Формирование системы стратегического контроллинга в управлении экономическими системами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы стратегического контроллинга в управлении экономическими системами"

На правах рукописи

ЦЫКИН КОНСТАНТИН ГРИГОРЬЕВИЧ

ООЗ172661

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 9 ИЮН 2008

Санкт-Петербург - 2008

Работа выполнена в Автономной некоммерческой организации высшего профессионального образования "Международный банковский институт"

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Погостинская Нина Николаевна

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Аркин Павел Александрович

доктор экономических наук, профессор Бабкина Людмила Николаевна

Ведущая организация

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Защита состоится «03 » июля 2008 года в_часов на заседании диссертационного совета Д 212 237 03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу 191023, Санкт-

Петербург, ул Садовая, д 21,ауд_

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Автореферат разослан «_» мая 2008 г

Ученый секретарь

диссертационного совета »-^слгв^с-ву _ А В Завгородняя

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования

В условиях динамично изменяющейся внешней среды предприятиям необходимы системы управления, позволяющие быстро адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования для эффективного достижения поставленных целей предприятия, направленных на формирование и поддержание потенциалов успеха в долгосрочной перспективе

Реализация адаптационных процессов возможна на основе интеграции и синтеза всех элементов и функций управления в единой системе контроллинга Для реализации стратегического управления стратегическое планирование должно быть дополнено системой стратегического контроля, анализа и системой стратегического информационного обеспечения Такая интеграция, обеспечивающая формирование и поддержание высокого потенциала успеха, обеспечивается системой стратегического контроллинга

Теоретико-методологические основы концепции контроллинга нашли свое отражение в трудах многих зарубежных авторов, в которых отражены наиболее важные аспекты внедрения контроллинга на предприятии, представлены различные концепции контроллинга

В настоящее время в России в основном перенимается западный опыт внедрения контроллинга на предприятиях, большинство работ, изданных в последнее время и посвященных контроллингу, являются переводными.

Однако, несмотря на большое число публикаций, многие проблемы реализации и внедрения контроллинга недостаточно полно раскрыты, наблюдается явный уклон в сторону оперативного контроллинга, вопросы, связанные с реализацией стратегического контроллинга как концепции стратегического управления, требуют более глубокой проработки

Следует отметить слабую теоретическую, методическую и практическую разработанность таких важных элементов стратегического контроллинга как система информационной поддержки стратегического управления, контроль разработки и реализации эффективной стратегии развития предприятия

Изложенные обстоятельства определяют актуальность диссертационного исследования

В качестве объекта исследования выступает предприятие, динамично развивающееся в условиях быстро изменяющейся окружающей среды

Предметом исследования являются принципы, функции, элементы и этапы стратегического контроллинга как современной концепции управления

Принимая во внимание актуальность проблемы и необходимость ее дальнейшего исследования и развития, определены цели и направления диссертационной работы

Целью диссертационного исследования является разработка системы стратегического контроллинга, включая механизмы реализации интеграционной составляющей стратегического контроллинга, а так же разработку методов и принципов построения системы показателей стратегического контроллинга и стратегической отчетности на предприятии

Д ля достижения данной цели в диссертационном исследовании были поставлены и решены следующие задачи

1 Систематизировать теоретические и методологические основы стратегического контроллинга, как современной концепции управления.

2 Определить цели, задачи контроллинга и выявить место стратегического контроллинга в системе функций менеджмента и в организационной структуре предприятия

3 Определить состав элементов системы стратегического контроллинга на предприятии, его функции, этапы и инструменты их реализующие

4 Сформулировать требования к системе показателей стратегического контроллинга, принципы и методику ее построения, методику оценки степени реализации стратегии

