Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц"

На правахрукописи

Михайлов Александр Михайлович

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Казань 2004

Диссертация выполнена в Казанском государственном финансово-экономическом институте.

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Валитов Шамиль Махмутович

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Ахмадеева Марзия Мухамедовна;

кандидат экономических наук, доцент Большое Алексей Васильевич

Ведущая организация -

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Защита диссертации состоится 6 декабря 2004 г., в 1600 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.083.02 при Казанском государственном финансово-экономическом институте по адресу: 420012, г.Казань, ул. Бутлерова,4.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Казанского государственного финансово-экономического института.

Автореферат разослан 5 ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В экономике современной России, после длительного периода реформ и кризисов постепенно наступает стабилизация. Начинают отходить на второй план проблемы выживания промышленных предприятий, связанные с неплатежами, отсутствием оборотных средств, задолженностью по заработной плате, разрывом экономических связей с партнерами из стран ближнего зарубежья, отсутствием платежеспособного спроса на производимую продукцию и т.п. Сегодня на первый план выходят вопросы организации и эффективного управления - наиболее актуальные в условиях переходной экономики.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся рабога была сфокусирована на конкретной продукции и конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, знающих покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и топ-менджеры компании должны создать организационную структуру, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Изменчивость и нестабильность внешней среды предполагают эффективную адаптацию производственной деятельности предприятий. Стратегический учет взаимодействия факторов производства является объективной предпосылкой поиска оптимального пути развития. Крупные предприятия как устоявшиеся точки опоры наукоемких, трудозатратных, магериалоемких ценностей на данный момент времени видоизменяются в предпринимательские образования по управлению производством, что предполагает, в свою очередь, их мобильность и гибкость по отношению к внешней среде.

Повышение способности организационной системы предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться предоставлением больших полномочий низшим уровням управления, перенесением центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация.

Хотя вопросам адаптивной организации управления в настоящее время уделяется большое внимание, тем не менее недостаточно конкретных разработок и примеров, в частности, реально функционирующих гибких, способных реагировать на изменения организационных структур. Реакция на изменения рыночной среды носит не систематизированный, а случайный характер, часто является несвоевременной, что неизбежно приводит к дополнительным издержкам. Данные вопросы требуют теоретической проработки.

Сегодня особенно актуальны как проектирование новых рыночных элементов организации,

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ СИКЛПОТЕКА

\

О» тфтй

ентированной на рыночные отношения. Новизна и специфичность современных, чисто российских, аспектов организационного проектирования заключаются в том, что формирование таких новых структур происходит на фоне общей реорганизации предприятий и смены генеральной концепции управления ими.

Состояние изученности темы. Богатый опыт по исследованию проблем организации управления накоплен в зарубежной теории и практике, что нашло отражение в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, Р. Бодди, П. Друкера, X. Виссемы, Дж. Джонсона, Ф. Котлера, Т. Питерса, Г. Минцберга, М. Портера, М. Мескона и др. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при формировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы, а тем более перенести их в российскую практику.

Необходимо отметить, что в последнее время проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, уделяется все больше внимания. Можно выделить таких отечественных исследователей, как Л.И. Евенко, А. Бусыгин, Б. Мильнер, Р. Рапопорт, И. Мазур, В. Шеремет, В. Шапиро, В. Соловьев, Ф. Удалов, В. Цуглевич и др. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления на российских предприятиях тормозит их дальнейшее развитие, снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении. Выход из создавшегося положения для предприятий видится в предо ставлении администрацией своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и, как следствие, в возрастании их ответственности за принимаемые решения. Иными словами, актуальным направлением исследований становится развитие идеи внутреннего хозрасчета в виде современной концепции управления бизнес-единицами и учета по центрам финансовой ответственности.

Теоретические и практические вопросы организации внутреннего хозрасчета как конкретной системы производственных отношений внутри предприятия с учетом влияния рыночного фактора исследованы не в полном объеме. Наиболее существенным недостатком следует признать отсутствие достаточно эффективных методических разработок по выявлению реального вклада коллективов низовых звеньев (подразделений) в общие конечные результаты деятельности предприятия. В итоге механизм материального стимулирования не отражает столь важную объективную зависимость оплаты труда от достигнутых результатов, вследствие этого наблюдается слабая нацеленность коллективов цехов и отдельных работников на выполнение стоящих перед предприятием общих задач. Механизм определения трудового вклада хозрасчетных подразделений в общезаводские результаты тесным образом связан с проблемой внутреннего ценообразования. Однако применяемые на предприятиях внутризаводские цены часто не выполняют своей стимулирующей функции и практически сведены до уровня учетно-расчетного

инструмента. Таким образом, внутрипроизводственный хозрасчет в основном сохраняет прежний формальный, декларативный характер, а его организация не отвечает требованиям формирующегося рыночного механизма.

На современном этапе экономического развития ответы на вопросы об оценке вклада каждого сегмента организационной структуры в конечные результаты деятельности предприятия для стимулирования эффективности бизнеса предлагается искать в организации производства на основе делегирования полномочий и ответственности, а вместо внутрипроизводственного хозрасчета в центре внимания оказывается одно из перспективных направлений современного менеджмента, возникшее в ответ на кризис бюрократических структур, - внутрифирменное предпринимательство и управление бизнес-единицами.

Все это свидетельствует об актуальности и недостаточной разработанности проблем формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях с использованием концепции бизнес-единиц, что и обусловливает выбор темы исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретических и методических положений по формированию и развитию организационных структур управления предприятием на основе создания бизнес-единиц в современных условиях производства.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены и реализованы следующие основные задачи:

- выявление общих процессов и особенностей формирования децентрализованных организационных структур управления предприятием;

- исследование проблем, тенденций и возможностей развития сложившихся организационных структур управления промышленными предприятиями;

-разработка инструментов и методов развития организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц;

- анализ особенностей внутрипроизводственных экономических отношений на предприятиях с использованием бизнес-единиц;

- разработка модели гибкой организационной структуры предприятия и особенности выделения бизнес-единиц;

- изменение менеджмента предприятия на основе применения делегирования полномочий и ответственности;

- разработка и внедрение "Общей инструкции по управлению корпоративным центром и бизнес-единицами";

- разработка и внедрение "Описания рабочего места" для каждого сотрудника бизнес-единицы.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования диссертационной работы являются промышленные предприятия Республики Татарстан и г.Челябинска. Предмет исследования - теоретические, методические и практические вопросы формирования организационных структур управления на современных промышленных предприятиях. Для наиболее эффектив-

ного выполнения поставленных задач, комплексного охвата объекта и предмета исследования нами был разработан концептуальный подход к осуществлению исследования.

Теоретическая и методическая основа диссертационного исследования. В ходе исследования проанализированы работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам теории и практики организации управления, а также методические, справочные, статистические, инструктивные материалы. Были использованы: системный, процессный, логический, экспертный, стоимостный подходы, опрос, анкетирование, интервьюирование, методы сравнительного анализа, организационного моделирования.

Научная новизна. Научной новизной обладают следующие полученные автором основные результаты, выносимые на защиту.

1. Определены объективные предпосылки поиска новых организационных форм управления предприятием. Разработана модель децентрализованной структуры предприятия на основе выделения бизнес-единиц.

2. Разработаны принципы формирования бизнес-единиц, позволяющие интегрировать в рамках структурного подразделения стратегическую и оперативную деятельность.

3. Предложена модель развития внутрифирменного предпринимательства, обеспечения четкой персонифицированной ответственности за уровень затрат в бизнес-единицах по центрам финансовой ответственности и финансового учета.

4. Разработана модель стратегического управления компанией и отдельными бизнес-единицами на основе процессно-стоимостного подхода, которое базируется на оптимальном сочетании доходности и риска, максимизируя тем самым стоимость компании.

