Формирование кадров управления сельского хозяйства тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Позубенкова, Эльвира Исмаиловна

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы формирования управленческих кадров 7 сельского хозяйства в рыночных условиях

1 Л. Формирование кадров управления

1.2. Зарубежный опыт формирования кадров управления

Глава 2. Современное состояние формирования кадров управления 30 сельского хозяйства

2.1. Количественный и качественный состав кадров управления 30 сельского хозяйства

2.2. Подготовка кадров управления

§

2.3. Оценка кадрами управления сельскохозяйственных предпри-1,67 ятий качества трудовой жизни 1;

Глава 3. Основные направления совершенствования формирования® 77 кадров управления

3.1. Концепция формирования управленческих кадров сельского хо- 77 зяйства в регионе

3.2. Методика оценки кадров управления

3.3. Совершенствование социальных условий формирования кадров 107 управления сельского хозяйства

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование кадров управления сельского хозяйства"

Актуальность темы исследования. Становление и развитие рыночных отношений в аграрном секторе экономики предполагает формирование управленческих кадров новой формаций. От профессионализма, экономической и правовой культуры руководителей и специалистов, их предприимчивости, инновационной активности зависит эффективность хозяйствования на селе.

Формирование кадров управления происходит на фоне сложных и противоречивых процессов. Неблагоприятная демографическая ситуация, j усугубляющийся экономический кризис привели к значительному сокращению численного состава управленцев, ухудшили их качественные характеристики. Наблюдается четко выраженная тенденция их оттока в другие сферы экономики, отмечается высокий коэффициент сменяемости управленческих кадров сельского хозяйства. Агропромышленный комплекс остро нуждается в подготовке руководителей и специалистов нового типа и улучшении использования действующих кадров управления.

Отсюда вытекают требования к совершенствованию функций системы профессионального образования кадров как центра формирования управленцев. Выдвигается актуальная задача ее опережающего развития, перестройки деятельности с ориентацией на перспективу.

Также требуют совершенствования и социальные условия формирования кадров управления. Низкое качество жизни в сельской местности; неудовлетворительный уровень оплаты труда, неразвитость социальной инфраструктуры села способствуют формированию миграционных настроений руководителей и специалистов, снижают мотивационный аспект формирования кадров управления.

Активизировать в нужном направлении процесс формирования управленческого кадрового потенциала можно, лишь определившись с концепцией интенсификации данного процесса.

Анализ и оценка эффективности формирования кадров управления показывает, что выдвигаемые проблемы кадрового обеспечения еще недостаточно изучены. Особую актуальность они приобретают на конкретном региональном уровне, где решение кадровых вопросов зависит от демографических, социальных, экономических и культурных условий региона.

Состояние изученности проблемы. Основой исследования послужили теоретические и методические положения, разработанные учеными в области кадрового обеспечения предприятий АПК. Проблемы формирования кадров управления освещены в работах Байгота С.А., Горбунова А.В., Ковалева В.А., Малахова А.С., Медведева А.В., Панкова Б.П., Коротнева В .Д., Пошатаева А.В., Шайтана Б. И. и др. Однако многие методические и организационные аспекты формирования кадров управления требуют более глубокого изучения. При всей многосторонности и научно-практической ценности исследований по кадровым проблемам недостает комплексных разработок, связанных с региональными особенностями формирования управленческих кадров.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка научно-обоснованных предложений по совершенствованию системы формирования кадров управления сельского хозяйства в условиях рынка. В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи :

- изучить теоретические основы формирования кадров управления сельского хозяйства, а также аспекты развития системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, формирования резерва управленцев с учетом зарубежного опыта;

- оценить современный уровень обеспеченности кадрами управления сельскохозяйственных предприятий региона, определить их качественные характеристики;

- обосновать рекомендации по реформированию системы подготовки кадров управления;

- разработать региональную концепцию формирования управленческих кадров сельскохозяйственных предприятий и прогноз потребности в подготовке специалистов сельского хозяйства на период до 2010 г.;

- определить основные направления совершенствования социальных условий формирования кадров управления.