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам реализации и внедрения концепции контроллинга А Дайле, Р Каплана, Д Нортона, Т Райхмана, П Хорвата, Э. Майера, Р. Манна, X Фольмута, Д Хана, Ю Вебера, И В. Бордюшко, Э К Васильевой, Л В Поповой, Т А Головиной, И А Масловой, А М Карминского, Н И. Оленева, А Г Примака, С Г Фалько, С Н Петренко, Е А Ананькиной, С В Данилочкина, Н Г Данилочкиной, В. Н Парахиной, Н Н Погостинской

В ходе работы над диссертацией были использованы методы системного анализа, сравнение, классификация, методы моделирования, математический аппарат нечеткой логики

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

В условиях бурного экономического развития, как в нашей стране, так и в мире в целом, а также в условиях усложнения процессов, протекающих в экономике и повышения уровня неопределенности, требуются новые концепции и инструменты управления Во второй половине XX века в странах Западной Европы зародился контроллинг, вобравший в себя систему управленческого учета

Несмотря на относительно длительную историю развития, среди специалистов нет единодушия в определении содержания понятия контроллинг

В связи с этим автором в работе была поставлена задача систематизировать современные воззрения на контроллинг для формирования теоретико-методологических основ стратегического контроллинга, как целостной концепции управления, определить цели, задачи контроллинга и выявить место стратегического контроллинга в системе функций менеджмента и в организационной структуре предприятия

Проведенный анализ работ в этом направлении позволил систематизировать основные идеи, вкладываемые в понятие контроллинг различными авторами Разнообразные трактовки контроллинга, в порядке их появления, можно свести к следующим

1) система контроля,

2) подсистема системы управления

- элемент системы управления,

- функциональный инструмент системы управления,

- информационная система,

- подсистема руководства,

3) концепция управления

Схематично этапы развития контроллинга на базе расширения функций контроля представлены на рис 1

Как показано на рис 1 контроллинг и контроль не тождественны друг другу В современном понимании контроллинг - это концепция управления предприятием, охватывающая всю его деятельность. Расширение функций контроля выдвигает иные требования и придает новые свойства контроллингу в отличие от контроля Сравнительные характеристики контроля и контроллинга, сформулированные на основе анализа научной литературы, представлены в таб 1

При рассмотрении контроллинга обычно выделяют стратегический и оперативный уровни Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т е различие между стратегическим и оперативным контроллингом - это различие между целями и средствами их достижения Предметом рассмотрения в диссертации является стратегический контроллинг

Основной особенностью стратегического контроллинга как концепции управления является интеграция функций управления, обеспечивающая формирование и реализацию стратегии предприятия, однако, несмотря на признание интеграционного характера контроллинга, исследователи не дают описа-

ния механизмов реализации такой интеграции, прибегая чаще всего к простому объединению различных функций в рамках контроллинга

Рисунок 1 - Эволюция контроллинга

Цель стратегического контроллинга является производной от целей предприятия, так как он призван содействовать достижению главной финансовой цели предприятия - максимизации прибыли и стоимости предприятия, координируя достижение данной цели с достижением социальных и рыночных целей и

необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами Обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе может рассматриваться как главная цель стратегического контроллинга, на достижение которой направлены основные задачи контроллинга, включая информационное обеспече-1ше ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии, выполнение функций интеграции, системной организации и координации

Таблица 1- Сравнительная характеристика контроля и контроллинга

КОНТРОЛЬ КОНТРОЛЛИНГ

Стандартизированные процедуры Более гибкие системы учета

Обеспечение оперативной прибыльности, ликвидности Поддержание стратегического потенциала

Оценка эффективности отдельных функций и работ Оценка хода реализации стратегии, достижимость миссии

Оценка уже свершившихся фактов Нацеленность на перспективу

Оптимизация соотношения затраты-прибыль Обеспечение выживаемости предприятия, движение к стратегической цели развития

Фиксирование прошлых фактов Опережающий контроль

Контроль конечных результатов Оперативность

Оценка соответствию бюджету Оценка будущих преимуществ

Контроль за деятельностью в рамках заданной системы координат Контроль за системой координат

