Организационное обеспечение стратегического планирования на российских промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационное обеспечение стратегического планирования на российских промышленных предприятиях"

На иралах рукописи

Гонтаренко Елена Владимировна

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург -

°НтЩ

003447549

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Войтоловский Николай Викторович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Кроливецкий Эдуард Николаевич;

кандидат экономических наук, доцент Тютиков Юрий Павлович

Ведущая организация - Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный заочный технический университет»

Защита состоится « ^^ » 2008 г. в /3 часов на заседании

диссертационного совета Д 212.2^7.10 при Государственном образовательном ) чреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан « <Ь » {¿ЬТяТ^ 2008 г.

ЬЪ-

Ученый секретарь диссертационного совета —") Е.В. Песоцкая

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Исключительная важность стратегического планирования в современных условиях определяется, как минимум, тремя весьма значимыми обстоятельствами. Первое из них полностью связано с современным этапом промышленного развития России.

Отдавая должное определенным достижениям первых лет рыночных реформ, следует все же признать, что только последние 5-6 лет дали ощутимую и зримую возможность по-настоящему стратегически подойти к развитию любого значимого промышленного предприятия в силу простейшего и одновременно наиболее важного обстоятельства: страна, наконец, практически в полной мере ощущает последствия стабилизации и устойчивого развития экономики.

Второе столь же важное, по мнению автора, обстоятельство связано с приходом в руководство большей части «выживших» и развивающихся промышленных фирм новой генерации топ-менеджеров. Образованные, получившие специальное и во многих случаях неплохое менеджерское и экономическое образование, эти молодые руководители умеют оценить все преимущества планового управления фирмой в целом и стратегического подхода, в первую очередь. И именно из этого второго обстоятельства вытекает своего рода «результирующее» третье.

Очевидно, что для нормального развития промышленной фирмы сегодня абсолютно необходимы достаточно масштабные ресурсы. И, по существу, здесь мы имеем дело с двумя главными источниками: с одной стороны, это. безусловно, «длинные деньги» банков, а с другой - возможность использовать действительно огромные ресурсы западных партнеров. Но вся проблема в данном случае заключается в том, что как первые, так и тем более вторые дают деньги только под основательно разработанную стратегию и ее грамотное современное переложение на язык стратегического плана.

Таким образом, круг замкнулся, и актуальнейшей проблемой сегодня становится стратегическое планирование, как таковое, и его эффективная адаптация к условиям промышленного развития пореформенной российской экономики.

Целью диссертационного исследования является разработка научно-методического и организационного обеспечения стратегического планирования на российских промышленных предприятиях.

Указанная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- исследование теоретических аспектов стратегического планирования на промышленных предприятиях в современных условиях;

- анализ специфики влияния экономического развития в пореформенной России на возможности использования методического инструментария стратегического планирования традиционного типа;

- изучение передовой зар)бежной практики стратегического планирования;

- анализ практического опыта стратегического планирования, накопленного на российских промышленных предприятиях;

- выработка эффективного подхода к формированию организационно-экономического комплекса обеспечения стратегического планирования развития промышленной фирмы в современных российских условиях.

Объектом исследования выступают ведущие зарубежные и отечественные промышленные предприятия, имеющие опыт организации эффективного стратегического планирования.

Предметом исследования являются теоретические и практические вопросы формирования эффективной системы стратегического планирования на современных российских промышленных предприятиях.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам теории и практики менеджмента, стратегического планирования и управления.

В процессе исследования использовались такие общенаучные методы, как анализ и синтез, системный подход, системный, логический, сравнительный и фактографический анализ, логическое моделирование и др.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Существенные изменения, которые происходят в хозяйственном развитии России и всего мира в последние 10-15 лет и которые с точки зрения мировой экономики определяются в ряде работ термином «новая экономика», на первый план выводят исключительно высокую турбулентность внешней среды функционирования промышленных фирм. В связи с этим имеет место естественное сокращение интервала стационарного развития и соответственно - вероятных горизонтов обоснованного стратегического планирования. При этом подобного рода явления характерны для всех без исключения отраслей промышленности, а для таких направлений, как машино- и приборостроение, производство тяжелой и транспортной техники и т.п., они становятся особенно болезненными.

