Организационные структуры управления промышленными предприятиями на различных стадиях кризиса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационные структуры управления промышленными предприятиями на различных стадиях кризиса"

На правах рукописи Заславская Ирина Викторовна

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ КРИЗИСА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

О А ДПР 2339

Москва 2009

003466615

Работа выполнена на кафедре менеджмента НОУ ВЙО «Столичная финансово-гуманитарная академия»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Блинов Андрей Олегович

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Степанов Александр Анноярович

Кандидат экономических наук, доцент Веллем Лариса Александровна

Ведущая организация - ГОУ ВПО «Московский государственный

текстильный университет им. А.Н. Косыгина»

Защита состоится 29 апреля 2009 г. в 11 часов на заседании диссертационного совета Д 212.201.02 при ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» по адресу: г. Москва, ул. Народного ополчения, 38, корп.2, ауд. 1530.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» по адресу: г. Москва, ул. Шаболовка, 14

Автореферат разослан 26 марта 2009г.

Автореферат и объявление о защите размещены на сайте www.roszitlp.com 26 марта 2009г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета, Д 212.201.02

Доктор экономических наук, профессор O.E. Рощина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В последнее время кризис, затронувший государства во всем мире, стал причиной сложной экономической ситуации для российских промышленных предприятий. В связи с этим, проблемы преодоления кризиса в России остаются актуальными.

Важную роль в их решении играет совершенствование, во многом создание новой, адаптированной к рыночным условиям системы управления национальной экономикой, в том числе на уровне предприятий.

Удельный вес промышленных предприятий, находящихся в кризисном состоянии является недопустимо большим. Банкротство такого количества предприятий может привести к кризису всей экономики. Отсюда важность дальнейшей разработки проблем, связанных с управлением процессом их вывода из кризиса.

■Кризис предприятия - многоаспектная, системная проблема, решению которой могли бы способствовать его «расчленение», периодизация, создание системы управления адекватной каждому периоду, способной обеспечить эффективное взаимодействие предприятия с внешней средой.

Одним из важнейших направлений постоянной реализации достижений научно-технического прогресса на предприятии является его реструктуризация, необходимость которой в условиях кризиса становится более настоятельной, часто являющаяся единственно возможным вариантом преодоления кризиса.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки теоретических и методических вопросов управления промышленными предприятиями в условиях кризиса.

Степень разработанности научной проблемы. Проблемам управления предприятием в условиях кризиса посвящены многие исследования отечественных и зарубежных авторов, результаты которых представлены в работах Л. Абалкина, А. Аганбегяна, 3. Айвазяна, Н. Алексеева, В. Анохина, К. Балдина, В. Витрянского, М. Горбачева, А. Евсеева, И. Качалова, Дж.М. Кейнса, В. Кириченко, А. Комахи, Э. Короткова, М. Кузыка, С. Кукушкина, Ю. Лехто, А. Матвеенко, В. Панкова, Б. Порфирьева, В. Пудича, А. Ревенкова, Ю. Силачева, С. Сильвестрова, А. Шеремета, Г. Юна и др.

Изучению процессов реструктуризации и формирования бизнес-единиц посвящены работы: М. Аистовой, Л. Белых, О. Богомолова, Б. Бродского, В. Горемыкина, С. Гориной, В. Горшкова, Е. Гришпун, С. Дведенидовой, Е. Жарковской, А. Карлика, М, Федотовой, С. Фивейского, Р. Хайруллина, В. Шапиро, Н. Шмелевой, К. Щиборща, А. Яновского и др.

Анализ опубликованных работ свидетельствует о том, что большинство из них посвящено рассмотрению достаточно общих проблем управления кризисом, недостаточно внимания уделяется вопросам особенностей возникновения и развития кризиса, своеобразия его протекания в России. Так до сих пор остаются недостаточно разработанными вопросы разделения кризиса на стадии, формирования адекватных им систем управления, специфики проведения реструктуризации на основе выделения бизнес-единиц на разных стадиях кризиса и др., необходимость исследования которых обусловили постановку целей и задач настоящей диссертационной работы, предопределили ее предмет и объект исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретических положений по обоснованию организационных структур управления предприятием на разных стадиях кризиса при его реструктуризации на основе выделения бизнес-единиц и разработка практических рекомендаций по их дальнейшему совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- проведен содержательный анализ понятий кризис, фазы, этапы, стадии кризиса;

- исследование особенностей управления предприятием, его взаимодействия с внешней средой на разных стадиях кризиса;

- обоснование основных стадий, критерия разграничения процесса кризиса на предприятии;

- разграничение понятий реорганизация, реформирование и реструктуризация предприятия;

- исследование сущности и особенностей выделения бизнес-единиц и управления ими;

обоснование организационных структур управления предприятием в процессе его реструктуризации.

Объектом исследования в диссертационной работе являются промышленные предприятия во взаимодействии с внешней средой.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования, развития (стабилизации) и разрушения экономических систем; методы и процессы формирования и развития структуры управления на разных стадиях кризиса.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования являлись труды отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, менеджмента, антикризисного управления; ключевые положения по исследуемой и пограничным проблемам, анализ основополагающих тенденций в практике функционирования предприятий в условиях кризиса.

При решении задач исследования использовались системный подход в анализе процесса возникновения, развития и преодоления

кризиса на предприятии, методы экономического анализа, сравнений, экспертных оценок, дерева решений и др.

Информационная база исследования. Фактологическую и статистическую основу диссертации составили официальные материалы органов исполнительной власти, нормативно-правовая база, материалы статистической отчетности, научных конференций по исследуемой и пограничным проблемам управления предприятием в условиях кризиса.

Научная новизна исследования

- разработана декомпозиция кризиса на предприятии путем выделения его стадий; выделены присущие каждой стадии признаки, что способствует углубленному анализу процесса, разработке адекватных управленческих решений;

- обоснован выбор критерия разделения процесса кризиса на стадии в зависимости от уровня достижения цели деятельности предприятия, получающего наиболее обобщающее выражение в показателе рентабельности; определены диапазоны его изменений на разных стадиях, что позволяет формализовать процесс разделения кризиса;

- выявлены характерные особенности бизнес-единиц на разных стадиях кризиса, способствующие повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- предложен метод реструктуризации промышленных предприятий на разных стадиях кризиса

Положения, выносимые на защиту. - обосновано уточненное определение кризиса на предприятии, в котором нашло отражение понимание кризиса как процесса, ограниченного во времени, ведущего к крайнему обострению противоречий, выходом из которого являются либо реформирование структур предприятия, либо его ликвидация;

- разграничены понятия реорганизация, реформа, реструктуризация, что будет способствовать повышению уровня обоснованности решений, связанных с их проведением;

- обоснованы основные изменения в экономической политике предприятия на разных стадиях кризиса, обусловленные необходимостью учета требований внешней среды, что позволяет уменьшить противоречия в их взаимодействии;

- обоснована необходимость создания службы мониторинга, прогнозирования изменений внешней среды с целью использования инструментов опережающего менеджмента.

Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности и целесообразности использования разработанных в диссертации теоретических положений, практических рекомендаций по реструктуризации промышленных предприятий с выделением бизнес-единиц на разных стадиях кризиса, формированию и развитию адекватных структур управления на промышленных

предприятиях для повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования докладывались на ряде научных конференций, в том числе на III Международной научно-Опрактической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза: МНИЦ, 2003г.); IV Международной научно-практической конференции (г. Пенза: МНИЦ, 2006 г.); Межвузовской научно-практической конференции «Научные основы развития профессиональных компетенций» (г. Москва: Столичная финансово-гуманитарная академия, 2008г.); и др.

Ряд положений, обоснованных в диссертации, используются в учебном процессе в Столичной финансово-гуманитарной академии при чтении курса «Антикризисное управление».

Обоснованные в работе методические положения и рекомендации нашли применение в управлении ОАО «Энергоремонт» (г. Москва), используются при реализации мероприятий по выводу предприятий из кризиса.

Публикация. По теме диссертационного исследования опубликовано 12 научных работ общим объемом 3 печ. л., в том числе 3 статьи в Вестнике университета (ГОУ ВПО Государственный университет управления, г. Москва), являющимся рецензируемым и подписным изданием, рекомендованным ВАК РФ для публикации научных статей соискателей ученой степени.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 124 наименования, 3 приложений. Работа содержит 8 таблиц, 15 рисунков, общий объем диссертации 144 страницы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, раскрывается степень её разработанности в отечественной и зарубежной экономической литературе, выделены объект и предмет исследования, сформулированы проблемы, цели и задачи исследования, рассмотрена научная новизна, практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Методологические вопросы возникновения и развития кризиса на предприятии» раскрыты вопросы сущности, признаков, факторов кризиса; обоснованы его стадии; проанализировано влияние внешней среды на деятельность предприятия, изменения в его системе целеполагания.

Анализ известных определений кризиса на предприятии свидетельствует о том, что в них должны найти отражение, во-первых, указание на то, что это процесс; во-вторых, ограниченность этого процесса во времени; в-третьих, что его развитие ведет к крайнему обострению противоречий; в-четвертых, выходом из кризиса может являться либо необходимость реформирования всех или части его структур, либо ликвидация предприятия.

Изменения в деятельности предприятия, нарушение, разрушение сложившихся связей, отношений, структур протекают на протяжении определенного промежутка времени, что позволяет характеризовать их как процесс. Процесс этот ограничен во времени, так как его развитие приводит к уменьшению прибыли, затем к нарастанию потерь, которые должны компенсироваться собственником предприятия для поддержания процесса воспроизводства. Необходимые для этого вложения средства должны быть эффективными, то есть вести к преодолению кризиса. При недостатке средств, либо при их неэффективном использовании, наступает период крайнего обострения противоречий, в результате которого необходимо либо реформирование части или всех структур предприятия - производственной, технологической, организационной (так как все структуры взаимосвязаны, то изменение в одной или части из них, как правило, требует изменений в других), либо ликвидация предприятия.

Исходя из этого, кризис на предприятиях следует рассматривать как ограниченный во времени процесс, ведущий к крайнему обострению противоречий в деятельности предприятий, результатом которого является необходимость реформирования части или всех структур предприятия или его ликвидация.

В процессе возникновения, становления, развития, выхода из кризиса предприятие переживает различные стадии, каждой из которых присущи свои особенности в управлении. Нами обоснована необходимость выделения трех основных стадий: предкризисная (характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, снижением темпов роста объемов производства, превышением нормативного уровня запасов, перебоями в поставках, снижением качества продукции); обострение кризиса (предприятие превращается в убыточное, теряется смысл бизнеса, средств предприятия не хватает для выполнения своих обязательств перед кредиторами и поставщиками); и кризисное состояние (крайнее обострение противоречий,'предприятие находится в состоянии хаоса).

Основные признаки стадий кризиса представлены на рис.1.

Рис.1. Основные признаки стадий кризиса на предприятии

В качестве критерия разграничения процесса кризиса представляется целесообразным использовать уровень достижения цели предприятия на различных стадиях.

В соответствии с требованиями экономических законов главной целью деятельности предприятия является максимизация прибыли, которая является источником удовлетворения потребностей предпринимателя (собственника средств производства), в том числе потребности в развитии, расширении бизнеса, которые должны обеспечиваться не только в текущем периоде, но и в длительной перспективе. Учитывая, что сопоставление результатов по абсолютному показателю невозможно и прибыль может быть получена за счет неоправданно высоких затрат, оценка результатов и затрат должна базироваться на показателях их соотношения - рентабельности производства или вложений. При этом докризисное состояние предполагает необходимость достижения такой рентабельности, которая позволяет предприятию удерживать и расширять свою рыночную нишу, то есть не меньшей, чем рентабельность конкурентов. Это означает, что докризисному состоянию соответствует динамика рентабельности в диапазоне, превышающем среднеотраслевую (рентабельность конкурентов). Снижение рентабельности до уровня ниже среднеотраслевой, оставаясь при этом в области положительных значений, свидетельствует о вступлении предприятия в предкризисную стадию, когда оно еще рентабельно, но уже неконкурентоспособно. Менее прибыльные предприятия не располагают достаточными по сравнению с конкурентами средствами для развития. Поэтому в

перспективе их рыночная ниша будет уменьшаться, вплоть до полного вытеснения предприятия с рынка.

Колебания уровня рентабельности вокруг нулевого значения соответствуют стадии обострения кризиса, а переход его в область отрицательных значений соответствует стадии кризисного состояния.

Следует отметить, что переходу из одной стадии кризиса в другую соответствует не момент времени, а определенный период, как это показано на рис. 2.

