Антикризисное управление предприятиями сферы услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Антикризисное управление предприятиями сферы услуг"

На правах рукописи

ШАРОНОВА ВЕРА ПАВЛОВНА

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СФЕРЫ УСЛУГ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами сферы услуг, 15.103)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Нижний Новгород 2005 г.

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Волжской государственной академии водного транспорта

Научный руководитель: кандидат экономических наук, профессор Жмачинский В.И.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Щуров Б.В. кандидат экономических наук, доцент Антюганов С.В.

Ведущая организация: Нижегородский государственный технический

Защита диссертации состоится 11 октября 2005 г. в 16 часов на заседании диссертационного совета К 502.001.01 при Волго-Вятской академии государственной службы по адресу: 603950, г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 46, аудитория 417.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Волго-Вятской академии государственной службы.

Автореферат разослан 10 сентября 2005 года Ученый секретарь диссертационного совет?

университет

кандидат экономических наук, доцент

2.О06 ~Ч

¿/233 ГЗ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Проводимые в стране экономические реформы поставили ряд новых проблем, одной из которых является проблема антикризисного управления предприятиями. Причиной этого послужило появление большого количества неплатежеспособных предприятий, многие из которых до настоящего времени не сумели адаптироваться к новым экономическим условиям. Этому способствовала экономическая нестабильность, неблагоприятный инвестиционный климат, неэффективная налоговая политика и другие макроэкономические факторы.

Однако постепенно появилось понимание того, что, несмотря на все трудности в развитии реального сектора экономики, многое зависит от самих предприятий.

Кризис некоторых предприятий - нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует окружающей среде, должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Следует подчеркнуть, что глубина и характер кризиса зависят от управления, т.е. умения предвидеть и предупреждать кризисные ситуации.

В таких условиях проблема антикризисного управления предприятиями, нацеленного на преодоление, а главное предотвращение кризисных ситуаций становиться еще более актуальной. Оно заключается не столько в ликвидации предприятия, регулировании процесса его банкротства, сколько в предупреждении кризисной ситуации, восстановлении платежеспособности должников, финансовом оздоровлении предприятия.

Эта проблема актуальна, прежде всего, для предприятий сферы услуг, которые составляют, к примеру, в Нижегородской области, около 70% всех малых предприятий.

Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления предприятиями сферы услуг это заказ практ* I антикризис-

ном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но и в развитых экономических странах мира.

В связи с указанным возникла как научная, так и практическая необходимость обобщения существующих теоретических знаний в области кризисов и практического опыта антикризисного управления предприятием и, на этой основе, разработки методологических подходов, форм и методов антикризисного управления.

Степень разработанности темы. Теория экономических кризисов начала развиваться во второй половине XIX в с появлением работ, связанных с цикличностью развития экономики, конъюнктурными колебаниями спроса и потребления. Фундаментальная разработка теории экономических кризисов и их периодичности содержится в трудах Д. Рикардо, Ж.-Ш. Сисмонди, Р. Род-бертуса, К. Маркса, К. Жюгляра, а позднее М. Туган-Барановского, Р. Гиль-фердинга, У. Митчела и других известных экономистов. Исследования теории деловых циклов развития экономики Н. Кондратьева, Й. Шумпетера, Е. Варги, И. Трахтенберга, Л. Мендельсона, С. Меньшикова и других положили начало теории волнового развития и теории жизненного цикла, которые стали основой теории антикризисного управления.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Короткое, А. Грязнова, Л. Бляхман, А. Панов, Б. Щуров, Ф. Удалов и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Разработка проблем антикризисного управления предприятиями в России имеет более короткую историю - с 70-80-х гг. XX века. Поэтому многие аспекты этой проблемы остаются малоизученными, и, в то же время наиболее востребованными Особенно это касается проблем связанных с разработкой методов антикризисного управления, определением этапов, механизмов и форм его реализации. А также больше внимания должно быть уделено различиям

форм и методов антикризисного управления предприятиями отраслей сферы услуг. Именно эти обстоятельства предопределили цель исследования.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы - теоретическое обоснование и разработка практических методических рекомендаций по управлению предприятиями сферы услуг в условиях кризиса.

Для достижения данной цели автором поставлены и решаются следующие задачи:

1. Систематизировать существующие в настоящее время методологические подходы к определению экономического кризиса и антикризисного управления предприятием;

2. Исследовать особенности управления предприятиями сферы услуг в условиях экономической нестабильности;

3. Разработать методику диагностики экономического состояния предприятия сферы услуг на разных стадиях нестабильности;

4. Разработать модель антикризисного управления предприятием и критерии принятия управленческих решений по выбору стратегии и тактики антикризисного управления предприятием.

5. Разработать бизнес-план антикризисного управления предприятием сферы услуг.

Объект исследования. Объектом исследования являются предприятия отраслей сферы услуг, функционирующие на региональном потребительском рынке.

Предмет исследования. Предметом исследования выступает совокупность организационно-экономических о 1 ношений в деятельности предприятий сферы услуг, возникающих в процессе управления предупреждением и преодолением кризисных ситуаций.

Теоретической и методологической основой исследования явились общие положения теории кризисов, волнового развития рыночной экономики, теории жизненного цикла, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых, а также экономики и управления сферой услуг, теории

прогнозирования социально-экономических процессов, системного управления предприятием, маркетинга. Широко использованы аналитические и статистические методы исследования: методы системного, стратегического, финансового анализа, экстраполяции, экспертных оценок, цепных подстановок, а также методы графического, матричного, математического моделирования экономических процессов.

В работе использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации и ее субъектов по вопросам несостоятельности, банкротства предприятий. При анализе фактического материала использованы данные органов государственной статистики, бухгалтерской отчетности предприятий сферы услуг, обзорная и реферативная информация, публикации периодической печати.

