Формирование системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии"

На правах рукописи

ЗИСКЕЛЬ КСЕНИЯ АНАТОЛЬЕВНА

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ООЗ165063

Санкт-Петербург - 2008

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Погодина Вера Владимировна

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Кантор Владимир Евгеньевич

кандидат экономических наук, доцент Игнатьева Светлана Валентиновна

Ведущая организация ■

Государственное образовательное

учреждение высшего

профессионального образования «Санкт-Петербургский

государственный университет

низкотемпературных и пищевых технологий»

Защита состоится 2008 года в часов

на заседании диссертационного совета Д212 237 10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский

государственный университет экономики и финансов» по адресу 191023, Санкт-Петербург, ул Садовая, 21, ауд т

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский

государственный университет экономики и финансов»

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Первое десятилетие XXI века ознаменовало начало стабилизационного периода в российской экономике, когда в отличие от процессов первоначального накопления капитала и формирования крупных частных промышленных структур, характерных для 90-гг XX века, основной тенденцией практически во всех отраслях российской промышленности стала концентрация производственных предприятий в рамках крупных (как диверсифицированных, так и нет) холдинговых компаний Распространение крупных, сложных форм организации предприятий порождает потребность в эффективных инструментах управления бизнесом, а стремительное вливание России в мировую глобальную экономику, рост конкуренции на ключевых рынках, усиление динамичности и непредсказуемости внешней среды выдвигают новые требования к управлению компаниями в современных условиях

Совокупность данных факторов обуславливает все большую популярность стратегического контроллинга В западных странах контроллинг внедрен практически на всех средних и малых предприятиях, в России такие инструменты оперативного контроллинга, как бюджетирование, управленческий учет также популярны среди крупного и среднего бизнеса Однако, на данный момент использование инструментов стратегического контроллинга остается в России уделом лишь очень небольшого числа компаний, что, с одной стороны, является следствием того, что наша страна в отличие от Запада всего 17 лет живет при рыночной экономике, и только сейчас, в условиях относительной экономической и политической стабильности, компании переходят от ситуативного и антикризисного управления к стратегическому, с другой стороны, - относительно слабой проработкой методической базы стратегического контроллинга в российской экономической мысли

Основополагающий вклад в формирование и развитие концепции контроллинга внесли ведущие зарубежные ученые Й Вебер, X Куппер, Р Манн, Г Питш, Т Райхманн, Д Хан, П Хорват, Э Шерм, и др В России теоретические и методологические вопросы контроллинга нашли отражение в научных трудах И Бородушко, Э Васильевой, Н Данилочкина, А Карлика, А Карминского, А Петрова, Б Прянкова, С Фалько и др Однако, несмотря на достаточно высокую степень разработанности теоретико-концептуальных аспектов контроллинга, в большинстве работ рассматриваются отдельные, не связанные между собой элементы оперативного и стратегического контроллинга, что обуславливает трудности в построении целостной

системы их использования Слабо освещенными в российской экономической литературе, основывающейся в общей массе на зарубежных исследованиях, остаются вопросы практической реализации контроллинга на современных российских промышленных предприятиях, особенно в части внедрения инструментов стратегического контроллинга

В связи с этим процессы разработки и внедрения системы контроллинга, и, в первую очередь, контроллинга стратегического как основы повышения эффективности функционирования российских предприятий в долгосрочной перспективе, нуждаются в дальнейшем исследовании как в теоретическом, так и практическом аспекте применительно к современному этапу развития индустриального сектора российской экономики

Цели и задачи исследования Целью диссертационной работы является разработка комплекса теоретических вопросов и методических рекомендаций по созданию системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии с внедрением современных инструментов стратегического контроллинга, а также методических рекомендаций по проведению комплексной оценки эффективности внедрения и функционирования подобной системы

Достижение поставленных целей исследования потребовало решения следующих задач методического и исследовательского характера

• анализ и уточнение категорий «контроллинг» и «стратегический контроллинг»,

• уточнение места и роли стратегического контроллинга в системе стратегического управления предприятием,

• разработка классификации инструментария контроллинга,

• исследование процесса практического внедрения (институализации) контроллинга на предприятии,

• исследование и анализ состояния молокоперерабатывающей отрасли РФ, определение основных направлений ее развития,

• комплексный анализ объекта исследования - ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» - с точки зрения рыночной ситуации, располагаемых внутренних ресурсов, критическая оценка существующей системы стратегического управления и контроллинга,

• разработка методических рекомендаций по внедрению инструментов контроллинга и построению системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии с целью повышения эффективности стратегического управления,

• разработка модели оценки эффективности внедрения и функционирования системы стратегического контроллинга

Объект исследования. Объектом исследования являются крупные предприятия молокоперерабатывающей отрасли РФ, в частности ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Предмет исследования. Предметом исследования являются теоретические, методологические и методические вопросы контроллинга в рамках стратегического управления крупными производственными предприятиями

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и методологической основой исследования