В связи с выше сказанным, в работе под стратегическим контроллингом понимается концепция стратегического управления, направленная на интеграцию всех функций управления для осуществления системы целей организации за счет информационно-аналитической поддержки процесса принятия управленческих решений

Концептуальной основой исследования контроллинга в диссертации является рассмотрение контроллинга как информационной системы с присущими ей тремя аспектам синтактическим, семантическим и прагматическим В таком рассмотрении контроллинг как система представляет собой единство структурных элементов (синтактический аспект), этапов (содержательный аспект) и функций (прагматический аспект)

Рассмотрение стратегического контроллинга с точки зрения прагматического подхода, приводит к необходимости исследования присущих контроллингу функций, с учетом интегрирующей роли контроллинга

В теории управления на разных основаниях выделяется множество разных функций управления В диссертации использована системная классификация функций управления, в соответствии с которой базовыми функциями

управления являются мотивация, организация, адаптация и координация Исходя из интегрирующей роли контроллинга, его основные функции выделены в диссертации на основе анализа попарного взаимодействия указанных выше функций управления (рис 2).

Рисунок 2 - Место функций контроллинга в системе общих функций управления

1) увязка стимулов и распределения ресурсов и ответственности (мотивация-организация),

2) увязка распределения ресурсов и вызовов среды путем создания правил распределения ресурсов и ответственности в соответствии с поставленными целями (организация-адаптация),

3) увязка целей и стимулов работников (подразделений) с общими для предприятия целями и стимулами (мотивация-координация),

4) увязка информационной среды с внешними и внутренними условиями деятельности (координация-адаптация),

5) увязка стимулов и целей по развитию и росту с вызовами внешней среды (мотивация-адаптация),

6) увязка распределения ресурсов и ответственности всех элементов внутри предприятия (организация-координация)

Информационной основой реализации функций контроллинга является измерение (контроль) целей и степени реализации стратегии на всех иерархических уровнях и во всех структурных элементах, что, в свою очередь, предполагает решение следующих основных задач

- ведение стратегического учета и формирование стратегической отчетности,

- создание системы показателей и формирование стандарта для оценки плановых и фактических значений показателей,

- создание эффективной системы мониторинга, как внешней, так и внутренней среды

Второй аспект контроллинга - синтактический или формальный, предполагает выделение его элементов Автором выделяются следующие структурные элементы контроллинга1 субъект контроллинга, объект контроллинга и информационная система, их связывающая

Суть контроллинга заключается в предоставлении информации, необходимой менеджерам в процессе управления Следовательно, с одной стороны стоит субъект, т е орган, который целенаправленно использует информацию контроллинга, с другой стороны - объекты, которые наблюдаются и познаются субъектами при помощи контроллинга

Основная функция субъекта контроллинга - это информационная поддержка менеджмента организации в процессе принятия управленческих решений, путем информационного отображения объектов контроллинга

К субъектам контроллинга в научной литературе относят специалистов контроллеров, собственников, руководителей и менеджеров В диссертации исследовано место субъекта контроллинга в различных типах организационных структур Показано, что в линейно-штабных организационных структурах контроллинг может быть выделен как централизованный отдел и как децентрализованные отделы В первом случае речь идет о создании штабного подразделения контроллинга, которое подчиняется непосредственно руководству предприятия В случае же децентрализованной формы контроллинга создается центральный отдел и подразделения в различных службах предприятия, что приводит к двойному подчинению контроллеров центральному отделу контроллинга и начальникам линейных подразделений

В диссертации показано, что наиболее рациональными организационными формами контроллинга являются, а) выделение отделов контроллинга в рамках матричной структуры, где контроллинг участвует в поддержке реализации целей в рамках проектов или рабочих групп, б) построение контроллинговой службы по принципу самоконтроллинга, который заключается в участии линейных менеджеров в выполнение функций и задач контроллинга, а сам отдел контроллинга лишь обеспечивает единообразие и целостность информации путем предоставления соответствующих методик расчета и обработки данных