5. Внедрен базовый метод управления бизнес-единицами на основе делегирования полномочий и ответственности как основополагающий фактор корпоративной культуры, синергетический эффект слияния личных интересов сотрудников с интересами развития бизнеса всей компании, согласия в обществе.

6. Разработаны механизм управления корпоративным центром и бизнес-единицами, условия разграничения функций между материнской компанией и бизнес-единицами.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности использования разработанного методического подхода в деятельности промышленных предприятий, в процессе их совершенствования при изменяющихся условиях хозяйствования. Выводы и предложения, изложенные в диссертации, доведены до уровня конкретных пракгических рекомендаций и приняты к использованию на ОАО "Альметьевский завод "Радиоприбор", ОАО "Трубодеталь" г.Челябинска, ОАО "Алнас-сервис-Центр". На основе материалов ОАО "Альметьевский завод "Радиоприбор" предложены конкретные методики по совершенствованию организационной структуры пред-

приятия, актуальные для всего машиностроительного и оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на всероссий-ских и республиканских научных, научно-практических и научно-методических конференциях в Москве и Казани.

По результатам выполненных исследований опубликовано 9 печатных работ общим объемом 2,2 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 157 страницах машинописного текста. В содержание включены 37 рисунков и 8 таблиц. В конце работы приведены библиографический список литературы из 153 наименований и 9 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы цель и задачи исследования, установлены объект и предмет исследования, определены методологические и теоретические основы исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе "Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием при создании бизнес-единиц" рассмотрены понятие, сущность организационной структуры управления, воздействующие на нее факторы и принципы ее построения; проанализированы базовые модели организационных структур управления; раскрыты теоретические аспекты создания и организации бизнес-единиц.

Вторая глава "Анализ уровня соответствия организационных структур отечественных предприятий современным требованиям" посвящена анализу тенденций и перспективных направлений развития организационного механизма отечественных предприятий (на примере предприятий оборонно-промышленного и машиностроительного комплекса); концепции формирования миссий предприятия на основе стратегических бизнес-единиц и центров финансовой ответственности.

В третьей главе "Проектирование организационной модели внутренней среды бизнес-единицы - необходимое условие успешного функционирования организационной структуры предприятия" предложены этапы и механизм внедрения организационной, процессоориентированной структуры управления бизнес-единице, базовым методом управления которой является делегирование полномочий и ответственности.

В заключении диссертации сформулированы основные теоретические и практические выводы и предложения по итогам проведенной работы.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Повышение качества управления, достижение высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий, повышение их конкурентоспособности как важнейшие народнохозяйственные проблемы приобретают особую важность и актуальность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений рыночных условий хозяйствования.

В этих условиях процессы организационных изменений в целом необходимо рассматривать как новое синтетическое междисциплинарное направление экономической теории и практики, как современный инструмент развития, реорганизации хозяйственных систем, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности предприятий.

Компании могут сохранить свои позиции, если будут проявлять гибкость, стремиться не к увеличению производительности, а к повышению эффективности, и требовать от своих менеджеров не высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства. Все новые и новые факты говорят о том, что работа будет более успешной, если ее доверят предпринимательским субподразделениям -бизнес-единицам. Такое управление крайне необходимо, когда "расторопность" выступает важнейшей предпосылкой для выживания компании. В данной связи мы должны тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления на основе бизнес-единиц. После периода стратегической переориентации опять пришло время вкладывать средства в развитие организационных структур и стимулирование работников.

Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы.

Концепцию управления бизнес-единицами мы выстраиваем на шести принципах:

1) реальная децентрализация интегральной предпринимательской ответственности за ведение отдельного вида деятельности, направленной на выпуск конечного продукта;

2) организационная структура, ориентированная на потребителя;

3) внутреннее предпринимательство через дерегулирование - реальная возможность инноваций;

4) реальная децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности в рамках структурного подразделения;

5) регулирование внутренних отношений на контрактной основе;

6) синергия трех составляющих в структурном подразделении: стратегического управления, корпоративной культуры и концепции "самоизучающей" организации.

Концептуальной при переходе на управление бизнес-единицами является идея разделения функций управления организацией на две группы:

- функции корпоративного центра;

- функции структурных подразделений.

Первая группа - функции централизации управления на уровне организации. Это меры стратегического характера, направленные на разработку стратегической концепции и стратегического плана организации, ее финансовой и научно-техниче-ской политики на длительный срок, проблем кадровой политики. Одной из принципиальных проблем, решаемой на этом же уровне, является проблема обеспечения синергетического эффекта от различных видов деятельности, осуществляемых в организации.

Во второй группе мы имеем в виду проблему децентрализации ответственности за оперативное реагирование на конъюнктуру рынка на уровне структурных подразделений организации. То есть предоставление децентрализованному структурному подразделению такой степени свободы действий, при которой оно, оставаясь составной частью организации, могло бы самостоятельно решать проблемы выпуска продукции с учетом изменяющейся рыночной конъюнктуры, самостоятельно распоряжаться имеющимися в его ведении ресурсами, получать заранее обусловленную часть дохода от своей деятельности и право по своему усмотрению ее использовать.

В представленной работе нами делается попытка подойти к широкой проблемзгике перспектив выживания российского машиностроения с позиции как классической западной теории становления рыночных отношений, так и сложившейся российской практики, охватывающей период последних десяти лет рыночных преобразований. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная си-стема управления, доставшаяся российским предприятиям в наследие от административной экономики, становится тормозом для их дальнейшего развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.

Организационная структура большинства российских предприятий по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с их западными конкурентами. Выход из создавшегося положения видится в представлении корпоративным центром своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и, как следствие, в возрастании ответственности последних за принимаемые решения. Новизна научных положений диссертационной работы состоит в постановке и проведении исследования теоретических вопросов формирования организационной структуры предприятия и разработке теоретических основ экономико-управленческой оценки процессов проектирования новых организационных структур предприятия на основе бизнес-единиц.

В ряде случаев, для обеспечения "выживаемости" предприятия становится необходимым проведение мероприятий по его разукрупнению (децентрализации). Идея децентрализации бизнеса состоит в том, чтобы действовать и управлять как малая или средняя компания, оставаясь большой.

Проведению мероприятий по децентрализации бизнеса обычно предшествует разработка технико-экономического обоснования. При этом с точки зрения эффективности анализируются различные варианты структуры управления предприятием.

Проведенное нами обследование в таких компаниях, как ОАО "Альме-тьев-ский завод "Радиоприбор" (ОАО "АЗРП"), ОАО "Бугульминский электронасосный завод" (ОАО "БЭНЗ") и ОАО "Нефтемаш" показало, что руководство этих предприятий осуществляет политику роста объема выпускаемой продукции, постепенного увеличения ее номенклатуры и дальнейшей диверсификации производства.

При рассмотрении организационной структуры ОАО "Бугульминский электронасосный завод" было определено, что она является линейно-функциональной. Применение данной организационной структуры управления обосновано отсутствием альтернативной продукции в силу постоянного стабильного заказа на основную продукцию - погружные электронасосы для нефтяной отрасли. Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.

С максимальным использованием производственных резервов на отечественных предприятиях неизбежно возникает проблема поиска новых источников повышения эффективности, в частности, в области управления.

Как следует из результатов проведенного на ОАО "Альметьевский завод "Радиоприбор" и ОАО "Нефтемаш" анкетирования персонала, на данных предприятиях уже давно существует необходимость в реорганизации внутренней среды управления (табл. 1).

При опросе менеджеров среднего уровня выяснено, что на определенном этапе перед предприятиями возникла новая задача - усиление ответственности подразделений и служб друг перед другом за выполнение своих обязанностей.

