Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе"

На правах рукописи

и4"

Клпчева Евгения Валерьевна

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

о

л

г г, О

Москва 2009

003467784

Работа выполнена на кафедре экономики в сфере услуг в ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Королёва Светлана Ивановна

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Ведущая организация - Российская экономическая

академия им. Г.В. Плеханова

Защита состоится 12 мая 2009 г. в 14:00 часов на заседании диссертационного совета Д 446.004.02 по экономическим наукам в ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет» по адресу: 125993, Москва, ул. Смольная, 36, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет»

Автореферат разослан « /¿?» апреля 2009 г.

Басков Леонид Павлович кандидат экономических наук, доцент Баскакова Ольга Викторовна

Ученый секретарь диссертационного совета

Красюк И.Н.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Гостиничная индустрия - одна из самых динамично развивающихся видов экономической деятельности. В современных условиях хозяйствования гостиничные предприятия, находясь под влиянием внешних и внутренних изменений, вынуждены искать новые способы управления, основанные на системных и комплексных подходах. Переосмысление понятия менеджмента привело к появлению в теории и практике современного управления такого явления как контроллинг.

Комплексный характер контроллинга определяет инструменты, которые используются для построения оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе, охватывают его подсистемы и позволяют оптимально распределить имеющиеся ресурсы. Одним из наиболее значимых инструментов системы оперативного контроллинга для гостиничных предприятий является бюджетирование, применение которого позволяет повысить гибкость управленческих решений в соответствии с изменениями внешней среды, обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным оперативным целям.

Взаимодействие бюджетирования и контроллинга в системе оперативного управления носит комплексный и системный характер, что не в полной мере нашло отражение в существующих научных и практических разработках. Это не позволяет использовать преимущества бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга для повышения оптимальности управленческих решений в гостиничных предприятиях. Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий гостиничного бизнеса предопределила актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В отечественных и зарубежных публикациях научно-исследовательского и практического характера проблема применения контроллинга и его инструментов, в частности, бюджетирования, обсуждалась неоднократно. В числе зарубежных авторов - Р. Акофф, Ю. Бригхем, Й. Вебер, Л. Гапенски, А. Дайле, К. Друри, X.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, Г. Пич, Т. Райхман, Д.Г. Сигел, Х.Й. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, Д. Шнайдер, Д.К. Шим и др. Указанная проблематика нашла свое отражение в работах отечественных

авторов - Е.А. Ананькина, В.В. Бурцев, В.В. Гамаюнов, Н.Г. Данилочкина, А.М. Карминский, И.В. Мырынюк, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Р.В. Савкина, В.Н. Самочкин, А. Сафаров, A.C. Сазанов, Т.В. Сизова, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ, A.A. Якименко и др.

Несмотря на определённую теоретическую и практическую разработанность вопросов бюджетирования и контроллинга, следует отметить, что контроллинг и его инструментальная поддержка практически не рассматриваются применительно к деятельности предприятий гостиничного бизнеса, имеющих выраженные специфические особенности управления. Так, в частности, ряд вопросов в области управления, касающихся использования контроллинга в гостиничном бизнесе, разработки организационно-методических рекомендаций по применению бюджетирования в рамках системы оперативного контроллинга, остался за пределами исследований вышеуказанных авторов.

Актуальность, практическая значимость проблемы, а также ее недостаточная разработанность определили направление исследования.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе формирования бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничных предприятиях.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в разработке научных положений по формированию бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- исследовать существующие концептуальные подходы к контроллингу, его современные толкования и выявить основные признаки контроллинга в гостиничном бизнесе;

- доказать необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе;

- обосновать логику включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контроллинга с использованием бюджетирования;

- разработать модель контроллинга с применением бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом;

- разработать методические и организационные рекомендации по использованию бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в системе управления гостиничным комплексом.

Теоретической и методологической основой исследования явились научные публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области бюджетирования и контроллинга. Для проведения анализа и обоснования научных выводов использовались официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, а также сведения оперативной отчетности предприятий гостиничного бизнеса.

Диссертационное исследование базируется на принципах диалектики, системного подхода, на использовании исторического метода, метода экспертных оценок и методов анализа, синтеза, наблюдения, сравнения, формализации, группировок, моделирования и построения аналитических таблиц.

Научная новизна диссертации заключается в развитии теоретических положений и разработке методических и организационных рекомендаций по применению бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе.

Научную новизну составляют следующие результаты, полученные в процессе исследования и выносимые на защиту:

- выявлены основные признаки контроллинга как информационно-аналитического обеспечения системы управления гостиничными предприятиями, обуславливающие специфические требования к его инструментальным средствам для их адаптации к особенностям и условиям функционирования этих предприятий;

- доказана необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контроллинга в гостиничном комплексе с учетом однотипности решаемых задач по формированию управленческих действий, направленных на конечный результат;

- обоснована логика включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контроллинга с использованием бюджетирования, базирующаяся на максимальном соответствии данного инструмента процессу управления, как совокупности взаимосвязанных функций, и на его участии в построении всех подсистем менеджмента;

- предложена модель контроллинга с использованием бюджетирования, основанная на выявленных факторах, разработанных принципах выделения объектов бюджетирования и построения бюджетной структуры, а также уточненного алгоритма постановки бюджетирования в реализации информационно-аналитической, методической и организационной поддержки системы управления гостиничным комплексом;

- разработаны организационно-методические рекомендации по применению бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе, установлен порядок взаимодействия структурных подразделений на основе уточненного перечня объектов бюджетирования и разработанной бюджетной структуры с учетом предложенной классификации затрат в гостинице, а также основных факторов, влияющих на оптимизацию бизнес-процессов и обеспечение согласованной работы центров ответственности по достижению установленных целей.