Сказанное позволяет придти к выводу о том, что классические наработки организационно-методических подходов к стратегическому планированию в современных условиях сохраняют свою действенность лишь отчасти, и необходима разработка и практическое опробование более новых концептуальных методологических подходов. В этой связи особые сложности возникают именно для стратегического развития, а соответственно и стратегического планирования российских промышленных фирм.

Подобного рода трудности в значительной мере определяются тем фактом, что большинство российских промышленных фирм было изначально ориентировано на военное производство. Соответственно их ключевые компетенции целиком и полностью были связаны с такого рода задачами, и лишь в не очень большой степени представлялась возможной трансформация этих компетенций в гражданские отрасли, в которых, собственно, и лежит сегодня

центр интереса рыночного развития страны. Что же касается сырьевой направленности развития промышленности сегодня, то и она, к сожалению, не даёт сколько-нибудь серьёзных оснований для преодоления указанных трудностей.

Таким образом, помимо «общемировой турбулентности» для российской промышленности не менее важную роль играет исключительно сложная специфика переходного периода, который переживает сегодня отечественная экономика в целом и промышленное развитие, в частности.

Осуществленные в первой главе диссертационной работы обобщение и систематизация тех основных методологических подходов и сопутствующих им теоретических положений, которые на сегодняшний день составляют научно-методическую базу стратегического планирования, позволили сделать следующие основные выводы.

Прежде всего, не существует сколько-нибудь общепризнанных определений стратегического планирования, и каждый из многочисленных исследователей дает собственную дефиницию либо конструктивное определение. При этом каждое из них, по мнению автора, раскрывает лишь какую-то определенную сторону стратегического планирования, и в этом смысле, как и любая дефиниция, носит в общем и целом ограниченный характер. Но в одном мнения всех авторов совпадают - в том, что стратегическое планирование является эффективным, когда и поскольку разработана и существует вполне определенная в основных своих частях стратегия развития промышленного предприятия.

В качестве исходной точки данного понятия в работе было принято хорошо известное положение Рассела Акоффа относительно того, что под стратегией следует понимать просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста. С точки зрения диссертанта, американский исследователь здесь довольно точно вычленил три главных составляющих этой важнейшей экономической категории:

- прежде всего, общее направление роста промышленной фирмы, поскольку каждое реально стратегическое решение, если оно правильно и своевременно, как раз и должно обеспечивать в конечном итоге рост фирмы в самых разных отношениях. Но и то, что Р. Акофф четко говорит именно о стратегии, как выборе направления, как раз и даёт ту безусловную определённость, которая характерна для всякой грамотной стратегии,

- сбалансированность, которую американский автор четко поставил во главу угла разработки и реализации стратегии в целом. Действительно, о каком бы стратегическом решении не говорилось, всегда, в первую очередь, речь идет о том. что, по существу, любая стратегия, хотя и направлена на преобразование деятельности фирмы в целом, тем не менее имеет определенную последовательность своего осуществления и в этой связи затрагивает концептуальные основы различных элементов деятельности промышленного предприятия. Таким образом, сбалансированность приобретает ключевой характер в качестве регулятора стратегических перемен, и любое ее нарушение

чревато самыми серьезными последствиями, вплоть до подрыва реальной возможности практического осуществления разработанной стратегии;

- еще один важнейший элемент, который как бы вводит стратегические переменные в сферу внешнего окружения - внешняя сбалансированность стратегии. По существу, изначально формируя некие концептуальные основы стратегии, а именно - направление будущего роста и характеристики основных элементов сбалансированности, её разработчики вольно или невольно должны учитывать два измерения своей будущей разработки. Одно из них -внутреннее, о котором говорилось выше - само по себе вводит стратегию в основное пространство деятельности промышленной фирмы через её функции (отсюда - представления о функциональных стратегиях). С другой же стороны, - само это направление должно быть, условно говоря, сбалансировано с основными направлениями развития отрасли и рынка в целом, а более обще - и экономики в целом. Именно так и возникает представление о внешней сбалансированности стратегии, а на более высоком уровне - о системности её как категории.