Объекты и методы исследования. Объектом исследования являются кадры руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий Пензенской области. В качестве исходной информации использовались данные годовых отчетов предприятий аграрного сектора экономики, статистических органов управления и кадровых служб АПК, методики и рекомендации по изучаемым вопросам, материалы социологических опросов и тестирования.

В работе применялись следующие методы научного исследования: аналитический, экономико-статистический (группировки), расчетно-конструктивный, графический и социологических исследований .

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам кадрового обеспечения предприятий АПК, а также федеральные и региональные законодательные и нормативно-правовые акты по данным вопросам.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

-уточнены понятия "кадры управления", "формирование кадров управления";

- систематизированы рыночные требования к кадрам руководителей ^ и специалистов;

- проведено комплексное изучение региональной системы формирования кадров управления сельского хозяйства ; разработаны концептуальные основы формирования кадров управления региона;

- выявлены социально-экономические условия формирования управленческих кадров и предложены меры по их совершенствованию;

- уточнены основные методические подходы к оценке деятельности кадров управления;

- разработаны предложения по созданию и организации работы регионального Центра оценки управленческого персонала;

- обоснованы предложения по совершенствованию формирования кадрового резерва руководителей и специалистов АПК;

- разработан прогноз потребности в подготовке специалистов сельского хозяйства с высшим и средним специальным образованием для условий Пензенской области на период до 2010 года в разрезе специальностей. Практическая значимость исследования заключается в том, что реализация предложений по формированию карфё® управления, методиче J; ! ских положении и практических рекомендации, содержащихся в диссертационной работе, создадут определенные условия для совершенствования процессов подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров руководителей и специалистов сельского хозяйства. ;

Рекомендации по совершенствованию социальных условий формирования управленческих кадров приобретают практическое значение в решений вопросов кадрового обеспечения предприятий аграрной сферы, за-крепляемости молодых специалистов на селе.

Представленный расчет потребности в подготовке специалистов сельскохозяйственного профиля до 2010 года может быть использован в качестве ориентира при составлении контрольных цифр приема в аграрные учебные заведения Пензенской области.

Основные разделы диссертации могут быть использованы в качестве методических пособий для подготовки цикла лекций по кадровому менеджменту для студентов высших учебных заведений аграрного профиля.

Апробация работы. Основные положения диссертации рассмотрены, одобрены и приняты отделом кадровой политики и аграрного образования Министерства сельского хозяйства и продовольствия Пензенской области, Пензенской Государственной сельскохозяйственной академией, Пензенским Институтом переподготовки и повышения квалификации кадров АПК.

Результаты исследования докладывались на научно-практических конференциях регионального и международного уровня в 1996 - 2000 гг.

По материалам диссертации опубликовано 15 печатных работ общим объемом 7,1 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Позубенкова, Эльвира Исмаиловна

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Эффективность хозяйствования на селе во многом зависит от кадров управления. Под влиянием радикальных рыночных преобразований меняются функции, характер и условия деятельности управленческих кадров, требования к ним. В связи с этим возникает сложная задача формирования перспективного управленца-рыночника, обладающего предприимчивостью, инновационной активностью, профессионализмом. Процесс формирования кадров управления должен состоять из последовательных этапов: формирование личности в семье, школе, общественных организациях; формирование специалистов в вузах, техникумах, колледжах; изучение фундаментальных и специальных дисциплин; приобретение производственного опыта в предприятиях и организациях АПК; получение специальных управленческих знаний и навыков, периодическое повышение квалификации, т.е. формирование кадров управления в стадии использования.

Стратегической задачей формирования кадров управления сельского хозяйства является активизация нового поколения руководителей и специалистов, способных обеспечить успешное функционирование рыночной экономики в отрасли.

Реализация целей и задач формирования кадров управления осуществляется через кадровую политику. Она выступает в качестве инструмента государственного управления и связана с формированием и использованием кадрового потенциала, ориентированного и мотивированного на решение современных проблем.