Практическая значимость заключается в том, что основные результаты исследования, выводы и рекомендации методического и организационного характера по бюджетированию в системе оперативного контроллинга могут быть использованы для повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий на основе их оперативной адаптивности к изменяющимся условиям внешней среды.

Результаты проведенного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов «Планирование на предприятии», «Финансовый менеджмент», «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия» и «Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса».

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и научные результаты исследования обсуждались в рамках международных научно-практических конференций РГТЭУ в 2005-2008 гг.: Васильевские чтения (Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре), Румянцевские чтения (Экономика, государство и общество в XXI веке).

Теоретические положения и результаты исследования были использованы в учебном процессе при чтении курсов «Планирование на предприятии» и «Анализ и. диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия». Отдельные рекомендации организационно-методического

характера апробированы в деятельности ОАО «Гостиница «Шахтер», что подтверждается соответствующими справками о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертации изложены в тринадцати научных публикациях автора объемом 4,7 п.л., в том числе три статьи объемом 1,4 п.л. опубликованы в журналах, входящих в перечень рекомендованных для публикации ВАК России.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Объем диссертационной работы составляет 150 страниц и включает 14 таблиц, 6 рисунков, 2 приложения.

Во введении обоснована актуальность исследования, охарактеризована степень изученности проблемы, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Бюджетирование и контроллинг в системе оперативного управления гостиничным комплексом» рассмотрены существующие концептуальные подходы к контроллингу, выявлены его основные признаки в гостиничном бизнесе и обоснована необходимость использования бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничных комплексах.

Во второй главе «Методические подходы к использованию бюджетирования в системе оперативного управления в гостиничном бизнесе» определена роль бюджетирования в системе оперативного контроллинга гостиничного комплекса и предложена модель контроллинга для исследуемых предприятий на основе использования бюджетирования в системе управления.

Третья глава «Организационно-методические положения по бюджетированию в рамках оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе» посвящена моделированию и разработке технологических и организационных процедур и этапов применения бюджетирования в системе оперативного контроллинга гостиничного комплекса.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации на основе обобщения полученных результатов диссертационного исследования.

II. СОДЕРЖАНИЕ И ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Применение контроллинга в гостиничном бизнесе в современных экономических условиях как интегрированной системы информационно-аналитической поддержки процесса принятия решений имеет свою специфику, обусловленную рядом особенностей хозяйственной деятельности гостиничных комплексов. Во-первых, зависимость от колебаний рыночной конъюнктуры, неосязаемость, несохраняемость и комплексность гостиничных услуг требуют уделять больше внимания оптимизации их ассортимента посредством представления информации в разрезе бизнес-направлений гостиничного комплекса. Во-вторых, влияние глобализации, научно-технического прогресса обуславливает постоянное развитие и диверсификацию гостиничных услуг, что при их неразрывности от исполнителя приводит к значительной департаментализации деятельности гостиничных комплексов, усложнению информационных и денежных потоков, потере гибкой адаптации к изменениям во внешней среде. Кроме того, высокая фондоемкость, непрерывность процесса оказания гостиничных услуг и трудоёмкость обуславливают высокие расходы на оплату труда и материальные затраты. Поэтому для большей эффективности управленческих решений необходимо обеспечить прозрачность внутренних бизнес-процессов и определить вклад каждого подразделения в конечный результат деятельности гостиничных комплексов на основе раздельного управленческого учета доходов и расходов в разрезе бизнес-единиц. Для достижения целей оперативного контроллинга необходимо предъявлять повышенные требования к координации работы структурных подразделений.

В-третьих, сезонность спроса на гостиничные услуги вызывает резкие колебания денежных поступлений, что требует постоянного наблюдения за их движением и формирования адекватных управленческих действий. В-четвертых, неосязаемость и неотделимость гостиничной услуги от того, кто ее предоставляет, оказывает влияние на неоднородность и изменчивость качества гостиничных услуг, что приводит к необходимости уделять особое внимание системе мотивации. В-пятых, привязанность гостиничной услуги к определенной территории, а также значительное воздействие на деятельность исследуемых предприятий политических, экономических, демографических и природно-климатических факторов требуют

оперативного мониторинга и получения точной, своевременной информации о результатах деятельности гостиничного комплекса.

Перечисленные основные признаки контроллинга обуславливают специфические требования к инструментальной поддержке процесса принятия решений для обеспечения их обоснованности и согласованности между функциональными подразделениями гостиничного комплекса.

Проведенный в диссертационной работе анализ и оценка эффективности оперативного управления показали необходимость внесения изменений в систему и методы управления гостиничными комплексами. Разработка и применение оперативного контроллинга позволят, по нашему мнению, усовершенствовать управление гостиничными комплексами. Для наилучшего достижения установленных целей основными направлениями оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе должны быть: оптимизация затрат; оперативное управление запасами, дебиторской задолженностью, денежными потоками и повышение эффективности их использования; обоснованность выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности; укрепление финансовой дисциплины; интеграция усилий всех подразделений на достижение поставленных целей; обеспечение информационно-аналитической поддержки менеджмента; повышение прозрачности внутренних процессов и результатов.

Контроллинг и бюджетирование направлены на управление эффективностью работы гостиничных комплексов, что позволяет обосновать необходимость и целесообразность использования бюджетирования в качестве инструмента оперативного контроллинга. Принимая во внимание основные признаки контроллинга и результаты анализа эффективности управления гостиничными комплексами, можно отметить, что бюджетирование способствует в полной мере реализации сервисной функции оперативного контроллинга по обеспечению планово-информационной и аналитической поддержки менеджмента за счет однотипности решаемых задач, направленных на достижение установленных целей предприятия.