Научная новизна исследования состоит в следующих положениях: 1. Предложена классификация экономических кризисов предприятия по следующим основаниям: стратегическое развитие предприятия (кризис роста, стагнации, упадка); стадии жизненного цикла (кризис освоения, роста и спада); причины возникновения (эндогенные и экзогенные); агрегированное состояние (латентный, острый); характер угроз целям предприятия (стратегический, результативный, кризис ликвидности). - С.27-28.

Определены базовые методологические принципы антикризисного управления предприятием (ранняя диагностика кризисных явлений в управлении, срочность реагирования на кризисные явления, адекватность реагирования, самофинансирование выхода из кризиса). - С. 56-57. 2 Установлено, что вероятность возникновения кризисных ситуаций на предприятиях сферы услуг обусловлена совокупностью внешних и внутренних факторов, превалирующее значение среди которых имеют внутренние факторы, преимущественно управленческого характера (слабое знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении, неэффективный финансовый менеджмент, некачественный бухгалтерский учет и отчетность). - С.59-61.

3. Разработана методика экспресс-диагностики предприятия, позволяющая оценить причины кризиса, стадию кризисного процесса и характер кризиса (потенциального, латентного, преодолимого и непреодолимого кризиса) - С.63-82

Предложен комплекс оперативных мероприятий финансового оздоровления предприятия и преодоления кризиса в зависимости от глубины и стадии развития кризиса. - С. 87-102.

3. Разработана графическая модель определения зон прибыльности и убыточности предприятия для принятия управленческих решений в рамках антикризисного управления на основе относительных параметров прибыли, цены на продукцию и условно-постоянных затрат. - С. 103-114.

4. Разработана цикловая модель антикризисного управления предприятием, основу которой составляют стратегический и конкурентный анализ предприятия, выбор антикризисной стратегии, комплекс оперативных мероприятий по преодолению кризисной ситуации (стр. 115-121).

5. Разработан бизнес-план антикризисного управления ООО «ЛУКОЙЛ-НН», в рамках которого предложен комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализация которых позволит повысить финансовую независимость, рентабельность деятельности предприятия С. 144-173.

Практическая значимость. Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования основных результатов и положений данного исследования для совершенствования системы антикризисного управления предприятиями сферы услуг. Предложенные в работе методики и модели позволяют перейти от интуитивного подхода к научно-обоснованному управлению предприятием в кризисной сшуации. Реальность использования данной работы в практической деятельности состоит в том, что, предложенная методика реализована в бизнес-проекте ООО «ЛУКОЙЛ-НН», которое является одним из предприятий сферы услуг. Предприятия, функционирующие в условиях экономической нестабильности, получают возможность предвидеть и не допускать возникновение и развитие кризисных ситуаций, используя предложенную методику управления, комплекс мероприятий постоян-

<$г

ного контроля и оценки своей деятельности. Материалы диссертации могут быть использованы научными и образовательными учреждениями при изучении проблем антикризисного управления в учебном процессе

Публикации. По результатам выполненных исследований и разработок опубликовано 6 работ общим объемом 7,2 п.л.

Структура диссертации: введение, три главы, заключение, библиографический список литературы и 7 приложений.

Глава 1. Организационно-экономические основы антикризисного управления предприятиями сферы услуг.

1.1. Кризис как объективная закономерность рыночной экономики.

1.2. Организационно-экономический механизм государственного регулирования кризисного процесса

1.3. Особенности антикризисного управления предприятиями сферы услуг.

Глава 2. Методические аспекты управления предприятием в условиях экономической нестабильности.

2.1. Диагностика экономического состояния предприятия на различных стадиях нестабильности.

2.2. Методы оперативного управления процессом преодоления кризисного состояния предприятия.

2.3. Графический анализ эффективности предприятий сферы услуг. Глава 3. Стратегическое управление кризисным предприятием на примере ООО «ЛУКОЙЛ-НН».

3.1. Моделирование процессов управления кризисным предприятием.

3.1. Выбор стратегической позиции предприятия в условиях экономической нестабильности.

3.2. Бизнес-план повышения экономической устойчивости предприятия.

Основное содержание работы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, определены цели и задачи исследования, сформулированы научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе рассмотрены причины и закономерности возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и их последствия Сформулированы основные подходы к объяснению причин возникновения кризисных ситуаций, систематизированы проблемы управления предприятиями сферы услуг в условиях кризиса.

В процессе проведения экономических реформ возник ряд новых проблем, наиболее актуальной среди которых является проблема антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление в современном менеджменте представляет собой специфическую систему управления предприятием, направленную на предотвращение или устранение неблагоприятных явлений посредством использования своего потенциала, разработки и реализации специальной программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и улучшить рыночные позиции при опоре в основном на собственные ресурсы.

Система антикризисного управления включает два крупных блока - антикризисное государственное регулирование и антикризисное управление предприятием. Основной задачей государственного антикризисного регулирования является создание условий для преодоления кризисных явлений в деятельности предприятий, ликвидации сбоев в функционировании рыночного механизма. Речь идет о разработке на макроэкономическом уровне мер, нацеленных на обеспечение защиты предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства.

Значение государственного антикризисного регулирования как средства смягчения кризисов чрезвычайно велика, однако оно часто оказывается недостаточно эффективным и действенным. Ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства в период вхо-

ждения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для сферы услуг и состояния экономики в целом.

На изучение и решение этой проблемы и направлена данная работа. Актуальность вопросов связана, прежде всего, с высоким значением доли услуг в ВВП многих стран. Так, доля услуг в ВВП США составляет 72,7%, в Канаде -71,6%, во Франции - 71,0%, в России - 54%.

Для разработки концепции антикризисного управления предприятиями сферы услуг в диссертации исследованы концепции восприятия кризиса. Как известно, наибольшее распространение получили две концепции восприятия кризиса.