Рассматривая стратегию как системную конструкцию, задающую сбалансированность развития и общее направление роста, диссертант делает вывод о том, что если принципиально и методологически эта цель в рамках разработки стратегии достигается, то конкретные решения локальных задач по реализации стратегии всегда лежат в сфере плановой стратегической разработки.

Обобщение тех подходов к стратегическому управлению, которые даёт классика в лице, с одной стороны, теории позиционирования М. Портера, а с другой - основных положений ресурсной концепции, позволило придти к выводу о том, что в своих базисных чертах выводы обеих этих теорий сохраняют свою позитивность и значимость и для новейшего времени. Однако, сама постановка вопросов о позиционировании фирмы, наращивании её операционной эффективности, значении правильно понятой ключевой компетенции, а также иных, того же рода вопросов должна модифицироваться применительно к реалиям «новой экономики» в целом и к специфике российского пореформенного развития, в частности.

Особо интересен в этой связи вопрос, каким именно определением можно отразить самое существо ключевой компетенции и насколько в этом феномене рационально и обоснованно должны звучать характеристики продуктов, услуг или иных элементов жизнедеятельности промышленной фирмы. Одновременно в работе отмечается, что современная практика промышленного развития, безусловно, позволяет говорить, как минимум, о двух принципиально различных подходах к пониманию ключевой компетенции: с одной стороны, это - то, что может быть названо «концепция «Хонда», а с другой - «концепция концентрации».

При этом первая предполагает, что фирма сосредотачивает свои усилия на высококлассной разработке, производстве и продажах достаточно универсального продукта, который может затем входить как ведущая составная

часть в различные технические системы целого ряда промышленных областей. Ответственно высокий уровень данной ключевой компетенции уже сам но себе позволяет поднять конкурентоспособность всей гаммы такой продукции на достаточно серьёзную высоту. Концепция «Хонда» предполагает возможность использования широкой номенклатуры продукции, производимой на базе единой ключевой компетенции. Второй же, наиболее широко распространенный в современных условиях подход предполагает отсечение в фирменном производстве, равно как и в разработках, продажах и т.д. всех так называемых непрофильных направлений и сосредоточение всей деятельности фирмы на одной-двух ключевых компетенциях. Обе концепции абсолютно правомерны в контексте конкретной триады «потребитель - товар

- рынок».

Поскольку для российских фирм речь идёт либо о существенном усилении ключевой компетенции, либо о её приобретении заново, то в рамках стратегического планирования весьма важно разумное сочетание стратегических решений, с одной стороны, и ориентирных крупных тактических задач -с другой. И сам стратегический план должен быть проверен несколькими основными подходами. В частности, он безусловно должен выполнять роль концентратора ресурсов фирмы на направлениях достижения новой ключевой компетенции, он должен показывать основные стратегические задачи изменения мотивации персонала для эффективной реализации обновлённой стратегии и, что особенно важно, именно стратегический план должен давать возможности контролировать продвижение фирмы к желательному будущему, то есть иметь в любом случае достаточно крупные по характеру промежуточные плановые результаты, как своего рода вехи в рамках этого продвижения.

В работе отмечается, что сам по себе стратегический план, а ещё ранее

- стратегия, как- таковая, должны, безусловно, преследовать цели увеличения прибыльности деятельности фирмы при расширении масштабов её операций. Но в условиях всё ужесточающейся конкуренции особую роль приобретает такая реально страгегичная характеристика, как выживаемость фирмы. Именно в рамках долгосрочного обеспечения этой характеристики и должны рассматриваться конкретные возможности увеличения объёма продаж и роста прибыльности фирмы, причём грамотно сформированный стратегический план как раз и должен давать разумный баланс всех этих трёх характеристик', в первую очередь, и некоторых, связанных с ними одновременно.

Суммируя все. отмеченное выше, автор констатирует, что достаточно серьезные изменения условий функционирования фирмы в целом и специфики той внешней среды, которая имеет место сегодня в России, безусловно, заставляют по-новому подходить к устоявшимся концепциям стратегического планирования. Здесь явно необходима системная попытка выйти на достаточно обоснованную концептуальную постановку, которая могла бы в значительной мере учесть все эти изменения.

