Формирование стратегии выживания промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Ветошнова, Юлия Васильевна

Введение

Глава 1. Содержание кризисных явлений в экономике промышленных предприятий и их внешнем окружении

1.1. Механизм возникновения кризисных явлений в экономике

Глава 2. Теоретические аспекты стратегического планирования выживания промышленных предприятий

2.1. Роль стратегии выживания в системе антикризисного 45 управления

2.2. Состав и содержание стратегии выживания промышленных предприятий

2.3. Инструментарий стратегического планирование

Глава 3. Методические основы формирования стратегии выживания промышленного предприятия (на примере Санкт-Петербургского электротехнического завода)

3.1. Анализ внутренней среды завода на момент вхождения в кризис

3.2. Анализ внешней среды и возможностей предприятия

3.3. SWOT-анализ и формирование общей (деловой) стратегии выживания

3.4. Построение конкурентных и функциональных стратегий 114 Заключение 122 Приложения 128 Библиография 15 Г предприятия и цель его выживания

1.2. Особенности анализа внутренней среды предприятия в кризисных условиях

1.3. Роль общеэкономических факторов внешней среды в возникновении кризисных явлений в экономике предприятий

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование стратегии выживания промышленных предприятий"

Стратегический менеджмент получает все более широкое распространение не только на зарубежных, но и на российских предприятиях. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты обследования более 200 промышленных предприятий, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром в 1997 году [55], Согласно этому обследованию, более 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 из них этот опыт был положительным. Характерно, что почти 60% тех, кто считает, что без стратегического планирования сейчас было бы очень трудно работать, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное. Среди выбравших другие варианты ответов эта доля в среднем вдвое меньше, что свидетельствует о более широком применении стратегического планирования на сравнительно благополучных предприятиях. В связи с этим, можно было бы предположить, что обострение российского социально-экономического кризиса сузит базу практического применения стратегического менеджмента. Однако это предположение кажется нам поспешным. Нельзя не учитывать, что в кризисных условиях стали интенсивно развиваться системы антикризисного управления с использованием в этих системах идей и методов стратегического менеджмента. Так, одна из подсистем гибкого менеджмента, называемая управлением по слабым сигналам, дает возможность обнаружить симптомы финансово-экономического неблагополучия предприятия на самых ранних стадиях возникновения кризиса. Это позволяет увеличить спектр управляющих воздействий на кризисную ситуацию и, тем самым, создать в ряде случаев предпосылки для разработки и реализации стратегии выживания. А эффективная стратегия выживания, в свою очередь, помогает затормозить кризис и даже создать предпосылки для будущей стабилизации экономики предприятия. Иначе говоря, стратегия выживания является одним из средств предотвращения банкротства предприятий.

В кризисных ситуациях можно эффективно использовать и другие подсистемы гибкого управления. В частности, подсистемы управления в условиях стратегических неожиданностей применяются в тех случаях, когда возникают серьезные стратегические неожиданности для предприятия и приходится действовать в реальном масштабе времени. Эта подсистема гибкого управления содержит определенный набор чрезвычайных мер, позволяющих преодолеть наиболее разрушительные последствия критических ситуаций и быстро принимать контрмеры.

Изложенные соображения свидетельствуют о том, что проблема формирования стратегии выживания предприятий в нынешних условиях финансово-экономического кризиса является весьма актуальной.

В соответствии со сказанным, целью данной работы является теоретическое и методическое обоснование количественного выражения цели выживания предприятий, роли стратегии выживания в системе антикризисного управления, ее состава и содержания и наиболее адекватного этому содержанию инструментария стратегического планирования.

Для реализации названной цели предусмотрено решение следующих основных задач:

• выявить механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятия и структуру цикла его вхождения в кризис;

• определить количественное выражение цели выживания;

• выявить особенности анализа внутренней и внешней среды предприятий в кризисных условиях;

• определить роль стратегии выживания в системе антикризисного управления;

• определить состав и содержание стратегии выживания и ее особенности по сравнению со стратегиями роста;

• определить логические связи между общей (деловой) стратегией выживания, конкурентными и функциональными стратегиями предприятия;

• осуществить отбор из многочисленного инструментария стратегического планирования средств, наиболее адекватных содержанию стратегии выживания и условиям российской экономики.