Учитывая интегрированный характер контроллинга и преимущества бюджетирования, были разработаны логика и порядок применения контроллинга на основе использования бюджетирования в гостиничном комплексе как совокупность взаимосвязанных функций:

1. Функция планирования - разработка комплексного бюджета; оценка сбалансированности бюджетов всех структурных подразделений

для достижения установленных оперативных целей; утверждение комплексного бюджета;

2. Функция учета - исполнение бюджетов;

3. Функция контроля - контроль исполнения бюджетов; анализ результатов исполнения бюджетов; принятие корректирующих управленческих решений.

Логика включения контроллинга с использованием бюджетирования в систему управления гостиничным комплексом базируется на создании единого информационного пространства для принятия управленческих решений на основе одновременного структурирования подсистем планирования, учета, контроля и анализа деятельности, как по центрам ответственности, так и по бизнес-направлениям и реализуемым проектам. Это позволяет сформировать систему эффективного взаимодействия между функциональными составляющими менеджмента, поддерживать замкнутость управленческого цикла и усиливать адаптационные возможности к динамично изменяющимся требованиям внешней среды.

В диссертационной работе предложена модель контроллинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом, которую можно разбить на три блока (см. рисунок):

Блок 1 включает все элементы системы управления: цели гостиничного комплекса; организационную структуру; основные, обеспечивающие бизнес-процессы и бизнес-процессы управления; функции и методы управления.

Ресурсный иотенцнал

Цели гостиничного комплекса (ГК)

Организационная структура

Основные бизнес-процессы, обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы управления в гостиничном комплексе

Функции управления

Совершенствование управления ГК за счет включения оператнвыого контроллинга посредством бюджетирования с учетом специфики деятельности

.0

Несохраняемость н комплексность гостиничных усдуг

Высокая фондоемкость гостиничного бизнеса и непрерывность оказания гостиничных услуг

Сезонность спроса на гостиничные услуги

Неоднородность, Невозможность Влияние глобализации, научно-

всозазаемость и не- транспортировки технического прогресса, при-

отделимость гости- гостиничной услу- родно-климатических, демо-

ничного услуги от га графических, политических и

производителя др. факторов

* + ^

Ь Определение основных признака »^контроллинга в гостиничном бизнесе

Информация в разрезе биэнсс-налравленнй ГК

т

Информация по доходам я расход ам в разрезе центров ответственности

т

Постоянное наблюдение за денежными поступле-

- Увязка вклада каждого центра ответственности с системой мотивации

Оперативное отслеживание я получение своевременной информации о результатах деятельности предприятия

т~-:--—-?-

1. Реорганизация организационной структуры путем создания центров финансовой ответственности;

2. Адаптация систем планирования, управленческого учета, контроля, анализа, управления персоналом с ориентацией на результат;

3. Усовершенствование информационной системы для повышения обоснованности принимаемых решений

П. Установление факторов, влияющих на формирование бюджетирования в рамках оперативного контроллинга

+

1. Определение целей в нормативов для структурны! подразделений;

2. Разработка принциоо^формирования •бмкгоа бюджетирования в гостиничном бизнесе;

3. Разработка принципов формирования бюджетное структуры гостиничного комплекса

III. Разработка алгоритма постановки бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в системе управления ГК

. - у

Применение разработанной логики бюджетирования в рамках системы оперативного управления:

1. Объекты бюджетирования гостиничного комплекса;'

2. Бюджетная структура (разработка комплексного бюджета гостиничного комплекса, его нслолаевие, контроль, анализ и принятие корректирующих управленческих воздействий);

3. Организационный и временной регламент(порядок взаимаде&сгввя структурных подразделений)

Рисунок. Модель контроллинга на основе использования бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом

Источник: составлено автором

Система управления гостиничного комплекса < (блок 1)

Оперативный контроллинг (блок 2)

Бюдасгоро ванне как инструмент оперативного контроллинга, реализующий в н ферма- —

аналитическую^ методическую и организационную поддержку системы управления (блок 3)

Блок 2 предполагает совершенствование управления гостиничным комплексом за счет оперативного контроллинга с использованием бюджетирования, направленное на изменение организационной структуры, информационной системы, а также систем планирования, учета, контроля, анализа и управления персоналом для повышения эффективности деятельности на основе диагностики существующей модели бизнеса (этап I).

На втором этапе определяются факторы, воздействующие на формирование бюджетирования в системе управления гостиничным комплексом: ограничения, влияющие на деятельность гостиничных предприятий (объем платежеспособного спроса на рынке, вместимость номерного фонда, уровень квалификации сотрудников и т.д.); особенности гостиничной деятельности (комплексность, несохраняемость гостиничной услуги и т.д.); информационные потребности менеджмента предприятия; размер гостиничного предприятия и система управления.

Принимая во внимание установленные цели бюджетирования, определение объектов планирования, учета, контроля и анализа базируется на следующих принципах: соответствие видам деятельности гостиничного комплекса с учетом привлекательности и результативности комплексной гостиничной услуги и выбора их оптимального ассортимента; соответствие инвестиционным проектам и мероприятиям для формирования условий эффективности вложений в нововведения, а также соответствие структурам системы управления гостиничного предприятия для ориентации работы всех подразделений на конечный результат.