Проведенный нами анализ схем организационных структур управления промышленными предприятиями показал, что все они являются структурами линейно-функционального типа и носят традиционно иерархическое построение. Из всех видов организационных связей управления в иерархическом построении структуры видны лишь вертикальные связи "управление-подчинение", при этом совершенно неразличимы взаимосвязи по

Таблица I

Результаты анкетирования работников обследованных предприятий

Необходимость изменения па предприятиях систем ОАО «АЗРГ1», % респондентов ОАО «Нефтемаш», % респондентов

') финансовое управление 63,8 74,5

2 Управление персоналом 67,9 77,9

3 'планирование 76,6 86,1

введение учета 74,8 87.3

^управление маркетингом 71,2 82.2

6)межфункциональные связи 82,5 94,4

7)обшая организация работы 77,4 96.9

горизонтали, и, как правило, иерархия давлеет над функцией. Поэтому необходимо прописать горизонтальные (межподразделенческие, межфункциональные) взаимодействия в новой организационной структуре управления предприятием.

Одним из примеров децентрализации отечественного машиностроительного и приборостроительного производств является ОАО "Альметьев-ский завод "Радиоприбор". Следствием проводимой в стране конверсии стала убыточность работы всего завода и, соответственно, одного из его структурных подразделений - цеха по выпуску спецпродукции. Казалось, что единственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации производства, в результате чего цех, ранее производивший спецпродукцию, был выделен на отдельный баланс и зарегистрирован как дочернее общество - управление "Радиокерамика".

Данный факт можно рассматривать как начало децентрализации завода, тем более, что примеру управления "Радиокерамика" последовали и другие цехи, имеющие возможность на своих площадях и оборудовании выпускать гражданскую продукцию. Руководителям созданных предприятий были предоставлены полная хозяйственная самостоятельность, широкие полномочия в сфере принятия управленче-ских решений. Однако возросла их ответственность за качество принимаемых решений. Удалось реализовать на практике важнейший принцип управленческого контроля-установить такие критерии оценки деятельности руководителя управления "Радиокерамика", при которых его экономические интересы совпали с интересами компании в целом.

На данном этапе выделения из производственного подразделения акционерного общества бизнес-единиц обслуживающие подразделения не претерпевают изменений. Производственное подразделение делится на несколько бизнес-единиц:

- станко-инструментальное производство;

- механическое производство;

- управление "Радиокомплект";

-управление "Радиокерамика"; - транспортное предприятие.

Организационная структура компании на основе бизнес-единиц показана на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура компании на основе бизнес-единиц

В действительности, переход от традиционной системы организации к системе управления бизнес-единицами воспринимался как переход от структуры, ориентированной на продукт, к структуре, ориентированной на рынок. Следует отметить и другое преимущество данной системы: производство приблизилось к запросам потребителя.

Как пример образования бизнес-единиц по региональному признаку можно рассмотреть создание службы сервисного обслуживания оборудования производства на ОАО "Алнас". Потребители в регионах, где были созданы бизнес-единицы ОАО "Алнас", получили возможность приобретать заводскую продукцию в более короткие сроки, без участия посреднических структур и с оплатой по факту поставки, оперативнее решать вопросы, связанные с качеством и комплектностью продукции. Следуя принципу холдинговой компании ОАО "Алнас": "кто производит, тот и обслуживает", специалисты службы сервисного обслуживания начали контролировать монтажные работы, пуск и вывод оборудования на режим, проводить технические консультации и обучение потребителей.

Оставшаяся с советских времен традиция жестко управлять ходом производства из единого центра и пытаться обеспечивать себя всем необходимым для производства, чтобы в дальнейшем минимально зависеть от поставщиков, вступает в противоречие с современными тенденциями увеличения гибкости, децентрализации, кооперированности и адаптивности бизнеса. Одним из путей решения данной проблемы является использование принципов делегирования в управлении, увеличения инициативности ра-

ботников, расширения кооперации, построения коммерче-ских связей на принципах аутсоринга. В этом случае компания отказывается от ряда традиционно присущих ей операций и концентрируется на осуществлении основных, профильных бизнес-процессов, а все множество обеспечивающих функций передает самостоятельным бизнес-единицам или сторонним исполнителям, налаживая с ними долгосрочные, партнерские взаимоотношения, т.е. приобретает данные услуги на рынке по наиболее конкурентным ценам.

Путем выделения и создания самостоятельных бизнес-единиц решаются две задачи: развивается основной бизнес компании и создаются новые возможности по его расширению за счет участия на внешних рынках вновь образованных бизнес-единиц. Кроме отпочкования своих подразделений компания может участвовать в различных аутсорсинговых альянсах. Одновременно в компании повышается роль внутрифирменных аутсорсинговых операций, например, когда одна бизнес-единица в рамках корпорации осуществляет на систематической основе поставки продукции другой бизнес-единице этой же корпорации.

Для достижения целей развития иногда образуют бизнес-единицы в форме юридического лица. В этом случае необходимо следить за тем, чтобы возросшее налоговое бремя могло быть компенсировано более эффективной деятельностью созданной аутсорсинговой компании. Поэтому величина бизнес-единицы в форме юридического лица должна быть достаточной, для преодоления негативного воздействия налоговой системы. Принятие решения об аутсорсинге является прерогативой корпоративного центра.

Разработку организационной структуры компании на основе бизнес-единиц мы разделили на несколько этапов.

1. Определение состава производственных подразделений.

2. Определение характера их взаимосвязи и цепочки выхода на готовую продукцию.

3. Классификация производственных подразделений:

- изготавливающие готовую продукцию;

- подразделения совместного пользования;

- смешанные подразделения.

4. Выявление вопросов краткосрочной и долгосрочной перспективы развития каждого подразделения.

5. Определение состава бизнес-единиц.

6. В компании устанавливается порядок, в соответствии с которым:

- за эффективность каждого вида продукции отвечает один человек;

- подразделения несут ответственность только за те области, которые они действительно могут контролировать.

7. Определение категорий подразделений, содействующих работе бизнес-единиц, предоставляющих бизнес-единицам услуги.

8. Освобождение бизнес-единиц от необязательных для них самостоятельных видов деятельности.

9. Бизнес-единицы становятся достаточно самостоятельными фирмами, оставив за центральной организацией стратегические функции, возможно, функции совместного использования.

10. Разделение функций управления на две части:

- функции корпоративного центра;

- функции бизнес-единиц.

11. Разработка новой организационной структуры на основе бизнес-единиц.

12. Разработка организационной структуры для каждой бизнес-единицы.

13. Разработка "Общей инструкции по управлению в производственном коллективе бизнес-единицей".

14. Замена общепринятых должностных инструкций "Описанием рабочего места" каждого сотрудника, основанным на делегировании полномочий и ответственности.

Автором разработан и предложен план создания бизнес-единиц на основе финансовой структуризации и постановки функции бюджетирования. Фундаментом для создания системы бюджетирования является деление предприятия на центры финансовой ответственности или центры финансового учета. Уровень и особенности внутренних экономических отношений на промышленных предприятиях обусловливают дифференциацию внутренних затрат подразделений, в связи с этим предложена классификация центров финансового учета, позволяющая оптимизировать управленческий контроль последних. Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создаем соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

В табл. 2 приведены перечень и типология центров финансового учета на примере ОАО "Альметьевский завод "Радиоприбор". Управление результатами предприятия должно быть основано на контроле двух бюджетов: продаж и прямых материальных затрат. Данный контроль целесообразно организовать в разрезе мест возникновения доходов и расходов - то есть центров ответственности. Данный подход должен базироваться на основе гибкой производственной программы, нацеленной на максимизацию совокупного маржинального дохода организации. Средством реализации этой задачи является система гибкого нормирования материальных ресурсов, отвечающая изменениям объемов производства, связанным с отклонениями в области снабжения и рыночного спроса. Содержание такого нормирования сводится к тому, что для каждого структурного подразделения планируются расходы на предстоящий плановый период, вместе с тем жестко планируется доход, который должен быть обеспечен этим структурным подразделением в течение планового периода.