Первая концепция ориентирована на сохранение предприятия. В рамках нее кризис воспринимается как угроза потери экономического суверенитета. Вследствие этого восприятия на предприятиях, чаще всего, разрабатываются мероприятия по восстановлению докризисного состояния.

Вторая концепция ориентирована на обновление. Здесь рассматривается кризис как указание на необходимость перестройки в процессе развития предприятия. Вследствие этого, все требования к изменению прежней ситуации рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основу деятельности закладывается не борьба с кризисом, а изменение стратегии под новые условия.

Соответственно существуют и два взгляда на антикризисное управление, которые находят использование в отечественной практике управления, базируясь на общих принципах антикризисного управления:

- Ранняя диагностика кризисньгх явлений в деятельности предприятий. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

- Срочность реагирования на кризисные явления Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления Поэтому чем раньше будут применены антикризисные меры, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его экономическому состоянию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми потерями. При этом уровень этих потерь должен быть адекватен уровню угрозы предприятию. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизм избыточно).

- Самофинансирование выхода предприятия из кризисного состояния В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности.

Наиболее верным представляется подход к антикризисному управлению, когда оно рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер, направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах при опоре в основном на собственные ресурсы.

Отечественные предприятия сферы услуг в условиях рынка сталкиваются с целым рядом серьезных проблем, не только препятствующих их эффективному функционированию, но и предопределяющих вероятность возникновения кризисной ситуации Анализ показал, что большинство проблем обусловлено комплексом внешних и внутренних факторов. Внешние факторы в работе клас-

сифицированы на социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы и законодательства, низкий уровень реальных доходов населения и др.); рыночные (снижение емкости внутреннего рынка, рост монополизма, нестабильность валютного рынка и т.д.); прочие внешние факторы (политическая нестабильность, ухудшение криминогенной обстановки, стихийные бедствия). В числе внутренних факторов рассмотрены: управленческие (недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении предприятием, некачественная система бухгалтерского учета и отчетности); производственные (изношенность основных фондов, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса и др.); рыночные факторы (низкая конкурентоспособность продукции, услуг, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

В работе показано, что хотя перечисленные факторы могут являться причиной возникновения кризисной ситуации на предприятии сферы услуг, наибольшее влияние оказывают внутренние факторы, превалирующее значение среди которых имеют управленческие факторы.

По некоторым оценкам, причины бедственного положения российских предприятий в 90% случаев лежат в сфере управления бизнесом, неумения вписаться в условия рынка, повышать конкурентоспособность продукции. И лишь в 10% случаев сказывается неблагоприятное влияние внешней среды.

Во второй главе раскрыты основные подходы к антикризисному управлению предприятием на различных стадиях кризисного процесса, рассмотрены методы оперативного управления процессом выхода из кризиса, предложена графическая модель анализа безубыточности предприятия, а также методика экспресс-диагностики кризисной ситуации.

Для определения внутренних причин кризисного положения предприятия проводится анализ его финансово-хозяйственной деятельности, который дает комплексную оценку текущего состояния и перспектив предприятия.

Цель антикризисного анализа - обеспечить своевременную и объективную оценку экономической устойчивости предприятия для обоснования комплекса мер по выходу из кризисной ситуации.

Методика антикризисного анализа длительное время развивалась в русле сугубо финансовой диагностики банкротства. Основные блоки анализа базировались на ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности. В настоящее время методика оценки вероятности банкротства развивается в следующих направлениях: поиск наиболее адекватных индикаторов несостоятельности; разработка нормативов и пороговых значений основных критериев банкротства; оценка влияния отдельных факторов на обобщающие показатели финансово-хозяйственной деятельности; прогнозирование возможного банкротства.

Вместе с тем, во многих случаях, как показывает практика, этого инструментария не хватает для правильной оценки. Возникает потребность в осуществлении углубленной фундаментальной диагностики, включении в орбиту анализа стратегических и маркетинговых оценок, использовании неформализованных подходов ситуационного анализа, социальных индикаторов и т.д.

В связи с этим, предлагается использовать в рамках антикризисного управления предприятиями сферы услуг следующий инструментарий антикризисного анализа (см. табл. 1). Таблица 1.

Инструментарий антикризисного анализа предприятий сферы услуг

Кризисные фасторы Направления анализа

Низкие объемы продаж Маркетинговый анализ, аналитическая работа по выбору целевых рынков

Неудовлетворительное исполнение контрагентами условий договоров Аналитическое обоснование выбора партнера, оценка качества договорной работы

Циклические изменения в экономике Анализ деловой активное™ циклических колебаний конъюнктуры анализ текущей и долгосрочной ликвидности, оценка текущей стадии жизненного цикла

Неоптимальное распределение финансовых ресурсов при планировании производства услуг Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений дсятечьиости предприятия более глубокая предварительная оценка рентабельности производимых услуг

Задержка платежей та поставленные товары Анализ договоров и договорной дисциплины обоснование включения авансового платежа в условия договора применение аккредитивной формы расчетов яошездной перетачи права требования платежей факторинговой фирме

Снижение доли рентабельности продаж Углубленный маржинальный анализ

Рост себестоимости продаж Факторный анализ затрат пообъектный и пооперационный анализ

Значительные инвестиции в крупномасштабный проект Риск-анализ глубокая аналитическая работа в предкоктракт ый период, проработка возможно стей распределения рисков за счет привлечения к проект} других фирм и 1 л

В работе предложена методика экспресс-диагностики экономического состояния предприятия, позволяющая оценить причины кризиса и стадию кризисного процесса. При формировании перечня показателей методики нами выделены только те стороны хозяйственной деятельности предприятия, которые наиболее важны для собственников, инвесторов, органов управления. К ним относятся эффективность, рискованность бизнеса, качество управления, перспективы платежеспособности.