К объектам стратегического контроллинга, исходя из его функций, в общем виде можно отнести персонал, ресурсы, внешнюю среду, внутреннюю среду, цели, задачи, результаты Специфическим объектом стратегического контроллинга является стратегия

Информационная система стратегического контроллинга включает в себя инструменты измерения и обработки данных об объектах контроллинга, а

также схемы движения информации Центральное место среди инструментов контроллинга занимает стандарт, который в общем виде определяется как конкретная цель, прогресс в отношении которой поддается измерению

Взаимодействие субъектов и объектов контроллинга, и реализация информационной составляющей проявляется через описание этапов процесса контроллинга в рамках содержательного (семантического) аспекта рассмотрения стратегического контроллинга

Анализ различных трактовок этапов контроллинга, представленных в научной литературе, позволяет выделить шесть этапов

1) учет,

2) установление критериев,

3) проверка и оценка,

4) анализ,

5) информирование,

6) корректировка.

Однако, следует отметить, что установление критериев и информирование, по сути, следует отнести не к этапам, а к элементам контроллинга, которые выделяются на основе синтактического подхода к контроллингу, рассмотренного выше Таким образом, в итоге следует выделить 4 этапа контроллинга (рис 3) При этом, как было указано, информационная система увязывает все элементы, а также этапы контроллинга

Рисунок 3 - Этапы процесса стратегического контроллинга

Для реализации каждого этапа стратегического контроллинга требуется создание соответствующих подсистем контроллинга

1) фиксация фактических данных требует наличия некоторой системы стратегического учета, которая занимается созданием базы данных важнейших параметров, влияющих на деятельность предприятия,

2) поиск и выявление расхождений фактических и целевых показателей и выяснение причин дисфункции происходит в рамках системы стратегического контроля,

3) корректировка и разработка мероприятий относится к системе корректировки стратегии

Система учета должна включать в себя наблюдение и фиксацию данных обо всех указанных выше объектах контроллинга Стратегический учет, наряду с этим, должен включать в себя следующие направления деятельности или виды учета

1) учет важнейших макро и микроэкономических показателей, оказывающих прямое влияние на реализацию стратегии предприятия,

2) учет ключевых факторов успеха (КФУ) - необходимость отслеживания изменения имеющихся и поиска новых КФУ обусловлена главной целью стратегического контроллинга - обеспечение успешного функционирования в долгосрочной перспективе предприятия,

3) учет предпосылок - направление учета, обеспечивающее фиксацию всех величин и предположений, на которых основана разработанная стратегия,

4) учет стратегии - фиксация целей, стратегии, мероприятий по их достижению, ключевых показателей и степени реализации стратегии,

5) формирование стратегической отчетности - документирование в форме отчета важнейших характеристик, связанных со степенью реализации стратегии и степени достижение поставленной цели

В рамках практической реализации системы стратегического учета требуется применение различных инструментов и методик сбора и обработки информации Обычно описание набора инструментов, путем включения всего набора инструментов стратегического менеджмента, носит поверхностный характер В рамках стратегического контроллинга возможно применение широкого спектра инструментов, однако их перечень для включения в информационную систему контроллинга должен быть обоснован. Таким обоснованием с точки зрения автора является применимость данных инструментов для реализации функций стратегического контроллинга

Соответствие функций, инструментов и объектов стратегического контроллинга представлено в табл 2.

Представленный в таблице перечень инструментов может быть расширен или сужен, исходя из конкретной специфики предприятия и стоящих перед ним задач

Для достижения реализации интеграционной функции контроллинга требуется формирование некоторой системы показателей стратегического контроллинга (СПСК), дающей возможность реализовать все функции стратегического контроллинга, что в свою очередь предъявляет к ней определенные требования

1) многофакторность, те возможность учета всех объектов стратегического контроллинга с помощью СПСК,

Таблица 2 - Применимость инструментов стратегического контроллинга для реализации его функций___