___ конкуренты

-—

„--- "" г (

/¡\ ^

1 \ /1 \ \/ ! 4 Исследуемое

! предприятие

«-ь <->:<- ->:<->

Докризисная стадия

стадия!

стадия 2

стадия 3

Рис.2. Динамика рентабельности по стадиям кризиса

На разных стадиях кризиса меняются требования внешней среды, оказывающие влияние на деятельность предприятия, под которой понимаются все факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать.

На всех стадиях кризиса предприятие должно осуществлять мониторинг, прогнозирование изменений в .ближнем и дальнем окружении, учитывать требования проводимой в стране экономической

ПОЛИТИКИ. :..■■,■

Проводимая на предприятиях финансовая, кредитная, внешнеэкономическая политика должна постоянно коррелировать с национальной: предприятие должно выбирать те сферы деятельности, в которых общество наиболее заинтересовано - это, как правило, будет соответствовать интересам предприятия, так как общество обеспечивает в этих сферах систему льгот и преференций. ,<.

Во взаимодействии с микросредой предприятия должны учитывать положение конкурентов, изменение хозяйственной деятельности в будущем, поддерживая уровень рентабельности не ниже, чем у конкурентов; проводить обоснованную, направленную на . снижение себестоимости продукции ценовугр 'галитик^ по" отношению к

поставщикам, учитывать изменения в потребностях, предпочтениях потребителей продукции и услуг предприятий, оптимизировать соотношение цена-качество производимой продукции, оказываемых услуг.

По мере становления и развития кризиса на предприятии меняется характер учета приведенных требований, возникает острая потребность диагностирования кризиса, выявления его стадий.

Во второй главе диссертации «Организационные структуры управления реструктурируемыми промышленными предприятиями на разных стадиях кризиса» обоснованы вопросы формирования и развития организационных структур управления предприятия в процессе его реструктуризации путем выделения бизнес-единиц на разных стадиях кризиса.

При определении реструктуризации выявлены её отличия от реорганизации и реформирования предприятием.

Рис. 3. Цели, причины, виды, методы реструктуризации предприятия.

Реструктуризация, как одно из важных направлений постоянной реализации достижений научно-технического прогресса, должна проводиться постоянно. Показателями ее необходимости являются: - необходимость расширения, изменения сферы деятельности;

- появление негативных тенденций в развитии;

- отсутствие системы мониторинга рыночных изменений;

старение производственного аппарата, появление новых технологий, возможностей повышения эффективности деятельности предприятия;

- кадровый потенциал, степень компетенции персонала и др.

В условиях приближающегося, тем более наступившего кризиса необходимость реструктуризации становится более настоятельной; вместе с тем ее проведение более затруднительно, так как требует значительных затрат, затрагивает интересы всех работников.

Цели, причины, виды, методы реструктуризации промышленных предприятий обобщены на рис.3.

Одним из наиболее, эффективных способов реструктуризации является выделение бизнес-единиц.

Множество известных определений бизнес-единиц можно объединить в две группы.

■ К первой группе относятся определения, в которых бизнес-единица рассматривается как самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, имеющее собственных внешних потребителей.

Ко второй группе относятся определения, в которых бизнес-единица рассматривается как отдельно управляемое подразделение комплекса, ответственное за деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него комплексом.

Предлагается определение, включающее особенности определений обеих групп. Бизнес-единица - это частично или полностью самостоятельное предприятие или подразделение комплекса, производящее товарную продукцию, выполняющее работы, оказывающее услуги, полностью отвечающее за результаты своей деятельности по выполнению возложенных на него функций.

На предкризисной стадии имеет смысл расширение самостоятельности подразделений предприятия, создание дополнительных стимулов за счет интенсификации их деятельности по производству товарной продукции, полученной в результате этого дополнительной прибыли. При этом выделяемое подразделение остается в рамках единой системы управления предприятием, сохраняется возможность воздействия на него в направлениях, соответствующих интересам предприятия в целом.

Продолжительность1 функционирования предприятия на стадии обострения противоречий невелика, поэтому на этой стадии бизнес-единицы не создаются.

На стадии кризисного состояния, когда «выживание» всего предприятия становится либо маловероятным, либо невозможным, имеет смысл создание полностью самостоятельных бизнес-единиц, с тем, чтобы сохранить жизнеспособную часть предприятия и тем самым

уменьшить потери, связанные с предстоящим банкротством предприятия.

Процессу возникновения и развития кризиса на предприятии соответствуют адекватные изменения его организационных структур.

Анализ различных определений организационной структуры предприятия позволяет рассматривать её как форму разделения труда в управлении, внутреннюю композицию организации, обеспечивающую координацию действий всех подразделений для достижения её целей.

На процесс формирования организационной структуры оказывают влияние следующие факторы: размер организации, технология, стратегия организации, способы осуществления власти, функциональные факторы.

Рассмотрим основные особенности формирования организационной структуры управления промышленным предприятием.

Полная юридическая и хозяйственная самостоятельность предприятий привела к отказу от централизованного планирования их деятельности. В связи с этим предприятие разрабатывает свои планы самостоятельно, ориентируясь на требования рыночной конъюнктуры, что привело к необходимости организации и проведения маркетинговых исследований и значит к созданию соответствующих подразделений (отдел маркетинга, подразделение диагностики кризиса, службы управления конкурентоспособностью, изучения предпочтений \ потребителей и др.).

Существенные изменения произошли в системе целеполагания предприятий - вместо безусловного выполнения плана по широкому кругу показателей целью деятельности становится максимизация прибыли на длительном временном промежутке. В организационной структуре управления это нашло отражение в повышении роли финансово-экономических служб, в необходимости усиления координации их деятельности. На большинстве крупных и средних предприятий появились должности заместителя директора (генерального директора) по экономике (главного экономиста).

В высокоразвитых странах менеджеры уделяют особое внимание повышению профессионализма, квалификации персонала - вложения в «человеческий капитал» являются одними из наиболее эффективных. Поэтому в структуре управления многих российских предприятий отделы кадров вошли в состав службы по управлению персоналом, которая часто возглавляется заместителем директора (генерального директора) по управлению персоналом.

Полная самостоятельность предприятий, их ответственность за результаты деятельности потребовали качественно нового уровня решения правовых проблем, для чего созданы юридические отделы.