являются труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики контроллинга, общей теории менеджмента, стратегического управления

В процессе выполнения диссертационного исследования применялись общенаучные методы, а также методы логического моделирования, экспертных оценок, сравнительного анализа

Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и рекомендаций базируются на системном подходе и сопровождаются содержательной интерпретацией выводов

В качестве информационной базы использовались статистические данные Федеральной службы государственной статистики, а также данные внутренней отчетности объекта исследования

Логика и структура работы. Цель и логика исследования определяют структуру диссертации, которая состоит из введения, трех глав и заключения, библиографии и приложений

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1 В современных условиях хозяйствования как в России, так и за рубежом, характеризующихся высокой степенью нестабильности внешней среды, а также тенденцией к концентрации бизнеса, выражающейся в увеличении масштаба предприятий и усложнении бизнес-процессов, предъявляются все более высокие требования к качеству и эффективности управления Усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках становится причиной роста потребности в современных управленческих концепциях, методах и инструментах, позволяющих обеспечить максимально эффективное управление компанией в долгосрочной перспективе

Одним из наиболее перспективных новых подходов к эффективному управлению является контроллинг, современная концепция, базирующаяся на теориях принятия решений, информационной поддержки управления, организационного моделирования, планирования и учета на предприятии Нестабильность внешней среды, скорость и своевременность реакции менеджмента компании на ее изменения, смещение акцента с оценки прошлого на анализ будущего стали основными причинами внедрения контроллинга на предприятиях как продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании

Проведенное исследование показало, что, несмотря на то, что вопросы контроллинга нашли подробное отображение в работах целого ряда ведущих западных и российских экономистов, единой трактовки термина «контроллинг» по настоящее время не существует Современная теоретическая база контроллинга характеризуется наличием разнообразных концепций и множеством определений В зависимости от предметной области, основных функций, информационной базы и степени системной интеграции обычно выделяют американскую и немецкую школы контроллинга, а также три основные концептуальные модели бухгалтерскую, информационную и координационную, отражающие трансформацию контроллинга в процессе его исторического развития При этом более поздние подходы частично базируются на предыдущих, акцентируя внимание на различных специфических аспектах и элементах контроллинга В результате зачастую невозможно выделить концепцию, однозначно ориентированную на конкретный объект или предмет исследования и учитывающую комплексный характер контроллинга Именно поэтому создается впечатление понятийного противоречия, отсутствия целостного представления о системе контроллинга и его специфической

Определение контроллинга Авторы

Система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия Д Хан

Функция менеджмента, заключающаяся в определении стандартов, оценке деятельности по утвержденным стандартам и корректировке этих стандартов согласно выявленным отклонениям от планируемых величин П Хорват

Элемент управления социальной системой, выполняет свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования И Вебер

Межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений В Глухов

Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации А Карминский А Примак С Фалько

Табл 1 Продолжение

Определение контроллинга Ав1 оры

Инструмент методического и информационного сопровождения процесса управления, совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы И Бородушко Э Васильева

Табл 1 Определения сущности контроллинга различными авторами

Таким образом, разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия «контроллинг» Общим недостатком большей части приведенных определений сущности контроллинга, на наш взгляд, является их ограниченность одной или двумя функциями контроллинга Однако, несмотря на разногласия в трактовках, проблемное поле контроллинга вырисовывается из большинства определений достаточно четко - контроллинг

• является системой, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой и с элементами общей системы управления (менеджмента) на предприятии,

• взаимодействует со всеми функциональными областями предприятия и обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей всей организации

• создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений

• ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и обеспечение таким образом долгосрочной эффективности деятельности компании

Таким образом, термин контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе

Данное определение позволяет избежать слишком узкого рассмотрения компетенций контроллинга, присущего большинству существующих трактовок, и четко обозначить его специфическую роль в управлении предприятием в современных условиях

2 Основные свойства контроллинга - системность, межфункциональность, информационно-аналитическая поддержка принимаемых управленческих решений и ориентация на долгосрочную перспективу - обуславливают его высокую значимость на всех уровнях

управления предприятием как на оперативном, так и, в первую очередь, на стратегическом

Цель стратегического контроллинга - это обеспечение рациональности принимаемых стратегических решений поддержка процессов формулирования и реализации стратегии, поддержание жизнеспособности стратегического плана организации на всех стадиях стратегического процесса

Стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в рамках контроллинга оперативного, определяя для него комплекс целей и задач, то есть ставит нормативные рамки Два вида контроллинга являются взаимодополняющими элементами единой контроллинговой системы, не противореча друг другу, однако поскольку стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочную перспективу, а функции оперативного контроллинга реализуются в коротких временных рамках (до года), то инструментарий двух видов контроллинга принципиально различен

К основным различиям стратегического и оперативного контроллинга следует отнести также следующие характеристики

• стратегический контроллинг ориентирован на будущее (рефлексия второго типа), оперативный - на конкретный, уже полученный результат (рефлексия первого типа = контроль),

• контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга,

• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, в стратегическом они не идентичны,

• в области практического применения обоих видов контроллинга в оперативной сфере чаще характерен контроль со стороны (отдел контроллинга), в стратегическом — самоконтроль

3 Проведенный в диссертации анализ стратегического процесса на предприятии позволил выявить его место в системе стратегического управления предприятием, а также основные виды стратегического контроллинга

В центре стратегического управления организацией находится процесс формирования и реализации стратегического плана, призванного обеспечить эффективное развитие компании в долгосрочной перспективе Стратегия определяет общее направление деятельности предприятия, при помощи разработанных планов мероприятий, бюджетов реализуются цели организации, заложенные в основу стратегических программ

Вопреки существовавшему долгое время мнению, этап стратегического контроля не является заключительной фазой стратегического процесса, сфера его применения распространяется на все стадии стратегического процесса (см. рис. 1), а функциональная роль не ограничивается собственно контрольной, но и включает также информационно-аналитический и координационный аспекты.

Г* Анализ внешней средь» предприятия —^

Формулирование целей Разработка стратегических Стратегический . Стратегическая _ * с * ■>< Реализация > альтернатив выбор программа \

Анализ внутренней среды предприятия Стратегический контроллинг ... ——

Рис. 1. Основные этапы процесса стратегического управления

Осуществление контроллинговых мероприятий на всех этапах стратегического планирования на предприятии обуславливает необходимость выделения нескольких видов стратегического контроллинга в зависимости от стадии стратегического процесса, на которой они применяются. В процессе диссертационного исследования автором были выявлены и охарактеризованы три основные типа стратегического контроллинга:

1) Контроллинг исходных данных (контроллинг предпосылок). Играет важную роль на этапах формулирования стратегии (стратегического планирования). Основная цель данного вида контроллинга — информационно-аналитическая поддержка процессов целеполагания, анализа внешней и внутренней сред предприятия, прогнозирования различных сценариев развития, выбора стратегических программ.

2) Контроллинг реализации. Представляет собой координацию и контроль на всех основных этапах реализации стратегической программы, обеспечивает согласованность стратегического плана и оперативных действий.

3) Стратегическое наблюдение (система раннего распознавания). Особый вид стратегического контроллинга, реализуемый непрерывно на всех этапах стратегического процесса. Представляет собой ненаправленный поиск и раннее обнаружение во внешней среде потенциальных угроз и возможностей для предприятия с точки зрения его выживаемости в долгосрочной перспективе.

Взаимосвязь трех типов стратегического контроллинга образует систему стратегического контроллинга на предприятии,

непосредственно интегрированную в общую систему стратегического управления компанией -

4 Одним из наиболее важных и при этом в наименьшей степени разработанных в научной литературе аспектов контроллинга является его институализация или, иными словами, практическая реализация системы контроллинга в рамках конкретных хозяйствующих структур В диссертационной работе были подробно раскрыты два ключевых вопроса институализации контроллинга распределение компетенций контроллинга между менеджером и контроллером (самоконтроллинг в противовес стороннему контроллингу), выделение службы контроллинга в рамках организационной структуры предприятия

При рассмотрении первого вопроса институализации контроллинга, необходимо принятие решение о степени делегирования компетенций контроллинга от менеджера-управленца к организационно выделенным должностным позициям (контроллер, отдел контроллинга) Автором выделены четыре модели разделения задач контроллинга на предприятии с различной степенью делегирования компетенций контроллинга от менеджера к специалисту-контроллеру (см табл 2)

Контроллинг как компетенция менеджера

Контроллинг как компетенция контроллера

Децентрализованная модель

Координационная модель

Кооперационная модель

Централщован-ная модель

Все задачи контроллинга в компетенции менеджмента

Управленческие решения в компетенции менеджеров, учет координация - в компетенции контроллеров

Управленческие решения в компетенции менеджеров на основе вариантов, подготовленных контроллерами

Все задачи контроллинга в компетенции контроллеров

«+»

Гибкость при принятии решений на оперативном уровне

Эффективный учет на оперативном уровне управления

Возможность использования специализированных знаний контроллеров при принятии стратегических решений

Исключение оппортунистическ их издержек за

счет «равноудаленно-сти» контроллеров

Знания менеджеров ограничены их функциональной

сферой, оппортунистические издержки

Стратегические решения принимаются без участия контроллеров, не соблюдается принцип «равноудаленное™»

Усложнение плановой и координационной работы

Снижение гибкости организации на оперативном уровне

Табл 2 Модели разделения задач контроллинга на предприятии (институализационные модели)