При формировании центров финансовой ответственности на базе организационной структуры можно определить следующие варианты их выделения:

- образование из одного структурного подразделения, например, служба приема и размещения, служба питания и напитков и т.д.;

- образование путем объединения нескольких подразделений, если

удельный вес доходов/затрат подразделений невысок, а также они имеют

»

однотипные затраты. Так, затраты дирекции и службы по управлению персоналом представляют собой один центр затрат;

- образование путем выделения из одного структурного подразделения нескольких центров ответственности, если участки, находящиеся под руководством одного руководителя, имеют наибольший удельный вес в общих доходах/затратах, а также если они обеспечивают разный финансовый

вклад в общий результат деятельности предприятия, например, службу маркетинга и продаж в гостиничном бизнесе можно разделить на два центра ответственности.

Переходя к разработке бюджетной структуры гостиничного комплекса, необходимо придерживаться следующих принципов:

• для оптимизации документооборота минимальный набор бюджетов, последовательность их составления и консолидации в комплексный бюджет должны быть определены на основе применяемых объектов бюджетирования;

• при определении видов операционных и прочих бюджетов необходимо учитывать специфику, особенности деятельности гостиничных предприятий и информационные потребности руководства;

• набор бюджетов должен соответствовать бизнес-направлениям деятельности гостиничного комплекса. При выделении бюджетов в разрезе гостиничных услуг следует принять во внимание их деление на основные и дополнительные; необходимость формирования отдельного бюджета по тем направлениям деятельности гостиничного предприятия, вклад которых в общий доход является самым весомым, а также проведение отдельного бюджетирования по тем услугам, которые отражают специализацию гостиничного комплекса;

• при определении бюджетов по центрам финансовой ответственности следует выделять бюджеты разных уровней: бюджеты подразделений, входящих в состав центра ответственности; бюджеты центров доходов и затрат, центров затрат; сводные бюджеты, которые составляются в целом по предприятию; бюджеты, консолидированные на уровне головной компании гостиничной цепи.

На третьем этапе необходимо определиться с логикой бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга, которая предполагает выделение следующих основных стадий: разработка структуры объектов бюджетирования; построение бюджетной структуры, разработка бюджетных форм и определение информационного содержания этих бюджетов; установление организационного и временного регламентов, а также порядка взаимодействия структурных подразделений.

Блок 3 построенной модели предполагает непосредственно применение разработанной логики бюджетирования в системе оперативного управления.

В соответствии с логикой и принципами формирования объектов бюджетирования гостиничных предприятий, а также ассортиментом предоставляемых услуг можно сформировать структуру объектов бюджетирования, которая предполагает выделение ЦОУ - центры ответственности услуг (центр проживания, центр питания, центр прочих услуг); ЦПО - центры проектной ответственности и ЦФО - центры финансовой ответственности, состоящие из двух и трёх уровней, включающих ЦИ - центр инвестиций, ЦП - центр прибыли, ЦПиИ - центр прибыли и инвестиций, ЦЦиЗ - центр доходов и затрат, ЦЗ - центр затрат. К перечисленным центрам ответственности в гостиничном бизнесе можно отнести: центр инвестиций (центр финансовой ответственности верхнего уровня); центр прибыли (гостиничное предприятие в рамках гостиничной цепи, а также обособленные по видам гостиничных услуг или территориально структурные подразделения); центр прибыли и инвестиций (самостоятельное гостиничное предприятие); центр доходов и затрат (выделение данного центра обусловлено многофункциональностью и комплексностью деятельности предприятий гостиничного бизнеса, что позволяет оценить эффективность и вклад в конечный результат подразделений, реализующих основные бизнес-процессы); центр затрат (управленческие и обеспечивающие службы гостиничного комплекса).

В соответствии с предложенной логикой и принципами формирования бюджетной структуры система бюджетов для гостиничного предприятия будет включать операционные бюджеты (бюджет закупок); прочие бюджеты (бюджет капитальных затрат, бюджет коммунальных услуг, бюджет амортизации, бюджет налогов, бюджет операционной и внереализационной деятельности гостиничных комплексов); основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Учитывая такую особенность гостиничной услуги как её несохраняемость, в отличие от товара, для гостиничных предприятий не составляют бюджет производства и бюджет запасов готовой продукции.

Стоит отметить, что в зависимости от информационных потребностей руководства перечень бюджетов может быть расширен. Проведенный в диссертации анализ эффективности оперативного управления свидетельствует о том, что для повышения показателей, которые отражают достижение целей оперативного контроллинга, необходимо, по нашему мнению, во-первых, снизить затраты за счет сокращения материальных затрат и

расходов на оплату труда как наиболее весомых и быстрорастущих расходных статей в гостиничном бизнесе. Во-вторых, обеспечить планирование, учет и контроль за привлечением заемных средств, а также за состоянием расчетов с дебиторами и кредиторами. Для реализации поставленных задач в рамках оперативного контроллинга можно предложить в дополнение к представленным бюджетам составлять следующие прочие бюджеты: бюджет коммунальных услуг и бюджет расходов на оплату труда в разрезе центров ответственности, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный бюджет.

При разработке бюджетной структуры гостиничного комплекса на основе объектов бюджетирования можно выделить бюджеты бизнес-направлений гостиничного комплекса (бюджет по проживанию, бюджет по питанию, бюджет прочих услуг и т.д.); бюджеты по реализуемым проектам; бюджеты центров финансовой ответственности (бюджет доходов и расходов, бюджет затрат для соответствующих центров ответственности; бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс и бюджет капитальных затрат в целом по предприятию; консолидированные бюджеты). Так как при бюджетировании используется одна и та же информация, только в разных аналитических разрезах, а также де-партаментализацию деятельности гостиничных комплексов, сводные бюджеты должны, как нам представляется, рассчитываться на основе центров финансовой ответственности, а если необходима дополнительная детализация по направлениям деятельности и проектам, то следует использовать соответствующие бюджеты.