Для своевременного и качественного учета влияния внешней среды на предприятии должны быть организованы мониторинг и прогнозирование происходящих в ней изменений.

В связи с переходом к рынку появилась угроза возникновения, развития кризиса, что привело к необходимости превентивного антикризисного управления. На уровне предприятия потребовалось создание служб, функциями которых стали прогнозирование, диагностика кризиса, разработка системы мер по его недопущению или сглаживанию его негативных последствий, если избежать его не удалось.

Ряд изменений в организационной структуре управления обусловлены необходимостью реализации новых его функций на разных стадиях кризиса, изменением связей, характером распределения полномочий.

На предкризисной стадии необходимо обеспечить согласованную работу всех структурных единиц комплекса, включая бизнес-единицы. Эту задачу должен решать головной центр управления, полномочия которого состоят в координации деятельности всех бизнес-единиц, контроле за своевременным исполнением внутренних поставок, информационной и аналитической деятельности, формировании и распределении прибыли предприятия в целом в соответствии с выбранной стратегией развития, а также в проведении инвестиционной, инновационной, финансовой политики. Несмотря на то, что бизнес-единица самостоятельно формирует прибыль, полученную в результате реализации собственной товарной продукции, заключает внешние договора, она связана обязательствами с другими бизнес-единицами и с головным центром. Между бизнес-единицами существуют обязательства по внутренним поставкам в соответствии с требованиями и указаниями головного центра по координации деятельности взаимосвязанных производств. Головным центром полномочия бизнес-единиц ограничиваются финансовым контролем (утверждение бюджетов бизнес-единиц и определение размеров и капиталовложений); стратегическим контролем (координация деятельности бизнес-единиц с одновременным предоставлением менеджерам свободы в разработке планов деятельности); стратегическим планированием (оперативная деятельность бизнес-единиц подчиняются жестко выработанной головным центром стратегии).

Головной центр также перераспределяет прибыль между бизнес-единицами с целью поддержания слабых подразделений за счет более успешных для повышения эффективности работы всего предприятия в целом. Эти функции присущи только предкризисной стадии кризиса, которая может быть довольно длительной, когда предприятие ещё обладает собственными средствами для проведения реструктуризации.

На этой стали целесообразно использование дивизиональной организационной структуры. Взаимодействие головного центра с бизнес-единицами в этом случае иллюстрируется на рис. 4.

Рис. 4. Модель взаимодействие головного центра с бизнес-единицами.

На стадии обострения кризиса предприятие переходит в режим сокращенного воспроизводства, что означает отказ от нерентабельных производств путем их продажи или ликвидации, позволяет снизить расходы на их содержание и обслуживание и за счет этого понизить себестоимость продукции. С другой стороны, выделяются рентабельные бизнес-единицы с целью предоставления им большей самостоятельности, но при этом зависимость от головного центра сохраняется, так как предприятие ещё представляет собой единый комплекс. Элементами организационной структуры в таком случае являются головной центр, рентабельные бизнес-единицы и работники предприятия. Отличие от предыдущей стадии состоит в сокращении количества элементов за счет отказа от нерентабельных производств и сокращения численности работников.

При обострении кризиса сохраняются вертикальные связи между бизнес-единицей и головным центром, постепенно переходящие в горизонтальные, так как снижается влияние головного центра на деятельность бизнес-единиц, и горизонтальные - между бизнес-

единицами, постепенно ослабевающие в связи с расширением самостоятельности бизнес-единиц.

Принятие управленческих решений постепенно смещается в сторону бизнес-единиц при ослабевающем влиянии головного центра.

На третьей стадии кризиса предприятие может либо провести реструктуризацию путем его санации, перевода на внешнее управление, либо ликвидироваться. Реструктуризация на основе бизнес-единиц на этой стадии позволяет обособить часть активов имущественного комплекса предприятия-должника для создания на их базе новых хозяйствующих субъектов, не обремененных долгами. Предприятие перестает существовать как единый комплекс и может быть ликвидировано. В каждой бизнес-единице формируется своя организационная структура управления.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры промышленных предприятий на разных стадиях кризиса» представлены результаты апробации основных положений диссертации на предприятии ОАО «Энергоремонт».

Постоянные изменения организационной структуры предприятия были направлены на учет требований внешней среды, на возможное достижение целей в условиях кризиса, который имел место на протяжении всего исследуемого периода.

Пройдя все стадии кризиса (см. рис. 5), предприятие вновь вступило в стадию кризисного состояния (пока не удается достигнуть уровень рентабельности, превышающий рентабельность конкурентов).

Рис. 5. Динамика показателя рентабельности предприятия в 19882007 гг.

Основные тенденции развития предприятия представлены на рис.9.

Доля в общем объеме производства, %

60 50 40 -30 20 - -ю о

^ *

& $ ^ V ф> V ф>

А? А? л

— Изготовление нестандартного электрооборудования

— Изготовление вентиляционного оборудования Ремонт электрических двигателей

— Наладочные работы

- Строительно-монтажные работы

Рис. 6. Тенденции развития в сфере основной деятельности ОАО «Энергоремонт»

За время развития кризиса значительно снизилась доля в общем объеме участков по производству продукции, возросла доля ремонтных и наладочных работ. В 2004 году был создан новый участок строительно-монтажных работ, который занял лидирующее положение в сфере основной деятельности ОАО «Энергоремонт».

Организационная структура предприятия за это время претерпела существенные изменения, которые, однако, не позволили предприятию самостоятельно преодолеть кризис.

В соответствии с обоснованными в теоретической части исследования положениями предложен вариант организационной структуры, в котором нашли адекватное отражение изменения в системе управления деятельностью предприятия: изменения в системе целеполагания; необходимость мониторинга и прогнозирования изменений внешней среды, в том числе процесса возникновения и развития кризиса; возрастание роли человеческого капитала; изменение основных параметров организационной структуры - состава элементов, связей между ними, распределение полномочий.

В заключении обоснованы следующие теоретические выводы:

- кризис на промышленных предприятиях следует рассматривать как ограниченный во времени процесс, ведущий к крайнему обострению противоречий в деятельности предприятий, результатом которого является необходимость реформирования всех структур предприятия или его ликвидация.

- наиболее адекватное отражение периодизации кризиса получает в понятии стадии. Следует различать три стадии кризиса на

промышленных предприятиях: предкризисная, стадия обострения противоречий и кризисная.