По мнению автора, новый концептуальный подход должен быть выстроен в рамках следующих ключевых положений.

Прежде всего, в центре стратегического планирования как раньше, так и теперь остается главная категория жизнедеятельности фирмы - ее ключевая компетенция. При этом сегодня очевидна необходимость сосредоточения фирмы на максимально небольшом количестве ключевых компетенций, а в идеале - на одной-двух. Из ресурсной теории столь же определенно следует, что, вообще говоря, эта ключевая компетенция будет наиболее устойчивой, если она базируется на определённой совокупности наиболее революционных достижений в разных областях, которые определённым образом «суммируются» данной промышленной фирмой и соответственно приобретают характер новой ключевой компетенции, копирование и заимствование которой для конкурентов сопряжено с достаточно значительными трудностями.

При всей очевидности данных положений, для российского промышленного предприятия их необходимо рассматривать в контексте реалий нашего пореформенного периода.

Первое, что необходимо констатировать, это - абсолютное и однозначное отставание подавляющего большинства российских предприятий от мирового уровня научно-технического развития. Поскольку же это так, то говорить о приобретении нашим средним промышленным предприятием какой-то ключевой компетенции мирового уровня вряд ли уместно. Следовательно, наилучший стратегический путь для него - бенч-маркинг и копирование до определённого момента наилучших мировых образцов на основе стратегических альянсов. Понятно, что это - крайне непростая задача в условиях, когда крупнейшие и крупные зарубежные фирмы стремятся так или иначе работать на российском рынке и самостоятельно реализовывать свою собственную продукцию и услуги, либо же получать определенную компенсацию за предоставляемую технологию. Но именно здесь, с точки зрения диссертанта, и скрываются возможности, причем - явно стратегического характера, которые необходимо использовать в ближайшей и отдаленной перспективе. Конкретно речь идёт о том, что именно российская фирма может и должна предложить своим партнёрам такие условия сотрудничества, которые, безусловно, обладали бы двумя наиболее важными преимуществами:

1. С одной стороны, они решали бы наиболее сложные для западного партнёра проблемы проникновения на российский рынок и работы на нём.

2. А с другой стороны - ставили бы западного партнёра в положение, при котором он так или иначе должен был бы «поделиться» с российским партнёром технологическими, а более широко - научно-техническими достижениями.

По мнению автора, именно лот подход уже сеюдня лежит в основе целого ряда стратегических альянсов, которые реально имеют место в развитии российской промышленности.

В контексте пор1еровской концепции и ресурсной теории в данном случае дело выглядит таким образом: предоставляя российской фирме определенные возможности по производству современных товаров и оказанию услуг, зарубежный партнер позволяет ей сформировать новую позицию на рынке. Соответственно дальнейшее движение, то есть развитие отечественного предприятия уже имеет стартовой площадкой как раз эту нов^ю позицию. Более того, именно здесь у российской фирмы и появляются принципиально иные возможности строить свою стратегию от данного старта и, следовательно, концентрировать на ней ресурсы, обеспечивать сбалансированность развития и тд., то есть реализовывать все те детерминанты стратегии, которые и делают ее по-настоящему современной, реалистичной и обеспечивающей нашей промышленной фирме устойчивое положение на рынке.

На основе всех сделанных выше выводов и предположений автором была выдвинута ключевая методологическая идея работы, которая была определена, как «концепция точек преимущества и точек роста». Ее наименование отражает тот факт, что российское промышленное предприятие должно вводить в стратегию такие элементы, которые обеспечивали бы ей, во-первых, преимущество в данной сфере, а во-вторых, - все возможности роста и развития с точки зрения этого преимущества. Основные элементы или точки. которые и становятся основой разработки эффективной стратегии, изображены на рис. 1. При этом первые два элемента определяют некие базисные возможности в рамках реализации подхода, основанного на системном рассмотрении точек преимущества и роста.

Сделанные выше выводы теоретического характера и представленная концептуальная авторская позиция позволили во второй главе диссертационной работы более подробно проанализировать тот опыт стратегического планирования, который имеет место как в развитых экономиках, так и в самих российских промышленных фирмах.