Выбор той или иной модели для реализации на конкретном предприятии обусловлен в первую очередь теми задачами, которые преследует внедрение контроллинга, а также ситуативными факторами, характеризующими текущий уровень развития организации На основе анализа иностранных источников (опыт существования отделов контроллинга за рубежом значительно дольше и разнообразнее, чем в России) в диссертационном исследовании были выявлены наиболее часто встречающиеся ситуативные факторы подобного рода размер предприятия, организационная структура, стиль управления, организационная культура, технология производства (для промышленных предприятий), правовая форма, рыночная конъюнктура, гибкость организации, профессионализм сотрудников, система мотивации сотрудников, экономическая ситуация (возможность несения дополнительных издержек на организацию контроллинга) и т д

После принятия решения о разделении компетенций между менеджерами и контроллерами институализация контроллинга переходит в стадию непосредственного внедрения системы контроллинга на предприятии Можно выделить несколько основных фаз организации контроллинга принятие решения о начале внедрения контроллинга, формирование инструментальной базы (прежде всего, оперативного контроллинга), адаптированной к конкретным условиям предприятия, «вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия и упрочнение позиций контроллеров, после чего наступает фаза органичного сосуществования контроллинга и традиционного менеджмента в рамках одной компании, и в рамках службы контроллинга начинают решаться вопросы стратегического управления и внедряться инструменты стратегического контроллинга,

Таким образом, отличительной особенностью институализации стратегического контроллинга является то, что формирование системы стратегического контроллинга является последней стадией внедрения контроллинга в организации Основные причины

построение системы стратегического контроллинга предполагает высокую готовность членов организации воспринимать идеи контроллинга, которая складывается в течение достаточно долгого времени, постепенно усиливаясь с каждым этапом внедрения контроллинга в общем,

• осуществление задач стратегического контроллинга требует высокой квалификации контроллеров, которая складывается не только из личных и профессиональных качеств конкретных сотрудников, но и является отражением корпоративной культуры, организационной структуры и других свойств самой организации,

информационно-аналитическая функция стратегического контроллинга может быть успешно реализовано только при уже существующей на предприятии развитой системы управленческого учета и отчетности;

Успешно функционирующая система стратегического контроллинга в организации может служить признаком ее долгосрочной устойчивости в условиях нестабильности внешней среды и являться одним из ключевых конкурентных преимуществ.

5. Одним из наиболее важных этапов внедрения системы контроллинга является выбор конкретных инструментов, позволяющих реализовывать задачи контроллинга. Следует заметить, что практически весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы, поскольку основная особенность и ценность контроллинга состоит в его комплексности, межфункциональности и «увязанности» между собой информации из всех областей функционирования компании. В рамках диссертации рассмотрены и систематизированы наиболее распространенные в современной бизнес-среде инструменты контроллинга (см. рис.2), сгруппированные по характеру тех задач, на решение которых данные инструменты направлены.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА

Методы учета и управления затратами

Директ-костинг (Direct costing)

Метод полного учета затарт (Absorption costing)

Процессный метод учета затрат (Activity based costing)

Инструменты планирования (бюджетирования)

Бюджетирование по процессам (Activity based budgeting) Бюджетированию "с нуля" (Zero based budgeting)

Информационные технологии (IT / IS)

Система управления производственными мощностями MRP Система управления ресурсами предприятия ERP Система учета взаимотношений с клиентами CRM Система учета взаимотношений с поставщиками SCM

Прочие инструменты

АВС-анализ

Кросс-факторный анализ (Cross-impact-analysis)

Щ Инструменты стратегического мониторинга

jpg Система раннего распознавания по слабым сигналам

ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

Инструменты стратегического анализа

СВОТ-анализ (SWOT-Analysis)

ПЕСТ (ЛЕ-ПЕСТ)-анализ (PEST (LE-PEST)-Analysis)

Анализ "5 Сил" Портера (5-Forces)

Прогнозирование

Анализ стратегических разырвов (Gap-analysis) Метод сценариев

[«Эмпирические теории» стратегического планирования

I Кривая опыта | Анализ жизненного цикла ! Портфельный анализ

| "Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии" (Р1М8)

Инструменты оценки эффективности деятельности предприятия со стратегической точки зрения

Модель "Сбалансированная карта показателей" Нортона и Каплана (Balanced Scorecard) Модель "Приборная панель" (Tableau de Bord) Модель "Скандия Навигатор" (Skandia Navigator) Модель оценки зфективности по центрам принимаемых решений (Oata-Envelopment-AnaJysis

Рис. 2. Классификация инструментов контроллинга. Так, к сфере оперативного контроллинга отнесены инструменты, при помощи которых обеспечивается эффективное

планирование и учет текущей деятельности организации (разнообразные модели и методики, применяемые в управленческом учете и бюджетировании, а также технологии, обеспечивающие их информационно-аналитическую поддержку) В сферу стратегического контроллинга помещены инструменты, с помощью которых возможна реализация задач в рамках трех основных видов стратегического контроллинга инструменты стратегического анализа и мониторинга, методы прогнозирования, эмпирические теории стратегического анализа, применяемые на стадии формулирования стратегии (контроллинг предпосылок), а также системы оценки деятельности компании со стратегической точки зрения, используемые на этапе реализации стратегии (контроллинг реализации) Отдельным блоком выделена система раннего распознавания, поскольку, с одной стороны, она является полноценным видом стратегического контроллинга (стратегическое наблюдение) с четким набором решаемых задач, а с другой стороны, представляет собой совокупность методов мониторинга внешней среды, качественного и количественного анализа и интерпретации информации, позволяющие реализовывать контроллинговую функцию только будучи использованными совместно, в отличие от других блоков, где инструменты могут выступать и как взаимодополняющие, и как взаимозаменяющие