Зарубежный опыт формирования управленческого персонала свидетельствует о том, что быстрее и успешнее выходили из кризиса те страны, правительства которых уделяли первостепенное внимание вопросам образования. Зарубежная система формирования кадров базируется на непрерывности процесса обучения и творческом развитии работников, а также является одной из приоритетных сфер в инвестиционной политике государства.

2. Экономический кризис в аграрном секторе привел к значительному сокращению управленческого кадрового потенциала, ухудшению качественного состава руководителей и специалистов по возрасту, уровню образования, стажу. Увеличивается текучесть руководящих кадров.

Учреждения профессионального образования ежегодно выпускают достаточное количество молодых специалистов, однако их закрепляемость в аграрном секторе экономики довольно низкая. По ряду объективных причин снизился спрос со стороны работодателей на молодые кадры. Работодатели предпочитают им работников-практиков и пенсионеров, которые, как правило, проживают на территории хозяйств. Поэтому увеличивается процент этих категорий работников в составе руководящих кадров. Экономическая нестабильность хозяйств, неудовлетворительные жилищные и культурно-бытовые условия снижают мотивационный аспект формирования и использования кадров управления.

Отношение управленцев к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможностей самореализации, и не в последнюю очередь - содержания труда. Поэтому современные подходы к формированию и использованию кадров управления связаны с концепцией качества трудовой жизни. Социологический опрос работников сельскохозяйственных предприятий Пензенской области, проводимый региональным отделением центра всероссийского мониторинга социально-трудовой сферы села ВНИИЭСХ, позволил провести комплексную оценку условий жизни кадров управления за последние 5-7 лет и сделать вывод о том, что показатели качества трудовой жизни управленцев довольно низкие. Они в значительной мере оказывают негативное влияние на использование и воспроизводство управленческих кадров.

3. Новая концепция развития регионального профессионального образования основывается на формировании целостного образовательного комплекса, что создает реальные предпосылки для перехода к системе непрерывного образования. Приоритетным направлением процесса подготовки кадров управления на современном этапе является усиление его связей с экономикой конкретного региона. В этой связи представляет особую значимость расчет перспективной потребности в подготовке специалистов сельского хозяйства в разрезе специальностей. В диссертационной работе определен необходимый объем ежегодной подготовки для замены практиков, пенсионеров, специалистов, работающих не по специальности, восполнения естественного убытия кадров управления. При этом учитывался тот факт, что реально спрос на них будет предъявляться со стороны сельскохозяйственных предприятий. Разработанный прогноз по подготовке специалистов с высшим и средним специальным образованием на период до 2010 года может служить ориентиром при составлении контрольных цифр приема в аграрные учебные заведения Пензенской области. Следует добиваться адресной подготовки специалистов для конкретных предприятий аграрной сферы на контрактно-целевой основе, используя условия тройственного договора: студент-вуз-работодатель.

4. Организационную основу для решения вопросов улучшения качественного состава кадров управления должно составить совершенствование работы с резервом руководителей и специалистов. В каждом сельскохозяйственном предприятии необходимо определение ближайшего резерва и на перспективу. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников распоряжением администрации предприятия. Зачислять в резерв первых руководителей следует управленцев, имеющих стаж практической работы не менее 4-5 лет на определенной управленческой должности, и прошедших теоретический курс подготовки в Пензенской ГСХА. Формирование кадрового резерва позволяет заранее учесть постоянно возрастающие требования к управленческим кадрам, сделать более планомерной работу по подбору и расстановке кадров, свести до минимума элементы случайности, субъективизма и протекционизма.

5. Задачи, связанные с периодической корректировкой управленческой компетенции, призвана решать система повышения квалификации и переподготовки кадров. Совершенствование данного процесса предполагает:

-более широкое использование методов активного обучения (деловых и ролевых игр, моделирование конкретных производственных ситуаций, программированное обучение с использованием ЭВМ);

-рейтинговую оценку преподавателей слушателями ИПК и установление зависимости оплаты их труда от результатов оценок;

-комплексную оценку потенциала слушателей, которая может служить основанием для последующего продвижения по службе.