Кризисный процесс на предприятии, по нашему мнению, целесообразно разделить на четыре стадии в зависимости от возможностей (потенциала) распознавания и преодоления кризиса. Такой подход позволяет определить характер и время применения позитивных мер по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса.

Зависимость степени воздействия кризиса и результативность его распознавания от стадий кризисного процесса приведена на рис. 1.

Схема проведения экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия приведена на рис.2 .

Степень воздействия кризиса степень воздействия

Рис 1. Зависимость степени воздействия кризиса и результативности его распознавания от стадий кризисного процесса.

Блок-схема экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия включает три группы показателей, характеризующих наличие и глубину кризисной ситуации. Ухудшение показателей первой группы позволяет диагностировать стратегический кризис. Снижение или отрицательные значе-

ния показателей второй группы означают вхождение предприятия в зону кризиса результатов (кризиса управления). Несоответствие нормативным значениям или снижение показателей третьей группы свидетельствует о наличие на предприятии кризиса ликвидности.

Для оценки финансово-экономического состояния предприятия на третьем этапе предлагается использовать формулу расчета критического (минимального) коэффициента текущей ликвидности, что позволит учитывать специфику деятельности предприятия.

(I)

2 *ТО*Вр

где: 2пп - затраты на производство и реализацию продукции предприятия сферы и ДБ! -I • дебиторская задолженность в текущем и предыдуще к периоде 331,33!запасы и затраты е текущем и предыдущем периоде ТО - текущие обязательства предприятия, Вр - выручка от реализации продукции Между показателем текущей ликвидности (КТЛ) и коэффициентом обеспеченности собственными средствами (КОСС) существует тесная взаимосвязь, которую после соответствующих математических преобразований можно выразить следующим образом:

КОССкр = (1 --— (2)

^ ТО КТЛкр

где: ДО-долгосрочные обязательства предприятия;

ТО - текущие (краткосрочные) обязательства предприятии Это позволяет на основании полученного критического значения КТЛ рассчитать минимальное значение КОСС.

Диагностика кризисной ситуации на предприятии является базой правильного выбора общих и локальных мероприятий по преодолению кризисной ситуации (их перечень представлен на рис.3).

Блок I. Показатели эффективности использования ресурсов предприятия сферы услуг

1 Объем реализации

2 Оборачиваемость оборотных средств

Причины

1 Отсутствие платежеспособною спроса

2 Неудовлетворительный маркетинг

3 Низкая конкурентоспособное 1 ь

Причины 1 Низкое качество

2. Высокая цена

Причины

1 Снижение оборачиваемости ГП как следствие неудовлетворительного маркетинга и сбыта или низкой конкурентоспособности

2 Увеличение продолжительности производственного цикла

Елок 2. Показатели эффективности управления и рискованности бизнеса

1 Рентабельность продукции

2 Рентабельность активов

3 Рентабельность соб средств

4 Наличие убытков

5 Коэффициент автономии

Причины.

1 Неэффективная ценовая политика

2 Неэффективная учетная политика

3 Неэффективная система управления з&тоатамн высокие изаеожки

Блок 3. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности.

1 Коэффициент текущей ликвидное ги

2 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

3 Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

5 Коэффициент обшей платежеспособности

6 Уровень платежеспособности по критерию Бивера (отношение притока денежных ср-в к обшей сумме задолженности) по международным стандартам в интервале О, 170,4

Причины

1 Финансовые

2 Административные

Причины

1 Устаревшая технология

2 Отсутствие или неэффективные НИОКР

3. Некачественная работа персонала

Причины

1 Неудовлетворительный маркетинг

2 Высокие издержки

Причины

1 Повторяющиеся существенные потери в основной деятельности

2 Рост внеоборотных активов

3 Рост краткосрочных обязательств, хроническая нехватка оборотных средств

Причины

1 Потеря ключевых сотрудников аппарата управления

2 Потеря ключевых контактов

3 Ухудшение отношений с банковской системой

Причины

1 Наличие устаревших и излишних произв мощностей

2 Удорожание технологических процессов

3 Наличие брака

4 Наличие потерь от нерационального использования рабочего времени

5 Высокие управленческие расходы

6 Наличие убыточных подразделений

7 Неэкономное использование материалов

Рис.2 Блок-схема экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия сферы услуг

16

По результатам экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия может быть разработана система ранжирования предприятий по финансово-экономическому состоянию.

Полный комплекс мероприятий финансового оздоровление

Общие мероприятия по восстановлению платежеспособности

Локальные мероприятия улучшения финансово-экономического положения

1 Совершенствование платежного календаря

2 Перевод низкооборотных активов в высокооборотные (реализация неиспользуемых основных фондов и объектов незавершенного производства)

3 Переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную, реструктуризация кредиторской задолженности

4 Установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность

г

Мероприятия, направленные на повышение эффективности управления:

1 Совершенствование учетной политики

2 Обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, экономия текущих затрат, снижение издержек

- уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления

- усиление контроля за качеством

- вывод в резерв неиспользуемого оборудования

- минимизация коммунальных платежей

- улучшение организации производственного процесса

3 Реструктуризация предприятия

I

Мероприятия, направленные на стабилизацию сбыта, ускорение оборачиваемости оборотных средств

1 Поиск новых видов продукции, работ услуг или повышение конкурентоспособности уже оказываемых путем проведения эффективной ценовой политики или снижения издержек

2 Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения услуг или поиска перспективной рыночной ниши

3 Комплекс мероприятий по управлению дебиторской задолженностью

- увеличение в составе оказываемых услуг позиций, имеющих повышенный спрос

- увеличение доли предоплаты

- активизация работы стужбы по взысканию дебиторской задолженности

4 Смена, модернизация оборудования

Рис 3 Комплекс мероприяшй финансового оздоровления предприятия В основе методов оперативного управления кризисным процессом предприятия лежит принятие обоснованных решений по изменению тех параметров деятельности предприятия, которые могут быть изменены в процессе се управления (номенклатура продукции, объём производства, заграты, цена, прибыль).