Выбор того или иного набора инструментов в рамках внедрения системы стратегического контроллинга определяется, исходя из спектра управленческих задач, для решения которых данная система внедряется В рамках диссертации автором были рассмотрены наиболее актуальные задачи стратегического контроллинга, характерные для молокоперерабатывающей промышленности РФ на современном этапе ее развития

6 Современное состояние молокоперерабатывающей промышленности РФ достаточно противоречиво С одной стороны, отрасль является одной из наиболее динамично развивающихся сфер народного хозяйства, что выражается в росте объемов производства вследствие роста спроса на молочные продукты (по данным исследовательской компании АСЫю^еп, темпы роста рынка начиная с 2000г составляют 2-4% в год и могут достичь в ближайшее время показателя в 7-8%), модернизации оборудования, дифференциации производимой продукции, внедрении современных технологий в управлении бизнесом, маркетинге и тд С другой стороны, развитие молокоперерабатывающих компаний РФ существенно сдерживается дефицитом сырья, отечественное молочное животноводство, находясь в кризисном состоянии, не может в полной мере удовлетворить спрос

переработчиков на сырое молоко, импорт же сырого молока как скоропортящегося продукта возможен лишь в отдельных регионах России, в то время как использование сухого молока существенно снижает качество готовой продукции. Как следствие, ситуация в молокоперерабатывающей отрасли отличается особенной нестабильностью: в результате как мировых, так внутренних сырьевых кризисов в последние годы существенно растут цены на сырье, что сказывается как на розничных ценах на молочные продукты, так и на марже производителей.

Анализ структуры молокоперерабатывающей отрасли РФ показывает, что для нее, как и для многих других ключевых отраслей промышленности (кондитерская, пивоваренная, мясоперерабатывающая отрасли), характерной тенденцией в последние годы стала концентрация предприятий. Так, в настоящее время три компании («Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк» и «Данон») контролируют около 50% всего российского рынка пакетированной молочной продукции (см табл.З)

Произаодои&пь До !я по объему % Доля по стоимости. %

Вимм-Билль-Данн 32% 31%

Юнимилк 12% 10%

Данон 6% 14%

Остальные 50% 45%

Табл. 3. Структура российского рынка молочных продуктов в разрезе основных производителей, 2007 г.

Основной особенностью молокоперерабатывающих холдингов является большое количество производственных предприятий, входящих в их состав. Это объясняется свойствами молочной продукции, имеющей в большинстве своем короткие сроки реализации (10-20 дней для основной группы товаров), поэтому продукция должна производиться в непосредственной близости от потребителя. Так, крупнейший холдинг ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» объединяет 36 производственных предприятий по всей России, вторая по значимости компания, в отрасли - холдинг «Юнимилк» - 27. Большое количество подразделений с географическим разбросом по всей России делает сегодня вопросы контроллинга для крупнейших холдингов молокоперерабатывающей отрасли актуальными, как, пожалуй, ни в одной другой отрасли промышленности. Поскольку, как показывает опыт наиболее успешных компаний, одним из ключевых конкурентных преимуществ крупных национальных холдингов по сравнению с мелкими региональными производителями является реализация единой стратегии по всей стране (федеральные бренды, единые рецептуры и стандарты качества продукции, единые

договоренности с национальными розничными сетями, поставщиками упаковки, единая сырьевая база и т.д., что позволяет добиваться значительного синергетического эффекта), то наиболее важной с точки зрения управления является проблема эффективной реализации единой стратегии компании в рамках всех ее структурных подразделений (филиалов), которая может быть решена при помощи формирования в холдингах системы стратегического контроллинга с внедрением современных инструментов стратегического контроллинга.

В качестве объекта исследования в диссертационной работе был рассмотрен крупнейший холдинг молокоперерабатывающего комплекса РФ - «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» и в частности одно из его региональных подразделений - филиал в Северо-Западном ФО, включающий производственную площадку (ОАО «МК «Балтийское Молоко») и сбытовое подразделение в Санкт-Петербурге. В диссертации проведен подробный анализ деятельности филиала и дана оценка существующей системы управления (см. табл.4).

Элемент управления

Достоинства:

Недостатки

Система стратегического

управления

Четкая стратегия развития па уровне холдинга: достижение синергетического эффекта за счет унификации и стандартизации основных бизнес-процессов, единой стратегии продвижения продукции на рынке, применения единых стандартов качества.