Комплексная оценка труда кадров управления должна стать стимулом дальнейшего роста управленцев, важнейшей формой изучения кадрового потенциала, повышения квалификаций. Ее следует проводить в Центре оценки персонала, который целесообразно создать на базе Института переподготовки и повышения квалификации кадров АПК. В работе приведена общая схема взаимодействия Регионального Центра оценки кадров управления АПК с Министерствами сельского хозяйства РФ и Пензенской области, РосНИИ по социальным и кадровым проблемам, образовательными учреждениями региона и агропромышленными предприятиями.

6. Центром решения кадровых проблем в регионе может стать общественный Совет по кадровой политике и аграрному образованию. Его деятельность должна быть ориентирована на поиск рациональных технологий формирования и использования кадров управления, конкретизацию государственной кадровой политики под углом зрения региональных интересов и задач. В работе предлагается схема общественного Совета по кадровой политике и аграрному образованию и определены основные его функции. Они связаны с оценкой потребности и формированием заказа на подготовку специалистов, изучением структуры образовательного спроса и совершенствованием специальностей, разработкой предложений по улучшению использования специалистов, определением мер по их социальной защите.

7. Совершенствование социальных условий формирования кадров управления - важнейшая стратегическая задача. Тактика решения социальных проблем формирования управленцев предполагает использование новых подходов. Необходимо определить приоритетные проблемы, требующие межотраслевого (межведомственного) программного подхода. Таковыми сегодня являются проблемы развития дошкольного и школьного образования, жилищного строительства, материального стимулирования и здравоохранения. Финансирование социального развития села необходимо осуществить по многоканальному принципу. Целесообразна консолидация финансовых средств и создание специальных региональных фондов для обеспечения подготовки кадров и их трудоустройства.

8. Проведенные исследования показали, что совершенствование процессов формирования и использования кадров управления сельского хозяйства области возможно лишь при обеспечении системности и последовательности принимаемых решений. В этой связи представляется целесообразной разработка Программы кадрового обеспечения АПК Пензенской области до 2010 г. Предлагаемый в диссертационном исследовании проект Программы позволит активизировать процесс воспроизводства управленческого кадрового потенциала.

Наблюдение

Тестирование

Экспертные оценки

Критический инцидент Метод эталона

Ранжирование

Программированный контроль

Метод заданной бальной оценки Оценка по результатам

Матричный метод

Метод графического профиля

Краткое описание метода

Анализ кадровых данных, листка по учету кадров, личного заявления, автобиографии, документа об образовании, характеристики

Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок управленца Создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в процессе ее разрешения Оценка сопоставлением качеств работника с принятым эталоном

Определение экспертным или иным путем ранга оцениваемого среди других работников и расположение их по порядку убывания рангов

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Наличие (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) Устное или письменное описание оценки

Сравнение фактических качеств работников с набором желательных качеств

Вместо условных оценочных измерителей используются графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем "идеального" работника а также сравнить между собой различных работников L

В третью группу включаются методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности числовую оценку уровня деловых качеств работников, т.е. количественные показатели оценки.

Количественные методы оценки получили наиболее широкое распространение в практике. Они различаются по сложности, трудоемкости, наглядности, но имеют общий и серьезный недостаток - субъективизм, ликвидация которого - сложная проблема. Оценка управленческого работника приобретает смысл только в том случае, если она объективна.

Основная задача разработки содержания оценки зависит от того, что именно оценивается: личные качества работника, его труд или результаты труда.

Личные и деловые качества кадров управления чаще всего оцениваются при подборе работников. По своей сути это оценка потенциальных возможностей управленцев, прогноз их будущей работы в коллективе.