В зависимости от объемов деятельности гостиничного предприятия, типа организационно-управленческой структуры схема консолидации в комплексный бюджет может отличаться. Так, бюджетная структура независимого гостиничного предприятия предполагает установление взаимосвязи между бюджетами центров ответственности и бюджетом доходов и расходов в целом по гостиничному предприятию. При формировании бюджетной структуры гостиничной цепи схема консолидации бюджетов характеризуется более сложной конфигурацией. Для каждого гостиничного предприятия, входящего в цепь, следует составлять сводные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс. На уровне головной компании гостиничной цепи разрабатывается бюджет ка-

питальных затрат, а также бюджетные данные всех предприятий консолидируются и показатели проверяются на соответствие установленным целям.

Формирование бюджетной структуры позволяет разработать адаптивные бюджетные формы для гостиничного предприятия и установить информационное содержание каждого бюджета на основе предложенной в диссертационной работе классификации расходов. Стоит отметить, что общепринятые классификации затрат по экономической сущности, по статьям калькуляции, по носителям затрат широко используются в бухгалтерском учете, статистической отчетности и экономическом анализе. Вместе с тем они мало подходят для систематизации затрат в целях бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе, поскольку не позволяют оценить результативность и вклад каждого центра ответственности в конечный результат.

Предложенная в диссертационной работе классификация затрат по степени включения в бюджеты предполагает деление их на прямые (регулируемые и контролируемые) и накладные с учетом структуры гостиничных издержек, а также фактора сезонности. Применение классификации расходов гостиничного комплекса по степени включения в бюджеты позволит управлять формированием результата его финансово-хозяйственной деятельности для оптимального достижения целей оперативного контроллинга за счет оценки эффективности работы центров доходов и затрат и установления их экономического вклада в покрытие накладных расходов и получение прибыли.

Завершающим этапом является организация бюджетного процесса, которая базируется на установлении порядка взаимодействия структурных подразделений на основе определения временного и организационного регламентов. Учитывая особенность гостиничного бизнеса, связанную с сезонностью денежных поступлений от реализации услуг, необходимо для обеспечения текущей платежеспособности при разработке временного регламента, по нашему мнению, уделить внимание определению минимального бюджетного периода.

При формировании организационного регламента следует, во-первых, учитывать степень загруженности сотрудников, которые заняты предоставлением гостиничных услуг. Во-вторых, для предотвращения преднамеренного искажения заинтересованными лицами фактических результатов необходимо обязать соответствующие центры ответственности

предоставлять в планово-экономический отдел не только отчеты об исполнении бюджетов, но и подотчетные документы, подтверждающие целевое использование выделяемых средств. В-третьих, основную работу в процессе бюджетирования следует возлагать на планово-экономический отдел, который должен также оказывать информационную, методическую и консультационную помощь подразделениям при реализации бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга. В-четвертых, степень децентрализации функций бюджетирования должна зависеть от квалификации работников и масштабов деятельности предприятий гостиничного бизнеса. При подготовке организационного регламента в процессе бюджетирования, как нам представляется, планирование и учет могут быть де-централизированы по подразделениям гостиничного предприятия, а функции консолидации, контроля, анализа и осуществления корректирующих управленческих воздействий реализуются централизованно планово-экономический отделом.

Определение организационного и временного регламентов предоставляет возможность установить порядок взаимодействия структурных подразделений гостиничного предприятия в процессе бюджетирования, который должен включать два этапа: разработка, утверждение комплексного бюджета с учетом предложенной автором классификации затрат гостиницы; исполнение бюджета и принятие корректирующих управленческих воздействий на основе составления отчета об исполнении сводных бюджетов, бюджетов по направлениям деятельности и проектам гостиничного комплекса, а также проведения «план-факт» контроля и анализа.

Таким образом, бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе позволит реализовать информационно-аналити-ческую, методическую и организационную поддержку менеджмента гостиничного комплекса и обеспечить комплексное управление внутренними процессами с учетом воздействия внешней среды для принятия обоснованных и оптимальных управленческих решений. Экономический эффект применения предложенной модели контроллинга на основе использования бюджетирования в системе оперативного управления ОАО «Гостиница «Шахтер» составил по итогам 2008 года 28%.

Положения диссертации отражены в следующих публикациях: Публикации в научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК

1. Кличева, Е.В. Совершенствование системы управления и повышение эффективности за счет внедрения бюджетирования на гостиничных предприятиях города Москвы // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета, 2007, № 3 (19). - 0,6 печ.л.

2. Кличева, Е.В. Особенности бюджетной модели гостиничных предприятий // Вестник Финансовой академии, 2008, № 3 (47). - 0,5 печ.л.

3. Кличева, Е.В. Организация центров финансовой ответственности как инструмент повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий // Микроэкономика, 2008, № 6. - 0,3 печ.л.

Публикации в других изданиях и материалы конференций

4. Кличева, Е.В. Организационные аспекты бюджетирования в системе управления гостиничным предприятием // Международная научно-практическая конференция «Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке» - М.: РГТЭУ, 2008. - 0,5 печ. л.

5. Кличева, Е.В. Особенности применения контроллинга и его инструментальная поддержка в гостиничном бизнесе // Международная научно-практическая конференция «Васильевские чтения. Ценности и интересы современного общества» - М.: РГТЭУ, 2008. - Ч. 1.-0,5 печ. л.

6. Кличева, Е.В. Технология разработки адаптивных бюджетных форм для гостиничных предприятий // Международная научно-практическая конференция «Васильевские чтения. Ценности и интересы современного общества» - М.: РГТЭУ, 2008. - Ч. 4. - 0,5 печ. л.

7. Кличева, Е.В. Становление и развитие концепции контроллинга // Международная научно-практическая конференция «Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке» - М.: РГТЭУ, 2005. - 0,2 печ. л.