На уровне филиала четкая стратегия развития в регионе, связанная с общей стратегией холдинга, отсутствует. Большинство сотрудников не осведомлены о ключевых стратегических направлениях развития компании._

Система

учета

контроля

В компании активно применяется оперативный управленческий учет, используется система показателей эффективности деятельности

подразделений (КВ1), включающая не только финансовые показатели, но и не финансовые показатели.

Используемые показатели оценки эффективности деятельности не увязаны между собой причинно-следственными связями, что делает невозможным оценку вклада того или иного показателя в общий результат. Двойное подчинение сотрудников ключевых служб (руководителю филиала, соответствующим службам центрального управления) приводит к дивергированию целей._

Мониторинг

внешней

среды

Мониторинг внешней среды (анализ рынка и деятельности конкурентов) проводится на регулярной основе Службой маркетинга.

Мониторинг внешней среды носит сугубо направленный характер, а также находится в ведении одной службы, что значительно сужает

возможность раннего

обнаружения «слабых»

сигналов, кроме того, повышает риск предоставления

недостоверной информации.

Табл.4. Продолжение

Элемент управления Достоинства Недостатки

Обучение и рост- В рамках компании действует программа по обучению сотрудников руководящего звена «Корпоративный университет», выпускается корпоративная газета. Обучение сотрудников среднего и низшего руководящих звеньев не предусмотрено, что порождает высокую текучку кадров. Слабое развитие информационного обмена между обычными сотрудниками/ руководством филиала и центральными службами холдинга обуславливает незнание большинством сотрудников ключевых моментов стратегии компании.

Мотивация работников Компенсационный пакет руководства высшего звена включает премиальную часть, рассчитываемую в зависимости от достижения конкретных целей предприятия. Сотрудники среднего и низшего звеньев управления получают фиксированный оклад, часто даже не зная основные цели и задачи своей работы и ее значимости в рамках всего предприятия.

Табл. 4. Оценка системы управления и контроллинга филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в Северо-Западном ФО.

Таким образом, была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:

• Обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всего холдинга на уровень конкретного филиала;

• Ликвидация «регионального сепаратизма»: дивергирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;

• Увеличение степени вовлеченности сотрудников среднего и низшего управленческого звена в стратегический процесс, повышение мотивации сотрудников на достижение стратегических целей;

• Разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

• Модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.

Методические рекомендации, разработанные в процессе диссертаци, предполагают реализацию следующей программы действий по формированию системы стратегического контроллинга:

1) Изменение организационной структуры филиала. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной

моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверке и контролю планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления холдинга, разработке и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнению плановых и фактических показателей и анализу отклонений Для обеспечения независимости и равноудаленное™ службы контроллинга от основных подразделений филиала оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга Предложенные изменение организационной структуры филиала представлены на рис 3

РисЗ Предлагаемая организационная структура службы контроллинга филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в Северо-Западном ФО

2) Внедрение инструментов стратегического контроллинга Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга

• системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений,

где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.

• сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами). Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализ причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании. Базовая модель сбалансированной стратегической карты целей филиала представлена на рис.4.

Рис. 4. Модель стратегической карты филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в Северо-Западном ФО.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающих стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.

Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне

7 При рассмотрении вопроса формирования системы стратегического контроллинга одной из важнейших проблем является оценка эффективности внедрения и функционирования подобных систем Анализ литературных источников показал, что данный вопрос разработан в трудах экономистов в очень ограниченном виде Основные взгляды на данную проблему можно систематизировать в два направления эффективность контроллинга оценивается в экономическом смысле, то есть как финансовая отдача от деятельности службы контроллинга отнесенная к затратам на внедрение и функционирование контроллинга, эффективность контроллинга в точки зрения эффективности всего управления компанией

На наш взгляд, оба подхода представляют собой ограниченный взгляд на проблематику эффективности контроллинга и слабо реализуемы на практике ввиду сложности подбора рассматриваемых факторов влияния При приравнивании системы контроллинга к общей системе управления компании практически невозможно выделить в системе факторов, влияющих на эффективность менеджмента, те, которые обуславливаются эффективностью собственно контроллинга, а не порождаются иными причинами (компетенцией самого управленческого состава, например) Рассчитывая же эффективность контроллинга как некую экономическую величину, достоверность подобной оценки также может быть подвергнута критике, поскольку, во-первых, объективно выразить количественным денежным показателем результат работы контроллеров практически невозможно, во-вторых, затраты на внедрение и функционирование контроллинга сильно зависят от исходной ситуации в компании, и зачастую при привлечении сторонних организаций расходы на внедрение одних и тех же инструментов контроллинга могут варьироваться до нескольких раз

В рамках диссертационного исследования была предложена авторская модель, базирующаяся на оценке степени эффективности решения конкретных задач, для решения которых создавалась система стратегического контроллинга и внедрялись конкретные инструменты Список подобных задач может варьироваться в рамках различных компаний, поэтому входные факторы, на основе которых строится оценка, могут быть самими разными Ниже представлена рамочная оценочная модель (табл 5), а также основные этапы процедуры оценки, которые могут быть конкретизированы, исходя из ситуативных факторов для каждой компании

Оценочный факггор (п - количество Оценка фактора по 'балльной шкале Вес фактора в модели (1 Их. В\,. 11 Итоговое значение

факторов) (тт=0,шах=100) ■ •„ ■. '■: ■

X, Ах, Вх, = Ах,» Вх,

х2 Ах2 Вх2 Ъх-1 = Ах?_. Вх2

х„ Ах„ Вх„ Zx„ — Ах„. Вх„

; итого . £ по столбцу

Табл. 5. Базовая многофакторная оценочная модель эффективности контроллинга.