Оценивая деловые и личные качества управленческих работников, необходимо определить, какие качества считаются основными или характерными для данной категории управленцев, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно кадры управленцев.

В зарубежной практике работы с персоналом в предприятиях уделяется большое внимание отбору работников при приеме на работу. При этом используются различные комбинации методов оценки. Основные из них следующие: анализ анкетных данных, тестирование, наведение справок с прежнего места работы, наблюдение, собеседование. Оценка кадров управления не противоречит рыночным отношениям, а наоборот - усиливает их.

Мы считаем, что особенно должны подвергаться предварительной оценке при приеме на работу руководители сельскохозяйственных предприятий. Существующая система выборности первых руководителей привела к тому, что зачастую на эти должности приходят некомпетентные случайные люди. Отсюда возникают малоэффективные управленческие воздействия, конфликтные ситуации в производственных коллективах, высокая сменяемость руководителей хозяйств.

Оценку руководителей при приеме на работу следует проводить в региональном центре оценки кадров управления. Здесь возможно использование различных методов - специальных упражнений, психодиагностику, групповые упражнения, интервью, организационно-управленческие игры. В практике США центры оценки рассматриваются как программы испытаний, рассчитанные от 1 до 6 дней. В заключении центром перечисляются качества личности, характер способности, степень готовности к занятию данной должности.

Оценке деловых и личных качеств должны подвергаться и работники, зачисленные в кадровый резерв руководителей сельскохозяйственных предприятий. В резерв следует отбирать работников, обладающих организаторскими способностями, умеющих работать с людьми, имеющих стаж работы в управленческой должности, высшее аграрное образование.

Оценка кадров управления в подобных центрах дорогостояща, но мы считаем, что следует придерживаться принципа: чем ответственнее должность, тем менее правомерно руководствоваться требованием максимальной экономии средств на проведение подбора и отбора работников управления.

Оценка труда может быть выполнена с различных позиций, поскольку может охватывать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда и оценку его сложности. Оценка процесса труда связана с изучением затрат труда (времени). В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного управленческого работника (по их соответствию должностным обязанностям). Использование показателей времени в оценке труда особенно полезно в том случае, если имеются нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ.

С помощью фотографий и самофотографий рабочего дня руководителей и специалистов изучаются фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разделе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли потерь рабочего времени, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ и т.п. При этом исходят из положения, что чем рациональнее используется фонд рабочего времени, тем выше и результаты труда управленца.

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий работника (прямая оценка), или коллективных усилий (косвенная оценка). На рисунке 5 приведена схема комплексной оценки кадров управления.

Методически важно разграничивать конечные и промежуточные результаты управленческой деятельности. Конечные результаты труда руководителя и специалиста совпадают с конечным экономическим эффектом соответствующих производственных коллективов.

Данный эффект определяется объемом продукции в натуральном и стоимостном выражении, себестоимостью, рентабельностью производства, прибылью. Результаты хозяйствования необходимо рассматривать не только в экономическом, но и социальном аспекте. Социальный аспект наиболее полно выражается в создании условий для всестороннего развития личности, возрастании потребности рядовых членов коллектива в творческом труде и участии в управлении, сохранении здоровья. Оба критерия -экономический и социальный - важны и находятся в тесной связи.

Промежуточный "продукт" управленческой деятельности - планы, решения и т.д. При этом оценивается не количество проведенных заседаний, представленных документов и деловых бумаг, а качество их исполнения, результативность.

Рис 5. Обобщенный подход к оценке управленческого персонала

Таким образом, уровень результативности управленческой деятельности зависит, с одной стороны, от чисто управленческих факторов, определяющих качество координирующей и стимулирующей функции, с другой стороны, - от направленности управленческой деятельности, правильного выбора узловых проблем и противоречий, разрешение которых дает наибольший эффект.

Следует отметить, что чем больше видов оценки участвует, тем все-сторойне и глубже оценивается работник аппарата управления. Результативность работника выше тогда, когда оценка осуществляется не периодически, а постоянно. Достоверность информации при оценке кадров управления будет обеспечена применением не одного вида оценки, а оценочного комплекса, который позволяет определить не только возможности, но и результаты деятельности кадров управления.