Основным критерием при разбивке подразделений на самостоятельные производственные и балансовые единицы принимается возможность

[иашца 2

Центры финансового учета ОАО "Альметьевский завод "Радиоприбор"

Код ПФУ Название ЦФУ Код органнзаци" пнипго тнрня Структурные звенья.| ИУ1ПЯН1И|' II 1 (ФУ

о1 ЦФУ №>П (центр кпштпицпини) ОЛПЛЧР11

1 ЦФУ № 1 (центр затрат) 4.1.1,4.2.1,4.3.1, 4.4.1 Руководство ОЛО! ЛЧРП |

2 ЦФУ № 2 (корпоративный центр-центр затрат) 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 Служба )праи:1сн;1я делами Секретари»! руководства Юридический отдел Отдои стратегичс ского планирования Отдел финансовой» контроля Финансовый отдел Куугяптгрня

3 ЦФУ № 3 (центральные службы-ценгр затрат) 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 Учет Отдел кадров н | безопасности I омтс | Отдел | лапши о м<.' ханика ! Отдел главною) -ни-рпмнкл

4 ЦФУ № 4 (подразделения совме" стного использоваиня-цсмтр за" трат) 4.3.2 4.3.3 Внешнеторговая фирма Подготовка ннв<г РТ11Ц1Ш

5 _ ЦФУ № 5 (управление «Радиоке" риммкя.црнтр приЛипп) ЦФУ № 6 (управление «Радио" кпмпп^кт-н^итр пригни) 4.4.2 4.4.3 Бишес-едтшца Бичнес-етиница

7 8 ЦФУ № 7 (гальваническое проиг .водствгы1енц1 прибыли)______ ЦФУ № 8 (станка-инструментальное производство- прцтр пркПцгш) 4.4.4 Бизнес-единица Бизнес-единица

9 ЦФУ № 9 (сборочное произвол" гтип-центр прибыли) 4.4.6 Бизнес-единица

10 ЦФУ № 10 (спецтсхника-иентр прибили) 4.4.7 Ьизпсс-сдшг.та

М ЦФУ № 11 (механическое нронг полстпп-шгт прибыли) 4.4.8 Бизнес-единица

установления цены на продукцию, производимую соответствующим подразделением. Подразделения, генерирующие материальные потоки, выделяются в центры прибыли, контролирующие осуществление затрат и получение доходов, так как именно в сфере материального производства образуется ос-

новная прибыль промышленного предприятия и происходят основные потери. Производственные подразделения, результатом деятельности которых является информация, преобразуются в центры затрат.

Таким образом, производственные бизнес-единицы действуют на основе трансфертных или свободных цен на производимую ими продукцию, а балансовые единицы - на базе утвержденных смет расходов.

Механизм организации экономических отношений между центрами ответственности на основе внутренних трансфертных цен на продукцию подразделений позволяет адекватно оценить вклад каждого центра финансовой ответственности в общий результат предприятия и дает достаточно информации менеджерам для принятия эффективных управленческих решений. Данный процесс экономически заинтересовывает весь персонал центра ответственности в использовании всех резервов производства и минимизации потерь.

Проведенный анализ трех основных методов расчета трансфертных цен: на основе рыночных цен, на базе себестоимости и договорного - позволяет сделать вывод о неприемлемости их в современных условиях. Отмеченные недостатки уст-раняются расчетом трансфертной цены на базе нормативных затрат, что исключает передачу колебаний затрат в одних подразделениях всем остальным и противодействует стремлению менеджеров увеличивать себестоимость выпускаемой продукции.

Предложим два вида расчета трансфертных цен:

1) на основе оценки результативности

2) на основе эффективности

г дЦ^ н а внутренней передачи (трансфертная);

Цр - рыночная цена;

Зс6 - затраты на сбыт;

3 - переменные затраты на производство единицы продукции;

3 - норматив постоянных затрат на производство единицы продукции.

Утвержденные корпорацией внутренние цены - это одновременно и требования к затратам на единицу продукции. Поэтому если подразделения добиваются снижения затрат, разница между ценой и затратами уже приобретает форму расчетной прибыли.

Согласно разработанной нами модели рациональных экономических связей между структурными подразделениями предприятия корпоративный центр доводит до бизнес-единиц контрольные нормативы и утверждает сметы затрат балансовым единицам. Маркетинговая служба (МС) получает информацию о рынке товаров и услуг, затем предоставляет ее бизнес-единицам, которые в свою очередь производят готовую продукцию для внешнего рын-

ка. Расчетный центр (РС) производит оплату счетов поставщикам и осуществляет перераспределение выручки от реализации на внешнем рынке готовой продукции, полуфабрикатов, комплектующих, материалов, работ и услуг между всеми бизнес-единицами и корпоративным центром на основании расчетов по установленным нормативам, полученным подразделениями штрафам и претензиям (рис. 2).

Рис.2. Схема экономических связей

На предприятии вводятся внутренние платежные средства, призванные обслуживать внутрихозяйственный оборот, в виде системы внутренних безналичных расчетов. В расчетном центре открываются внутренние счета, обслуживание которых производится на основе внутренних платежных документов и решений арбитража предприятия. Руководство предприятия помимо стратегического планирования, общей координации деятельности и финансового контроля бизнес-единиц осуществляет маневрирование имеющимися финансовыми и материальными ресурсами и централизацию их для развития деятельности на наиболее эффективных направлениях. Переобучение персонала организуется кадровой службой (КС) на основе требований бизнес-единиц. Внутренними положениями по предприятию для подразделений имитируются рыночные условия работы на основе внутренних трансфертных цен. Предлагаемый механизм позволяет существенно повысить эффективность деятельности предприятия благодаря лучшему с учетом

реального вклада стимулированию персонала на высокий конечный результат работы.

Успешное функционирование децентрализованной структуры управления возможно при согласованности целей всего предприятия и его подразделений, достижению которых способствуют как продуманная организационная структура предприятия, так и правильный выбор критериев оценки деятельности бизнес-единиц.

Автором предложен критерий оценки действенности системы внутренних экономических отношений как по предприятию в целом, так и по каждому подразделению, который определяется с помощью коэффициента действенности по следующим формулам:

(3)

17 II

где - коэффициент действенности при ущербе, нанесенном предприя-

тию со стороны подразделений

У7Г;

- суммарный ущерб, нанесенный подразделениями предприятию (П);

- чистая прибыль на уровне предприятия.

(4)

где - коэффициент действенности при ущербе, нанесенном под-

разделению со стороны предприятия;

1/н(0 - ущерб ¡-му подразделению со стороны предприятия (П); - чистая прибыль на уровне подразделения.

(5)

1-1

Ki,

где - коэффициент действенности при ущербе 1-му подразделению

со стороны j-X подразделений;

Ug(i) - ущерб i-му подразделению со стороны j-X подразделений (g).

Пределы изменения значений коэффициента действенности выглядят следующим образом: 0 < Ui < U max, 0 < Чп < Ч max . Если Ui изменяется от Ш (min) до U2 (max), а Чп — ОТ Ч1 (min) ДО 42 (max), то максимальное значение коэффициента действенности на уровне предприятия:

К()(|)(тах)=-—,

(6)

минимальное значение данного коэффициента на уровне предприятия:

Аналогично определяются данные значения на уровне подразделений.