Входными данными в представленной модели являются оценочные факторы, отражающие основные задачи формирования системы контроллинга. Каждый фактор (степень реализации той или иной задачи) оценивается экспертами на основе балльной шкалы, где 100 - это максимально возможная оценка, а 0 — минимально возможная. Каждому показателю присваивается свой вес в модели, основываясь на экспертной оценке степени важности той или иной задачи стратегического контроллинга, исходя из того, что сумма весов равна 1. Балльная оценка каждого фактора умножается на присвоенный данному фактору вес, таким образом образуя ряд выходных показателей, сумма которых представляет собой общую оценку системы, максимальное значение которой может быть равно 100 баллам, минимальное 0.

Представленная модель может использоваться как для получения абсолютных оценок в рамках шкалы:

3 50 100

низкая степень эффективности высокая степень эффективности

так и для сравнительных оценок, например при сравнении предприятий в рамках одной отрасли или отдельных филиалов в рамках горизонтального холдинга.

Основными этапами в процедуре оценки являются следующие

стадии:

1) Принятие решения о диагностике, оценке эффективности функционирования системы стратегического контроллинга. Данное решение должно приниматься по прошествии не менее одного года полноценного функционирования системы, поскольку в ином случае сложно будет адекватно оценить степень реализации тех или задач в рамках долгосрочной стратегии управления предприятием. В случае построения системы контроллинга в организации «с нуля» оценка может проводиться по окончании основных этапов внедрения.

2) Формирование экспертных групп для проведения оценки. В качестве экспертов, принимающих решение по количеству и составу оценочных факторов, выступают руководители высшего звена, а также наиболее крупные собственники, то есть те лица, которые принимали

г

решение о необходимости создания системы контроллинга. Количество факторов оценки не должно превышать 10-15 показателей, в противном случае значительно усложняется определение весов значимости показателей, что также является задачей первоначальной экспертной группы. Для непосредственной оценки по балльной шкале выбранных факторов необходимо расширение состава экспертных групп за счет привлечения руководителей функциональных служб организации. Все оценки должны выставляться экспертами независимо друг от друга для обеспечения независимости решений.

3) Расчет общей оценки. Заключительный этап, в рамках которого рассчитываются средние оценки по каждому показателю, взвешиваются на вес, присвоенный каждому показателю, и суммируются, образуя итоговый результат. Наиболее оптимальным решением является сравнение итоговой оценки с аналогичными показателями предприятий той же отрасли. Однако данная задача более сложная с точки зрения получения необходимой информации, а также подразумевает привлечение независимых экспертов.

В диссертационной работе на примере объекта исследования предложены следующие факторы для оценки предложенной системы стратегического контроллинга (см. табл.6).__

Задача Оценочный фактор Параметры оценки (количество баллов) Вес фактора

Внедрение системы раннего распознавания Точность долгосрочных прогнозов(более 1 года) Отклонение до 5%=100 баллов; Отклонение б-10% -75 баллов; Отклонение 11-15% - 50 баллов; Отклонение 16%-20% - 25 баллов; Отклонение 21 %-35% - 10 баллов; Отклонение более 35% - 0 баллов

Относительное количество инноваций, выведенных на рынок раньше конкурентов >3 - 100 баллов; 2-3 - 50 баллов; I - 25 баллов; 0-0 баллов

Оптимизация процесса бюджетирования Длительность бюджетного процесса >4 мес. - 0 баллов; 3-4 мес.-50 баллов; 2-3 мес. - 75 баллов; <2 мес - 100 баллов

Точность исходной информации для планирования Индивидуальная оценка экспертов в рамках всей шкалы

Вовлечение сотрудников среднего и низшего управленческого звена в стратегический процесс Степень участия сотрудников низшего и среднего звена в стратегическом процессе Индивидуальная оценка экспертов: 75-100 баллов - высокая вовлеченность; 50-74 балла - хорошая вовлеченность; 25-49 баллов - удовлетворительная вовлеченность; 0-24 балла -неудовлетворительная вовлеченность

Количество оптимизаторских предложений от сотрудников >15 - 100 баллов; 10-14 - 75 баллов; 5-9- 25 баллов; <2-0 баллов

