Формирование, удержание и развитие ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование, удержание и развитие ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента"

На правах рукописи

Труфанов Станислав Алексеевич

ФОРМИРОВАНИЕ, УДЕРЖАНИЕ И РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ КОНКУРЕНТ-МЕНЕДЖМЕНТА

Специальность: 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 АПР 2015

005566698

Ростов-на-Дону — 2015

005566698

Диссертация выполнена на кафедре управления развитием пространственно-экономических систем ФГАОУ ВО «Южный федеральный университет»

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

доктор экономических наук, профессор Семин Александр Александрович

Мишурова Ирина Владимировна,

доктор экономических наук, профессор заведующий кафедрой антикризисного и корпоративного управления факультета менеджмента и предпринимательства ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)»

Бармута Карниз Александровна, доктор экономических наук, доцент заведующий кафедрой экономики и менеджмента факультета «Инновационный бизнес и менеджмент» ФГБОУ ВПО «Донской государственный технический университет»

ФГБОУ ВПО «Сочинский государственный университет»

Защита состоится «20» апреля 2015 г. в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д 504.001.30 по экономическим наукам при ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70, ауд. 210.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70; с авторефератом — на официальном сайте Министерства образования и науки РФ: http://vak.ed.gov.ru/, с авторефератом и диссертацией — на официальном сайте Южно-Российского института управления - филиала ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»: http://uriu.ranepa.ru.

Автореферат разослан «20» марта 2015 г. Отзывы на автореферат в двух экземплярах, подписанные и заверенные печатью, просим направлять по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70, каб. 401, диссертационный совет Д 504.001.30 по экономическим наукам при ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», ученому секретарю.

Ученый секретарь диссертационного совета д.э.н., доцент

Т.П. Черкасова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Качественные изменения, отличающие экономику начала XXI века, характеризуются нарастанием процессов глобализации мирохозяйственных связей, информатизацией системы социально-экономических коммуникаций, усилением цикличности экономического развития и зависимостью его показателей от геополитики. Принятие обоснованных стратегических решений по достижению конкурентных преимуществ организации в условиях перманентной нестабильности внешней среды становится маловероятным. Это особенно важно для бизнеса в реальном секторе экономики, где продолжительность производственного цикла является величиной заданной.

Ситуация осложняется тем, что традиционный инструментарий конкурент-менеджмента, основанный на поиске путей минимизации издержек производства и обращения, малоэффективен в условиях, когда подобные передовые технологии, вследствие открытости информационного пространства, имеют высокую скорость тиражирования и внедрения конкурентами.

Неслучайно перед системой управления организации возникает задача поиска, обоснования и внедрения инновационного инструментария конкурент-менеджмента, который был бы нацелен на построение механизма, генерирующего и воспроизводящего в расширенном масштабе качественные конкурентные преимущества организации, что обозначено в том числе в Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (п. 2.2, 2.3, 2.4, 3.6, 5, 8.5)1. Этим требованиям в полной мере отвечает инструментарий компетентностного подхода к построению системы конкурент-менеджмента, содержательную основу которого составляет управление процессом формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации, отражающих капитализацию человеческих способностей персонала фирмы и эффективно выполняющих функцию обеспечения и наращивания конкурентных преимуществ бизнеса в условиях нестабильной внешней среды.

1 Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года [Электронный ресурс]. — Режим доступа: Ьир://£Оуегптепгт'тГо/6217/ (дата обращения: 15.01.2015).

Степень разработанности научной проблемы. Фундаментальную основу исследований в теории менеджмента составляют труды: Бармута К., Басовского Л., Васильева П., Голик Е., Дафта Р., Дончевского Г., Друкера П., Зундэ В., Игнатовой Т., Казаковой Н., Качалиной Л., Короткова Э., Лоулера Е., Мескона М., Мишу-ровой И., Некрасова В., Овчинникова В., Пирса Д., Портера М., Фомичева А. и др.

Методологические и теоретические вопросы компетентностного подхода в менеджменте нашли отражение в исследованиях Арнольда Р., Беликовой И., Боум Р., Бояциса Р., Вудраффа К., Деламаре Ф., Доброта М., Драганидиса Ф., Ду-бойса Д., Комаровой А., МакКлелланда Д., Мирабила Р., Мэнсфилда Б., Он-стенка Д., Перри С., Прахалада К., Смита Б., Соколова В., Соломенниковой С., Спенсера Л., Спэрроу П., Штоф А., Уайта Р., Уинтертона Д., Хэмела Г. и др.

Концептуальные основы формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента получили развитие в трудах Агеевой Н., Ашкезари М., Де Вое А., Ефремова В., Звелла М., Катуниной И., Махаевой Л., Мормана С., Овчаренко Г., Пожарницкой О., Уиддет С., и др.