При выстраивании процессно-ориентированной структуры менеджер в качестве основной управленческой идеи использует мысль о том, что организацию можно рассматривать не только как сумму структурных подразделений, пусть даже достаточно эффективно функционирующих, но и как сумму, или совокупность, процессов. Эта идея базируется на игнорировании менеджером границ между структурными подразделениями. На подчиненных необходимо воздействовать таким образом, чтобы у них сложилось ясное понимание: они не просто выполняют свои должностные функции, а выполняют такие функции в рамках отдельных бизнес-процессор, эффективность которых определяется именно по результату того бизнес-процесса, в котором они участвуют.

Наиболее эффективным подходом к постановке стратегического управления компанией является процессно - стоимостный подход, отличительными особенностями которых являются следующие:

- важнейшей целью управления бизнесом на всех уровнях управленческой иерархии компании и отдельных бизнес-единиц явно объявляется максимизация богатства акционеров, т.е. стоимости компании;

- все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, основанных, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости, т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в компании и отдельных бизнес-единицах;

- бизнес-процессы являются важнейшими элементами компании и отдельных бизнес-единиц с точки зрения создания стоимости, каждый бизнес-процесс рассматривается как система создания стоимости;

- взгляд на компанию в целом и каждую из отдельных бизнес-единиц как на совокупность бизнес-процессов является "первым среди равных" по отношению к другим взглядам на компанию.

Основой стратегического видения компании является выработка единых финансовых и личностных целей коллектива компании.

Стоимостная модель компании в целом формируется по окончании разработки стоимостных моделей всех бизнес-единиц, входящих в состав компании. Формирование стоимостной модели компании в целом осуществляется на основе портфельно-инвестиционного подхода к управлению бизнесом; при этом эффект синергетики от объединения бизнес-единиц в компании моделируется и оценивается отдельно. Согласно этому подходу владелец компании передает генеральному директору в управление все активы

(7)

компании и требует определенного сочетания риска и доходности. Перед генеральным директором компании стоит задача сформировать такой "портфель активов", который обеспечил бы оптимальное сочетание доходности и риска, максимизируя тем самым стоимость компании. Генеральный директор, в свою очередь, передает соответствующую часть активов в управление руководителям бизнес-единиц, таким образом создается единообразный подход к управлению всеми элементами компании.

Одним из важных следствий портфельно-инвестиционного подхода к управлению является необходимость рассмотрения инвестиционных проектов в отдельных функциональных областях (финансах, маркетинге, стратегическом развитии, информационных технологиях и т.д.) не изолированно, а как часть единого целого - "инвестиционного портфеля" - в соответствующей функциональной или межфункциональной области. Портфельно - инвестиционный подход не является альтернативным стоимостному подходу, а всего лишь еще одним представлением стоимостного подхода.

Для того, чтобы осуществить процесс децентрализации, российским компаниям следует пройти болезненный путь передачи власти высшим руководством компании средним и низшим звеньям управления. Поэтому в создаваемых нами бизнес-единицах и компании в целом мы применяем делегирование полномочий и ответственности как базовый метод управления.

Развитие и применение принципов делегирования полномочий и ответственности напрямую связано с построением социально-рыночной экономики. Поднятая тема особенно актуальна для России в силу некорректно проведенной приватизации, сопровождающейся часто разделением только имущественного комплекса, что значительно сужает экономический смысл реформирования предприятий. Множество вопросов возникает между коллективами компаний и новыми акционерами-собственниками. Главная идея достижения социального мира осуществляется на основе сочетания интересов бизнеса и интересов развития личности сотрудников компании (рис. 3).

Применение метода делегирования управления позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал личности, обеспечивая развитие бизнеса на основе высокоэффективного труда сотрудников, что способствует достижению социального мира и согласия в обществе. Каждый руководитель заинте-

Эффективность груда

Ин гсрссы рашнтия би шсса

Рис. 3. Сочетание интересов бизнеса и личности

ресован, чтобы бизнес развивался и сотрудники вносили достойный вклад в эту "устойчивую поступь". Однако сам инструментарий руководава существенно отличается от других стилей управления. Резервы, скрытые в сфере организации и руководства, могут быть раскрыты путем внедрения системы управления, основанной на делегировании полномочий и ответственности.

Проблема изменения менеджмента занимает ключевую позицию в современной концепции корпоративного управления, но одного волевого решения руководителя компании или бизнес-единицы о переводе менеджмента на принципы делегирования полномочий и ответственности явно недостаточно. Новизной диссертационной работы является разработка и внедрение данной системы управления, включающей:

- разработку общей инструкции по управлению, определяющей основополагающие принципы, согласно которым будут действовать руководители и сотрудники бизнес-единицы и компании в целом;

- разработку и внедрение системы описаний рабочих мест, в которых зафиксированы цели, задачи, полномочия и формы взаимодействия сотрудников.

На предприятиях с авторитарной системой управления, как правило, не бывает особых письменных инструкций по поводу того, как начальники должны управлять своими подчиненными и как подчиненные должны взаимодействовать со своими руководителями и коллегами.

"Общая инструкция по управлению" включает:

- принципы взаимодействия между подразделениями корпоративного центра и бизнес единицами;

- обязанности, права и ответственность руководителя;

- обязанности, права и ответственность сотрудников;

- обязанности, права и ответственность руководства и сотрудников группы типа "мозговой штурм";

- организация непрерывности хода производственных процессов, правила замещения или замены;

- порядок работы с жалобами на предприятии.

Если правила "Общей инструкции по управлению" должны соблюдать все сотрудники компании, описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица. Внедрение системы описания рабочих мест является эффективным инструментом современного менеджмента ком-панки. При авторитарной системе управления "описанием рабочего места" служит "должностная инструкция", которая является вспомогательным средством в руках начальника. Это значит, что описание рабочего места помогает руководителю однозначно определить задачи, обязанности подчиненных, требовать их четкого выполнения. Должностная инструкция лишь устанавливает те задачи, которые необходимо выполнить, а не разделяет участки работ между начальником и подчиненными. Отсюда следует, что начальник по своему усмотрению может в любой момент вмешаться в деятельность своих подчиненных.

Принцип управления на основе делового сотрудничества заключается в том, что служащие предприятия имеют право самостоятельно действовать и принимать решения, опираясь при этом на переданные им полномочия. Именно описание рабочего места помогает точно определить область полномочий для каждого сотрудника.

На примере ОАО "Трубодеталь" г.Челябинска слушателями программы "Евроменеджмент" Академии народного хозяйства при Правительстве РФ проведена диагностика управленческой деятельности и разработан план действий по внедрению делегирования полномочий и ответственности. Применение системы делегирования полномочий, включая описание рабочих мест и общую инструкцию по управлению, позволило значительно изменить оценку состояния управления "Трубодеталь" всеми категориями сотрудников. В процентном отношении причина, мешающая действовать самостоятельно, - ''отсутствие четких полномочий" — в категории персонала '"младший менеджмент" снизилась до 20%, в остальных категориях до 10%. Влияние факторов "стиль руководства" и "устаревшие традиции" существенно понизилось, к тому же конфликты на производственной основе снизились более чем в 2 раза. Описание рабочих мест позволило руководителям все рангов больше внимания уделять решению перспективных и стратегических задач. При этом основные работы сотрудники всех категорий выполняют в рамках своих полномочий.

Обобщая изложенное, можно получить общую картину основных аспектов применения системы делегирования полномочий и ответственности в практике работы компаний. Эта работа позволит руководителям ознакомиться с прикладными методами, позволяющими в повседневной практике добиваться улучшения результативности труда людей путем осуществления эффективного руководства ими. У российских компаний имеются значительные резервы для вовлечения сотрудников в управленческие процессы, создания условий по ощущению их причастности к делам предприятия путем активизации инициативы и полного раскрытия творческого потенциала персонала.

Выводы и предложения

1. На основании обобщения теоретических и практических исследований формирования организационных структур управления выявлена необходимость перехода к гибким квазирыночным организационным структурам посредством создания бизнес-единиц.