Согласно известному изречению одного из американских исследователей эффективность реализации стратегии не столько зависит от рациональное ж действий каждого подразделения, сколько от эффективности их взаимодействия между собой. В этой связи авторская позиция состояла в том, что лучшим образцом стратегического планирования в рамках использования зарубежного опыта на сегодня следует считать соответствующую систему японскою автоконцерна «Тойота», которую условно можно называть «функциональный менеджмент».

Рис. 1. Основные элементы «концепции точек преимущества и точек роста»

По мнению автора, попытка понять существо, движущие силы и основные возможности гойотовской системы функционального менеджмента, безусловно, должна начинаться с принципиального взгляда исследователя на самую сущность соотношения централизованного и децентрализованного

управления, поскольку именно здесь кроется одна из ключевых причин эффективности японской модели, и одновременно - той слабости американско-европейской модели, когда имеют место попытки копировать японский опыт. В диссертации показано, что предпочтение американского и европейского менеджмента по отношению к децентрализации вызвано естественным усложнением внешней среды функционирования промышленного бизнеса и стремлением сделать принятие решений на разных уровнях управления более динамичным и адекватным требованиям увеличивающейся турбулизации этой внешней среды. При всех преимуществах подхода следует тем не менее признать, что децентрализация ведёт к усилению фрагментарной тенденции (терминология Ханса Виссемы), а соответственно - к ухудшению возможностей эффективной реализации стратегических замыслов в связи с ухудшением же взаимодействия подразделений, о котором речь шла выше.

С другой стороны, японская система промышленного управления (как образец - менеджмент «Тойоты») предпочитает достаточно определённую централизацию и при этом строит её таким образом, что она позволяет гибко реагировать на сложности внешней среды и одновременно не ухудшать условия взаимодействия отдельных подразделений фирмы. Выделение так называемых ключевых функций (см. ниже) и эффективное их осуществление позволяют органически сочетать стратегическое планирование и решение наиболее крупных тактических задач.

В работе делается вывод о том, что в системе функционального менеджмента «Тойоты» совершенно особым образом трансформируется представление о ключевой компетенции, как таковой. В этих рамках сама по себе ключевая компетенция уже носит, образно говоря, нетоварный харамер и не соответствует структуре услуги, но выступает, прежде всего, как сочетание целевых характеристик тех направлений развития, которые и дают фирме решающие конкурентные преимущества. В данном случае речь идёт о том, что «Гойота» поставила в центр ключевой компетенции такие характеристики, как: с одной стороны, обеспечение наиболее высокого для данного сегмента качества, а с другой - обеспечение оптимального уровня издержек, которые соответствуют достигаемым параметрам качества. Именно такой подход обеспечивает японской фирме эффективные конкурентные позиции в связке «цена - качество», а сам тот факт, что этот подход применяется к автомобилю, как к таковому, играет в известной мере подчинённую роль.

Особым моментом в функциональном менеджменте, как отмечалось, является выделение ключевых функций, реализация которых практически и позволяет реально осушеавлять разработанные стратегические замыслы. В данном случае выделяются несколько таких функций: финансовый менеджмент, маркетинг, управление продажами, разработка новых продуктов, производство и международная активность фирмы. Сравнивая ключевые функции, представленные в диссертации, точки преимущества и роста, автор пришел к выводу об их определённой схожести и о том, что возможно использование определённых элементов функционального менеджмента в бу-

дущей структуре организационно-методического комплекса стратегического планирования. При этом особое внимание должно быть уделено координации выполняемых функций именно с точки зрения стратегического плана и соответственно тому вкладу, который каждое подразделение фирмы вносит в выполнение данных функций. Для этого необходимо ранжирование такого рода вкладов.

Особую роль в функциональном менеджменте играют четыре базисных вопроса, ответы на которые позволяют, с одной стороны, существенным образом конкретизировать стратегический план, а с другой, - придать ему уже черты определённой связи с оперативным планированием. Решая последовательно-параллельно вопросы, когда именно следует делать тот или иной стратегический шаг, что именно следует делать в каждой функциональной области в рамках этого шага, кем конкретно он должен выполняться с точки зрения вовлечённых в него подразделений и реальных исполнителей и, наконец, где именно стратегическое планирование видит максимальную целесообразность приложения этих усилий, функциональный менеджмент, по существу, замыкает эти вопросы в единую цепь пространства, времени и места, встраивая одновременно в них объектную и субъектную составляющую. Именно таким образом осуществляется отмеченная выше увязка.

