Ресурсный подход к управлению стратегическими проектами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
- Ученая степень
- кандидата экономических наук
- Автор
- Бобрышев, Станислав Юрьевич
- Место защиты
- Москва
- Год
- 2002
- Шифр ВАК РФ
- 08.00.05
ДиссертацияДиссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Бобрышев, Станислав Юрьевич
Введение.
Глава 1. Ресурсная теория как направление современного стратегического менеджмента.
1.1. Происхождение ресурсной теории и ее вклад в экономике.
1.2. Применение ресурсной теории к стратегическому управлению.
1.3. Выводы.
Глава 2. Основные направления и результаты исследований в области ресурсной теории.
2.1. Анализ теоретических исследований в ресурсной теории.
2.2. Анализ эмпирических исследований в ресурсной теории.
2.3. Выводы.
Глава 3. Динамика создания и использования стратегических активов на высокодинамичном рынке.
3.1. Гипотезы и обоснование методов исследования.
3.2. Особенности развития рынка пейджинговой связи Москвы и Московской области в 1992-2001 гг. и конфигурации стратегических активов участвующих фирм.
3.3. Реализация проектов создания и использования стратегических активов одной из фирм на рынке пейджинговой связи.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Ресурсный подход к управлению стратегическими проектами"
Актуальность исследования. Относительная макроэкономическая стабилизация, наступившая после масштабной девальвации российского рубля в 1998 году, поставила перед значительной частью российских предприятий новые задачи. На многих рынках можно наблюдать изменения условий конкуренции. Это обусловлено целым рядом факторов, из которых наиболее значимым является растущая зрелость рынков. Многие из ранее освоенных рынков прошли стадию быстрого роста. На них сформировались правила игры и конкурентные барьеры, появились устойчивые лидеры. Наиболее привлекательные сегменты многих рынков захвачены. Позиционирование относительно лидеров отрасли в настоящее время требует значительных вложений.
Также серьезное влияние на условия конкуренции оказывают зарубежные компании. Все больше зарубежных фирм работает в России через свои дочерние компании, выступая, таким образом, прямыми конкурентами российских фирм.
Увеличение темпов научно-технического прогресса привело к ускорению технических циклов, что, с одной стороны, в значительной мере повышает требования к инновационной политике российских компаний, с другой стороны, повышает динамизм и неопределенность на конкурентных рынках.
Перераспределение собственности в пользу основных ведущих игроков отрасли и отсутствие возможностей масштабной экспансии приводит к необходимости использования модели так называемого органического роста, - роста, основанного на повышении эффективности использования внутренней ресурсной базы и развития внутренних способностей фирмы.
В этой связи представляется актуальным изучение возможностей применения подходов и методов одного из направлений стратегического менеджмента - ресурсной теории. В отличие от других концепций стратегического менеджмента ресурсная теория в объяснении причин конкурентоспособности фирмы больше внимания придает внутренним ресурсам и способностям фирмы, которые могут стать причиной устойчивого стратегического преимущества фирмы и, согласно ресурсной . теории, являются стратегическими активами фирмы.
Целью диссертационной работы является разработка методических положений и инструментария эффективной диагностики и развития стратегических активов фирмы для их реализации в виде конкурентных преимуществ на высокодинамичных рынках.
Для достижения цели в диссертационной работе решаются следующие задачи:
1. обобщение и систематизация ранее проведенных теоретических и эмпирических исследований в области ресурсной теории и ее приложений в практике управления, а также выявление недоисследованных областей и определение направлений развития;
2. выявление особенностей применения подходов и методов ресурсной теории на высокодинамичных рынках для разработки и реализации стратегических проектов;
3. анализ опыта реализации стратегических проектов наиболее устойчивыми и успешными фирмами на одном из высокодинамичных рынков и представление опыта в виде рекомендаций, применимых за рамками конкретных изученных ситуаций.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных учёных в области стратегического менеджмента и теории организации, таких как Ансофа И., Портера М., Минцберга Г., Барни Дж., Хамела Г., Прахалада С.К., Азоева Г.Л., Гуркова И.Б., Ефремова B.C., Латфуллина Г.Р., Мильнера Б.З., Поршнева А.Г. Разу М.Л., Серова В.М. и других.
Объектом исследования стали субъекты хозяйствования на рынке пейджинговой связи Москвы и Московской области в 1992-2001 гг.
Предметом исследования стали методы ресурсной теории на высокодинамичных рынках для разработки и реализации стратегических проектов.
Научная новизна полученных результатов заключается в том, что:
• систематизированы основные положения ресурсной теории; выявлены категории ресурсной теории, методы и подходы к повышению конкурентоспособности фирмы, а также направления дальнейшей исследовательской работы; проведено разделение понятия корневых компетенций и отличительных способностей; введено понятие стратегических активов фирмы;
• обоснована возможность и целесообразность применения подходов и методов ресурсной теории в деятельности фирм на высокодинамичных рынках;
• обоснована роль стратегических проектов на высокодинамичных рынках, как основной формы реализации стратегии фирмы;
• выявлены особенности процессов управления стратегическими проектами на высокодинамичных рынках, и разработаны рекомендации по совершенствованию систем управления стратегическими проектами;
• предложена модель процессов стратегического управления на высокодинамичных рынках.
Практическая значимость работы заключается в том, что проверенные гипотезы, выводы и рекомендации, сформулированные в результате исследования, позволяют улучшить процессы стратегического управления, более обоснованно формулировать приоритеты развития фирмы, и, в результате разработки и реализации стратегических проектов, значительно повысить качество стратегического управления.
На защиту выносятся следующие результаты исследовательской работы:
В ходе анализа существующих теоретических и эмпирических исследований (первая задача диссертационного исследования) получены следующие выводы:
На данный момент в мировой научной литературе сформулированы основные положения и категории ресурсной теории: ресурсы, активы, способности фирмы, стратегические активы, включающие в себя превосходящие активы и отличительные способности, стратегическая траектория фирмы, признаки стратегических активов, устойчивое конкурентное преимущество. Также в ходе эмпирических исследований выделены основные стратегические активы фирмы, разработана модель их источников.
В литературе присутствуют попытки интеграции положений ресурсной теории с теориями эволюционной экономики, организационного обучения, транзакционных издержек, теориями образования стратегических альянсов и диверсификации.
• Существующие методы идентификации способностей фирмы носят экспертный характер, и, как показывают эмпирические исследования, восприятие важности ресурсов различается в зависимости от момента исследования (ретроспективно или в текущий момент времени).
• Неясными как в теории, так и в практике остаются факторы стратегической связанности бизнесов внутри диверсифицированной компании.
• Отсутствуют разработки, анализирующие возможность интегрированного применения ресурсной теории и теории стратегического позиционирования и планирования. Отсутствуют попытки связать ресурсную теорию с экономикой предприятия. Также отсутствуют разработки, связывающие ресурсную теорию с существующими методами организационного проектирования.
2. В ходе изучения особенностей применения подходов и методов ресурсной теории на высокодинамичных рынках и анализа опыта успешных и устойчивых фирм по разработке и реализации стратегических проектов и анализа опыта (вторая и третья задачи диссертационного исследования) получены следующие выводы и сформулированы следующие рекомендации:
Основные положения ресурсной теории применимы к высокодинамичным рынкам.
Стратегическое управление на высокодинамичных рынках - это процесс ускоренного организационного обучения, создания и развития стратегических активов; формирования на их основе проДуктово-рыночного портфеля и устойчивых конкурентных преимуществ. Реализация стратегии происходит в ходе выполнения стратегических проектов, во время которых одновременно создаются новые продукты или устойчивые конкурентные преимущества и изменяются организационные подсистемы.
Вероятность и скорость формирования устойчивого конкурентного преимущества зависит от возможности идентификации тех организационных процессов или активов, которые выступают базой для создания уникальной потребительской ценности. Чем раньше и точнее они идентифицированы, тем быстрее происходит процесс формирования устойчивого конкурентного преимущества.