8. Кличева, Е.В. Актуальность бюджетирования и его роль в повышении конкурентоспособности .предприятия в современных условиях // Международная научно-практическая конференция «Васильевские чтения. Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре» -М.: РГТЭУ, 2005. - 0,2 печ. л.

9. Кличева, Е.В. Концептуальные подходы к контроллингу и его современная трактовка И Международная научно-практическая конференция

«Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке» -М.: РГТЭУ, 2006. - 0, 3 печ. л.

10. Кличева, Е.В. Роль и место бюджетирования в системе оперативного контроллинга на предприятии // Международная научно-практическая конференция «Васильевские чтения. Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре» - М.: РГТЭУ, 2006. - 0,3 печ. л.

11. Кличева, Е.В. Методические основы и организация бюджетирования на предприятии // Сборник научных статей аспирантов и соискателей РГТЭУ. Выпуск 4. - М.: РГТЭУ, 2007. - 0,3 печ. л.

12. Кличева, Е.В. Современное состояние бюджетирования на гостиничных предприятиях города Москвы // Международная научно-практическая конференция «Румянцевские чтения. Экономика, государство и общество в XXI веке» - М.: РГТЭУ, 2007. - 0, 3 печ. л.

13. Кличева, Е.В. Методические основы разработки финансовой и бюджетной структур для гостиничных предприятий // Международная научно-практическая конференция «Васильевские чтения. Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре» - М.: РГТЭУ, 2007. - 0,2 печ. л.

Подписано в печать 03.04.2009 г. Формат 60x84/16. Бумага офсетная.

Гарнитура Times New Roman. Объем 1 пл. Тираж 100 экз. Тип. зак. № _

Издательство Российского государственного торгово-экономического университета ул. Смольная, 36, г. Москва, А-445, ГСП-3,125993

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Кличева, Евгения Валерьевна

Введение.

Глава I. Бюджетирование и контроллинг в системе оперативного управления гостиничным комплексом.

1.1. Концептуальные подходы к контроллингу и его инструментальная поддержка в гостиничном бизнесе.

1.2. Экономическая сущность бюджетирования в системе оперативного контроллинга в гостиничных комплексах.

Глава II. Методические подходы к использованию бюджетирования в системе оперативного управления в гостиничном бизнесе.

2.1. Анализ и оценка эффективности оперативного управления гостиничными комплексами.

2.2. Формирование модели контроллинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом.

Глава III. Организационно-методические положения по бюджетированию в рамках оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе.

3.1. Моделирование бюджетов в реализации целей оперативного контроллинга в гостиничных предприятиях.

3.2. Организация и технология бюджетирования в гостиничных комплексах.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе"

Актуальность темы исследования. Гостиничная индустрия - одна из самых динамично развивающихся видов экономической деятельности. В современных условиях хозяйствования гостиничные предприятия, находясь под влиянием внешних и внутренних изменений, вынуждены искать новые способы управления, основанные на системных и комплексных подходах. Переосмысление понятия менеджмента привело к появлению в теории и практике современного управления такого явления как контроллинг.

Комплексный характер контроллинга определяет инструменты, которые используются для построения оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе, охватывают его подсистемы и позволяют оптимально распределить имеющиеся ресурсы. Одним из наиболее значимых инструментов системы оперативного контроллинга для гостиничных предприятий является бюджетирование, применение которого позволяет повысить гибкость управленческих решений в соответствии с изменениями внешней среды, обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным оперативным целям.

Взаимодействие бюджетирования и контроллинга в системе оперативного управления носит комплексный и системный характер, что не в полной мере нашло отражение в существующих научных и практических разработках. Это не позволяет использовать преимущества бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга для повышения оптимальности управленческих решений в гостиничных предприятиях. Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий гостиничного бизнеса предопределила актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В отечественных и зарубежных публикациях научно-исследовательского и практического характера проблема применения контроллинга и его инструментов, в частности, бюджетирования, обсуждалась неоднократно. В числе зарубежных авторов - Р. Акофф, Ю.

Бригхем, Й. Вебер, JI. Гапенски, А. Дайле, К. Друри, Х.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, Г. Пич, Т. Райхман, Д.Г. Сигел, Х.Й. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, Д. Шнайдер, Д.К. Шим и др. Указанная проблематика нашла свое отражение в работах отечественных авторов - Е.А. Ананькина, В.В.Бурцев, В.В. Гамаюнов, Н.Г. Данилочкина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Р.В. Савкина, В.Н.Самочкин, А. Сафаров, А.С. Сазанов, Т.В. Сизова, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ, А.А. Якименко и др.

Несмотря на определённую теоретическую и практическую разработанность вопросов бюджетирования и контроллинга, следует отметить, что контроллинг и его инструментальная поддержка практически не рассматриваются применительно к деятельности предприятий гостиничного бизнеса, имеющих выраженные специфические особенности управления. Так, в частности, ряд вопросов в области управления, касающихся использования контроллинга в гостиничном бизнесе, разработки организационно-методических рекомендаций по применению бюджетирования в рамках системы оперативного контроллинга, остался за пределами исследований вышеуказанных авторов.

Актуальность, практическая значимость проблемы, а также ее недостаточная разработанность определили направление исследования.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе формирования бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничных предприятиях.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в разработке научных положений по формированию бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- исследовать существующие концептуальные подходы к контроллингу, его современные толкования и выявить основные признаки контроллинга в гостиничном бизнесе; доказать необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе;

- обосновать логику включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контроллинга с использованием бюджетирования;

- разработать модель контроллинга с применением бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом;

- разработать методические и организационные рекомендации по использованию бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в системе управления гостиничным комплексом.