Наряду с управляемыми показателями (элементами) хозяйственной деятельности имеют место и так называемые неуправляемы (оборудование, сооружения, устройства).

Большинство управляемых элементов хозяйственной деятельности предприятия являются количественными величинами, для определения которых необходимо проводить сравнительные вычисления различных вариантов и отби-

рать из них наилучшие решения. Для отбора наилучших решений персонал управления должен владеть методами подготовки и получения наиболее выгодных для предприятия решений по отбору количественных значений управляемых элементов хозяйственного механизма и их практической реализации

Требования к инструментарию, составу методов и моделей для принятия решений по управлению предприятиями в условиях их кризиса затрудняет этот процесс, делает его сложным и малоэффективным.

В связи с этим при анализе и управлении хозяйственной деятельностью предприятий в последнее время широкое распространение получили графические методы, характеризующие взаимосвязь различных элементов рыночной экономики: «спрос- предложение», «цена-спрос», зависимость безубыточности и прибыльности от объёма производства продукции и т.д

Для практического применения при диагностике отклонений от нормальной деятельности предприятия, наиболее перспективной, по нашему мнению, является предложенная в работе графическая модель зон прибыльности и убыточности (рис 4).

Особенностью предложенной графической модели является переход от абсолютных значений параметров хозяйственной деятельности предприятий к относительным переменным путем преобразования выражения для прибыли

Р = К(Ц-3,)-П (3)

Где: Р - прибыль при производстве и реализации продукции, К- объем продукции, Ц- цена единицы продукции,

31 -условно переменные затраты на единицу продукции, Т1 - постоянные затраты Для перехода к относительным величинам разделим левую и правую части уравнения на 3,, получим:

Обозначив относительные параметры: Р = — - относительная прибыль, Р

31

- относительная цена единицы продукции, у = — - относительные постоянные

затраты, исходное выражение примет вид:/' = К(Р-\)-у ■ Графическое представление этой зависимости представлено на рис 4.

Путем проведения по границам диапазонов относительной цены р = —

прямых, проходящих через узел С, можно получить границы зон, в которых обеспечивается стопроцентная прибыльность или стопроцентная убыточность.

Рис 4 Модель зон прибыльности и убыточности с графическими критериями их границ Причем эти зоны получены графическим методом без проведения каких-либо аналитических исследований. В результате анализа предложен способ разбивки общего поля модели относительной прибыли на четыре типа зон, различающихся экономической эффективностью выпуска продукции: очень опасную зону, опасную зону, надежную (прибыльную) зону, зону постоянного контроля.

Внимательное рассмотрение расположения зон, их граничных условий чётко указывает, что нужно делать, чтобы обеспечить переход из опасных зон в зоны постоянного контроля и надежные зоны Поскольку границы зон имеют конкретные числовые значения величин К, у, Д то по графику можно сразу определить величины количественных изменений этих параметров, т.е. получить

р

о

практические рекомендации по изменению основных управляемых параметров производства продукции.

Методы и модель графических критериев для зон прибыльности (убыточности) дают обзорно-наглядную ориентировку как в оценке состояния эффективности выпуска продукции, так и в направлении целесообразных действий персонала управления для достижения требуемого результата. Поэтому на предприятии для каждого вида продукции целесообразно иметь графическую модель разделения поля состояний выпуска продукции на четыре основные зоны.

Третья глава посвящена моделированию процесса управления кризисным предприятием сферы услуг, обоснованию выбора антикризисной стратегии предприятия, а также разработке бизнес-плана антикризисного управления предприятием.

Исходя из того, что в контексте исследования антикризисное управление рассматривается как совокупность непрерывных действий по предупреждению, профилактике, преодолению кризиса, снижению уровня его отрицательных последствий, в работе предложен алгоритм антикризисного управления предприятием сферы услуг (см. рис. 5).

Как показывает теория и подтверждает опыт, причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях сферу услуг во многом являются следствием несоответствия стратегии предприятия внешней среде.

Известно, что не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого отдельного предприятия индивидуален, гак как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых услуг, состояния экономики, и других факторов И в то же время есть общие принципы выработки стратегии антикризисного поведения предприятий сферы услуг.

Миссия предприятия

Анализ внутренней среды и выявление внутренних причин кризиса

Лиагностика финансово' экономического положения предприятия

Анализ внешней среды и выявление внешних причин кризиса

Стратегический а

лиз -

Выявление фасторов банкротства и определение масштабов кризиса

Конкурентный анализ

. у-

Разработка бизнес-плана повышения экономической устойчивости предприятия

i г

Реализация бизнес-плана

Сравнение «цели - ^^

результат» __^

Корректировка

----------------^

+

Завершение процесса анти-

кризисного управления

Этапы Инструментарий

I. SWOT-анализ, PEST-анализ, матричные методы анализа, экспресс-диагностика, интегрированная оценка активов, метод Альтмана, неформализованные критерии

И. Матрицы «БКГ», «товар-рынок», «МакКинси» и яр, Модель Портера, аналитическая карта «Конкуренты»

Ш. Графическая модель зон прибыльности и убыточности предприятий, маркетинговые исследования, ресурсный анализ

IV. «Мозговой штурм», «дерево цепей», коллективная (МАИС), сценарный метод, использование программных продуктов (Project Expert)

V. Разработка и оценка целевых программ, проектов, финансовая логистика, клиринг, вексельные схемы, взаимозачеты, реструктуризация, санация

VI. Методика разработки бизнес-плана, сетевое планирование, организационный реинжениринг

VII Бюджетирование, моги* вация труда, финансовый мониторинг, логистика снабжения и сбыта

V3H. Сравнительный анализ

IX. Оперативное планирование

X

Рис 5 Алгоритм антикризисного управления предприятием сферы услуг

При этом стратегия предприятия понимается как целевая направленность развития предприятия и характера его взаимоотношений с внутренней и внешней средой.