В диссертации сделан вывод о том, что само по себе количество ключевых функций также должно являться важной характеристикой и подлежать особой оценке и контролю, поскольку смещение этого числа в различные стороны может привести к определённым негативным последствиям. Если такого рода функций будет слишком много, то они так же, как и отмечено выше, будут вести к фрагментации организации и к усилению конфликтов между подразделениями, а также проблем, возникающих на пересечении функций. С другой стороны, если функции будут слишком укрупнены, то возникают серьёзные неясности в отношении того, как проецируются эти функции на конкретные подразделения. Таким образом, оптимизация числа ключевых функций важна и сама по себе, но ещё и в том отношении, что эти функции имеют значительный опыт своего выполнения за рубежом. В российских же относительно молодых фирмах и сам опыт их выполнения, и тем более вопросы, связанные с разграничением функциональных обязанностей и их гибкой координацией, ещё не имеют достаточной истории и хорошего опыта реализации.

Переходя непосредственно к анализу опыта российских фирм в части стратегическою планирования, автор показал, что весьма большое значение для правильного рассмотрения этого опыта имеют те положения по стратегическому планированию, которые в своё время были выдвинуты известным консультантом ООН Гаем Бенвенисте. В них ему пришлось адаптировать западный опыт к реалиям развивающихся экономических систем. В диссертационном исследовании было рассмотрено существо данных положений, и показано, что каждое из них так или иначе связано со спецификой стратеш-

ческого планирования на отечественных предприятиях и соответственно должно быть учтено в 6} д у щей организационно-методической разработке.

В заключительной части второй главы диссертации была исследована наиболее типичная конструкция разработки стратегического плана, которая, по существу, в том или ином виде используется многими российскими фирмами. В рамках подробного пошагового анализа было показано, что внешне весьма представительные и содержащие десятки характеристик и критериев экспертные оценки, по существу, мало что дают не только для стратегического планирования в его традиционной форме, но почти совершенно бесполезны, ест и встать на точку зрения сегодняшнего подхода к решению этого вопроса. Соответственно именно этот анализ ставит логическую точку в доказательстве того непреложного факта, что необходимы новые организационно-методические подходы к формированию комплексного инструментария для стратегического планирования промышленной фирмы в условиях пореформенной российской экономики и с учётом абсолютной необходимости использовать те методические наработки, которыми обладает и которые активно использует современная зарубежная передовая практика.

Проведенные в первой главе диссертационной работы теоретическое исследование и релевантные результаты эмпирического анализа позволили на заключительном этапе исследования перейти к формированию такого методического комплекса стратегического планирования, который, с одной стороны, позволял бы использовать в практике классические подходы, а с другой - существенно отражал бы авторскую концептуальную позицию в отношении точек преимущесша и роста и возможности использования функционального менеджмента в стратегической разработке.

По мнению диссертанта, эффективное формирование и реализация указанного комплекса требуют соблюдения ряда следующих локальных требований, условий и ограничений:

1. В рамках стратегии должны быть достаточно сильные и «разбросанные» по всему ее полю стимулы для минимизации издержек.

2. Стратегический план хорош тогда и постольку, когда и поскольку ясны те основные партнеры, которые будут принимать участие в его реализации и/или существенно влиять на нее по ходу выполнения плана.

3. Уже в рамках разработки стратегии будет необходимо намечать команды своего рода реализаторов этих будущих идей, которые могли бы быть адаптированы к индивидуальности лидера.

4. В стратегическом плане необходимо уделять первостепенное внимание саморазвиваемым ресурсам.

5. В стратегическое планирование должно быть вовлечено максимальное количество руководителей и специатисгов разных уровней и профиля.

6. Руководство предприятия должно оперативно и политически смело менять сложившиеся организационные структуры, плохо пригодные для серьезной плановой работы, исходя при этом из потребностей современного стратегического планирования.