- каждой стадии кризиса соответствует свой уровень достижения целей предприятия, получающий наиболее обобщающее выражение в показателе рентабельности.

- проводимая в стране экономическая политика должна находить адекватное выражение в деятельности промышленных предприятий на всех стадиях кризиса.

- промышленным предприятиям, в составе которых имеются бизнес-единицы, присущи особые виды организационных структур управления , которые различаются в зависимости от стадии кризиса.

- необходимость создания службы мониторинга, прогнозирования изменений внешней среды обусловлена поддержанием деятельности предприятий на всех стадиях кризиса, а также его предотвращение.

Основное содержание диссертационной работы отражено в публикациях:

1. Заславская И.В. Организационная структура реструктурируемого предприятия// Вестник университета (Государственный университет управления).: Москва. - 2006.- № 4 (20). -С.36-39. (0,2 пл.)

2. Заславская И.В. Организационная структура предприятия, реструктурируемого на основе бизнес-единиц//Вестник университета ( Государственный университет управления). :Москва. - 2006.- № 10 (26). -С.205-207.(0,3 п.л.)

3. Бизнес-единица как структурное звено комплекса//Вестник университета. (Государственный университет управления).: Москва. -2007.-№ 3 (29). - С.221-222. (0,2 п.л.)

(Рекомендовано ВАК РФ)

4. Назаренко И.В. Реструктуризация на современном предприятии// Реформирование системы управления на современном предприятии. Сб. матер. III Международной научно-практической конференции. - 2003. - С.86-87. (0,2 п.л.)

5. Назаренко И.В. Реструктуризация предприятия как антикризисная мера// Экономические науки: Ученые записки. -Ульяновск.: Ульяновский государственный университет. - 2003.-№7(часть1) - С.56-63. (0,4 п.л.)

6. Назаренко И.В. Проблемы управленческого учета на современном предприятии.Юкономика и управление. Сб. статей. -Ульяновск.: Средневолжский научный центр. - 2003. - С.64-69. (0,3 п.л.)

7. Назаренко И.В. Цели и задачи формирования центров ответственности// Экономика и управление. Сб. статей.- Ульяновск.: Средневолжский научный центр. - 2003. - С.72-78. (0,3 п.л.)

8. Заславская И.В. Понятие реструктуризации предприятий//Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий. Сб. мат. IV Всероссийской научно-практической конференции,-Пенза.: МНИЦПГСХА. - 2005. - С.217-219. (0,1 п.л.)

9. Заславская И.В. Понятие антикризисного управления//Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий. Сб. матер. IV Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза.: МНИЦ ПГСХА. - 2005. - С.202-205. (0,2п.л.)

10. Заславская И.В. Реструктуризация предприятия на основе бизнес-единиц// Ученые записки. Вып. 3. Финансы и кредит. Бухгалтерский учет, анализ и аудит. Гуманитарные и естественные науки: Материалы научно-методической сессии.-М.: НОУ «Столичный гуманитарный институт» - 2005. - С.33-34. (0,2 п.л.)

11. Заславская И.В. Реструктуризация организационной структуры как метод повышения финансовой и хозяйственной устойчивости предприятия/Юпыт проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества. Сб. матер. IV Международной научно-практической конференции. - Пенза.: МНИЦ ПГСХА. - 2006.- С.149-152. (0,3п.л.)

12. Заславская И.В. Антикризисное управление на различных стадиях кризиса// Ученые записки. Вып. 7: Материалы межвузовской научно-практической конференции «Научные основы развития профессиональных компетенций».- М.: НОУ «Столичная финансово-гуманитарная академия» - 2008. - С.28-30. (0,3 п.л.)

РосЗИТЛП Заказ Тираж 0О экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Заславская, Ирина Викторовна

Введение.

Глава 1 Методологические вопросы возникновения и развития кризиса на предприятии.

1.1 Кризис на предприятии: понятие, причины, факторы, признаки. Стадии кризиса.

1.2 Влияние внешней среды и целеполагание в деятельности предприятий.

Глава 2 Организационные структуры управления реструктурируемыми промышленными предприятиями на разных стадиях кризиса.

2.1 Реструктуризация предприятий на основе выделения бизнес-единиц.

2.2 Организационные структуры реструктурируемых промышленных предприятий.

Глава 3 Совершенствование организационной структуры промышленных предприятий на разных стадиях кризиса.

3.1 Анализ технико-экономических показателей промышленных предприятий на различных стадиях кризиса (на примере ОАО «Энергоремонт».

3.2 Изменения организационной структуры управления и обоснование рекомендаций по её совершенствованию.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационные структуры управления промышленными предприятиями на различных стадиях кризиса"

Актуальность.

В последнее время кризис, затронувший государства во всем мире, стал причиной сложной экономической ситуации для российских промышленных предприятий. В связи с этим, проблемы преодоления кризиса в России остаются актуальными.

Важную роль в их решении играет совершенствование, во многом создание новой, адаптированной к рыночным условиям системы управления национальной экономикой, в том числе на уровне предприятий.

Удельный вес промышленных предприятий, находящихся в кризисном состоянии является недопустимо большим. Банкротство такого количества предприятий может привести к кризису всей экономики. Отсюда важность дальнейшей разработки проблем, связанных с управлением процессом их вывода из кризиса.

Кризис предприятия - многоаспектная, системная проблема, решению которой могли бы способствовать его «расчленение», периодизация, создание системы управления адекватной каждому периоду, способной обеспечить эффективное взаимодействие предприятия с внешней средой.

Одним из важнейших направлений постоянной реализации достижений научно-технического прогресса на предприятии является его реструктуризация, необходимость которой в условиях кризиса становится более настоятельной, часто являющаяся единственно возможным вариантом преодоления кризиса.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки теоретических и методических вопросов управления промышленными предприятиями в условиях кризиса.

Проблемам управления предприятием в условиях кризиса посвящены многие исследования отечественных и зарубежных авторов, результаты которых представлены в работах Л. Абалкина, А. Аганбегяна, 3. Айвазяна,

Н. Алексеева, В. Анохина, К. Балдина, В. Витрянского, М. Горбачева, А. Евсеева, И. Качалова, Дж. М. Кейнса, В. Кириченко, А. Комахи, Э. Короткова, М. Кузыка, С. Кукушкина, Ю. Лехто, А. Матвеенко, В. Панкова, Б. Порфирьева, В. Пудича, А. Ревенкова, Ю. Силачева, С. Сильвестрова, А. Шеремет, Г. Юна и др.