№ п/п Функции стратегического контроллинга Объекты Инструменты

1 Увязка стимулов и распределения ресурсов и ответственности Цели, ресурсы, внутренняя среда, результаты, задачи, персонал Сбалансированная система показателей (BSC)

2 Увязка распределения ресурсов и вызовов среды путем создания правил распределения ресурсов и ответственности в соответствии с поставленными целями Внешняя среда, внутренняя среда, ресурсы, цели, задачи - PESTE-анализ - Анализ отрасли (модель 5 сил Портера, модель Мак-Кинзи) - Портфельный анализ - SWOT-анализ - Карта стратегии - Сбалансированная система показателей (BSC)

3 Увязка целей и стимулов работников (подразделений) с общими для предприятия целями и стимулами Цели, персонал, внутренняя среда, задачи, результат - Сбалансированная система показателей (BSC) - Анализ внутренней среды организации

4 Увязка информационной среды с внешними и внутренними условиями деятельности Внешняя среда, внутренняя среда, ресурсы, персонал - PESTE-аналго - Анализ отрасли (модель 5 сил Портера, модель Мак-Кинзи) - Портфельный анализ - Анализ внутренней среды организации -SWOT-анализ

5 Увязка стимулов и целей по развитию и росту с вызовами внешней среды Внешняя среда, персонал, цели, задачи, результаты - Сбалансированная система показателей (BSC) -SWOT-анализ

6 Увязка распределения ресурсов и ответственности всех элементов внутри организации Внутренняя среда, цели, задачи, ресурсы, персонал - Сбалансированная система показателей (BSC)

2) интеграционный характер, те возможность построение как общей СПСК, так и соподчиненной ей СПСК нижестоящих уровней, увязки стратегических целей по различным направлениям в рамках общей СПСК,

3) возможность увязки общих и индивидуальных целей,

4) возможность построения системы стимулирования, основанной на СПСК,

5) реализуемость и информативность, т е возможность применения СПСК в рамках различных обсуждений между сотрудниками и руководством фирмы,

6) рациональноее количество показателей,

7) динамичность и непрерывность, т е возможность на оперативном уровне следить за реализацией стратегии,

8) возможность формирования стандарта для комплексной оценки реализации стратегии

Исходя из этих требований, автором сформулированы основные принципы формирования и отбора показателей для СПСК, представленные в таблице 3.

Среди перечисленных выше инструментов (таб 2) наиболее подходящим для разработки СПСК является метод BSC В диссертации показано, что многие положения BSC полезны для создания СПСК на предприятии

Для формирования СПСК необходимо осуществить ряд этапов, к которым можно отнести следующие

1 Построение карты стратегии: данный этап заключается в определении основных направлений реализации стратегии и дальнейшей детализации целей, аналогично методу дерева целей, до уровня ключевых факторов успеха (КФУ) по данным направлениям Однако в отличие от метода дерева целей в данном случае все цели соединяются между собой причинно-следственными связями

2 Формирование списка показателей по каждому КФУ - на данном этапе происходит формирование показателей для включения в СПСК, которые могут оценить конкретный КФУ Данный процесс является индивидуальным для каждого предприятия

3 Проверка показателей на соответствие принципам формирования СПСК. на данном этапе происходит оптимизация количества показателей исходя из принципов приведенных нами выше

4 Установление локальных целей для каждого показателя данный этап служит основой для создания стандарта оценки реализации стратегии

5. Построение СПСК (таб 4)

Таблица 3 - Система требований и соответствующих им принципов СПСК

№ п/п Требования к СПСК ■=> Принципы

1 Многофакторность, полнота Комплексность

2 Интеграционный характер О Системность

3 Возможность увязки общих и индивидуальных целей ■=> Единство действий

4 Возможность построения системы стимулирования, основанной на СПСК d> Измеримость

5 Реализуемость <> Практичность (идентификация, интерпретация, интеллектуальная по-стижимость)