Объектом исследования является «внешняя среда» и потенциал Санкт-Петербургского электротехнического завода.

Предметом диссертационного исследования являются теоретические и методические вопросы формирования стратегии выживания промышленных предприятий.

Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам общей теории стратегического менеджмента и антикризисного управления, финансового менеджмента, анализа хозяйственной деятельности предприятий, а также законы, постановления Правительства и иные нормативные акты Российской Федерации по вопросам экономической и промышленной политики. Среди зарубежных авторов использовались работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, Б. Карлофа, У. Кинга и Д. Клиланда, Т. Коно, Ж. Ж. Ламбена, Д. Хана, В. Чандлера, К. Эндрюса; среди российских ученых - А.Н. Петрова, В.М. Архипова, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, О.С. Виханского, А.Б. Крутика, А. Ю. Юданова.

Эмпирической базой исследования являются статистические данные деятельности Санкт-Петербургского электротехнического завода за ряд лет, данные Госкомстата России, а также данные аналитических обзоров журналов «Проблемы теории и практики управления», «Вопросы экономики», «Экономист», «Эксперт».

В процессе исследования использовались общенаучные методы, в частности, метод комплексного исследования, а также методы логического, функционального и системного анализа, метод экспертных оценок.

Статистические методы обработки данных использовались при анализе данных

Госкомстата РФ, Петербургского госстатуправления, а также Санкт

Петербургского электротехнического завода.

Научная новизна полученных результатов заключается в следующем:

• выявлен механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятий в виде цепочки внешних и внутренних факторов, выводящих это предприятие из равновесного состояния в результате нарушений движения производственных и финансовых потоков, влекущих за собой падение объемов продаж, прибыли, рентабельности капитала, чистой ценности последнего, а также кризис ликвидности и платежеспособности;

• выявлены особенности стратегического анализа в кризисной ситуации: при анализе внешней среды во внимание принимаются по преимуществу общеэкономические факторы, а при анализе внутренней среды акцентируется внимание на тех недостатках потенциала, которые послужили причиной кризиса.

• определено количественное выражение цели выживания предприятия в виде стремления к положительному значению показателя чистой ценности капитала;

• определена роль стратегии выживания предприятия в системе антикризисного управления как средства, позволяющего на ранних стадиях кризиса затормозить его и создать необходимые предпосылки для стабилизации экономического положения предприятия;

• определен состав и содержание стратегии выживания, включающей общую (деловую) стратегию, конкурентные и функциональные стратегии, а также программы реализации стратегий и сметы необходимых для этого затрат;

• определены особенности стратегии выживания по сравнению со стратегиями роста, связанные с тем, что, во-первых, стратегии выживания обычно строятся в рамках действующей «миссии»; во-вторых, эти стратегии ограничивают выбор конкурентных стратегий только двумя их классами -обороны и отступления; в-третьих, содержание стратегий выживания существенно дифференцируется по этапам выхода из кризиса; в-четвертых, состав функциональных стратегий имеет переменный характер и зависит от причин кризиса;

• предложен модифицированный вариант логической схемы стратегического планирования, в котором выявлены связи между общей (деловой) стратегией выживания, конкурентными и функциональными стратегиями предприятия;

• предложены и апробированы на практике методы стратегического планирования, адаптированные к кризисным условиям и особенностям информационной инфраструктуры рынка России: «усеченный» метод SWOT, модифицированная матрица БКГ.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что оно создало теоретические и методические предпосылки формирования промышленными предприятиями стратегий их выживания в условиях общего финансово-экономического кризиса России. Это позволяет широко применять рекомендации настоящей работы в деятельности промышленных предприятий.

Глава Т. Содержание кризисных явлений в экономике промышленных предприятий и их внешнем окружении

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ветошнова, Юлия Васильевна

Заключение

Проведенное диссертационное исследование позволило разработать теоретические и методические основы формирования стратегии выживания промышленных предприятий, что весьма актуально в условиях современного финансово-экономического кризиса России. При этом были получены следующие основные результаты.

1. Выявлен механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятия в виде цепочки внешних и внутренних факторов, выводящих предприятие из равновесного состояния в результате систематических нарушений движения финансовых и производственных потоков, влекущих за собой падение объемов продаж, прибыли, рентабельности капитала и т. п., а также кризис ликвидности и платежеспособности.