2. Уровень и особенности внутренних экономических отношений на промышленных предприятиях обусловливают дифференциацию внутренних затрат подразделений, в связи с этим предложена классификация центров финансовой ответственности.

3. Для обеспечения согласованности целей, действий подразделений и компании в целом предложена группа показателей оценки эффективности организации управления и производства на основе бизнес-единиц, позволя-

ющая объективно оценить вклад последних в общий результат хозяйственной деятельности.

4. Несмотря на все недостатки концепции стоимости копании, трудно назвать какой-либо иной более объективный критерий, позволяющий адекватно оценивать эффективность решений по управлению бизнесом.

5. Применение метода делегирования полномочий и ответственности позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал личности, обеспечивая развитие бизнеса на основе высокоэффективного труда сотрудников, что способствует до-стижению социального мира и согласия в обществе.

По теме диссертации опубликованы работы:

1. Михайлов A.M. Разработка организационной структуры компании на основе бизнес-единицу/Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики: Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. - Казань: Изд-во КФЭИ, 2002, с. 116-117.

2. Михайлов A.M. Система расчетов в компаниях с бизнес-единица-ми//Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики: Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003, с. 93-94.

3. Михайлов A.M. Эффективная расторопность. Децентрализация пред-принимательства//Российское предпринимательство. - М: Издатель-ский дом "МЕЛАП", 2003, № 11, с. 22-25.

4. Михайлов A.M. Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц//Проблемы экономики и у правления - 2003. -№1.-C.6-13.

5. Михайлов A.M. Децентрализация управления как основа реструктуризации предприятия//Актуальные проблемы современной экономики России: Международная научно-практическая конференция. - Казань: КГ ТУ им. А.Н.Туполева, 2004, с. 71-76.

6. Михайлов A.M. Описание рабочего места и стиль управления//Со-циально-экономическис проблемы становления и развития рыночной экономики: Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2004, с. 96-97.

7. Михайлов A.M. Единица в бизнесе. Распределение и эффективность хозяйственной деятельности бизнес-единицу/Российское предпринимательство.- М.: Издательский дом "МЕЛАП", 2004, № 2, с. 26-28.

8. Михайлов A.M. Жизнь сказала: "Поделись!". Формирование организационной структуры на основе бизнес-единиц// Российское предпринимательство. - М.: Издательский дом "МЕЛАП", 2004, Jfe 4, с.82-84.

9. Михайлов A.M. Делегирование полномочий и ответственности -базовый метод управления бизнес-единицами//Экономические и правовые проблемы в условиях становления инновационной экономики: Материалы научно-практической конференции. - Юбилейный выпуск ИППК отделения экономической теории. - Казань: Изд-во КГУ, 2004, 129-132.

»2 65 0 4

11олиисано к печати 27.10.2004. Формат 60x84 1/16.

Объем 1.5 п.л. Заказ № 103. Тираж 100 экз. Типография КГФ'Ж 420012. Казань, ул. Бутлерова. 4.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Михайлов, Александр Михайлович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием при создании бизнес-единиц.

1.1. Бизнес-единица и ее место в системе менеджмента предприятия.

1.2. Принципы формирования бизнес-единиц.

1.3. Особенности выделения и условия формирования бизнес-единиц.

Глава 2. Анализ уровня соответствия организационных структур отечественных предприятий современным требованиям.

2.1. Анализ состояния и тенденций развития организационных структур отечественных предприятий.

2.2. Концепция стратегических бизнес-единиц - основа формирования рыночных подходов к управлению предприятием.

2.3. Центры финансовой ответственности и их роль в стимулировании конкуренции внутри компании и создании бизнес-единиц.

Глава 3. Проектирование организационной модели внутренней среды бизнес-единицы - необходимое условие успешного функционирования организационной структуры предприятия.

3.1. Формирование схемы производительного процесса бизнес-единицы.

3.2. Делегирование полномочий и ответственности - базовый метод управления бизнес-единицами.

3.3. Управление корпоративным центром и бизнес-единицами.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц"

Актуальность темы исследования. В экономике современной России после длительного периода реформ и кризисов постепенно наступает стабилизация. Начинают отходить на второй план проблемы выживания промышленных предприятий, связанные с неплатежами, отсутствием оборотных средств, задолженностью по заработной плате, разрывом экономических связей с партнерами из стран ближнего зарубежья, отсутствием платежеспособного спроса на производимую продукцию и т.п. Сегодня на первый план выходят вопросы организации и эффективного управления-наиболее актуальные в условиях переходной экономики.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, знающих покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать организационную структуру, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Том Питере не устает повторять: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказаться от строгих формул, пошаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой. Успех вознаграждает тех, кто умеет импровизировать, мгновенно откликаться на внешние вызовы, спонтанно генерировать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем, запускать сразу множество вариантов, на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные.

Изменчивость и нестабильность внешней среды предполагают эффективную адаптацию производственной деятельности предприятий. Стратегический учет взаимодействия факторов производства является объективной предпосылкой поиска оптимального пути развития. Крупные предприятия как устоявшиеся точки опоры наукоемких, трудозатратных, материалоемких ценностей на данный момент времени видоизменяются в предпринимательские образования по управлению производством, что предполагает, в свою очередь, их мобильность и гибкость по отношению к внешней среде.

Повышение способности организационной системы предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться предоставлением больших полномочий низшим уровням управления, перенесением центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация.

Хотя вопросам адаптивной организации управления в настоящее время уделяется большое внимание, тем не менее недостаточно конкретных разработок и примеров, в частности, реально функционирующих гибких, способных реагировать на изменения организационных структур. Реакция на изменения рыночной среды носит не систематизированный, а случайный характер, часто является несвоевременной, что неизбежно приводит к дополнительным издержкам. Данные вопросы требуют теоретической проработки.

Сегодня особенно актуальны как проектирование новых рыночных элементов организации, так и формирование всей системы управления, ориентированной на рыночные отношения. Новизна и специфичность современных, чисто российских, аспектов организационного проектирования заключаются в том, что формирование таких новых структур происходит на фоне общей реорганизации предприятий и смены генеральной концепции управления ими.

Состояние изученности темы. Богатый опыт по исследованию проблем организации управления накоплен в зарубежной теории и практике, что нашло отражение в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, Р. Бодди, П. Друкера, X. Виссемы, Дж. Джонсона, Ф. Котлера, Т. Питерса, Г. Минцберга, М. Портера, М. Мескона и др. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при формировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы, а тем более перенести их в российскую практику.

Необходимо отметить, что в последнее время проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, уделяется все больше внимания. Можно выделить таких отечественных исследователей, как Л.И. Евенко, А. Бусыгин, Б. Мильнер, Р. Рапопорт, И. Мазур, В. Шеремет, В. Шапиро, В. Соловьев, Ф. Удалов, В. Цуглевич и др. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления на российских предприятиях тормозит их дальнейшее развитие, снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении. Выход из создавшегося положения для предприятий видится в предоставлении администрацией своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и, как следствие, в возрастании их ответственности за принимаемые решения. Иными словами, актуальным направлением исследований становится развитие идеи внутреннего хозрасчета в виде современной концепции управления бизнес-единицами и учета по центрам финансовой ответственности.