6 Рациональное количество показателей Сжатие информации

7 Динамичность, непрерывность О Мониторинг

8 Формирование стандарта Нормативность

Таблица 4 - Структура СПСК

Перспективы Стратегическая цель Ключевые факторы успеха Показатели Целевое значение

1 год 2 год 3 год

Ресурсы Цели по ресурсам КФУ Выручка, прибыль и т д

Внешняя среда Цели по внешней среде КФУ Доля рынка, удовлетворенность клиентов и т д

Внутренняя среда Цели по внутренней среде КФУ Время исполнения заказов, доля брака и тд

Развитие Цели по развитию КФУ Квалификация персонала, уровень инноваций и т д

СПСК представляет своего рода панель индикаторов, отражающих уровень ключевых факторов успеха Использование СПСК заключается в ее применении в рамках различных обсуждений между сотрудниками и руководством фирмы, целью которых является оптимизация достижения стратегических целей компании Однако оптимизация количества показателей, их группировка по основным направлениям не позволяет дать четкий ответ на вопрос в какой степени в целом и в частности по направлениям реализуется стратегии фирмы в целом, подразделения, отдельного сотрудника

В связи с вышесказанным, автором предлагается создание модели оценки реализации стратегии на основе математического аппарата нечеткой логики, который позволяет оперировать такими нечеткими понятиями как «высокая прибыль», «средняя себестоимость», «высокие конкурентные позиции» и т д.

Нечеткая модель оценки уровня реализации стратегии основана на алгоритме нечеткого вывода Мамдани

В качестве входных лингвистических переменных используются переменные вида «значение показателя», описанные терм-множеством Тп={а1=«низкое», а2=«среднее», аЗ= «высокое»}, где нечеткие переменные а описываются следующими функциями принадлежности

а1 - г-образной линейной функцией принадлежности ( 1. * а Л

V 0, г г ь ]

где х — значение показателя СПСК, Ь,а - определяются экспертным путем исходя из целевых значений показателя,

а2 - треугольной линейной функцией принадлежности.

где х — значение показателя СПСК, с,ё,е - определяются экспертным путем исходя из целевых значений показателя,

аЗ - Б-образной линейной функцией принадлежности

где х - значите показателя СПСК, д и f - границы интервала, определяемые экспертным путем исходя из целевых значений показателей

Выходной лингвистической переменной является «уровень реализации стратегии», описанной терм-множеством 0={Р1=«низкий», Р2=«средний, рЗ=высокий»}, где нечеткие переменные (3 описываются функциями принадлежности /(х,а,Ь) -I, /(г, с, <1,е)Д, /(*,£,/) 7 аналогично нечетким переменным а, где х оценивает уровень реализации стратегии и принадлежит множеству Х=[0,100]

Формирование базы правил нечеткого вывода осуществляется на основе карты стратегии, в которой описаны причинно-следственные связи между различными КФУ, позволяющие сформулировать блок правил для оценки уровня реализации стратегии

Результатом выполнения нечеткого алгоритма будет являться действительное число в интервале от 0 до 100, показывающее уровень реализации стратегии Такой алгоритм следует выстраивать по отношению к общей цели предприятия, а так же по отношению к каждой локальной цели, выделенной в отдельное направление в рамках Карты стратегии и СПСК

Полученные таким образом оценки стратегических целей по направлениям, выделенным в рамках построения карты стратегии, сводятся в так называемый стратегический баланс (таб 5), отражающий качественный уровень развития КФУ и общей стратегической цели фирмы Стратегический баланс наряду с формой представления СПСК составляет основу для стратегической отчетности фирмы

В работе осуществлено построение карты стратегии, формирования на ее основе системы показателей стратегического контроллинга и разработана кон-

0, х ^ с

/(ж, с, й, е)А=

кретная нечеткая модель оценки степени реализации стратегии по предложенной выше методике на примере ЗАО «ПО «Ижора Сталь Инвест»

Таблица 5 - Стратегический баланс ЗАО «ПО «Ижора Сталь Инвест» за 2007 г

Локальные цели Оценка низкий средний | высокий

степени

достиже- 0 33 66 100

ния цели

1 Финансовая цель 63%

р——— |

2 Цель по потребителям

25%

3 Цель по внутренним 76% 1

процессам 1

4 Цель по обучению и | !