Однако ряд проблем остаются дискуссионными. Часть из них: разделение кризиса на предприятии на стадии, реструктуризация предприятия на основе выделения бизнес-единиц, обоснование организационных структур управления в процессе реструктуризации и некоторые другие обусловили постановку целей и задач настоящей диссертационной работы, предопределили ее предмет и объект исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретических положений по обоснованию организационных структур управления предприятием на разных стадиях кризиса при его реструктуризации на основе выделения бизнес-единиц и разработка практических рекомендаций по их дальнейшему совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- проведен содержательный анализ понятий кризис, фазы, этапы, стадии кризиса; исследование особенностей управления предприятием, его взаимодействия с внешней средой на разных стадиях кризиса;

- обоснование основных стадий, критерия разграничения процесса кризиса на предприятии;

- разграничение понятий реорганизация, реформирование и реструктуризация предприятия;

- исследование сущности и особенностей выделения бизнес-единиц и управления ими;

- обоснование организационных структур управления предприятием в процессе его реструктуризации.

Объект исследования. Объектом научного исследования являются промышленные предприятия во взаимодействии с внешней средой.

Предметом исследования в работе являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования, развития (стабилизации) и разрушения экономических систем; методы и процессы формирования и развития структуры управления на разных стадиях кризиса.

Теоретическая и методологическая основа исследования.

Теоретической основой исследования являлись труды отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, менеджмента, антикризисного управления; ключевые положения по исследуемой и пограничным проблемам, анализ основополагающих тенденций в практике функционирования предприятий в условиях кризиса.

При решении задач исследования использовались системный подход в анализе процесса возникновения, развития и преодоления кризиса на предприятии, методы экономического анализа, сравнений, экспертных оценок, дерева решений и др.

Информационная база исследования. Фактологическую и статистическую основу диссертации составили официальные материалы органов исполнительной власти, нормативно-правовая база, материалы статистической отчетности, научных конференций по исследуемой и пограничным проблемам управления предприятием в условиях кризиса.

Научная новизна исследования

- разработана декомпозиция кризиса на предприятии путем выделения его стадий; выделены присущие каждой стадии признаки, что способствует углубленному анализу процесса, разработке адекватных управленческих решений;

- обоснован выбор критерия разделения процесса кризиса на стадии в зависимости от уровня достижения цели деятельности предприятия, получающего наиболее обобщающее выражение в показателе рентабельности; определены диапазоны его изменений на разных стадиях, что позволяет формализовать процесс разделения кризиса;

- выявлены характерные особенности бизнес-единиц на разных стадиях кризиса, способствующие повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- предложен метод реструктуризации промышленных предприятий на разных стадиях кризиса

Положения, выносимые на защиту.

- обосновано уточненное определение кризиса на предприятии, в котором нашло отражение понимание кризиса как процесса, ограниченного во времени, ведущего к крайнему обострению противоречий, выходом из которого являются либо реформирование структур предприятия, либо его ликвидация;

- разграничены понятия реорганизация, реформа, реструктуризация, что будет способствовать повышению уровня обоснованности решений, связанных с их проведением;

- обоснованы основные изменения в экономической политике предприятия на разных стадиях кризиса, обусловленные необходимостью учета требований внешней среды, что позволяет уменьшить противоречия в их взаимодействии; обоснована необходимость создания службы мониторинга, прогнозирования изменений внешней среды с целью использования инструментов опережающего менеджмента.

Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности и целесообразности использования разработанных в диссертации теоретических положений, практических рекомендаций по реструктуризации промышленных предприятий с выделением бизнес-единиц на разных стадиях кризиса, формированию и развитию адекватных структур управления на промышленных предприятиях для повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования докладывались на ряде научных конференций, в том числе на III Международной научно-Опрактической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза: МНИЦ, 2003г.); IV Международной научно-практической конференции (г. Пенза: МНИЦ, 2006 г.); Межвузовской научно-практической конференции «Научные основы развития профессиональных компетенций» (г. Москва: Столичная финансово-гуманитарная академия, 2008г.); и др.

Ряд положений, обоснованных в диссертации, используются в учебном процессе в Столичной финансово-гуманитарной академии при чтении курса «Антикризисное управление».

Обоснованные в работе методические положения и рекомендации нашли применение в управлении ОАО «Энергоремонт» (г. Москва), используются при реализации мероприятий по выводу предприятий из кризиса.

Публикация. По теме диссертационного исследования опубликовано 12 научных работ общим объемом 3 печ. л., в том числе 3 статьи в Вестнике университета (ГОУ ВПО Государственный университет управления, г. Москва), являющимся рецензируемым и подписным изданием, рекомендованным ВАК РФ для публикации научных статей соискателей ученой степени.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 124 наименования, 3 приложений. Работа содержит 8 таблиц, 15 рисунков, общий объем диссертации 144 страницы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Заславская, Ирина Викторовна

Выводы по второй главе

1. Обосновано разграничение понятий «реорганизация предприятий» - преобразование, слияние, разделение, выделение, присоединение юридических лиц; «реформирование» - изменение принципов действия организаций, направленное на их реструктуризацию; реструктуризация - процесс комплексного изменения структур предприятия, проводимый в соответствии с выбранной стратегией, целью которого является повышение рентабельности производства. Этот процесс, как правило, не может не носить комплексный характер, так как изменение одной или нескольких структур неизбежно приводит к изменению остальных. В противном случае эффект от частичных изменений одних структур может перекрываться ущербом от нереализованных изменений других.

2. Реструктуризация предприятия ведется постоянно - целью реструктуризации рентабельно работающего предприятия является обеспечение эффективного использования его потенциала (производственного, управленческого, инновационного), а несостоятельного - восстановление его платежеспособности, повышение эффективности и конкурентоспособности. Цели, задачи реструктуризации на разных стадиях кризиса различны.

На предкризисной стадии усиление позиций предприятия в конкурентных условиях, повышение рентабельности.

На стадии крайнего обострения противоречий - приведение в действие резервных фондов, привлечение инвесторов.

На третьей стадии - подготовка и проведение процедуры банкротства, изменения, соответствующие требованиям нового собственника.