При разработке антикризисной стратегии функционирования предприятия можно три типа целей' развитие бизнеса, экспансия; стабилизация, сохранение достигнутого; выживание, «зализывание ран».

В работе предложено все антикризисные стратегии разделить на два крупных блока - это стратегии развития и сокращения (рис. 6). Стратегия антикризисного управления предприятием сферы услуг определяется в зависимости от состояния предприятия и динамики его развития.

Фазы кризисного процесса

Рис 6 Схема выбора стратегии антикризисного управления в зависимости от фазы кризисного процесса.

В рамках общей антикризисной сгратегии предприятия можно выделить ряд составляющих - стратегия продукта (услуги), стратегия продвижения услуги, стратегия персонала, стратегия ресурсов, стратегия конкуренции, стратегия инноваций, стратегия системы.

Выбор антикризисной стратегии и ее реализацию осуществляют чаще всего с помощью бизнес-планирования, целью которого является повышение конкурентоспособности и финансовое оздоровление предприятия. Использование процессов бизнес планирования в рамках антикризисного управления

22

обусловлено удобством представления в нем информации для основных заинтересованных в оздоровлении предприятий лиц, а также возможностью решения основных целей антикризисного управления. Архитектурное построение процесса разработки бизнес-плана приведено на рис. 7.

Выработка антикризисной стратегии деятельности Разработка реорганизационных лроие- луп

Разработка оперативных мероприятий по преодолению и предотвращению клипса Оценка ликвидности, риска, инвестиционной привлекательности

1

Бизнес-план

(^^Менедаеры^^) ^^Акцяонеры^^) Кредиторы^^) (^^артнсрышГ^)

Акционеры

Уяснение цели

Создание команды

Практический анализ

Помощь в получении денежных средств

Оценка возможностей

Установление и отслеживание целей и задач

Определение потребности в ресурсах

Оценка ликвидности н риска

Оценка качества управления

Оценка надежности, привлекательности, развития сотрудничества

Оценка возможности сотрудничества

Рис 7 Архитектурное построение процесса разработки антикризисного бизнес-плана, его целей и заинтересованных участников.

Сгруктура бизнес-плана имеет свою специфику в зависимости от целевой направленности, масштабов, временного горизонта Основные этапы разработки антикризисного бизнес-плана и методика расчетов основных его разделов рассмотрены на примере ООО «ЛУКОЙЛ-НН».

Анализ подтвердил наличие на предприятии глубокого кризиса: присутствуют признаки стратегического кризиса, кризиса результатов и кризиса ликвидности. Причем анализ показал, что значения показателей, характеризующих ликвидность имущества предприятия, сохраняются на одном уровне в течение длительного промежутка времени, в то же время показатели, характеризующие результативность и стратегическое положение предприятия, очень сильно уменьшились.

По результатам анализа предприятие отнесено к группе хронически неплатежеспособных предприятий и для него разработан комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению. Результаты проведенных мероприятий приведены в таблице 2.

О значительном улучшении финансово-экономического состояния предприятия после проведения оперативных мероприятий комплекса финансового оздоровления свидетельствует повышение показателя текущей ликвидности предприятия, приближение показателя обеспеченности собственными оборотными средствами к нормативному значению, повышение финансовой независимости предприятия (коэффициент автономии превысил нормативное значение), повышение рентабельности деятельности предприятия

Таблица 2

Резулыаты проведенных мероприятий комплекса финансового оздоровления

Наименование показателя До проведения мероприятий После проведения мероприятий

Коэффициент текущей "шквидности 1,02 1,12

КОСС 0,02 0,06

1ГГП 14' "критический 1 88 1.95

КОССцретяцде^з 047 049

Коэффициент обшей платежеспособности 1 85 2,59

Коэффициент автономии 0,85 1,59

Рентабельность собственного капитала 0,06% 1,92%

Период оборачиваемости краткосрочных обязательств 156 81

Период оборачиваемости кредиторской задолженности 82 47

Период оборачиваемости дебиторской задолженности 136 70

Разрыв между периодом оборота дебиторской и кредиторской задолженностью 54 24

В заключении приведены основные выводы по результатам диссертационного исследования.

По теме диссертации опубликованы следующие работы: 1. Марченкова В.П., Жмачинский В.И. Модель антикризисного управления предприятием в условиях экономической нестабильности // Сборник научных трудов ВГАВТ. Выпуск 296. Часть 4,- Н.Новгород: Изд-во ВГАВТ, 2001,- С. 9096 (авторский вклад 0,2 п.л.)

2. Марченкова В.П. Ситуационный подход к антикризисному управлению предприятием // Сборник научных трудов ВГАВТ. Выпуск 296 Часть 4.-Н.Новгород: Изд-во ВГАВТ, 2001 - С. 26-30 (авторский вклад 0,2 п.л.)

3. Марченкова В.П., Жмачинский В И. Идентификация кризиса предприятия и его экспресс-диагностика // Ресурсы региона: пути и методы их эффективного использования: Материалы научно-практической конференции. - Н.Новгород, Изд-во ВВАГС, 2000. - С.95-98 (авторский вклад 0,3 п.л.)

4. Марченкова В.П Управление предприятием в условиях экономической нестабильности // Экология, экономика, финансы и кредит, менеджмент. Технология обучения: Тезисы докладов на семинаре профессорско-преподавательского состава в рамках международного форума «Великие реки -2000». - Н.Новгород: Изд-во ВГАВТ, 2000. - С. 83-89 (авторский вклад 0,3 п л.)