росту 79% 1 1

1 ]

Общая цель предпри- 1 1

ятия

68% 1 1 1 !

Полученные оценочные данные являются основой для анализа и корректировки стратегии предприятия, а также позволяют выстраивать на их основе систему мотивации сотрудников, ориентированную на стратегические результаты

Представляется, что предложенный подход, базирующийся на формировании и использовании СПСК и нечеткой модели оценки степени реализации стратегии является весьма перспективным в рамках стратегического контроллинга, т.к в нем напрямую учитываются характерные черты стратегического контроллинга и требования к СПСК.

1П. СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

В результате проведенного исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты

1 Развиты положения, характеризующие стратегический контроллинг как систему, включая уточнение понятийного аппарата и используемых инструментов

2 Определены этапы и элементы стратегического контроллинга как целостной концепции на основе применения трех аспектов в его рассмотрении (синтактического, семантического и прагматического)

3 Предложен подход к реализации интеграционной составляющей стратегического контроллинга Определены функции стратегического контроллинга, отражающие его интегративный характер

4 Сформирована система требований к системе показателей стратегического контроллинга и соответствующие им принципы ее построения

5 Разработана процедура формирования системы показателей стратегического контроллинга, показано, что наиболее адекватным инструментом выступает сбалансированная система показателей

6 Предложена методика оценки уровня реализации стратегии на основе построения нечеткой модели

Теоретическая значимость. В диссертации обобщены результаты, полученные различными специалистами Этн результаты определенным образом систематизированы, что позволило сформировать целостную концепцию стратегического контроллинга, включая определение этапов, элементов, принципов и показателей

Практическая полезность.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что теоретические и методические выводы в диссертации доведены до конкретных рекомендаций по внедрению стратегического контроллинга, что делает возможным их непосредственное применение в современных условиях хозяйствования, в частности полученные результаты способствуют упорядочению информации, облегчению ее восприятия и анализа, обеспечивают возможность оценки реализации стратегии в условиях нечетких данных

Апробация. Результаты научных исследований докладывались на 2 международных научно-практических конференциях в 2006-2007 гг

Публикации. По результатам диссертационного исследования опубликовано 5 работ общим объемом 1,2 п.л

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Цыкин К.Г. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2007. -№15(39).-0,6 п.л.

2 Цыкин К Г Современные тенденции развития контроллинга // Экономическая кибернетика системный анализ в экономике и управлении. Сборник научных трудов. Выпуск №14 /под ред Д В Соколова и В П Чернова - СПб • Изд-во СПбГУЭФ, 2006 - 0,2 п л

3 Цыкин К.Г Организация стратегического контроллинга // Экономическая кибернетика- системный анализ в экономике и управлении Сборник научных трудов. Выпуск №16 /под ред Д В Соколова и В.П. Чернова - СПб • Изд-во СПбГУЭФ, 2007 - 0,3 п л

4. Цыкин КГ Организация стратегического контроля на предприятии // Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (Смирновские чтения) Материалы V международной научно-практической конференции (14-15 марта 2006 г., г Санкт-Петербург) Т 2 -СПб Изд-во МБИ, 2006 -0,05 п л

5 Цыкин К.Г Разграничение функций и задач стратегического контроллинга в системе стратегического управления предприятием // Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (Смирновские чтения). Материалы VI международной научно-практической конференции (13-14 марта 2007 г, г Санкт-Петербург) Т 2 -СПб Изд-во МБИ, 2007 - 0,05 п.л

Подписано в печать 26 05 08 Тираж 100 экз Отпечатано в РПФ «ЛАРС-принт» ул Розенштейна, д 21, тел 363-12-44