Анализ сложившейся практики комплексной оценки управленческих кадров АПК показывает, что она совмещается в основном с проведением мероприятий по аттестации.

Аттестация работников является основным, систематически проводимым мероприятием в управлении персоналом. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Выработанная в стране методика аттестации и ее процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность ее проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба при активном участии руководителей подразделений предприятия, главных специалистов и профсоюзной организации.

Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это - контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров /25/.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3-5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (1 раз в год); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (при введении новых условий оплаты труда; неожиданная вакансия и т.д.).

Существуют различные методики проведения аттестации. В основном они включают: собеседование в аттестационной комиссии и защита программы деятельности аттестуемого на перспективу; аттестация членами коллектива; анализ результатов деятельности возглавляемого аттестуемым подразделения; оценку профессиональных и личных качеств аттестуемого/54/.

Аттестационные оценки и рекомендации комиссии призваны способствовать более рациональному использованию руководителей и специалистов, повышению эффективности их труда, улучшению подбора и воспитанию кадров и т.д. Все это соответствует интересам как администрации предприятия, так и самих аттестуемых. Однако на практике возможности аттестации используются далеко не в полной мере. В большинстве сельскохозяйственных предприятий Пензенской области в течение последних 10-ти лет внутренняя аттестация не проходила вообще. А прошедшая недавно аттестация руководителей сельскохозяйственных предприятий на базе Института переподготовки и повышения квалификации кадров АПК показала, что лишь 11,6% руководящих кадров отвечает требованиям 1 категории по уровню профессиональной подготовки: 15% руководителей присвоена вторая категория, 52,9% руководителей имеют низкий уровень профессиональной подготовки, а 8% - не соответствует занимаемой должности. Проведенная аттестация имела бы эффект, если бы по ее результатам были приняты действенные меры. По нашему мнению, Министерство сельского хозяйства Пензенской области должно вносить предложение на собрания (конференции) трудовых коллективов о соответствии занимаемой должности руководителей предприятий, не прошедших аттестацию. В случае несогласия трудового коллектива и переизбрания не аттестованного руководителя на новый срок, данное сельскохозяйственное предприятие должно лишиться всех видов государственной поддержки. Такой подход в работе с руководящими кадрами позволил бы избежать избрания на руководящие должности случайных людей, своевременно освобождаться от некомпетентных руководителей.

Введение в практику кадровой работы научно обоснованной оценки руководителей и специалистов АПК является поступательным процессом, включающим освоение новых методов и методик.

По нашему мнению, следует вслед за аттестацией руководителей хозяйств провести аттестацию главных специалистов.

Процесс их аттестации должен состоять из трех этапов: \

- подготовка к аттестации путем повышения квалификации;

- самостоятельное заочное выполнение квалификационной работы на материалах своего хозяйства;

- собственно аттестация и оценка квалификации специалиста. Предлагаемая методика аттестации предусматривает комплексную балльную оценку главных специалистов в целях выявления соответствия занимаемой должности и активизации их деятельности в условиях формирования рыночных отношений. Основными критериями при проведении оценки служат квалификация специалиста, его компетентность, обеспечение роста производства и доходности отрасли, умение работать с подчиненными и партнерами, стаж работы в данной должности, образование, повышение квалификации (таблица 29).

Оценка работы аттестуемого специалиста принимается по 100-бальной шкале:

I категория 76-100 баллов;

II категория 51-75 баллов;

III категория 35 - 50 баллов.

Аттестуется без присвоения категории при получении менее 35 баллов. ,

Рекомендуется трудовым коллективам устанавливать надбавки к заработной плате в зависимости от присвоенной квалификации в следующих размерах: I категория - надбавка 50% к должностному окладу; II категория

- надбавка 25%; III категория - надбавка 10% к должностному окладу.