Наличие у фирмы системы разработки и реализации стратегических проектов, основывающейся на идентификации и развитии аспектов уникальной потребительской ценности и их источников в форме процессов (способностей) или активов позволяет сформировать предпосылки долговременному существованию фирмы на высоко динамичных рынках.
Выделяются два типа процессов формирования создания и развития способностей компании. Во-первых, нововведения, разработанные в ходе реализации стратегических проектов. Во-вторых, нововведения, которые появляются в результате инициатив сотрудников, не относящихся к топменеджменту, как девиация от обычной организационной практики, а затем, после поддержки менеджментом становятся частью повседневной организационной практики.
Корпоративная идеология и культура, созданные с привязкой к конкретным видам деятельности затрудняют развитие компании, поскольку одновременно со сменой вида деятельности компании необходимо изменять атрибуты корпоративной культуры. Поэтому привязка корпоративной культуры к конкретным видам деятельности должна быть минимальна.
На высокодинамичном рынке формулирование миссии компании затруднено, а использование миссии как исходного положения для целеполагания неэффективно. Более эффективно использование понятия «стратегических намерений».
Формирование проектных команд, в структуре которых посты формальных руководителей занимают неформальные лидеры различных уровней управления, позволяет мобилизовать компанию и значительно повысить вероятность успеха проекта.
В ходе планирования и реализации стратегических проектов игнорирование интересов хотя бы одной заинтересованной группы способно значительно снизить вероятность успеха проекта. Напротив, тщательное планирование форм потребительской ценности для каждой заинтересованной группы способно значительно повысить вероятность создания или улучшения стратегических активов компании. Процесс стратегического управления на высокодинамичном рынке может быть представлен как совокупность следующих подпроцессов:
1. Оценка текущих стратегических активов.
2. Определение стратегических задач и расстановка приоритетов в их выполнении.
3. Отображение приоритетов в системе процессов фирмы и распределении ресурсов и реализация стратегических проектов развития с учетом разработанных приоритетов.
4. Анализ организационной практики, поиск и анализ девиаций поведения.
5. Легитимизация полезных и результативных девиаций в организационной практике.
Апробация полученных в ходе диссертационного исследования результатов работ проводилась в условиях практической и консультационной деятельности автора в ходе следующих работ:
• разработка и внедрение системы управления стратегическими проектами в компании «Астра Пейдж»;
• разработка рекомендаций по стратегическому позиционированию на рынке услуг «колл-центров» для «Астра Пейдж»;
• разработка и реализация функциональной стратегии развития информационных систем холдинга Synergenta.
Основные теоретические положения и выводы докладывались и были одобрены на всероссийской научной, а также студенческой научно-теоретической конференциях. Результаты исследования были опубликованы в виде монографии и 3 статей.
Структура и объем исследования. Цели и задачи исследования определили следующую последовательность изложения материала: введение, глава I «Вклад ресурсной теории в современный стратегический менеджмент», глава II «Основные направления и результаты исследований в ресурсной теории», глава III «Динамика создания и использования стратегических активов на высокодинамичном рынке», заключение, библиографический список и приложения. Диссертация состоит из 166 стр. машинописного текста, в том числе 4 диаграммы, 10 таблиц, 13 рисунков, библиографического списка, насчитывающего 257 наименований и двух приложений на 37 листах.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бобрышев, Станислав Юрьевич
Результаты исследования действием «action research» подтвердили гипотезу 2. Необходимым условием реализации проектов развития стратегических активов была идентификация или предположение относительно тех процессов, которые являлись или могли являться основой создания уникальной потребительской ценности. Такое осознание сотрудниками организации системы процессов, а также их роли в образовании конкурентных преимуществ позволили сформировать стратегические альтернативы развития и реализовать их в виде проектов стратегического развития.
Осознание компанией процесса или актива, на основе которого компания могла бы создать уникальную потребительскую ценность, стало одним из мотивов диверсификации деятельности и основанием приятия решения о направлении диверсификации.
На осознание системы процессов напрямую повлияло использование компанией методов управления знанием. Так, например, в исследованной компании применялись такой метод управления знаниями как описание бизнес-процессов в виде регламентов, которые хотя и не были утверждены, но сыграли важную роль в концентрации и унификации «невидимых» знаний различных сотрудников, превращения этих знаний в «видимые», что позволило эффективно осуществлять стратегические преобразования,
Гипотезу 3 относительно вероятности возникновения конкурентного преимущества и доли того процесса в общем объеме создаваемой потребительской ценности можно считать неподтвержденной, так как анализ рынка пейджинговой связи показал, во-первых, что конкурентные преимущества образуются на основе конфигураций стратегических активов, включающих в себя как ресурсы, так и способности, и представляется затруднительным выделить какой-то базовый процесс. Во-вторых, конфигурации стратегических активов включали в себя самые разные процессы и ресурсы с различными вкладами в потребительскую ценность. Поэтому не представляется возможным оценить взаимосвязь долл в потребительской ценности и вероятности образования устойчивого конкурентного преимущества.
Гипотезу 4 по результатам исследования «action research» можно считать подтвержденной. Из дневника исследования понятно, что фирма, сформировав способность к реализации стратегических проектов, включавших в себя методы идентификации уникальной потребительской ценности для различных заинтересованных групп, и, одновременно, развития тех процессов и ресурсов, на базе которых можно было организовать предоставление выявленной потребительской ценности, смогла освоить новые виды деятельности и выйти на новые рынки.
3.4.2. Рекомендации
Данный раздел посвящен методическим аспектам организации процедур стратегического управления в коммерческих организациях, действующих на высокодинамичных рынках.
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности коммерческой деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Стратегическое управление на высокодинамичных рынках- это ускоренный процесс организационного обучения, создания и развития стратегических активов; формирования на их основе продуктово-рыночного портфеля и конкурентных преимуществ.
Ресурсная теория теорией подчеркивается опасность формирования стратегических установок без предварительного анализа делового окружения, осознания имеющихся способностей и активов, а также возможностей их использования.
Кроме того, ресурсная теория подчеркивает динамичность процессов стратегического управления и условность их разделения на этапы и стадии.
Компания должна непрерывно анализировать внешнюю и внутреннюю среду, чтобы получать сигналы об отклонениях от привычного хода дел и возможностях использования данных отклонений в собственной организационной практике. Компания также должна быть готова трансформировать полученные знания в стратегические решения и реализовать данные решения на практике.
Итак, используя подход ресурсной теории, можно сформулировать составные части общего процесса стратегического управления:
1. Оценка стратегических активов.
2. Определение стратегических задач и расстановка приоритетов в их выполнении.
3. Отображение приоритетов в системе процессов фирмы и распределения ресурсов, реализация стратегических проектов.
4. Анализ организационной практики, поиск и анализ девиаций поведения.
5. Легитимизация полезных девиаций в организационной практике.
Графически схема процесса стратегического управления представлена на Рис.14.
Оценка стратегических активов фирмы
Определение стратегических задач и расстановка приоритетов Отображение^ приоритетов в системе процессов фирмы и распределении ресурсов, реализация стратегических проектов
Легитимизация полезных девиаций в организационной практике
Анализ организационной практики Выявление девиаций в деятельности фирмы и оценка девиаций
Рис. 12. Модель процессов стратегического управления компанией
Следует отметить, что данные процессы протекают в организации не последовательно, а параллельно-последовательно, образуя единый процесс стратегического управления.
3.4.3. Особенности реализации отдельных стадий процесса стратегического управления
3.4.3.1. Анализ и оценка стратегических активов.
Стратегические активы являются базой для образования конкурентных преимуществ компании. Оценка стратегических активов представляет собой непрерывный процесс сбора информации и анализа.
Стратегическая важность активов проявляется в деятельности компании на текущих конкурентных рынках. Поэтому данная часть процесса стратегического управления не является анализом внутренней среды компании в классическом понимании стратегического менеджмента, и проводится одновременно с анализом делового окружения компании.