Проблемы разработки инструментария управления компетенциями исследованы в работах Боуз Р., Вульф А., Катаева С., Копнина С., Мохан Р., Платоновой Т., Робертса Г., Санчеза X., Славинского А., Стоуна Т. и др.

В то же время в литературе отсутствует единое понимание категории «компетенция», а проблема построения корпоративной системы формирования, удержания и развития компетенций организации с использованием матриц компетенций как инструмента конкурент-менеджмента не получила должного отражения в зарубежной и, в особенности, отечественной литературе, что обусловило выбор темы диссертационного исследования, постановку его цели и задач.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка инструментария конкурент-менеджмента, направленного на формирование, удержание и развитие ключевых компетенций организации как наиболее эффективной составляющей конкурентного потенциала бизнеса в условиях нестабильной внешней среды. Достижение указанной цели обусловило необходимость постановки следующих задач:

— выявить гносеологические корни и этапы становления компетентностного подхода и провести на их базе классификацию компетенций в теории управления;

— сопоставить компетенции персонала и компетенции организации как основу современной системы конкурент-менеджмента бизнеса;

— разработать алгоритм формирования модели компетенций организации в сфере конкурент-менеджмента;

— выявить инструментарно-методические особенности управления процессом формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации с использованием матриц компетенций;

— проанализировать и сравнить различные модели управления компетенциями в организациях и оценить их влияние на динамику показателей эффективности систем конкурент-менеджмента;

— предложить пути повышения конкурентоспособности бизнеса на основе управления ключевыми компетенциями организации как базисного фактора наращивания потенциала конкурент-менеджмента.

Объе1сг диссертационного исследования — организации реального сектора экономики Южного и Северо-Кавказского федеральных округов, функционирующие в сфере производства соков и нектаров и осуществляющие разработку и реализацию технологий конкурент-менеджмента.

Предмет исследования — инструментарные средства формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации как важнейшей составляющей конкурент-менеджмента в условиях нестабильной внешней среды.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством: менеджмент, п. 10.15 «Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций»; п. 10.20 «Компетентность персонала и компетентность организации»; п. 10.21 «Эффективность труда персонала. Взаимосвязь эффективности управления персоналом с результативностью труда каждого работника».

Теоретико-методологической основой исследования являются положения, представленные в работах классических и современных российских и зарубежных исследователей в сфере конкурент-менеджмента (Дончевский Г., Качалина Л., Портер М.), фундаментальные исследования основоположников компе-тентностного подхода в менеджменте (Комарова А., Овчаренко Г., Прахалад К., Спенсер Л., Штоф А.), а также труды, посвященные особенностям разработки инструментария управления компетенциями (Катаев С., Платонова Т., Санчез X.). Использование данных положений дало возможность разработать новый инструментарий конкурент-менеджмента и оценить его эффективность при внедрении в деятельность российских компаний.

Научно-методический аппарат исследования представляет собой совокупность общенаучных и экономических методов системного анализа в единстве его субъектно-объектного, функционально-структурного, коммуникативного и инте-гративного аспектов, обеспечивающих возможность применения инструментария конкурент-менеджмента к решению проблемы формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации.

В диссертационной работе использовались эмпирические, мета-теоретические и экспериментально-теоретические методы исследования: гипотетический метод, историко-генетический, экономико-статистический, категориальный, институциональный, системно-структурный, графический, сравнительный, логический анализ, структурно-функциональное моделирование, систематизация, кластеризация, наблюдение, измерение, обобщение, синтез, абстрагирование, формализация, индукция, дедукция, аналогия, опрос, анкетирование, экспертная оценка.

Информационно-эмпирическая база исследования представляет собой: информацию, полученную в результате авторского сбора, измерения и анализа эмпирических данных; материалы, содержащиеся в работах современных исследователей; официальные публикации федеральных и региональных органов статистики; стратегические документы развития российской экономики; аналитические обзоры; материалы ежегодной отчетности, публикуемые компаниями, а также информационные ресурсы сети Интернет.

Рабочая гипотеза исследования базируется на авторском предположении о том, что важнейшим условием повышения конкурентоспособности бизнеса является формирование, удержание и развитие ключевых компетенций организации, каждая из которых отражает конкурентное преимущество, реализованное посредством развития определенных компетенций персонала как форм капитализации человеческого потенциала, чему способствует применение соответствующего инструментария конкурент-менеджмента.