Одни из наиболее эффективных способов реструктуризации является выделение из существующей структуры предприятия бизнес-единиц.

3. Бизнес-единица - это частично или полностью самостоятельное предприятие или подразделение комплекса, производящее товарную продукцию, выполняющее работы, оказывающее услуги, полностью отвечающее за результаты своей деятельности по выполнению возложенных на него функций.

Реструктуризация предприятий на основе создания частично самостоятельных бизнес-единиц имеет место, когда для основного предприятия сохраняется возможность преодоления кризиса, для чего оно, в частности, расширяет самостоятельность своих подразделений для повышения трудовой и творческой активности их работников. Как правило, это имеет место на докризисной и предкризисной стадии развития предприятия.

На стадиях крайнего обострения противоречий и кризисной ситуации, когда возможности сохранения предприятия исчерпаны, вывод из кризиса невозможен или маловероятен, содаются полностью самостоятельные бизнес-единицы, которые несут полную ответственность не только за производство, но и за реализацию продукции (работ, услуг). Отсюда, разные подходы к определению сущности, признаков, функций бизнес-единиц.

4. Чаще всего выделение бизнес-единиц сопровождается нарушением целостности предприятия, потери от которого могут превышать эффект от децентрализации управления. Поэтому на успешно работающем предприятии (докризисная стадия), как правило, необходимость выделения бизнес-единиц не возникает.

На предкризисной стадии имеет смысл расширение самостоятельности подразделений предприятия, создание дополнительных стимулов за счет интенсификации их деятельности по производству товарной продукции, полученной в результате этого дополнительной прибыли. При этом выделяемое подразделение остается в рамках единой системы управления предприятием, сохраняется возможность воздействия на него в направлениях, соответствующих интересам предприятия в целом.

Продолжительность функционирования предприятия на стадии обострения противоречий невелика, поэтому на этой стадии бизнес-единицы не создаются.

На стадии кризисного состояния, когда «выживание» всего предприятия становится либо маловероятным, либо невозможным, имеет смысл создание полностью самостоятельных бизнес-единиц, с тем, чтобы сохранить жизнеспособную часть предприятия и тем самым уменьшить потери, связанные с предстоящим банкротством предприятия.

5. Организационная структура - это форма разделения труда в системе управления производством, внутренняя композиция организации, обеспечивающая координацию действий всех подразделений для достижения целей предприятия. Она включает элементы, связи между ними, уровни, полномочия.

При формировании организационной структуры необходимо учитывать размеры организации, технологии, стратегию организации, способы осуществления власти, функциональные факторы.

6. В связи с переходом к рыночной экономике в организационных структурах предприятий произошли существенные изменения, к основным из которых относятся:

- формирование и развитие маркетинговых служб, с которыми планово-финансовые службы взаимодействуют при разработке планов функционирования и развития;

- повысилась роль финансово-экономических служб в связи с изменениями в системе целеполагания предприятий, для улучшения координации деятельности которых повсеместно введена должность заместителя директора по экономике;

- в связи с возрастанием роли «человеческого капитала» вместо отделов кадров создаются службы управления персоналом;

87

- все более настоятельной становится необходимость создания на предприятиях служб, функциями которых являются мониторинг, прогнозирование изменений внешней среды, в том числе диагностика и прогнозирование кризиса.

7. Изменение элементов организационной структуры неизбежно сопровождается перераспределением полномочий между подразделениями, связей между ними. Так, на предкризисной стадии появляются частично зависимые бизнес-единицы (новые элементы) , для взаимодействия которых между собой и с головным центром управления предприятием формируются определенные связи, характер которых меняется при выделении из структуры предприятия полностью самостоятельных бизнес-единиц (на стадиях обострения противоречий и кризисной).

Глава 3 Совершенствование организационной структуры промышленных предприятий на разных стадиях кризиса.

3.1 Анализ технико-экономических показателей промышленных предприятий на различных стадиях кризиса (на примере ОАО «Энергоремонт».

Изменения организационной структуры управления предприятием должны быть направлены на учет меняющихся требований внешней среды, создания предпосылок для реализации стратегии и достижения целей предприятия, что находит отражение в динамике его показателей деятельности.

Отрытое акционерное общество «Энергоремонт» было создано в 1992 году на основе государственного предприятия «Энергоремонт», ведущего свою деятельность с 1964 года. Предприятие располагается в г.Москве, занимаемая площадь составляет 9361 кв.м., имеет производственные, складские, офисные помещения, транспортные средства, производственное оборудование на сумму 13215 тыс. руб. Основными видами деятельности являются: изготовление и ремонт энергетического и нестандартного оборудования, пуско-наладочные и строительно-монтажные работы, изготовление вентиляционного оборудования, ремонт электрических двигателей. Неиспользуемые площади предприятие сдает в аренду. Информация о предприятии по состоянию на 01 июля 2007 отражена в Приложении А. С 2002 года предприятие в качестве производственной бизнес-единицы входит в ООО «Корпорацию Главстрой».

Исследовался период деятельности предприятия с 1994 г. по 2008г. На основании данных бухгалтерского учета, отчетности предприятия и интервьюирования работников предприятия. На основе изучения учредительных документов, должностных инструкций, регламента взаимодействия подразделений и документооборота анализировалось соответствие организационной структуры управления предприятием его целям и задачам.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, рассчитанные по данным бухгалтерской отчетности (приложение Б) представлены в таблице 3.1

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования обоснованы следующие теоретические выводы:

1. Кризис предприятия следует рассматривать как ограниченный во времени процесс, ведущий к крайнему обострению противоречий в деятельности предприятия, результатом которого является необходимость реформирования всех структур предприятия или его ликвидация.

2. Для эффективного анализа процесса возникновения и развития кризиса целесообразна его периодизация, которая получает наиболее адекватное отражение в понятии стадия - определенный период в процессе кризиса, характеризуемый качественными изменениями и имеющий отличительные особенности. В качестве критерия разграничения процесса кризиса предлагается использовать уровень рентабельности производства. Так, докризисному состоянию соответствует динамика показателя рентабельности в диапазоне, превышающем рентабельность конкурентов. Снижение рентабельности ниже этого уровня при сокращении его положительных значений свидетельствует о переходе предприятия в предкризисную стадию, когда оно уже рентабельно, но уже не конкурентоспособно. Колебания уровня рентабельности вокруг нулевой его величины означает вступление предприятия в стадию обострения противоречий, а переход уровня рентабельности в область отрицательных значений соответствует стадии кризисного состояния.