Теоретические и практические вопросы организации внутреннего хозрасчета как конкретной системы производственных отношений внутри предприятия с учетом влияния рыночного фактора исследованы не в полном объеме. Наиболее существенным недостатком следует признать отсутствие достаточно эффективных методических разработок по выявлению реального вклада коллективов низовых звеньев (подразделений) в общие конечные результаты деятельности предприятия. В итоге механизм материального стимулирования не отражает столь важную объективную зависимость оплаты труда от достигнутых результатов, вследствие этого наблюдается слабая нацеленность коллективов цехов и отдельных работников на выполнение стоящих перед предприятием общих задач. Механизм определения трудового вклада хозрасчетных подразделений в общезаводские результаты тесным образом связан с проблемой внутреннего ценообразования. Однако применяемые на предприятиях внутризаводские цены часто не выполняют своей стимулирующей функции и практически сведены до уровня учетно-расчетного инструмента. Таким образом, внутрипроизводственный хозрасчет в основном сохраняет прежний формальный, декларативный характер, а его организация не отвечает требованиям формирующегося рыночного механизма.

На современном этапе экономического развития ответы на вопросы об оценке вклада каждого сегмента организационной структуры в конечные результаты деятельности предприятия для стимулирования эффективности бизнеса предлагается искать в организации производства на основе делегирования полномочий и ответственности, а вместо внутрипроизводственного хозрасчета в центре внимания оказывается одно из перспективных направлений современного менеджмента, возникшее в ответ на кризис бюрократических структур, - внутрифирменное предпринимательство и управление бизнес-единицами.

Все это свидетельствует об актуальности и недостаточной разработанности проблем формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях с использованием концепции бизнес-единиц, что и обусловливает выбор темы исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретических и методических положений по формированию и развитию организационных структур управления предприятием на основе создания бизнес-единиц в современных условиях производства.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены и реализованы следующие основные задачи:

- выявление общих процессов и особенностей формирования децентрализованных организационных структур управления предприятием;

- исследование проблем, тенденций и возможностей развития сложившихся организационных структур управления промышленными предприятиями;

- разработка инструментов и методов развития организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц;

- анализ особенностей внутрипроизводственных экономических отношений на предприятиях с использованием бизнес-единиц;

- разработка модели гибкой организационной структуры предприятия и особенности выделения бизнес-единиц;

- изменение менеджмента предприятия на основе применения делегирования полномочий и ответственности;

- разработка и внедрение «Общей инструкции по управлению корпоративным центром и бизнес-единицами»;

- разработка и внедрение «Описания рабочего места» для каждого сотрудника бизнес-единицы.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования диссертационной работы являются промышленные предприятия Республики Татарстан и Челябинска. Предмет исследования - теоретические, методические и практические вопросы формирования организационных структур управления на современных промышленных предприятиях.

Для наиболее эффективного выполнения поставленных задач, комплексного охвата объекта и предмета исследования нами был разработан концептуальный подход к осуществлению исследования, показанный на рис. 1.

Теоретическая и методическая основа диссертационного исследования. В ходе исследования проанализированы работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам теории и практики организации управления, а также методические, справочные, статистические, инструктивные материалы. Были использованы: системный, процессный, логический, экспертный, стоимостный подходы, опрос, анкетирование, интервьюирование, методы сравнительного анализа, организационного моделирования.

Научная новизна. Научной новизной обладают следующие полученные автором основные результаты, выносимые на защиту.

1. Определены объективные предпосылки поиска новых организационных форм управления предприятием. Разработана модель децентрализованной структуры предприятия на основе выделения бизнес-единиц.

2. Разработаны принципы формирования бизнес-единиц, позволяющие интегрировать в рамках структурного подразделения стратегическую и оперативную деятельность.

3. Предложена модель развития внутрифирменного предпринимательства, обеспечения четкой персонифицированной ответственности за уровень затрат в бизнес-единицах по центрам финансовой ответственности и финансового учета.

4. Разработана модель стратегического управления компанией и отдельными бизнес-единицами на основе процессно-стоимостного подхода, которое базируется на оптимальном сочетании доходности и риска, максимизируя тем самым стоимость компании.

5. Внедрен базовый метод управления бизнес-единицами на основе делегирования полномочий и ответственности как основополагающий фактор корпоративной культуры, синергетический эффект слияния личных интересов сотрудников с интересами развития бизнеса всей компании, согласия в обществе.

Рис. 1. Блок-схема исследования

6. Разработаны механизм управления корпоративным центром и бизнес-единицами, условия разграничения функций между материнской компанией и бизнес-единицами.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности использования разработанного методического подхода в деятельности промышленных предприятий, в процессе их совершенствования в изменяющихся условиях хозяйствования. Выводы и предложения, изложенные в диссертации, доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и приняты к использованию на ОАО «Альметьевский завод «Радиоприбор», ОАО «Трубодеталь» г.Челябинска, ОАО «Алнас-сервис-Центр». На основе материалов ОАО «Альметьевский завод «Радиоприбор» предложены конкретные методики по совершенствованию организационной структуры предприятия, актуальные для всего машиностроительного и оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на всероссийских и республиканских научных, научно-практических и научно-методических конференциях в городах Москве и Казани.

По результатам выполненных исследований опубликовано 9 печатных работ общим объемом 2,2 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 157 страницах машинописного текста. В содержание включены 37 рисунков и 8 таблиц. В конце работы приведены библиографический список из 153 наименований и 9 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Михайлов, Александр Михайлович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период развития рыночных отношений, переживаемый российской экономикой, «перестроечные» процессы происходят не только на макро-, но и на микроуровне. В представленной работе делается попытка подойти к проблематике перспектив выживания российского машиностроения с позиции как классической западной теории становления рыночных отношений, так и сложившейся российской практики, охватывающей период последних десяти лет рыночных преобразований. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления, доставшаяся российским предприятиям в наследие от административной экономики, становится тормозом для их дальнейшего развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении. Организационная структура большинства российских предприятий по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с их западными конкурентами. Выход из создавшегося положения видится в предоставлении корпоративным центром своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании ответственности последних за принимаемые решения.

Реформирование отечественной экономики без соответствующих преобразований на уровне предприятия, одним из приоритетов которых является поиск новых организационных форм управления предприятием, будет сведено к минимуму.

Поиск новых организационных форм управления предприятием потребовал необходимости выделения объективных предпосылок данного процесса. Проведение организационных изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений - иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала. Высокоэффективным рыночным инструментом по повышению конкурентоспособности предприятий является решение следующих задач:

- устранение малопроизводительных структурных звеньев, что позволяет предприятию повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения;

- создание стратегически эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;

- формулирование нового понимания организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность.

Компании могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут проявлять гибкость, стремиться не к увеличению производительности, а к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства. Настоящее исследование показывает, что такие требования очень трудно решить в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра компаниях. Все новые и новые факты говорят о том, что работа будет более успешной, если ее доверяют предпринимательским субподразделениям -бизнес-единицам. Такие подразделения имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более «полными», более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а, следовательно, более преуспевающими. Этот стиль управления и организационная форма предполагают децентрализацию предпринимательства в компаниях. Такое управление крайне необходимо, когда «расторопность» выступает важнейшей предпосылкой выживания компании. Более того, оно дает возможность менеджерам стать предпринимателями, означая, что именно лучших людей можно привлекать к предпринимательству.

Если управление независимыми хозяйственными единицами применяется широко, то оно увеличивает эффективность компании, усиливая, таким образом, ее конкурентоспособность. В данной связи мы тщательно проанализировали, правильно ли то, что централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями, бизнес-единицами.

Хозяйственные бизнес-единицы определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за прибыльность или результаты своей деятельности. Контракты регулируют отношения между бизнес-единицами и высшим руководством, между самими бизнес-единицами, между бизнес-единицами и службами обеспечения, не допуская образования каких-либо промежуточных ступеней между бизнес-единицами и высшим руководством.