В качестве внешних факторов кризиса предприятий выступают такие как кризис неплатежей, непомерное налоговое бремя, высокие ставки Центрального банка на кредиты, инвестиционный кризис, инфляция, а также другие общеэкономические факторы негативного характера. Наиболее распространенными внутренними факторами кризисных явлений в экономике предприятий являются некомпетентность руководства; преобладание бюрократических организационных структур на предприятиях; слабое знание (или даже незнание) истинных запросов рынка и неспособность, а иногда и нежелание перестроить производство в соответствии с запросами потребителей; отсутствие инвестиционных ресурсов, а также неумение во время заметить симптомы кризисных явлений. Последний момент обусловливает то обстоятельство, что активные действия в рамках систем антикризисного управления нередко начинают принимать только тогда, когда в экономике предприятия возникает тенденция необратимых ее изменений, то есть фактически на пороге банкротства предприятия.

2. В диссертационной работе доказывается, что в условиях вхождения предприятия в кризис анализ его внешней и внутренней среды приобретает специфические особенности, обусловленные, во-первых, общим финансово-экономическим кризисом экономики России; во-вторых, состоянием производственного потенциала наших предприятий; в-третьих, дефицитом времени, которое необходимо для принятия и реализации управленческих решений. Перечисленные выше обстоятельства вызывают потребность в компактном (сфокусированном) проведении стратегического анализа. В части анализа внешней среды предприятия это означает сосредоточение его по преимуществу на общеэкономических факторах и, скорее на угрозах, чем на шансах макросреды.

В то же время к анализу других компонентов дальнего окружения предприятия (научно-технический прогресс, социокультурные, демографические, экологические и иные факторы) прибегают в исключительных случаях. Ближнее окружение предприятия (его поставщики, конкуренты, потребители) подвергается анализу во всех случаях. При проведении анализа внутренней среды предприятия, находящегося в кризисной ситуации, акцент приходится делать не столько на его сильных сторонах (которые в кризисных условиях минимальны), сколько на слабых и, в первую очередь, на тех, которые послужили причиной кризиса.

3. В работе анализируется структура цикла вхождения предприятия в кризис и уточняется, что эта структура отражает два аспекта: во-первых, объективный экономический процесс вхождения предприятия в кризис и, во-вторых, управленческий процесс вывода его из кризиса.

В соответствии с первым аспектом отдельные этапы анализируемого цикла называют «рост», «спад», «кризис». В соответствии со вторым аспектом каждый из этих этапов следует называть: «ускорение роста», «стабилизация», «выживание». В связи с этим под выживанием предприятий предполагается понимать управляемый процесс вывода предприятия из кризиса на основе стратегического плана и создание предпосылок для дальнейшей стабилизации его экономики.

4. Уточнена роль стратегии выживания в системе антикризисного управления и стратегического менеджмента. Применять стратегию выживания целесообразно только тогда, когда руководство предприятия располагает достаточным временем для ее разработки и реализации. Если это условие отсутствует, необходимо управлять процессом вывода предприятия из кризиса в реальном масштабе времени по управленческим технологиям, предусмотренными гибкими системами управления. При этом важно учитывать, что подсистема гибкого управления по слабым сигналам позволяет обнаруживать по самым первым симптомам возникновение неблагоприятных явлений в экономике предприятий на ранних стадиях кризиса и тем самым увеличивается время для проведения планового маневра и разработки стратегии выживания. В случае, когда этого делать не удается, прибегают к подсистемам гибкого управления путем ранжирования стратегических задач и в условиях стратегических неожиданностей.

5. Эффективное управление процессом выживания предприятий предполагает количественное выражение самой цели выживания как условия управления по принципу обратной связи. Конечная цель выживания в работе задается в виде стремления к положительному значению показателя чистой ценности капитала предприятия. Эта величина рассчитывается путем дисконтирования чистых превышений поступлений над выплатами будущих периодов, что соответствует в управленческом учете расчетной чистой прибыли (доходу) предприятия. Положительное значение чистой ценности капитала гарантирует не только выплаты всех обязательных платежей, но и получение некоторой прибыли, необходимой для реализации капиталоемких мероприятий стратегии выживания. Но в тех случаях, когда на начальном этапе кризиса значение показателя чистой стоимости капитала оказывается отрицательным, целесообразно наряду с конечным целевым критерием использовать начальный для управления первым этапом выхода из кризиса. Начальная цель выживания задается как стремление к неотрицательному (нулевому) значению показателя чистой ценности капитала. В этом случае финансовые результаты будущей деятельности предприятия обеспечат все его обязательные платежи, но не оставят какой-либо прибыли для инвестирования его развития. При этом предполагается, что в ходе осуществления стратегии выживания на втором этапе удастся достичь конечного значения критерия выживания.