3. Соответствие деятельности предприятия динамично меняющейся внешней среде требованиям научно-технического прогресса может быть обеспечено только при постоянной его реструктуризации, под которой понимается процесс изменения его организационной, производственной, технологической и других структур в соответствии с проводимой стратегией развития. Процесс реструктуризации носит комплексный характер - изменение одной или нескольких структур должно сопровождаться адекватными изменениями остальных, что, однако, связано с со значительными затратами.

4. В условиях кризиса предприятие постоянно ощущает нарастающий дефицит средств, что делает невозможным проведение комплексной реструктуризации. В этих условиях наиболее эффективным способом реструктуризации является выделение из структуры предприятия бизнес-единиц - частично или полностью самостоятельных предприятий или подразделений, производящих товарную продукцию и отвечающих за результаты своей деятельности.

5. Реструктуризация предприятия путем создания частично самостоятельных бизнес-единиц имеет место, когда для основного предприятия ещё сохраняется возможность преодоления кризиса, для чего, в частности, расширяется самостоятельность его подразделений для повышения творческой и трудовой активности работников, что имеет место на докризисной и предкризисной стадии развития. При дальнейшем обострении противоречий, переходе к кризисной ситуации, когда возможности сохранения предприятия исчерпаны, из его структуры выделяются жизнеспособные подразделения на базе которых создаются полностью самостоятельный бизнес-единицы.

6. Переход к рынку обусловил необходимость коренных изменений организационных структур, под которыми понимается форма разделения труда в управлении, внутренняя композиция предприятия, обеспечивающая координацию действий всех подразделений для достижения целей предприятия. Выделим важнейшие из них: изменение в системе целеполагания предприятия в организационной структуре нашло отражение в возрастании роли финансово-экономических служб - планового и финансового отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга. Возникла необходимость в эффективной координации их деятельности, в связи с чем на большинстве крупных и средних предприятий появилась должность заместителя генерального директора по экономике; ключевым фактором развития предприятия является «человеческий капитал», для управления которым повсеместно создаются службы по управлению персоналом, возглавляемые заместителем генерального директора по персоналу;

- для своевременного и качественного учета влияния на предприятие внешней среды на предприятиях необходимо создать службы по мониторингу, прогнозированию происходящих в ней изменений. В частности необходимо постоянное прогнозирование, диагностика возникновения кризиса (превентивное антикризисное управление);

- наряду с изменениями в составе элементов организационной структуры, связанных с этим появлением новых функций в управлении изменяются связи между элементами, распределение полномочий между ними.

7. Каждой стадии кризиса соответствует «своя» организационная структура. На предкризисной стадии необходимо обеспечить согласованную работу всех структурных единиц комплекса, что достигается реализацией полномочий головного центра (контроль за выполнением взаимных поставок, распределение прибыли, финансовый и стратегический контроль, стратегическое планирование). Руководством бизнес-единицы обеспечивается текущее и оперативно - производственное планирование и управление.

На стадии обострения кризиса из структуры предприятия исключаются нерентабельные производства, предприятие переходит в режим сокращенного воспроизводства (в пределах имеющихся возможностей и резервов). Принятие управленческих решений смещается в сторону бизнес-единиц. Сохраняются вертикальные связи между головным центром и бизнес-единицами, возрастает роль горизонтальных связей.

На стадии кризисного состояния жизнеспособные подразделения выделяются в самостоятельные бизнес-единицы, превращаясь по существу в отдельные предприятия. Основное предприятие обеспечивает защиту своих интересов либо участвуя в капитале вновь созданных предприятий (покупка части акций, сдача в аренду производственных площадей и оборудования и др.), либо ликвидируется.

При выделении бизнес-единиц формируются организационные структуры особого типа.

По результатам апробации теоретических положений на предприятии «Энергоремонт» обоснованы следующие основные выводы и практические рекомендации:

- до 1996 года деятельность предприятия была достаточно успешной. В 1996 - 1997 гг. продолжающийся спад производства и недостаточность антикризисных мер, привело к предкризисной стадии, которая к началу 1997 г. перешла в стадию обострения кризиса, а с конца 1997 по 2002 предприятие находилось в кризисной стадии. В начале 1990-х гг. теория антикризисного управления только зарождалась, поэтому эффективные меры по выходу из кризиса не предпринимались. В связи с аналогичной ситуацией на предприятиях- потребителях продукции анализируемого предприятия последнее переходит к сокращенному воспроизводству, вдвое уменьшилась численность, более чем в два раза уменьшилась прибыль и т.д.;

- на протяжении анализировавшегося периода постоянно велась работа по изменению организационной структуры предприятия. Стратегия изменений была направлена на сохранение административно-управленческих расходов. Так, в организационной структуре предприятия, внедренной в 1998г., из структуры 1996 г. был выведен главный инженер, объединены бухгалтерия и плановый отдел, что вряд ли можно признать целесообразным.

Не были предприняты никакие меры по организации проведения маркетинговых исследований, улучшению работы с персоналом, прогнозированию изменений во внешней среде, в том числе по диагностике и прогнозированию развития кризиса. Не было даже попыток выделения бизнес-единиц, что, как уже отмечалось, естественно для этого периода;

- с 2002 года начинается новый этап развития предприятия, которое по решению правительства г. Москвы было включено в состав корпорации «Главстрой» в качестве её частично самостоятельной бизнес-единицы. В этих условиях появились возможности для разработки более эффективной организационной структуры.

Однако, эти возможности не были реализованы в достаточной мере. Основные рекомендации по совершенствованию действующей на предприятии в настоящее время организационной структуры заключаются в следующем:

- усилить блок экономических служб, создав плановый отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, подчинив их заместителю генерального директора по экономике;

- создать службу управления персоналом, в состав которой включить отделы труда и заработной платы, кадров, повышения квалификации, подчинив их заместителю генерального директора по персоналу;

- создать службу мониторинга, прогнозирования, учета изменений во внешней среде, в том числе прогнозирования и диагностики кризиса.

Более частные изменения представлены на рис. 3.6 «Предлагаемая организационная структура управления предприятия».

Предложенные рекомендации должны быть реализованы постепенно. Предлагаемая организационная структура полностью будет сформирована при выходе предприятия из кризиса.