Автором разработан и предложен ОАО «Альметьевский завод «Радиоприбор» план внедрения бизнес-единиц на основе финансовой структуризации и постановки функции бюджетирования. Фундаментом для создания системы бюджетирования является деление предприятия на центры финансовой ответственности или центры финансового учета. Уровень и особенности внутренних экономических отношений на промышленных предприятиях обусловливают дифференциацию внутренних затрат подразделений, в связи с этим предложена классификация центров финансового учета, позволяющая оптимизировать их управленческий контроль. Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне его структурных подразделений, бизнес-единиц в разрезе видов доходов и расходов.

Механизм организации экономических отношений между центрами финансовой ответственности (ЦФО) на основе внутренних трансфертных цен на продукцию бизнес-единиц позволяет адекватно оценить вклад каждого ЦФО в общий результат компании и дает достаточно информации менеджерам для принятия эффективных управленческих решений. Данный процесс экономически заинтересовывает весь персонал ЦФО в использовании всех резервов производства и минимизации потерь. Практика показывает, что внедрение системы управления бизнес-единицами позволяет сократить общекорпоративные затраты на 10-30%.

Для обеспечения согласованности целей, действий подразделений и предприятия в целом автором предложена группа показателей оценки эффективности организации управления и производства на основе бизнес-единиц, позволяющая объективно оценить их в общем результате хозяйственной деятельности.

Организацию необходимо рассматривать не только как сумму структурных подразделений, пусть даже достаточно эффективно функционирующих, но и как сумму или совокупность процессов. Эта идея базируется на игнорировании менеджером границ между структурными подразделениями, на выстраивании процессно-ориентированной структуры. Моделирование бизнес-процессов эффективно только тогда, когда менеджер представляет себе во всей полноте и законченности общую схему организации производительного процесса в рамках возглавляемой бизнес-единицы. Возникает потребность в формировании представления о том, как конкретно должен проистекать необходимый процесс и каких работников и сколько потребуется для участия в этом процессе, как они должны взаимодействовать между собой.

В диссертационной работе автором предложен процессно-стоимостный подход к стратегическому управлению корпорацией. При этом предлагаемые методы и инструменты могут быть использованы для постановки регулярного процесса стратегического управления как в холдингах (корпорациях) предприятий реального сектора, так и в смешанных холдингах (корпорациях), а также в отдельных бизнес-единицах и компаниях, не являющихся холдингами. Важнейшей целью деятельности любого коммерческого предприятия является создание и максимизация богатства его владельцев (т.е. стоимости холдинга). При этом стоимость холдинга, корпорации складывается из стоимостей отдельных бизнес-единиц, входящих в состав холдинга, с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес-единиц в единое целое. Основным результатом постановки регулярного процесса стратегического управления корпорацией является изменение действий сотрудников - участников процесса стратегического управления - таким образом, что выполняемые сотрудниками после реализации проекта действия будут создавать большую стоимость, чем действия, выполняемые до реализации проекта (в чем, собственно, и состоит экономический смысл реализации данного проекта).

Секрет успеха бизнес-единицы и компании в целом в осуществлении изменений заключается в сбалансированном подходе к техническим и человеческим ресурсам. Наблюдения показывают, что многие руководители рассматривают себя в первую очередь в качестве менеджеров, занимающихся административной деятельностью и управлением финансами, а не управлением персоналом. Плохо организованные процессы изменений приведут к снижению мотивации у людей, которые не захотят сотрудничать друг с другом, что будет препятствовать достижению синергии. Однако хорошо организованные процессы изменений предполагают информирование и вовлечение многих сотрудников, создают условия для сотрудничества и обмена информацией - существенных элементов корпоративной синергии.

Поскольку управление независимыми хозяйственными единицами появилось в конце 1980-х годов, формы децентрализованного предпринимательства были введены во многих компаниях. Но условия децентрализации на практике часто нарушались, что привело к двум ошибкам:

- децентрализация полномочий и ответственности не была достаточно радикальной;

- слишком мало внимания в корпорации уделялось формированию внутренней сплоченности.

В результате анализа опыта западных стран, отечественного опыта преобразований российской экономики нами сделан вывод, что децентрализацию управления осуществляют в недостаточной мере или проводят ее на низком уровне. Поэтому в диссертационной работе мы сконцентрировали внимание на следующих аспектах:

- принципах управления бизнес-единицами, включая вопросы, в каких оно применимо и в каких формах;

- отношениях и инструментах, которые заставляют его «работать».

Для осуществления процесса децентрилизации российским компаниям следует пройти болезненный путь по передаче власти высшим руководством компании средним и низшим звеньям управления. Руководство должно быть готово к тому, чтобы делегировать внутреннюю предпринимательскую ответственность отдельным подразделениям компании. Поэтому в создаваемых нами бизнес-единицах мы применяем делегирование полномочий и ответственности как базовый метод управления.

Проблемы делегирования полномочий и ответственности имеют большую стратегическую значимость для практики управления бизнес-единицами и компанией в целом. Делегирование пронизывает все уровни управления, является формой проявления и реализации управления. В диссертационной работе подробно раскрывается механизм руководства при использовании концепции делегирования полномочий и ответственности. Развитие и применение принципов делегирования напрямую связано с построением социально-рыночной экономики. Эта модель экономически раскрыла свои преимущества в Германии и в ряде других европейских государств. Поднятая тема особенно актуальна для России в силу некорректно проведенной приватизации, сопровождающейся часто разделением только имущественного комплекса, что значительно сужает экономический смысл реформирования предприятий. Множество вопросов возникает между коллективами компаний и новыми акционерами -собственниками. Главная идея достижения социального мира осуществляется на основе сочетания интересов бизнеса и интересов развития личности сотрудников компании.

Применение метода делегирования управления позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал личности, обеспечивая развитие бизнеса на основе высокоэффективного труда сотрудников, что способствует достижению социального мира и согласия в обществе. Каждый руководитель заинтересован, чтобы бизнес развивался и сотрудники вносили достойный вклад в эту «устойчивую поступь». Однако сам инструментарий руководства существенно отличается у руководителей, придерживающихся различных стилей. Резервы, скрытые в сфере организации и руководства, могут быть раскрыты путем внедрения системы управления, основанной на делегировании полномочий и ответственности.

Проблема изменения менеджмента занимает ключевую позицию в современной концепции корпоративного управления, но одного волевого решения руководителя компании или бизнес-единицы о переводе менеджмента на принципы делегирования полномочий и ответственности явно недостаточно.

На предприятиях с авторитарной системой управления, как правило, не бывает особых письменных инструкций по поводу того, как начальники должны управлять своими подчиненными и как подчиненные должны взаимодействовать со своими руководителями и коллегами.

В «Общей инструкции по управлению» раскрывается система профессиональных и деловых взаимоотношений между руководителями и подчиненными, а также между сотрудниками. Если правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники компании, то описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица. Внедрение системы описания рабочих мест является эффективным инструментом для современного менеджмента компании. В практике работы российских компаний используются должностные инструкции. Описание рабочего места принципиально отличается от традиционной должностной инструкции. Это связано с тем, что инструкция не включает в себя сведений о полномочиях сотрудника, а также не содержит указаний о начальниках и подчиненных данного должностного лица. Система описания рабочих мест позволяет разграничить полномочия должностных лиц, находящихся на одной горизонтали управления.

Обобщая изложенное, можно получить общую картину об основных аспектах применения системы делегирования полномочий и ответственности в практике работы компаний. Эта работа позволит руководителям ознакомиться с прикладными методами, позволяющими в повседневной практике добиваться улучшения результативности труда людей путем осуществления эффективного руководства ими. Раскрываемые в этой работе методики особенно важны для российских компаний, которым придется существенно меняться при вступлении России во Всемирную торговую организацию. У российских компаний имеются значительные резервы для вовлечения сотрудников в управленческие процессы, создания условий по ощущению их причастности к делам предприятия путем активизации инициативы и полного раскрытия творческого потенциала персонала.