Деловое окружение компании представляет собой сочетание элементов внешней среды, которые по характеру воздействия могут быть отнесены к элементам прямого или косвенного воздействия, а также элементы внутренней среды организации (см. Рис. 13). Составление карты делового окружения помимо функции локализации источников конкурентных преимуществ имеет функцию формирования ментальных моделей восприятия и изучения элементов внешней и внутренней среды менеджментом организации.
Таким образом, последовательность деятельности по оценке можно представить в виде следующего перечня задач:
1. составление/уточнение карты делового окружения;
2. выявление текущих конкурентных преимуществ;
3. их идентификация на карте делового окружения;
4. оценка их состояния, вероятности их копирования и необходимости защиты, отслеживание действий конкурентов.
Важным аспектом анализа и оценки стратегических активов является достижение единого понимания об их составе и состоянии у сотрудников, участвующих в разработке и реализации стратегии.
Политика
ВНЕШНЯЯ СРЕДА косвенного воздействия
Экономика
ВНЕШНЯЯ СРЕДА прямого воздействия
Право
Конкуренты
Акционеры --Поставщики
ОРГАНИЗАЦИ: структура, культура, деятельность, институт^ фирмы, и
Совокупность ресурсов и1 способностей; родуктово-рыночный ' портфель /Союзы и общества по / интересам
Потребители
Социально-культурные I факторы
Рынки ресурсов
Физико-географические условия
Правительствительствен ные и муниципальные органы
Технологический прогресс
Институциональные и организационно-технические условия
Рис. 13. Модель внешнего и внутреннего окружения компании
3.4.3.2. Определение стратегических задач и расстановка приоритетов.
Определение стратегических задач и расстановка приоритетов представляет собой процесс формирования траектории развития компании. Собственно, наличие перечня стратегических задач и осознание различий в их приоритетах отличает компанию, использующую стратегическое управление от прочих компаний.
Стратегические задачи представляют собой долговременные целевые установки, которых компания намерена достичь. Формирование стратегических задач и определение их приоритетов происходит под влиянием самых различных факторов, к наиболее важным из которых следует отнести следующие: цели наиболее влиятельных групп стейкхолдеров по отношению организации и степень их удовлетворенности результатами деятельности компании; глобальная привлекательность тех или иных конкурентных рынков; наличие возможности использования и/или создания стратегических активов для тех или иных рынков.
Перечень и приоритетность стратегических задач могут существовать как в виде формального стратегического плана компании, так и в неявном виде у харизматического руководителя компании, но важно осознавать, что это динамический перечень. Реализация данных задач должна планироваться в виде сценария, в котором должны быть предусмотрены ответы на вопросы «а что, если?». Сценарное планирование - неотъемлемая процедура формирования перечня стратегических задач в условиях высокой неопределенности и динамичности.
Последовательность процедур по формированию перечня стратегических задач и определению их приоритетности должна включать в себя следующие работы:
1. Определение целей стейкхолдеров по отношению к компании;
2. Определение привлекательности рынков;
3. Оценка возможности использования и/или создания стратегических активов на тех или иных рынках;
4. На основе сформированных факторов формулирование стратегических задач и определение их приоритетности;
5. Создание/уточнение программы стратегических действий и сценария ее реализации.
3.4.3.3. Отображение приоритетов в системе процессов фирмы и распределения ресурсов, реализация стратегических проектов
После формирования перечня стратегических задач и определения их приоритетности наступает стадия их реализации. Для этого необходимо довести приоритеты до сведения исполнителей и распределить ресурсы между задачами развития и текущей деятельности. Как показывают наши исследования наиболее эффективными методами, позволяющими это сделать являются стратегическое бюджетирование и разработка стратегических намерений. Стратегические намерения должны отражать четкое, верифицируемое видение будущего компании. В отличие от миссии и видения, предлагаемых классическим подходом стратегического менеджмента, стратегические намерения должны содержать в своей формулировке разрыв между текущим и желаемым состоянием компании. Стратегические намерения должны подразумевать цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы107.
Другим ключевым аспектом обеспечения реализации поставленных задач, дополняющим стратегические намерения и стратегическое бюджетирование, является разработка способов реализации задач и формулирование их в виде функциональных и операционных стратегий.
Функциональная стратегия - стратегия для отдельной функциональной подсистемы организации. К функциональным стратегиям
107 Hamel, G., Prahalad, С.К., Strategie Intent. Harvard Business Review, May-June 1989.
135 можно отнести стратегию маркетинга, стратегию финансирования, стратегию управления персоналом и т.д.
Операционная стратегия - стратегия для конкретных подразделений компании, является продуктом деятельности по горизонтальному и вертикальному разделению труда.
Достижение стратегических задач должно осуществляться в форме стратегических проектов, выполняемых менеджерами и специалистами межфункциональных проектных команд, создаваемых на время реализации проекта. Для организации, действующей на высокодинамичном рынке, крайне важно иметь систему управления стратегическими проектами, как часть инструментария системы стратегического управления.
Система управления стратегическими проектами должна основываться
108 на классических подходах к управлению и реализации проектов , но в силу характера проектов, их значимости для организации, а также специфичности вида деятельности (отрасли) и внутренней среды конкретные процедуры и методы проектного управления должны осознанно развиваться и совершенствоваться в ходе процессов организационного обучения. Также критически важно для системы управления стратегическими проектами соответствие общей системе управления компанией, учет аспектов неформального лидерства на различных уровнях управления и поддержка топ-менеджментом.
Участники проектных команд должны осознавать, на базе каких активов или способностей будет создаваться потребительская ценность и владеть методами преобразований данных активов или способностей. Данные преобразования могут осуществляться с помощью самых различных методов, например, трехступенчатым методом К. Левина: «разморозки», «изменения», «заморозки».
СМ., например, - Управление программами и проектами /Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. - М.:Инфра-М, 2000.
Таким образом, можно сформулировать следующий перечень работ:
1. мобилизация фирмы и концентрация на выбранных направлениях
1.1. разработка стратегических намерений;
1.2. стратегическое бюджетирование;
2. создание системы функциональных и операционных стратегий;
3. реализация стратегических проектов для преобразования подсистем организации и создания новых продуктово-рыночных комбинаций.
3.4.3.4. Анализ организационной практики, поиск и оценка девиаций поведения
Организационная практика изменяется не только благодаря влиянию процессов стратегического управления, но и в виде ответных реакций на воздействия каких-либо элементов внешней или внутренней среды, которые по каким-то причинам не вошли в поле внимания стратега.
Такого рода девиации могут возникнуть в любом месте организации, но с наибольшей вероятностью они появятся в местах непосредственного соприкосновения с внешней средой, там, где создается наибольшее напряжение между требованиями внешней среды и способностями организации. Решение, появившееся как попытка приспособиться к сложной ситуации может стать как ценной инновацией, так и противоречить стратегическим намерениям организации. Поэтому необходим постоянный мониторинг и анализ организационной практики, и выявление девиаций.
Важно отметить, что в процесс выявления и анализа девиаций могут и должны быть вовлечены руководители всех уровней управления, которые должны быть заинтересованы в предупреждении негативных и выявлении полезных девиаций. Главным критерием оценки должно стать соответствие или несоответствие стратегическим задачам компании.
Тем не менее, следует помнить, что потенциально любая девиация может стать основой зарождения и формирования новых стратегических активов компании, и, тем самым, повлиять на изменение стратегической траектории.
При анализе организационной практики могут использоваться все методы и виды организационной диагностики.
Другим направлением анализа может стать внутренний бенчмаркинг, т.е. выявление лучшей практики выполнения каких-либо процессов и достижения каких-либо результатов. Регулярное использование бенчмаркинга будет способствовать развитию внутреннего предпринимательства и корпоративной культуры, направленной на стимулирование творческих инициатив.
3.4.3.5. Легитимизация полезных девиаций в организационной практике.
