произведенного хлеба.

Одним из самых перспективных сегментов рынка хлеба и хлебобулочных изделий является рынок крупных торговых сетей. Перспективным направлением взаимодействия с торговыми сетями является поставка торговым сетям полуфабрикатов для выпечки хлеба в пекарных торговых сетей.

Предприятия хлебопекарной промышленности Краснодарского края, отобранные для исследования, входят в состав ЗАО «Кубаньхлебпром». Данная организация может стать центром стратегического управления предприятиями. Однако необходимо проанализировать возможности ЗАО «Кубаньхлебпром» по осуществлению стратегического управления. Для этого может быть использована методика оценки конкурентного потенциала с учетом особенностей функционирования этой организации. Для выполнения ЗАО «Кубаньхлебпром» роли центра стратегического управления хлебопекарными предприятиями необходимо повысить, прежде всего, инновационный потенциал и потенциал основных бизнес-процессов.

В целом предложенные мероприятия будут формировать устойчивые конкурентные преимущества на предприятиях хлебопекарной промышленности Краснодарского края.