Теоретической и методологической основой исследования явились научные публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области бюджетирования и контроллинга. Для проведения анализа и обоснования научных выводов использовались официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, а также сведения оперативной отчетности предприятий гостиничного бизнеса.

Диссертационное исследование базируется на принципах диалектики, системного подхода, на использовании исторического метода, метода экспертных оценок и методов анализа, синтеза, наблюдения, сравнения, формализации, группировок, моделирования и построения аналитических таблиц.

Научная новизна диссертации заключается в развитии теоретических положений и разработке методических и организационных рекомендаций по применению бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе.

Научную новизну составляют следующие результаты, полученные в процессе исследования и выносимые на защиту:

- выявлены основные признаки контроллинга как информационно-аналитического обеспечения системы управления гостиничными предприятиями, обуславливающие специфические требования к его инструментальным средствам для их адаптации к особенностям и условиям функционирования этих предприятий; доказана необходимость и целесообразность использования бюджетирования как планово-информационной и аналитической поддержки оперативного контроллинга в гостиничном комплексе с учетом однотипности решаемых задач по формированию управленческих действий, направленных на конечный результат; обоснована логика включения в систему управления гостиничным комплексом оперативного контроллинга с использованием бюджетирования, базирующаяся на максимальном соответствии данного инструмента процессу управления, как совокупности взаимосвязанных функций, и на его участии в построении всех подсистем менеджмента;

- предложена модель контроллинга с использованием бюджетирования, основанная на выявленных факторах, разработанных принципах выделения объектов бюджетирования и построения бюджетной структуры, а также уточненного алгоритма постановки бюджетирования в реализации информационно-аналитической, методической и организационной поддержки системы управления гостиничным комплексом;

- разработаны организационно-методические рекомендации по применению бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе, установлен порядок взаимодействия структурных подразделений на основе уточненного перечня объектов бюджетирования и разработанной бюджетной структуры с учетом предложенной классификации затрат в гостинице, а также основных факторов, влияющих на оптимизацию бизнеспроцессов и обеспечение согласованной работы центров ответственности по достижению установленных целей.

Практическая значимость заключается в том, что основные результаты исследования, выводы и рекомендации методического и организационного характера по бюджетированию в системе оперативного контроллинга могут быть использованы для повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий на основе их оперативной адаптивности к изменяющимся условиям внешней среды.

Результаты проведенного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов «Планирование на предприятии», «Финансовый менеджмент», «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия» и «Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса».

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и научные результаты исследования обсуждались в рамках международных научно-практических конференций РГТЭУ в 2005-2008 гг.: Васильевские чтения (Национальные традиции в экономике, торговле, политике и культуре), Румянцевские чтения (Экономика, государство и общество в XXI веке).

Теоретические положения и результаты исследования были использованы в учебном процессе при чтении курсов «Планирование на предприятии» и «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия». Отдельные рекомендации организационно-методического характера апробированы в деятельности ОАО «Гостиница «Шахтер», что подтверждается соответствующими справками о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертации изложены в тринадцати научных публикациях автора объемом 4,7 п.л., в том числе три статьи объемом 1,4 п.л. опубликованы в журналах, входящих в перечень рекомендованных для публикации ВАК России.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Объем диссертационной работы составляет 150 страниц и включает 14 таблиц, 6 рисунков, 2 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кличева, Евгения Валерьевна

Заключение

Применение контроллинга в гостиничном бизнесе в современных экономических условиях как интегрированной системы информационно-аналитической поддержки процесса принятия решения, имеет свою специфику, обусловленную рядом особенностей хозяйственной деятельности. Основные признаки контроллинга в системе оперативного управления гостиничным комплексом обуславливают специфические требования к его инструментальной поддержке для обеспечения обоснованности и согласованности принятых решений между функциональными подразделениями гостиничного комплекса для повышения его адаптивности к условиям внешней среды.

Проведенные в диссертационной работе анализ и оценка эффективности оперативного управления показали необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления гостиничными комплексами. Разработка и применение оперативного контроллинга позволит, по нашему мнению, усовершенствовать управление предприятиями гостиничного бизнеса. Для наилучшего достижения установленных целей основными направлениями оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе должны быть: снижение затрат; оперативное управление оборотными средствами, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами и повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности; укрепление финансовой дисциплины; интеграция усилий всех подразделения на достижение поставленных краткосрочных целей; обеспечение информационно-аналитической поддержки менеджмента; повышение прозрачности внутренних процессов и результатов.

Поскольку результаты контроллинга находят своё отражение в планово-контрольных расчетах, а бюджетирование, также как и контроллинг, направлено на управление этими результатами для повышения эффективности работы гостиничного комплекса, это даёт возможность нам обосновать необходимость и целесообразность использования бюджетирования в качестве инструмента оперативного контроллинга, позволяющего в полной мере реализовать сервисную функцию оперативного контроллинга по обеспечению планово-информационной и аналитической поддержки менеджмента за счет однотипности решаемых задач, направленных на достижение установленных целей предприятия.

Преимущества бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе обусловлены тем, что он наиболее полно соответствует процессу управления как совокупности взаимосвязанных функций. Логика включения контроллинга с использованием бюджетирования в систему управления гостиничным комплексом базируется на создании единого информационного пространства для принятия управленческих решений на основе одновременного структурирования подсистем планирования, учета, контроля и анализа деятельности, как по центрам ответственности, так и по бизнес-направлениям и реализуемым проектам. Это позволяет сформировать систему эффективного взаимодействия между функциональными составляющими менеджмента, поддерживать замкнутость управленческого цикла и усиливать адаптационные возможности к динамично изменяющимся требованиям внешней среды.