После выявления девиаций, способствующих достижению стратегических задач или потенциально стратегически привлекательных, важно максимизировать эффект от инноваций в организационной практике.
Данный процесс представляет собой деятельность по: легитимизации девиации, придание отклонению статуса организационной инновации; доработки инновации до уровня необходимого качества или «промышленного образца»; обеспечению трансферта организационного ноу-хау внутри организации.
Легитимизация девиации представляет собой процесс формального обсуждения и одобрения изменения каких-либо процедур или применения новых методов. Вначале девиация представляет собой частное, локальное решение, ориентированное на удовлетворение нужд самого автора. Для того, чтобы девиация принесла пользу всей организации ей необходимо, оказать всестороннюю управленческую поддержку, включающую в себя политическую поддержку, обеспечение ресурсами, как техническими, так и человеческими. Важным аспектом является сохранение чувства авторства у инноватора, даже, если внедрение инновации в организационную практику будет проведено без его участия.
После превращения девиации организационной практики в инновацию следует организовать и поощрять процесс трансферта инноваций для получения эффекта цепного изменения организационной практики и применения созданного ноу-хау в самых различных плоскостях.
Заключение
Данное диссертационное исследование посвящено проблеме обеспечения конкурентоспособности фирм и использованию в этих целях одного из направлений современного стратегического менеджмента -ресурсной теории. Отсутствие русскоязычных научных работ в области ресурсной теории потребовало тщательного изучения мировой научной литературы (первая задача диссертационного исследования). Автор изучил более 200 научных работ, проанализировал и обобщил результаты наиболее значимых теоретических и эмпирических исследований, выявил недоисследованные области и направления дальнейшей научной работы. Так, в результате анализа существующих работ было выявлено, что:
1. На данный момент сформулированы основные положения и категории ресурсной теории: ресурсы, активы, способности фирмы, классификация ресурсов и способностей, стратегическая траектория фирмы, признаки стратегических активов, отличительные способности, превосходящие активы, устойчивые конкурентные преимущества.
2. Введено и исследовано понятие динамических способностей фирмы -способностей, которые изменяются со временем.
3. Выделены основные стратегические активы фирмы, разработана модель их источников.
4. Положения ресурсной теории тесно связаны с теориями эволюционной экономики, организационного обучения, транзакционных издержек и могут успешно применяться для объяснения причин образования стратегических альянсов и моделей диверсификации.
5. Исследования факторов успешного развития ресурсов и способностей фирмы носят фрагментарный характер.
6. Отсутствуют методические разработки, показывающие, каким образом из ресурсов и способностей возникают устойчивые конкурентные преимущества.
7. Слабо исследована специфика использования ресурсов компаниями в зависимости от условий конкуренции на рынках (монополии, олигополии, совершенной конкуренции), отраслевой специфики и степени динамичности рынков.
8. Существующие методы идентификации способностей носят экспертный характер и, как показывают эмпирические исследования, восприятие важности ресурсов различается в зависимости от момента исследования (ретроспективно или в текущий момент времени).
9. Представления о процессах выработки и реализации стратегии в ресурсной теории фрагментарны. Отсутствуют методические разработки процессов стратегического управления на основе ресурсной теории. Вопрос о факторах стратегической связанности бизнесов внутри диверсифицированной компании по-прежнему открыт.
10. Отсутствуют разработки, анализирующие возможность интегрированного применения ресурсной теории и теории стратегического позиционирования и планирования. Отсутствуют попытки связать ресурсную теорию с экономикой предприятия. Также отсутствуют разработки, связывающие ресурсную теорию с существующими методами организационного проектирования. Результаты анализа существующих исследований и выявленный перечень недоисследованных областей предопределили направления дальнейшей работы.
Было решено, в ходе эмпирического исследования выявить особенности применения подходов и методов ресурсной теории на высокодинамичном рынке (вторая задача диссертационного исследования), проанализировать опыт реализации стратегических проектов и представить данный опыт в виде рекомендаций, полезных за рамками конкретных ситуаций (третья задача диссертационного исследования).
В качестве высокодинамичного рынка был взят рынок пейджинговой связи Москвы и Московской области за период с 1992 по 2001 гг. За этот период рынок прошел стадии жизненного цикла от зарождения до начала стагнации.
Перед проведением исследования автор сформулировал ряд гипотез, которые было необходимо подтвердить или опровергнуть результатами исследования:
Гипотеза 1. Основные положения ресурсной теории применимы к высокодинамичным рынкам.
Гипотеза 2. Вероятность и скорость формирования устойчивого конкурентного преимущества зависит от времени идентификации того организационного процесса или актива, который выступает базой для создания уникальной потребительской ценности. Чем раньше и точнее идентифицирован процесс или актив, тем быстрее происходит процесс формирования устойчивых конкурентных преимуществ.
Гипотеза 3. Вероятность возникновения конкурентного преимущества на базе процесса тем выше, чем больший вклад в создание потребительской ценности вносит этот процесс.
Гипотеза 4. Наличие у фирмы системы разработки и реализации стратегических проектов, основывающейся на ранней идентификации и развитии аспектов потребительской ценности и их источников в форме процессов (способностей) или активов позволяет обеспечивать долговременное существование фирмы на высокодинамичных рынках. Для проверки гипотез была проведена следующая работа:
1. Прослежена и проанализирована динамика развития рынка пейджинговой связи Москвы и Московской области с момента зарождения в 1992 году до начала стагнации в 2001 г.
2. Методом «action research» изнутри исследованы процессы развития и использования стратегических активов одной из фирм пейджинговой связи в ходе реализации стратегических проектов. Данное исследование проходило в момент перехода рынка пейджинговой связи из стадии зрелости в стадию стагнации и охватило период с декабря
1999 года по ноябрь 2000 года. В это время фирма, используя имеющиеся стратегические активы, совершила два стратегических проекта по выходу на новые рынки.
Результаты исследований подтвердили гипотезы 1, 2, 4. Напротив, гипотеза 3 не была подтверждена.
По результатам исследований были сделаны следующие выводы:
• Основные положения ресурсной теории применимы к высокодинамичным рынкам, а подходы и методы ресурсной теории могут быть рекомендованы к применению на высокодинамичных рынках.
• Стратегическое управление на высокодинамичных рынках - это процесс ускоренного организационного обучения, создания и развития стратегических активов; формирования на их основе продуктово-рыночного портфеля и устойчивых конкурентных преимуществ.
• Реализация стратегии происходит в ходе выполнения стратегических проектов, во время которых одновременно создаются новые продукты или устойчивые конкурентные преимущества и изменяются организационные подсистемы. Вероятность и скорость формирования устойчивого конкурентного преимущества зависит от возможности идентификации тех организационных процессов или активов, которые выступают базой для создания уникальной потребительской ценности. Чем раньше и точнее они идентифицированы, тем быстрее происходит процесс формирования устойчивого конкурентного преимущества.
• Наличие у фирмы системы разработки и реализации стратегических проектов, основывающейся на идентификации и развитии аспектов уникальной потребительской ценности и их источников в форме процессов (способностей) или активов позволяет сформировать предпосылки долговременному существованию фирмы на высокодинамичных рынках.
• Выделены два типа процессов формирования создания и развития способностей компании. Во-первых, нововведения, разработанные в ходе реализации стратегических проектов. Во-вторых, нововведения, которые появляются в результате инициатив сотрудников, не относящихся к топ-менеджменту, как девиация от обычной организационной практики, а затем, после поддержки менеджментом становятся частью повседневной организационной практики.
• Корпоративная идеология и культура, созданные с привязкой к конкретным видам деятельности затрудняют развитие компании, поскольку одновременно со сменой вида деятельности компании необходимо изменять атрибуты корпоративной культуры. Поэтому привязка корпоративной культуры к конкретным видам деятельности должна быть минимальна.
• На высокодинамичном рынке формулирование миссии компании затруднено, а использование миссии как исходного положения для целеполагания неэффективно. Более эффективно использование понятия «стратегических намерений».