7. Следует с особым вниманием относиться к такому инструментальному подходу в рамках стратегического планирования, каким является ин-крементализм.

8. Ни в коем случае не следует пренебрегать значительной ролью локальных программ в реализации стратегии.

9. Поскольку методология принятия решений, как правило, должна формироваться в рамках планового цикла, очень важно, реализуя различные методические приемы в стратегическом планировании, просматривать их влияние на эту методологию, что имеет исключительно большое значение для роста методической культуры управленческого персонала на всех уровнях.

10. Если усилия по имплантированию передовой системы стратегического планирования в сложившуюся планово-управленческую структуру фирмы не предпринимаются из-за боязни как-то нарушить и тем более - разрушить сложившуюся плановую культуру, то вряд ли это приведет в конечном итоге к хорошим результатам.

11. Необходимо осуществить завершающую оценку относительных преимуществ и недостатков инкрементального подхода, с одной стороны, и радикальных преобразований, - с другой.

На заключительном этапе исследования был сформирован собственно организационно-методический комплекс стратегического планирования промышленного предприятия, включающий наиболее крупные и универсальные элементы алгоритма (рис. 2).

3. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические и методические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в проведенное исследование состоит в следующем:

- определена цель, выбраны объект и предмет, поставлены и решены задачи исследования;

- исследованы методологические аспекты стратегического планирования;

- сформулированы основные положения «концепции точек преимущества и точек роста»;

- проанализирована практика функционального менеджмента в системе управления фирмы «Тойота» в контексте концепции точек преимущества и точек роста;

-дан анализ методического инструментария стратегического планирования, используемого в российских фирмах;

- разработан организационно-методический комплекс обеспечения стратегического планирования на российском промышленном предприятии.

Оценка состояния имеющейся ключевой компетенции

Формально-финансовая 1. Доли рынков 2. Объёмы продаж 3. Рентабельность оборота 4. Капитализация Технологическо-инновационная 1. Соотношение с мировым уровнем 2 Располагаемые патенты 3 Приобретённые лицензии и ноу-хау 4 Иные специфические ресурсы

Настоятельность потребности в овладении новой ключевой компетенцией или её существенном усилении

Саморазвиваемые ресурсы

Внешние ресурсы

Приближённое формулирование требующейся ключевой компетенции

Продукты Услуги Качество Издержки

Концепция «Хонда»

Позиционирование

Концепция концентрации

Наращивание операционной эффективности

Восприятие внешней средой (основные и сопутствующие элементы)

Отраслевая динамика и перспективы ёмкости рынков

Вероятные новые рынкн, сегменты, ннши

Вероятные реакции конкурентов

Аналш возможных стратегических альянсов с краткой характеристикой имеющихся у партнёров ключевых компетенций

Анализ но точкам преимущества и роста

Аутсорсинг и

с>бконтрак-

тинг

«Производство от продаж»

Стратегическое райдер-ство

Стратеги •

ческий

сервис

Стратегическая логистика

Переговоры и соглашения о намерениях

Итоговая формулировка ключевой компетенции

Функциональное стратегическое пространство

Функциональный менеджмент (варьирование набора ключевых функций и оценка рациональности набора)

Финан- Управ- Разработ- Зару-

совым ление ка новых беж-

менеджмент Маркетинг прода- продуктов и услуг Произ- ная

жами водство актив ность

Стратегический план

Общее направление роста и анализ сбалансированности по продуктам, услугам, структурам, функциям, партнёрам, программам

Когда Что Кем Где

Оценка стратегической реакции и необходимости стратегического демонтажа

Переход к функциональному планированию

Рис. 2. Структура методического комплекса стратегического планирования

4. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что автором предложен новый организационно-методический подход к формированию комплексного инструментария для стратегического планирования современной российской промышленной фирмы, с одной стороны, позволяющего использовать в практике классические подходы, а с другой - существенно отражающего авторскую концептуальную позицию в отношении точек преимущества и роста и возможного использования функционального менеджмента в стратегической разработке.