22

Табл. 6. Продолжение

Задача Оценочный фактор Параметры оценки (количество баллов) Вес фактора

Обратная связь в рамках управленческих решений Развитость обратной связи Индивидуальная оценка экспертов. 75-100 баллов - высокая; 50-74 балла - хорошая; 25-49 баллов - удовлетворительная; 0-24 балла - неудовлетворительная

Повышение мотивации сотрудников на достижение стратегических целей Текучка административного персонала высшего звена >30% -0 баллов; 16-30%-50 баллов; 6-15% - 75 баллов; <5%- 100 баллов

Текучка административного персонала среднего звена >30% -0 баллов; 16-30%-50 баллов; 6-15%-75 баллов; <5%- 100 баллов

Количество сотрудников с вертикальным карьерным зостом >8 - 100 баллов 4-7 - 50 баллов 2-3 - 25 баллов <2-0 баллов

Е= 1

Табл.6. Модель оценки эффективности функционирования системы стратегического контроллинга филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в Северо-Западном ФО.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования. Личный вклад автора в проведенное исследование и полученные научные результаты заключается:

• в постановке и обосновании цели исследования, определении совокупности взаимосвязанных задач исследования и их решений;

• в проведении теоретико-методического анализа сущностных характеристик контроллинга как современной управленческой концепции и совершенствовании понятийного аппарата (логическом уточнении и авторской интерпретации сущности термина);

• в уточнении места стратегического контроллинга в системе стратегического управления предприятием, а также в выявлении основных типов стратегического контроллинга в зависимости от стадии стратегического процесса;

• в исследовании процесса институализации контроллинга, типизации и характеристике ее основных моделей;

в разработке классификации инструментов контроллинга;

• в анализе современного состояния молокоперерабатывающей отрасли РФ и разработке методических

рекомендаций по внедрению системы стратегического контроллинга на крупнейших молокоперерабатывающих предприятиях,

• в разработке модели оценки эффективности внедрения и функционирования контроллинговых систем на предприятии

1У. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертации состоит в том, что в ней на основе системного подхода проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических основ контроллинга с уточнением понятийного аппарата, предложены методические рекомендации по внедрению систем стратегического контроллинга на современных промышленных предприятиях, а также разработана авторская модель оценки эффективности внедрения и функционирования контроллинговых систем

К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие

1 Расширен и уточнен терминологический аппарат концепции контроллинга, дано авторское определение термина «контроллинг» как современной управленческой концепции, реализующейся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений, достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе

2 Исследован процесс институализации контроллинга, выявлены и охарактеризованы основные модели институализации децентрализованная, координационная, кооперационная и централизованная, определяющие степень разделения задач контроллинга между менеджментом и контроллерами на предприятии

3 Предложена классификация инструментария контроллинга, используемого для реализации задач контроллинга как на оперативном, так и на стратегическом уровнях управления

4 Разработаны методические рекомендации по построению системы стратегического контроллинга в крупных холдинговых компаниях молокоперерабатывающей отрасли

5 Предложена и обоснована модель по определению эффективности внедрения и функционирования контроллинговых

систем на промышленных предприятиях с применением факторного анализа на основе метода экспертных оценок

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные инструменты стратегического контроллинга и методические рекомендации по их внедрению, а также методика комплексной оценки эффективности функционирования системы стратегического контроллинга были взяты за основу для реформирования системы контроллинга в филиале ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в Северо-Западном ФО

Апробация результатов работы Результаты

диссертационного исследования были использованы в учебном процессе в СПбГУЭиФ при чтении лекций по дисциплинам «Антикризисное управление» и «Экономика и организация предприятия»

Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли достаточно полное отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций и семинаров в СПбГУЭиФ, а также опубликованы в следующих работах

1 Зискель К А Концепция Tableau De Bord - европейская альтернатива Balanced Scorecard// Экономика и управление сборник научных трудов Часть 3 /Под ред д-ра экон, проф А Е Карлика -СПб изд-во СПбГУЭФ -2005 -с 66-71 - 0,38 п л

2 Зискель К А Влияние «человеческого фактора» на процесс стратегического планирования в организации// Экономика и управление сборник научных трудов Часть 1 /Под ред д-ра экон, проф А Е Карлика - СПб изд-во СПбГУЭФ - 2007 - с 148-152 -0,31 п л

3. Зискель К.А. Концепция стратегического раннего распознавания в рамках системы стратегического планирования на предприятии//Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. -2007. - №2 (50). - с.215-219. - 0,5 п.л.

4 Зискель К А Концепция контроллинга интернациональный аспект//Современные аспекты экономики -2007 -№10 (123) -с 115-117 -0,19 пл

5 Зискель К А Управленческие решения в интернациональных компаниях как объект интернационального контроллинга //Современные аспекты экономики -2007 -№10(123)-с 118-121 - 0,25 п л

ЗИСКЕЛЬ КСЕНИЯ АНАТОЛЬЕВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12 02 97

Подписано в печать 19 02 08 Формат 60x84 1/16 Бум офсетная Печ л 1,5 Бум л 0,75 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 121

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул , д 21