• Формирование проектных команд, в структуре которых, посты формальных руководителей занимают неформальные лидеры различных уровней управления, позволяет мобилизовать компанию и значительно повысить вероятность успеха проекта.
• В ходе планирования и реализации стратегических проектов игнорирование интересов хотя бы одной заинтересованной группы способно значительно снизить вероятность успеха проекта. Напротив, тщательное планирование форм потребительской ценности для каждой заинтересованной группы способно значительно повысить вероятность создания или улучшения стратегических активов компании.
На основе результатов проведенных исследований была разработана модель процессов стратегического управления, которая может быть рекомендована для постановки систем стратегического управления на предприятиях, действующих как на высокодинамичных рынках.
Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Бобрышев, Станислав Юрьевич, Москва
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Издательство «Питер», 1999.
2. Белянко Е. Пейджинг. Ваш ход профессионалы! // Мир связи Connect! №2/1998.
3. Белянко, Е. Все пейджеры похожи. // Мир связи Connect! №2/1998.
4. Бойетт Джозеф. Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнесс», 2001.
5. Борисова, М., Умаров М. Метромедиа купила половину «Мобил Телекома». // Русский телеграф, 14 марта 1998 г.
6. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. под ред. JI.H. Ковалик. СПб: Питер, 2001 г.
7. Бутаев, Э.И. Теория и практика российского пейджинга. // Мир связи Connect! №5/1997.
8. Васильев, А. Информ-Экском открывает новую эру российского педйжинга. // Мир связи Connect! №5/1998.
9. Васильев, А. Пейджинг: Возрождение на новой основе. // Мир связи Connect! №2/2000.
10. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. М.: Издательство «Финпресс», 2000.
11. Воронцов, К. Как я покупал пейджер. // Клиент 30 июля 5 августа 2001 года.
12. Говиндараджан Виджей., Шанк Джон К. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.:ЗАО «Бизнес Микро», 1999.
13. Гудым, Д. «ЭнергоНЕТ»: «Мы купим кого-нибудь еще.» // ИнфоБизнес №14, 1998.
14. Гудым, Д. Взвесьте мне пейджинга на $50. // Контакт №5/99.
15. Гудым, Д. Интервью с генеральным директором компании Мобил-телеком. // Модус №61, 1999.
16. Гудым, Д. Маркетинг в российском пейджинге: семь шагов к бренду. // Мир связи Connect! №9/1998.
17. Гудым, Д. Нетривиальные пейджеры. // Мир связи Connect! №9/1998.
18. Гудым, Д. Пейджинг за 10 долл. в месяц. // Модус №90, 1999.
19. Гудым, Д. Развод с разделом эфира. // ИнфоБизнес №13, 1998.
20. Гудым, Д. Со знаком качества: что считать хорошим обслуживанием. // Контакт №2/99.
21. Гуийар Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М.:ОАО Типография «Новости», 2000.
22. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
23. Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.
24. Ефремов B.C. Ханыков В.А. Ключевая компетенция как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2.
25. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство «Финпресс», 2001.
26. Интервью Генерального директора пейджинговой копании «Экском» (г.Санкт-Петербург) Романа Тантлевского. // www.gudym.com
27. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие/ Серов В.М. М.: Инфра-М, 2000.
28. Вестник связи, № 5/98 Кто купил MultiPage?
29. Локоткова, С. Вессолинк не отвечает или временно недоступен. // Эксперт №48, 1996.
30. Макеев, А. Пейджинг идет в Интернет. // Russian Digital. Приложение к журналу Russian Mobile. №1/2000.
31. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд. М.:Инфра-М.:1999.
32. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Издательство «Питер», 2000.
33. Минцберг Г., Гошал С., Куинн Дж.Б. Стратегический процесс. -СПб.:Издательство «Питер», 2000.
34. Мир связи Connect!, № 12/98-1/99 (33-34) «Как пейджинг пришел в Россию».
35. Вестник связи, № 10/97. Настоящее и будущее отечественного пейджинга.
36. Переслегин, А. Куда абоненту податься? // Модус №71, 1999.
37. Петербургские пейджинговые операторы «Пейджлинк»и «Петерком» объявили о слиянии» // Cnews.ru от 13/08/2001.
38. Портер Майкл. Конкуренция: Уч. Пос.- М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.
39. Пресс-релиз компании MultiPage от 27/01/1998. «Российская и американская компании объединяются в рамках стратегического союза».
40. Пресс-релиз торгового дома «Компьюлинк» от 9/01/2001. «Торговый дом «Компьюлинк» и Интернет-Пейджинг провайдер «Таском» будут совместно продвигать Интернет-карты».
41. Приказчикова, А. Тинэйджер, сбоку крутой пейджер. // Upgrade, №08/01.
42. Природа фирмы: Пер. с англ. М.: Дело, 2001.
43. Рекордный рост продаж МЭП. Вестник связи, № 10/97.
44. Михаил Умаров. Русский телеграф, 30/01/98. На пейджинговом рынке готовится крупное слияние.
45. Скорнягин, С. Пейджинг: Мифы и реальность. // Мир связи Connect! №2/2000.
46. Соколов, А. Альтернативные формы передачи пейджинговых сообщений. // Mobile news/Connect:, №1,1999.
47. Соловьев, А., Смирнов, С.И. Пейджинг выходит в космос. // Мир связи Connect! №9/1998.
48. Степин, М. Московский пейджинговый рынок, качество или количество. // Mobile news/Connect, №3 (6), 2000.
49. Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. Проблемы теории и практики управления. М., 2001.
50. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/пер. с английского под ред. Л.Г. Зайцева. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
51. Управление организацией: Учебник для высш. учеб. заведений обучающихся по спец. «Менеджмент»/ под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.:Инфра-М, 1998.
52. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Гос.ун-т упр.: Под ред.А.Г.Поршнева и др., М.:Издат.Дом Инфра-М, 2001.
53. Управление программами и проектами /Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. М.:Инфра-М, 2000.
54. Управление современной организаций. Под ред. Б.З. Мильнера, Ф. Лиса. М.: Экономика, 2001.
55. Чачин, П. Новости пейджинговой связи. // PC Week/re, №35, 8 сентября, 1998 г.
56. Чеберко, И. Русский пейджинг будет развиваться за счет американцев. //Коммерсант, 12/03/98.
57. Чечета, Л. Московские операторы пейджинговой связи. // Техника для бизнеса №10/97.
58. Юрьев, М. Пейджинговые компании потянуло на «простые русские слова». // Русский телеграф, 29/01/98.
59. Aaker, D.A. "Managing assets and skills: a key to sustainable compétitive advantage", California Management Review, Vol. 31 No. 1, 1989.
60. Amit, R. and Schoemaker, P.J. "Strategic assets and organizational rent", Strategic Management Journal, Vol. 14 No. 1, 1993.
61. Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones Irwin, Hood, IL, 1971.
62. Argyris, C. Reinforcing organizational defensive routines: An unintended human resources activity. Human Resource Management, 25, 1986.
63. Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. Organizational culture: Internal and external fits. Journal of Management, 13, 1987.
64. Arthur, W. B. Competing technologies, increasing returns, and lock-in by historical events, The Economic Journal, March 1989.
65. Barney, J. B. Organizational culture: Can it be a source of sustainable competitive advantage? Academy of Management Review, 11, 19986.
66. Barney, J. B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
67. Barney, Jay B. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes .Academy of Management. The Academy of Management Review Mississippi State Jan 2001.
68. Basu, A." Perspectives on operations research in data and knowledge management", European Journal of Operational Research, Vol. Ill, 1998.
69. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J., "Sustainable competitive advantage in service industries: a conceptual model and research propositions", Journal of Marketing, Vol. 57 No. 4, 1993.
70. Boddewyn, Jean J., Brewer, Thomas L. International-business political behavior: New theoretical directions. Academy of Management. The Academy of Management Review, Mississippi State, Jan 1994.