5 Шаронова В.П. Антикризисное управление предприятиями сферы услуг организационно-экономические основы. - Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 2005. - 40 С. - 2,3 п.л.

6 Шаронова В.П Методология антикризисного управления предприятием в условиях экономической нестабильности. - Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 2005.68 С. - 3,9 п.л.

г

Заказ МЯ Тираж /0О Экз. ООП ВВАГС

603950, Н Новгород-292, пр. Гагарина. 46

i

t

1 J

i

(

j

I

!

f

»16138

РНБ Русский фонд

2006-4 16235

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Шаронова, Вера Павловна

Введение

Глава 1. Организационно-экономические основы антикризисного управления предприятиями сферы услуг

1.1 .Кризис как объективная закономерность рыночной экономики

1.2. Организационно-экономический механизм государственного регулирования кризисного процесса

1.3.Особенности антикризисного управления предприятиями сферы услуг

Глава 2. Методические аспекты управления предприятием в условиях экономической нестабильности

2.1. Диагностика экономического состояния предприятия на различных стадиях нестабильности

2.2. Методы оперативного управления процессом преодоления кризисного состояния предприятия

2.3. Графический анализ эффективности предприятий сферы услуг

Глава 3. Стратегическое управление кризисным предприятием на примере ООО «ЛУКОЙЛ-НН»

3.1. Моделирование процесса управления кризисным предприятием

3.2. Выбор стратегической позиции предприятия в условиях экономической нестабильности

3.3. Бизнес-план повышения экономической устойчивости предприятия 144 Заключение 174 Список литературы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Антикризисное управление предприятиями сферы услуг"

Кризисные ситуации являются неотъемлемым атрибутом функционирования предприятия в условиях рыночной экономики (условиях экономической, финансовой и политической нестабильности). В настоящее время большое количество крупных, средних и малых предприятий нашей страны не просто испытывают трудности в своей деятельности, но порой оказываются на краю пропасти.

Законодательно предусмотрен план спасения предприятий, против которых возбуждено дело о несостоятельности банкротстве. Но, к сожалению, очень мало говорят о том, как избежать банкротства путем использования накопившего в современной экономической науке опыта управления предприятиями.

Теория экономических кризисов начала развиваться во второй половине XIX в. с появлением работ, связывающих кризисы с цикличностью развития экономики, конъюнктурными колебаниями спроса и потребления. Фундаментальная разработка теории экономических кризисов и их периодичности содержится в трудах Д. Рикардо, Ж. Сисмонди, Родбертуса, Маркса, Жюгляра, а в последствии Туган-Барановского, Гильфердинга, Митчела и других известных экономистов. Исследования теории деловых циклов развития экономики Н. Кондратьева [42], Й. Шумпетера [72], Е. Варги, И. Трахтенберга, JI. Мендельсона, С. Меньшикова и др. положили начало теории волнового развития и теории жизненного цикла, которые стали основой теории антикризисного управления.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов [54], С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Короткое, А. Грязнова, Л. Блях-ман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Но работ, которые посвящены организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Очень мало внимания в данных работах уделено антикризисному управлению с точки зрения системного подхода.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управг ления в современных экономических условиях. Особенно актуальной эта проблема стала для предприятий сферы услуг. Бурное развитие данной сферы экономики, имеющей свою специфику, зачастую происходит без достаточной теоретической базы. В то время как кризисные ситуации возникают здесь не реже, а скорее даже чаще, чем в других отраслях экономики.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы диссертационного исследования.

Цель данной работы - теоретическое обоснование и разработка практических методических рекомендаций по управлению предприятиями сферы услуг в условиях кризиса.

Для достижения данной цели автором поставлены следующие задачи:

1. Систематизировать существующие в настоящее время методологические подходы к определению экономического кризиса и антикризисного управления предприятием;

2. Исследовать особенности управления предприятиями сферы услуг в условиях экономической нестабильности;

3. Разработать методику диагностики экономического состояния предприятия сферы услуг на разных стадиях нестабильности;

4. Разработать модель антикризисного управления предприятием и критерии принятия управленческих решений по выбору стратегии и тактики антикризисного управления предприятием.

5. Разработать бизнес-план антикризисного управления предприятием сферы услуг.

Объектом исследования в данной работе являются предприятия отраслей сферы услуг, функционирующие на региональном потребительском рынке.

Предметом исследования выступает совокупность организационно-экономических отношений в деятельности предприятий сферы услуг, возникающих в процессе управления предупреждением и преодолением кризисных ситуации.

Теоретической и методологической основой исследования явились общеэкономические положения теории кризисов, волнового развития рыночной экономики, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых, а также экономики и управления сферой услуг, теории прогнозирования социально-экономических процессов, системного управления предприятием, маркетинга. Широко использованы аналитические и статистические методы исследования: методы системного, стратегического, финансового анализа, экстраполяции, экспертных оценок, цепных подстановок, а также методы графического, матричного, математического моделирования экономических процессов.

В работе использованы нормативно-правовые акты Российской федерации, субъектов РФ по вопросам несостоятельности, банкротства предприятий. При анализе фактического материала использованы данные органов государственной статистики, результаты бухгалтерской отчетности предприятий сферы услуг, обзорная и реферативная информация, публикации периодической печати.

Научная новизна исследования состоит в следующих положениях: 1. Предложена классификация экономических кризисов предприятия по следующим основаниям: стратегическое развитие предприятия (кризис роста, стагнации, упадка); стадии жизненного цикла (кризис освоения, роста и спада); причины возникновения (эндогенные и экзогенные); агрегированное состояние (латентный, острый); характер угроз целям предприятия (стратегический, результативный, кризис ликвидности). - С.27-28.