К числу основных результатов, определяющих новизну диссертационного исследования, относятся следующие:

- на основе обобщения и систематизации основных методических подходов и сопутствующих им теоретических элементов стратегического планирования, а также исследования влияния специфики российского экономического развития на возможности использования методического инструментария стратегического планирования традиционного типа обоснован вывод о необходимости адекватных организационно-методических изменений; показано, что сама постановка вопросов о позиционировании фирмы, наращивании ее операционной эффективности, значении правильно понятой ключевой компетенции и т.п. должна модифицироваться применительно к реалиям «новой экономики» в целом и к специфике современных российских условий, в частности;

- сформулирована авторская «концепция точек преимущества и точек роста», учитывающая особенности пореформенного периода и содержащая такие элементы, которые обеспечивали бы отечественной фирме преимущество в определенной сфере и соответствующие ему возможности роста и развития, в частности: основные параметры ключевой компетенции, определение круга потенциальных партнеров, обеспечение концептуальных преимуществ посредством аутсорсинга и субконтрактинга и др.;

- на базе сравнительного анализа ключевых функций, выделяемых в управлении фирмы «Тойота», и точек преимущества и роста выявлена их определенная схожесть и обоснована возможность использования ряда элементов японской системы функционального менеджмента в формируемой структуре организационно-методического комплекса стратегического планирования;

- сформирован ряд локальных методологических элементов, представляющих собой конгломерат отдельных требований, которые необходимо учесть при формировании и использовании алгоритма стратегического планирования;

- разработан методический комплекс организационно-экономических процедур стратегического планирования развития промышленной фирмы, который системно отражает в себе наиболее крупные и универсальные эле-

менты подхода и базисная оыичительная особенность которого заключается в том, что в его центре лежит ключевая компетенция.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том. что его результаты могут быть использованы на отечественных промышленных предприятиях при осуществлении неразрывных процессов формирования стратегии развития и стратегического планирования. Разработанный комплекс имеет универсальный характер и может быть реализован на российских промышленных предприятиях с разумным учетом специфики их хозяйственной деятельности.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Гонтаренко Е.В., Авилова Т.В. О возможностях использования ресурсной концепции стратегического управления и концепции Майкла Портера в рамках единого планового цикла // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск № 16 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 0,2 п.л. (в том числе лично автора-0,1 п.л.).

2. Гонтаренко Е.В., Войтоловский Н.В. Теоретические аспекты стратегического планирования на промышленных предприятиях в современных условиях // Стратегическое управление в теоретических исследованиях и в практике: Материалы международной научной конференции. - Вроцлав: Изд-во ВЭА им. О. Ланге, 2008. - 0.3 п.л. (в том числе лично автора - 0,2

П.Л.).

3. Гонтаренко Е.В. Концепция точек преимущества и точек роста как новый подход к стратегическому планированию // Финансы и Бизнес. - 2008. - № 3. - 0,4 п.л.

4. Гонтаренко Е.В., Аппакова Н.Д. Плановая реализация стратегических решений: практика подхода // Современные аспекты экономики. - 2008. - № 5 (130). - 0,35 п.л. (в том числе лично автора - 0,25 п.л.).

5. Гонтаренко Е.В. Методический комплекс стратегического планирования: структура и организационные элементы // Современные аспекты экономики. - 2008. - № 5 (130). - 0,3 п.л.

6. Гонтаренко Е.В. Организационно-методический комплекс обеспечения стратегического планирования промышленной фирмы // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск № 17 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. - СПб : Изд-во СПбГУЭФ, 2008.-0,25 п.л.

7. Гонтаренко Е.В. К вопросу о сущности стратегического планирования промышленных предприятий в России и за рубежом // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2008. - № 8. - 0,6 п.л.

8. Гонтаренко Е.В. Страктическое планирование: анализ методического инструментария, используемого в россйиских фирмах // Теоретическая экономика. - 2008. - № 1. - 0.25 п.л.

9. Гонтаренко Е.В. Преимущества и недостатки стратегического планирования // Вестник Академии. - 2008. -№ 3.-0.19 п.л.

ГОНТАРЕНКО ЕЛЕНА ВЛАДИМИРОВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицешия ЛР № 020412 от 12.02 97

Подписано в печать 12 09.08 Формат 60x84 1/16 Бум офсетная. Печ л. 1,25. Бум л 0,6 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 523 .

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21