71. Bollinger, Audrey S., Smith Robert D. Managing organizational knowledge as a strategic asset .Journal of Knowledge Management, Volume 5. Number 1. 2001.
72. Bood, Robert P. Scenario analisys as strategic management tool. University of Groningen, The Netherlands, 7/1999.
73. Bowersox, D.J., Daugherty, P.J., Droge, C.L., Germain, R.N. and Rogers, D.S. Logistical Excellence: It's Not Business as Usual, Digital Press, Burlington, MA, 1992.
74. Bowersox, D.J., Mentzer, J.T. and Speh, T.W., "Logistics leverage", Journal of Business Strategies, Vol. 12 No. 2, 1995.
75. Bresnahan, T. Industrial dynamic and evolutions of firms and nations competitive capabilities in the world computer industry. Stanford University press, 04/1997.
76. Brown, B., & Perry, S. Removing the financial performance halo from Fortune's 'most admired' companies. Academy of Management Journal, 37, 1994.
77. Buckley, Peter J. and Carter, Martin J. Knowledge Management in Global Technology Markets Applying Theory to Practice. Long Range Planning 33 (2000).
78. Caves, R. E. Multinational enterprise and economic analysis. Cambridge: Cambridge University Press, 1982.
79. Caves, R. E., Porter, M. E., Spence, M. A., & Scott, J. T. Competition in the open economy: A model applied to Canada. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1980.
80. Chakraborty, K. Sustained competitive advantage: A resource-based framework Advances in Competitiveness Research Advances in Competitiveness Research, Indiana, 1997.
81. Chow, G., Heaver, T.D. and Henriksson, L.E. "Logistics performance: definition and measurement", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 24 No. 1, 1994.
82. Chrisman, James J. The influence of outsider-generated knowledge resources on venture creation .Journal of Small Business Management, Milwaukee, Oct 1999.
83. Chrisman, James J., McMullan, W Ed. A preliminary assessment of outsider assistance as a knowledge resource: The longer-term impact of new venture counseling .Entrepreneurship. Theory and Practice, Waco Spring 2000.
84. Christopher, M. "Logistics and competitive strategy", European Management Journal, Vol. 11 No. 2, 1993.
85. Coff, Russel W., Laverty, Kevin J. Roadblocks to competitive advantage: How organizational constraints and individual decision biases hinder investments in strategic assets .Journal of High Technology Management Research, Greenwich, Spring 2001.
86. Conner, K.R., "A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm?" Journal ofManagement, Vol. 17 No. 1, 1991.
87. Coyne, Kevin P. Hall, Stephen J D. Clifford, Patricia Gorman Is your core competence a mirage? .Mckinsey Quarterly. (1): 40-54. 1997.
88. Daft, R.L. and Weick, K.E. "Toward a model of organizations as interpretation systems", Academy ofManagement Review, Vol. 9 No. 2, 1984.
89. Day, G.S. "The capabilities of market-driven organizations", Journal of Marketing, Vol. 58 No. 4, 1994.
90. Day, George S. Continuous Learning About Markets .Planning Review, Dayton, Sep/Oct 1992.
91. Deal, T., & Kennedy, A. E. Corporate culture. Reading, MA: Addison-Wesley. 1982.
92. Demarest, M. "Understanding knowledge management", Long Range Planning, Vol. 30, 1997.
93. Dierickx, I, and K. Cool. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, 35, 1989.
94. Dodgson, M. "Organizational learning: a review of some literatures", Organization Studies, Vol. 14 No. 3, 1993.
95. Dolan, Shimon L. and Garcia, Salvador. MANAGING BY VALUES IN THE NEXT MILENIUM: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change 1 .The University of Barcelona, SPAIN.
96. Dutton, J. E., & Jackson, S. E. Categorizing strategic issue: Links to organizational action. Academy of Management Review, 12, 1987.
97. Duysters, G. and Hagedoorn, J. The effect of core competence building on company performance .MERIT, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, May 1996.
98. Fahy, J. Competitive advantage in international services: A resource-based view. International Studies of Management & Organization, White Plains, Summer 1996.
99. Fahy, J. The resource-based view of the firm:some stumblingblocks on the road to understanding sustainable competitive advantage .Journal of European Industrial Training, 24/2/3/4, 2000.
100. Fiol, M.C. and Lyles, M.A. "Organizational learning", Academy of Management Review, Vol. 10 No.4, 1985.
101. Fombrun, C. Reputation: Realizing value from the corporate image. Boston: Harvard Business School Press. 1996.
102. Fombrun, C., & Shanley, M. What's in a name?: Reputation building and corporate strategy. Academy of Management JournaL 33, 1990.
103. Foss, N.J., Knudsen, C. and Montgomery, C.A. "An exploration of common ground: integrating evolutionary and strategic theories of the firm", in Montgomery, C.A. (Ed.), 1995.
104. Foss, Nicolai J. Capabilities and the Theory of the Firm .DRUID WORKING PAPER NO. 96-8.
105. Foss, Nicolai J. Ethics, discovery, and strategy .Journal of Business Ethics, Dordrecht, Aug 1997.
106. Foss, Nicolai J. The Resource-Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems .DRUID Working Paper No. 97-1
107. Foss, Nicolai J. The Resource-Based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of Competitive Advantage .Institut for Industriuikonomi og Virksomhedsstrategi, Working Paper 2000-1.
108. Frans A.J. Van Den Bosch And Raymond Van Wijk creation of managerial capabilities through managerial knowledge integration: a competence-based perspective. Erasmus Research Institute of Management (ERIM), Rotterdam School, 2001.
109. Fryxell, G. E., de Wang, J. The Fortune corporate 'reputation' index: Reputation for what? Journal of Management, 20, 1994.
110. Georg von Krogh and Johan Roos A perspective on knowledge, competence and strategy .Personnel Review, Vol. 24 No. 3, 1995.
111. Ghemawat, P. Commitment: The Dynamic of Strategy. Free Press, New York, 1991.
112. Gilbert, Joseph T. Managing innovation: The role of the general manager .Review of Business, Jamaica, Spring 1996.
113. Goold, M. and Campbell, A. Taking Stock of Synergy A Framework for Assessing Linkages Between Businesses .Long Range Planning, 33 (2000).
114. Grant, R. M. The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, 33(3), 1991.
115. Grant, R.M. "The knowledge-based view of the firm: implications for management practice", Long Range Planning, Vol. 30, 1997.
116. Grayson, C.J. and O'Dell, C.S. "Mining your hidden resources", Across the Board, April, 1998.
117. Greene, Patricia G., Brush, Candida G.; Hart, Myra M. The corporate venture champion: A resource-based approach to role and process. Entrepreneurship Theory and Practice, Waco, Spring 1999.
118. Guth W.D. Strategic management: Which way to competitive advantage? Management Accounting, London, Jan 1998.
119. Hagedoorn, J., Duysters G. External appropriation of innovative capabilities: the preference for strategic aliances or M&A. Merit, University of Maastricht, May 1999.
120. Hall, R. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal, 13, 1992.
121. Hamel, G., Prahalad, C.K. Competing for the future. Harvard Business School Press, New York, NY, 1994.
122. Hans van der Heijden. Measuring it core capabilities: results from a confirmatory factor analysis. Research Memorandum 2000- 15, Vrije Universiteit Amsterdam
123. Hansen, G.S. and Wernerfelt, B. "Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors", Strategic Management Journal, Vol. 10 No. 3, 1989.
124. Harrington, L. "Logistics unlocks customer satisfaction", Transportation, Vol. 36 No. 5, 1995.
125. Hart, S.L. "A natural-resource-based view of the firm", Academy of Management Review, Vol. 20 No. 4, 1995.
126. Hayes-Roth, F. and Jacobstein, N. (1994), "The state of knowledge-based systems", Communications of the ACM, Vol. 37 No. 3.