Определены базовые методологические принципы антикризисного управления предприятием (ранняя диагностика кризисных явлений в управлении, срочность реагирования на кризисные явления, адекватность реагирования, самофинансирование выхода из кризиса). - С. 56-57.

2. Установлено, что вероятность возникновения кризисных ситуаций на предприятиях сферы услуг обусловлена совокупностью внешних и внутренних факторов, превалирующее значение среди которых имеют внутренние факторы, преимущественно управленческого характера (слабое знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении, неэффективный финансовый менеджмент, некачественный бухгалтерский учет и отчетность). - С.59-61.

3. Разработана методика экспресс-диагностики предприятия, позволяющая оценить причины кризиса, стадию кризисного процесса и характер кризиса (потенциального, латентного, преодолимого и непреодолимого кризиса). - С.63-82.

Предложен комплекс оперативных мероприятий финансового оздоровления предприятия и преодоления кризиса в зависимости от глубины и стадии развития кризиса. - С. 87-102.

4. Разработана графическая модель определения зон прибыльности и убыточности предприятия для принятия управленческих решений в рамках антикризисного управления на основе относительных параметров прибыли, цены на продукцию и условно-постоянных затрат. - С. 103-114.

5. Разработана цикловая модель антикризисного управления предприятием, основу которой составляют стратегический и конкурентный анализ предприятия, выбор антикризисной стратегии, комплекс оперативных мероприятий по преодолению кризисной ситуации (стр.115-121).

6. Разработан бизнес-план антикризисного управления ООО «ЛУКОЙЛ-НН», в рамках которого предложен комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализация которых позволит повысить финансовую независимость, рентабельность деятельности предприятия С. 144-173.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования основных результатов и положений данного исследо \ вания для совершенствования системы антикризисного управления предпри- , ятиями сферы услуг. Предложенные в данной работе методики и модели позволяют перейти от интуитивного подхода к научно-обоснованному управлению предприятием в кризисной ситуации. Реальность использования данной работы в практической деятельности состоит в том, что, предложенная методика реализована в бизнес-проекте ООО «ЛУКОЙЛ-НН. Предприятия, функционирующие в условиях экономической нестабильности, получают возможность предвидеть и не допускать возникновения и развития кризисных ситуаций, используя предложенную методологию управления, комплекс мероприятий постоянного контроля и оценки своей деятельности. Материалы диссертации могут быть использованы научными и образовательными учреждениями при изучении проблем антикризисного управления.

Основные положения данной работы были апробированы в ходе деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-НН». В результате комплекса мероприятий, предложенных автором, предприятию удалось преодолеть развивающуюся кризисную ситуацию на предприятии и значительно улучшить его финансовое положение.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Шаронова, Вера Павловна

Заключение

В заключение данной работы хотелось бы отметить, что в соответствии с поставленной в диссертационной работе целью исследованы вопросы методологического обоснования механизмов управления предприятиями сферы услуг в условиях экономической нестабильности. В рамках данного исследования получены следующие результаты:

1. Кризисные ситуации являются неотъемлемым атрибутом функционирования предприятия в условиях экономической нестабильности и рыночной экономики. Их наличие носит не только отрицательный, но и положительный характер. Кризисные ситуации можно предвидеть и преодолевать. Данные положения обуславливают возможность и необходимость антикризисного управления предприятием.

2. Для преодоления, прогнозирования и предотвращения кризисных ситуаций необходимо применять весь арсенал антикризисного управления как на микро-, так и на макроуровне. Необходима разработка мероприятий антикризисного государственного регулирования с использованием накопленного опыта антикризисного регулирования, как в нашей стране, так и за рубежом.

3. Особое внимание в рамках антикризисного управления должно быть уделено предприятиям сферы услуг, как одной из основных составляющей экономики страны. В работе выявлены основные особенности антикризисного управления предприятием сферы услуг, а именно: изменение критерия принятия управленческих решений, применение наиболее современных и эффектовных управленческих инструментов, ускоренная и действенная реакция на изменение внешней среды и др.

4. Диагностика диагностике причин возникновения кризисных ситуаций на предприятии - основа прогнозирования и предотвращения кризисов. Для ее проведения необходимо использовать методики экспресс-диагностики кризисных ситуаций в сочетании с комплексным анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В данной работе представлена методика экспресс-диагностики кризисной ситуации на предприятии, использование которой позволяет выявить основные узкие места деятельности, разработать комплекс мер по финансовому оздоровлению, а также произвести рейтинговую оценку предприятия для внешних по отношению предприятию структур.

5. Особое внимание в рамках антикризисного управления должно быть уделено мероприятиям по преодолению кризисных ситуаций, которые составляют группы по преодолению стратегического кризиса, кризиса управления и кризиса ликвидности. Необходимо отметить также, что в рамках антикризисного управления акценты могут смещаться.

6. Для принятия управленческих решений в рамках антикризисного управления могут активно использоваться наглядные графические модели -модель зон прибыльности и убыточности, которая позволяет достаточно точно оценить критические для данного предприятия зоны, слежение за которые позволит ему предотвратить возникновение и развитие кризисных ситуаций на предприятии.

7. Антикризисное управление должно носить системный характер и представляет собой совокупность мероприятий и действий. Модель антикризисного управления имеет замкнутый контур, обратную связь.

8. Важную роль в процессе антикризисного управления играет бизнес-планирование. Оно позволяет учесть в процессе управления предприятием интересы его собственников, руководства, работников, а также государства.

9. Разработанные в данной работе методики экспресс-диагности кризисной ситуации на предприятии, модели зон прибыльности и убыточности и антикризисного управления реализованы на одном из предприятий сферы услуг и показали свою эффективность в целях повышения его финансовой устойчивости и улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности. Сформированные методологические основы антикризисного управления предприятиями сферы услуг были апробированы путем их практической реализации в бизнес-процессах на примере исследуемого предприятия.

177