С учетом вышеперечисленных преимуществ, в диссертационной работе предложена модель контроллинга с использованием бюджетирования в системе оперативного управления гостиничным комплексом, которую можно разбить на три блока:

Блок 1 включает все элементы системы управления: цели гостиничного комплекса; организационную структуру; основные бизнес-процессы, обеспечивающие бизнес-процессы и бизнес-процессы управления; функции и методы управления.

Блок 2 предполагает совершенствование управления гостиничным комплексом за счет оперативного контроллинга с использованием бюджетирования, направленное на изменение организационной структуры, информационной системы, а также систем планирования, учета, контроля, анализа и управления персоналом для повышения эффективности деятельности на основе диагностики существующей модели бизнеса (этап I).

На втором этапе определяются факторы, воздействующие на формирование бюджетирования в системе управления гостиничным комплексом. Принимая во внимание установленные цели бюджетирования, разрабатываются приципы выделения объектов бюджетирования и формирования бюджетной структуры.

На третьем этапе необходимо определиться с логикой бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга, которая предполагает выделение следующих основных стадий: разработка структуры объектов бюджетирования; построение бюджетной структуры, разработка бюджетных форм и определение информационного содержания этих бюджетов; установление организационного и временного регламентов, а также порядка взаимодействия структурных подразделений.

Блок 3 построенной модели предполагает непосредственно применение разработанной логики бюджетирования в системе оперативного управления.

В соответствии с логикой и принципами формирования объектов бюджетирования гостиничных предприятий, а также ассортиментом предоставляемых услуг, можно сформировать структуру объектов бюджетирования, которая предполагает выделение ЦОУ — центры ответственности услуг (центр проживания, центр питания, центр прочих услуг); ЦПО — центры проектной ответственности и ЦФО - центры финансовой ответственности, состоящие из двух и трёх уровней, включающих ЦИ — центр инвестиций, ЦП - центр прибыли, ЦПиИ - центр прибыли и инвестиций, ЦДиЗ - центр доходов и затрат, ЦЗ - центр затрат.

Согласно предложенной логике и принципами формирования бюджетной структуры система, бюджетов для гостиничного предприятия будет включать операционные бюджеты (бюджет закупок); прочие бюджеты (бюджет капитальных затрат, бюджет коммунальных услуг, бюджет амортизации, бюджет налогов, бюджет операционной и внереализационной деятельности гостиничных комплексов); основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Учитывая такую особенность гостиничной услуги как её несохраняемость, в отличие от товара, для гостиничных предприятий не составляют бюджет производства и бюджет запасов готовой продукции.

При разработке бюджетной структуры гостиничного комплекса на основе объектов бюджетирования можно выделить бюджеты бизнес-направлений гостиничного комплекса (бюджет по проживанию, бюджет по питанию, бюджет прочих услуг и т.д.); бюджеты по реализуемым проектам; бюджеты центров финансовой ответственности (бюджет доходов и расходов, бюджет затрат для соответствующих центров ответственности; бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс и бюджет капитальных затрат в целом по предприятию; консолидированные бюджеты). Так как при бюджетировании используется одна и та же информация, только в разных аналитических разрезах, а также с учетом департаментализации деятельности гостиничных комплексов, сводные бюджеты должны, как нам представляется, рассчитываться на основе центров финансовой ответственности, а если необходима дополнительная детализация по направлениям деятельности и проектам, то следует использовать соответствующие бюджеты. Стоит отметить, что в зависимости от объемов деятельности гостиничного предприятия, типа организационно-управленческой структуры схема консолидации в комплексный бюджет может отличаться.

Формирование бюджетной структуры даёт возможность разработать адаптивные бюджетные формы для гостиничного предприятия и установить информационное содержание каждого бюджета на основе предложенной в диссертационной работе классификации расходов. Применение классификации расходов гостиничного комплекса по степени включения в бюджеты позволит управлять формированием результата его финансово-хозяйственной деятельности для оптимального достижения целей оперативного контроллинга за счет оценки эффективности работы центров доходов и затрат и установления их экономического вклада в покрытие накладных расходов и получение прибыли.

Завершающим этапом является организация бюджетного процесса, которая базируется на установлении порядка взаимодействия структурных подразделений на основе определения временного и организационного регламентов, который должен включать два этапа: разработка, утверждение комплексного бюджета с учетом предложенной автором классификации затрат гостиницы; исполнение бюджета и принятие корректирующих управленческих воздействий на основе составления отчета об исполнении сводных бюджетов, бюджетов по направлениям деятельности и проектам гостиничного комплекса, а также проведения «план-факт» контроля и анализа.

Таким образом, бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга в гостиничном бизнесе обеспечит реализацию информационно-аналитической, методической и организационной поддержки менеджмента гостиничного комплекса, а также комплексное управление внутренними процессами с учетом воздействия внешней среды для принятия обоснованных и оптимальных управленческих решений.

Апробация предложенной модели контроллинга с использованием бюджетирования в ОАО «Гостиница «Шахтер» позволила оптимизировать расходы на 5564 тыс. руб. за счет снижения материальных затрат на 1000 тыс. руб., расходов на оплату труда на 3834 тыс., отчислений на социальные нужды на 800 тыс. руб. и даже при сокращении фактической выручки, по сравнению с запланированным показателем на 4,7%, увеличить прибыль от продаж по сравнению с бюджетными показателями и данными 2007 года на 6,7% и 28% соответственно. Полученный экономический эффект от применения контроллинга посредством использования бюджетирования в гостиничном бизнесе на примере ОАО «Гостиница «Шахтер» подтверждает действенность предложенных автором организационно-методических рекомендаций.