127. Hayes-Roth, F. and Jacobstein, N."The state of knowledge-based systems", Communications of the ACM, Vol. 37 No. 3, 1994.
128. Hill, C. W. L. Internal capital market controls and financial performance in multidivisional firms. Journal of Industrial Economics, 37, 1998.
129. Hill, C. W. L., & Hoskisson, R. E. Strategy and structure in the multiproduct firm. Academy of Management Review, 2, 1987.
130. Hill, C. W.L., Hitt, M. A., & Hoskisson, R. E. Cooperative versus competitive structures in related and unrelated diversified firms. Organization Science, 3, 1992.
131. Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. Strategic management-Competitiveness and globalization (2nd ed.). St. Paul, MN: West, 1997.
132. Hodgson, Geoffrey M. Evolutionary and competencebased theories of the firm .Journal of Economic Studies, Vol. 25 No. 1, 1998.
133. Hooley, G.,Cox, T., Shipley D., Fahy J. Foreign direct investment in Hungary: Resource acquisition and domestic competitive advantage .Journal of International Business Studies, London, Fourth Quarter 1996.
134. Huber, G.P., "Organizational learning: the contributing process and the literatures", Organization Science, Vol. 2 No. 1, 1991.
135. Hunt, S.D. and Morgan, R.M. "The comparative advantage theory of competition", Journal of Marketing, Vol. 59 No. 2, 1995.
136. Hunt, Shelby D. Resource-advantage theory: An evolutionary theory of competitive firm behavior? Journal of Economic Issues, Mar 1997.
137. Jacquemin, A. P., & Berry, C. H. Entropy measure of diversification and corporate growth. Journal of Industrial Economics, 27,1979.
138. Jelinek, M. and Litterer, J.A. "Toward a cognitive theory of organizations", in Starbuck, C, Meindl, J.R. and Porac, J.F. (Eds), Advances in Managerial
139. Cognition and Organizational Information Processing, Vol. 5, JAI Press, Greenwich, CT, 1994.
140. Karnoe, Peter, «Competence as process and the social embeddedness of competence building», Academy of Management Journal, Mississippi State, 1995.
141. Kazanjian, R. K., & Drazin, R. Implementing manufacturing innovations ¡Critical choices of structure and staffing roles. Human Resource Management 25, 1986.
142. Kerin, R., Varadarajan, P. and Peterson, R., "First-mover advantage: a synthesis, conceptual framework and research propositions", Journal of Marketing, Vol. 56 No. 4, 1992.
143. Kim, D.H. "The link between individual and organizational learning", Sloan Management Review, Vol. 35 No. 4, 1993.
144. Klein, J. A., Edge, G. M. and Kass, T. "Skill-based competition", Journal of General Management, Vol. 16 No. 3, 1991.
145. Kogut, B. «Country capabilities and tie permeability of borders», Strategic Management Journal 12 (Special Summer Issue). 1991.
146. Kogut, B. «Joint ventures: theoretical and empirical perspectives.» Strategic Management Journal, 9, 1988.
147. Kwanjai, Nantawan Noi. System view of the firm: toward a synthesis of the theories of the firm .WORKING PAPER # KWANJAI 2000-03; Presented at DRUID Winter Conference 2001, 18-20 January 2000, Denmark.
148. Mahnke, Volker and Aadne John Harald Processes of Strategic Renewal, Competencies, and the Management of Speed .DRUID Working Paper No. 98-20
149. Manville, B. and Foote, N. "Harvest your workers' knowledge", Datamation (Online), July, 1996,http://www.datamation.com/PlugIn/Issues/1996/July/07knowl.html
150. Maritan, Catherine A. Capital investment as investing in organizational capabilities:an empirically-grounded process model. Academy of Management Journal, 06/2001.
151. Markides, Constantinos C., Williamson, Peter J. Corporate diversification and organizational structure: A resource-based view. Academy of Management Journal, Mississippi State, Apr 1996.
152. Markides, Constantinos C., Williamson, Peter J. Corporate diversification and organizational structure: A resource-based view. Academy of Management Journal, Mississippi State, Apr 1996.
153. Mata, Francisco J., Mata, Fuerst, William L., Barney, Jay B. Information technology and sustained competitive advantage: A resource-based analysis. MIS Quarterly, Dec 1995.
154. McGuire, J. B., Schneeweis, T., & Branch, B. Perceptions of firm quality: A cause or result of firm performance. Journal of Management, 16, 1990.
155. McGuire, J. B., Sundgren, A., & Schneeweis, T. Corporate social responsibility and firm financial performance. Academy of Management Journal 31, 1988.
156. Mentzer, J.T. and Kahn, K.B. "A framework for logistics research", Journal of Business Logistics, Vol. 16 No. 1, 1995.
157. Meyer, G. Dale. Communicated knowledge as a learning foundation .International Journal of Organizational Analysis, Jan 1997.
158. Michalisin, Michael D., Kline, Douglas M., Smith, Robert D. Intangible strategic assets and firm performance: A multi-industry study of the resource-based view .Journal of Business Strategies Huntsville Fall 2000.
159. Michalisin, Michael D., Smith, Robert D., Kline, Douglas M. In search of strategic assets .International Journal of Organizational Analysis. Bowling Green,Oct 1997.
160. Miller, D., Shamsie, J. The resource-based view of the firm in two enviroments: The Hollywood film studios from 1936 to 1965. Academy of Management Journal, Jun 1996.
161. Miller, W. Building the ultimate resource'. Management Review, Jan, 1999.
162. Miller, W/Tostering intellectual capital",HRFocus, January, 1998.
163. Ming-Jer Chen Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration .Academy of Management. The Academy of Management Review, Jan 1996.
164. Needles, B. E., Jr. Financial accounting (4th ed.). Boston: Houghton Mifflin. 1992.
165. Nelson, Richard R. and S. G. Winter. An evolutionary theory of economic change. Massachusetts: Harvard University Press. 1982.
166. Nonaka, L Self-renewal of the Japanese firm and the human resource strategy. Human Resource Management, 27, 1988.
167. Nonaka, I., Ryoko Toyama and Noboru Konno SECI, Ba and Leadership: a United Model of Dynamic Knowledge Creation.Long Range Planning, 33 (2000).
168. North, D. C. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge University Press, New York. 1990.
169. Novack, R., Rinehart, L. and Wells, M. "Rethinking concept foundations in logistics management", Journal of Business Logistics, Vol. 13 No. 2, 1992.
170. Olavarrieta, S. "Market attractiveness, resource-based and evolutionary approaches to strategy: a comparison", in Wilson, E. and Hair, J. (Eds), Developments in Marketing Science, 1996.
171. Olavarrieta, S. Resource-based theory and strategic logistics research .International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27 No. 9/10, 1997.
172. Palepu, K. Diversification strategy, profit performance, and the entropy measure. Strategic Management Journal, 6, 1985.
173. Pascale, Richard T. Reflections on Honda. California Management Review, Berkeley, Summer 1996.
174. Penrose, Edith. Theory of the growth of the firm. 3 ed. Oxford: Oxford University Press. 1995.
175. Peteraf, M. A. The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, 14, 1993.
176. Peters, T. J., & Waterman, R. H. In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row. 1982.
177. Pettus, M., The resource-based view as a developmental growth process: evidence from the deregulated trucking industry. Academy of Management Journal, 03/2001.
178. Pfeffer, J. and Salancik, G.R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper, New York, NY. 1978.
179. Phelan, Steven E. and Lewin,Steven E. Arriving at a strategic theory of the firm. International Journal of Management Reviews, 2(4), 2000.
180. Porter, M. E. From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, 65(3), 1987.
181. Porter, Michael E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. 1985.
182. Poynder, R. ^Getting to the nuts and bolts of knowledge management", Information World Review, April, 1998.
183. Pragman, C.H. "JIT II: a purchasing concept for reducing lead times in time-based competition", Business Horizons, Vol. 39 No. 4, 1996.