6. Стратегия выживания включает в свой состав, по крайней мере, четыре раздела. Во-первых, общую (деловую) стратегию, содержащую результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия, замысел выхода из кризиса и динамику показателя чистой ценности капитала. Во-вторых, конкурентные стратегии типа обороны и отступления. В-третьих, функциональные стратегии, набор которых зависит от причин кризиса. В-четвертых, программы реализации стратегий и сметы, необходимых для этого затрат, составляемые в тех случаях, когда стратегии имеют многоблочный характер.

По сравнению со стратегиями роста, стратегии выживания имеют ряд особенностей. Во-первых, в отличие от стратегий роста, направленных на расширение имеющихся рынков или захват новых, что требует переформулировки «миссии» предприятия, стратегия выживания обычно строится в рамках действующей «миссии». Лишь в тех случаях, когда кризис вызван полным несоответствием профиля предприятия запросам рынка, необходимо переформулировать «миссию». Во-вторых, по своей сути стратегия выживания ограничивает выбор конкурентных стратегий только двумя их классами - обороны и отступления. В-третьих, кризисная ситуация и неблагоприятный инвестиционный климат в России вынуждает предприятие из числа оборонительных стратегий выбирать наименее капиталоемкие. Вчетвертых, по той же причине содержание стратегии выживания существенно дифференцируется по этапам выхода из кризиса. На первом этапе она по преимуществу содержит чрезвычайные меры по перестройке системы управления и оздоровлению финансов, а на втором может включать различные инвестиции, направленные на развитие потенциала и улучшение качества продукции. В-пятых, в силу различия причин, порождающих кризис экономики предприятия, состав его функциональных стратегий имеет переменный характер.

7. Предлагаемые в литературе различные варианты членения стратегического плана на этапы его разработки подвергнуты критике по тем соображениям, что они не позволяют в явном виде выявить логические связи между общей стратегией, конкурентными и функциональными стратегиями предприятия. В связи с этим, в работе предложен модифицированный вариант логической структуры стратегического плана, который включает в себя шесть этапов. Во-первых, первым этапом стратегического планирования является стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, на основе которого с помощью методов типа SWOT-анализ формируется его «миссия». Это составляет содержание второго этапа анализируемого процесса. На третьем этапе «миссия» проецируется на товарные рынки, запросы которых предприятие удовлетворяет с помощью конкурентоспособной продукции с желаемой нормой прибыли. Это дает возможность определить первоначально ориентировочные значения таких показателей стратегической эффективности как рост объемов продаж, доля рынка, динамика показателя чистой ценности капитала и т. п. Четвертый этап намечает пути достижения целей-ориентиров на основе портфельного анализа, то есть формирует набор конкурентных стратегий. По результатам этого этапа происходит первое уточнение значений целей-ориентиров, а иногда и первоначального замысла плана. Выбранные конкурентные стратегии обычно предъявляют определенные требования к функциональному (операционному) потенциалу предприятия. В связи с этим на пятом этапе формируются функциональные стратегии производства, НИОКР, маркетинга, развития потенциала, финансов. По результатам разработки функциональных стратегий на последнем (шестом) этапе осуществляется окончательная корректировка первоначального замысла плана и значений стратегических целей.

8. Дефицит времени на принятие решений в кризисной ситуации, слабость информационной инфраструктуры рынка, а также недостаток квалифицированных специалистов по стратегическому менеджменту обусловливают необходимость применения в стратегическом планировании выживания предприятий достаточно простого инструментария, к тому же модифицированного к условиям кризиса экономики предприятий. Проведенный анализ инструментария стратегического планирования позволил решить эту проблему. К числу адекватных сформулированной выше проблеме мы отнесли модифицированную матрицу БКГ в виде матрицы «рост спроса / рентабельность изделий», а также «урезанные» матрицы SWOT-анализа.