184. Prahalad, C. K. and G. Hamel. The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 90 (3), 1990, May-June.
185. Prescott, E. C. & Visscher, M. Organizational capital. Journal of Political Economy, 88, 1980.
186. Priem, Richard L., Butler, John E. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? .Academy of Management. The Academy of Management Review Mississippi State Jan 2001.
187. Priem, Richard L., Butler, John E. Tautology in the resource-based view and the implicatons of externally determined resource value: Further comments .The Academy of Management Review, Mississippi State, Jan 2001.
188. Rao, H. The social construction of reputation: Certification contests, legitimation, and the survival of organizations in the American automobileindustry: 189.-1912. Strategic Management Journal, IS (special winter issue), 1994.
189. Reed, R., & DeFillippi, R. J. Causal ambiguity, barriers to imitation,and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, 15, 1990.
190. Richard N. Langlois Capabilities and Coherence in Firms and Markets .Paper for the Conference on Evolutionary and Resource-based Approaches to Strategy, August 27-29, 1993, Copenhagen.
191. Robins, J., & Wiersema, M. F. A resource-based approach to the multibusiness firm: Empirical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance. Strategic Management Journal, 16, 1995.
192. Rumelt, R. Strategy, structure and economic performance. Cambridge, MA: Harvard Business School Division of Research. 1974.
193. Rumelt, R.P. "Towards a strategic theory of the firm", in Lamb, R.B (Ed.), Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 1984.
194. Rumelt, R.P. , "Theory, strategy and entrepreneur\ship", in Teece, D. (Ed.), The Competitive Challenge, Harper Row, New York, NY. 1987.
195. Russo, Michael V., Fouts, Paul A. A resource-based perspective on corporate environmental performance and profitability .Academy of Management Journal, Mississippi State, Jun 1997.
196. Schilling, Melissa A., Steensma, H. Kevin Industry determinants of the adoption of modular organizational forms: an empirical test/ Academy of Management Journal, Mississippi State, 09/1997.
197. Schoemaker, P.J. and Amit, R.H. "Investment in strategic assets: industry and firm-level perspectives", in Schultz, D., Lauterborn, R. and Tannenbaum, S. (Eds), Integrated Marketing Communications, NTC Business Books, New York, NY. 1994.
198. Schuler, R. S., & Jackson, S. E. Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3), 1987.
199. Schulze, W.S. "The two schools of thought in resource-based theory: definitions and implications for research", in Shrivastava, P., Huff, A.S. and
200. Dutton, J.E. (Eds), Advances in Strategic Management, Volume 10 A, JAI Press, Greenwich, CT. 1994.
201. Selznick, P. Leadership in Administration. Harper and Row, New York .1957.
202. Senge, P. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan Management Review, Vol. 32 No. 1, 1990.
203. Seung Ho Park, Rongxin Chen, Scott Gallagher. Firm resources as moderators of the relationship between market. Academy of Management Journal, 03/2000.
204. Sinkula, J.M."Market information processing and organizational learning", Journal of Marketing, Vol. 58 No. 1, 1994.
205. Slater, S.F. and Narver, J.C., "Market orientation and the learning organization", Journal of Marketing, Vol. 59 No. 3, 1995.
206. Smith, Ken A., Vasudevan, Satish P. and Mohan R. Organizational learning and resource-based theory: an integrative model. Journal of Organizational Change Management, Vol. 9 No. 6, 1996.
207. Steensma, H. Kevin, Corley Kevin G. Organizational context as a moderator of theories on firm boundaries. Academy of Management Journal, 06/2000.
208. Stock, J.R. "The social sciences and logistics: some suggestions for future exploration", Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 4 No. 2, 1996.
209. Stuart, T. Network positions and propensities to collaborate: an investigation of alliance formation in a high-technology industry. Administrative Science Quarterly, 43, 1998.
210. Taylor, J. Strategic Management: A Resource-Based Approach for the Hospitality and Tourism Industries. The Service Industries Journal, London, Jul 1994.
211. Taylor, S., Beechler, S., Napier, N. Toward an integrative model of strategic international human resource management .The Academy of Management. Review, Mississippi State, Oct 1996.
212. Teece, D. J. Towards an economic theory of the multiproduct firm. Journal of Economic Behavior and Organization, 3, 1982.
213. Teece, D. J.,Rumelt, R., Dosi, G., & Winter, S. Understanding corporate coherence: Theory and evidence. Journal of Economic Behavior and Organization, 23, 1994.
214. Teece, D.J., "Contributions and impediments of economic analysis to the study of strategic management", in Fredrickson, J. (Ed.), Perspectives on Strategic Management, John Wiley, New York, NY, 1990.
215. Tsang, Eric W. K. Choice of international technology transfer mode: A resource-based view. Management International Review, Wiesbaden, Second Quarter 1997.
216. Tsang, Eric W. K. Choice of international technology transfer mode: A resource-based view .Management International Review, Wiesbaden, Second Quarter 1997.
217. Tsang, Eric W. K. Transaction cost and resource-bases explanations of joint ventures: A comparison and synthesis .Organization Studies, Berlin, 2000.
218. Tushman, M.L. and Anderson, P. "Technological discontinuities and organizational environments", Administrative Science Quarterly, Vol. 31 No. 2, 1986.
219. Valle, M. Crisis, culture and charisma: The new leader's work in public organizations .Public Personnel Management, Washington, Summer 1999.
220. Vital, Roy, Benoit, Aubert. A Resource Based View of the Information Systems Sourcing Mode .CIRANO, Montreal, Octobre 1999.
221. Vital, Roy, Benoit, Aubert. A Resource-Based Analysis of IT Sourcing: Evidence from Case Studies .CIRANO, Montreal, Mars 2001.
222. Wallis, J. J. and D. C. North. Measuring the transaction sector in the American economy 1870-1970, in S. L. Engerman and R. E. Gallman (eds.), Long-Term Factors in American Economic Growth, Chicago University Press, Chicago, IL,1986.
223. Walsh, J. P. and Rivera, U.G. "Organizational memory", Academy of Management Journal, Vol. 16 No. 1, 1991.
224. Walton, R. E. From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, 63(2): 1985.
225. Webster, F. Jr "The changing role of marketing in the corporation", Journal of Marketing, Vol. 56 No. 4, 1992.
226. Weigelt, K., & Camerer, C. Reputation and corporate strategy: A review of recent theory and applications. Strategic Management Journal, 9, 1988.
227. Wernerfelt, B. "A resource-based view of the firm", Strategic Management Journal, Vol. 5 No. 2, 1984
228. Westley, F. R. Middle managers and strategy: Microdynamics of inclusion. Strategic Management Journal, 11, 1990.
229. Wielinga, B., Sandberg, J. and Schreiber, G."Methods and techniques for knowledge management: what has knowledge engineering to offer?", Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997.
230. Wignaraja, G. Firm size, tecnonoglical capabilities and market-oriented policies in mauritus. United Nations University, Institute for New Tecnologies, Discussion Papers Series, 02/2001.
231. Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. "Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques", Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997.
232. Wiley, Chichester. Bowersox, D.J. "Improving the logistics marketing/sales interface", Annual Conference Proceedings of the Council of Logistics Management, Vol. 1, 1991.
233. Williamson, O.E. "The economics of organization: the transaction cost approach", American Journal of Sociology, Vol. 87 No. 3, 1981.
234. Williamson, O.E. The Economic Institutions of Capitalism, The Free Press, New York, NY. 1985.
235. Winter, S.G. "Four 'r's of profitability: rents, resources, routines, and replication", in Montgomery, C.A. (Ed.), Resource-Based and Evolutionary
236. Theories of the Firm: Toward a Synthesis, Kluwer Academic Publishers, Norwell, MA. 1995.
237. Zollo, Maurizio. Strategies or Routines? Knowledge Codification, Path-Dependence and the Evolution of Post-Acquisition Integration Practices in the U.S. Banking Industry. The Wharton Financial Institutions Center, Working Papers, 1998.