Научная новизна исследования заключается в разработке инструментария формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации как средства обеспечения действенности её системы конкурент-менеджмента. В процессе исследования сформулированы положения, обладающие научной новизной:

— дано авторское прочтение понятия «компетенции» в конкурент-менеджменте (развивающее управленческие подходы Беликовой И., МакКлелланда Д., Мэнсфилда Б., Соломенниковой С., Читхэма Г.1) как формы капитализации человеческого потенциала, представляющей собой измеримый и развиваемый набор знаний, умений, навыков и личностных качеств субъекта, позволяющий конкурентоспособно решать поставленные задачи; а также новое понимание «компетентности» как способности субъекта синергически применять набор собственных компетенций для выполнения определённой работы на конкурентоспособном уровне;

— предложена авторская позиция (расширяющая исследования Бояциса Р., Ефремова В., Котлера Ф.2), согласно которой компетентность организации влияет

1 Беликова, И. Ю. Применение компетентносшого подхода при подготовке управленческих кадров малого бизнеса /И. Ю. Беликова//Веста. Томского гос. ун-та. -2012.-№ 1 (17).-С. 79-85; McClelland, D. С. Identifying competencies with behavioral-event interviews / D C. McClelland // Psychological Science. - 1998. - Vol. 9, № 5. - P. 331-339; Mansfield, B. Towards a Competent Workforce / B. Mansfield, L. Mitchell, London: Gower, 1996. - P. 205-229; Соломенни-кова, С. И. Формирование ключевых компетенций персонала высокотехнологичного предприятия / С. И. Соломен-никова И Проблемы социально-экономических измерений в постиндустриальном обществе / под ред. Т. В. Плетневой. - Ижевск: Удмуртский ун-т, 2012. - С. 140-142; Cheetham, G. The reflective (and competent) practitioner: A model of professional competence, which seeks to harmonise the reflective practitioner and competence-based approaches / G. Cheetham, D. Chivers//Journal of European Industrial Training. - 1998 . - Vol. 22, №7. - P. 267-276.

2 Boyatzis, R. E. A twenty-year view of trying to develop emotional, social and cognitive intelligence competencies in graduate management education / R. E. Boyatzis, A. Saatcioglu // Journal of Management Development. - 2008. - Vol. 27 № 1. - P. 92-108; Ефремов, В. С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа / В. С. Ефремов, И. А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. — № 2; Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер, Р. Бергер, H. Бикхофф. — М. : Альпина Паблишер, 2012. - 144 с.

на её конкурентоспособность и характеризуется совокупностью её ключевых компетенций, служащих вектором развития компетенций работников в рамках общей модели управления компетенциями, которая позволяет их капитализировать как нематериальные ресурсы;

— разработан инструментарий конкурент-менеджмента (дополняющий исследования, изложенные в трудах Ивановой С., Уиддет С., Славинского А., Спенсера Л.1), позволяющий усовершенствовать процесс управления компетенциями организации и повысить её конкурентоспособность за счёт применения специальных методик подбора, развития и оценки кадров с использованием матриц компетенций и показателей эффективности;

— предложены рекомендации по совершенствованию системы формирования, удержания и развития ключевых компетенций, выработанные в результате сравнительного анализа показателей эффективности системы конкурент-менеджмента и особенностей моделей управления компетенциями компаний, функционирующих в сфере производства соков и нектаров на Юге России.

Теоретическая значимость диссертационной работы обусловлена развитием исследований теории управления, в частности, стратегического конкурент-менеджмента, кадрового менеджмента и инжиниринг-менеджмента, углублением теоретических знаний и установлением терминологической определённости в ком-петентностном подходе, а также развитием теоретико-методических основ повышения конкурентоспособности бизнеса за счёт формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации.

Практическая значимость диссертационного исследования. Полученный в результате исследования инструментарий конкурент-менеджмента, а также выводы и рекомендации могут быть использованы в ходе разработки и реализации стратегии управления и повышения конкурентоспособности как организаций, функционирующих на рынке продуктов питания, так и других крупных торговых

1 Иванова, С. В. Оценка компетенций методом шггервью. Универсальное руководство / С. В. Иванова. - М : Альпина Паблишер. 2014. — С. 55-91; Уиддет, С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. -М.: Гиппо, 2008. - 240 е.; Славинский, А. Э. Формирование модели компетенций для оценки персонала предприятия : дис. ... кавд. экон. наук : 08.00.05 / Славинский Александр Эдуардович. - М., 2009. — 174 е.; Спенсер, Л. М. Компетенции на работе / Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. - N1. : Гиппо, 2010. - 384 с.

или производственных компаний России. Результаты исследования также могут бьггь внедрены в учебный процесс при преподавании дисциплин «Стратегический менеджмент», «Антикризисное управление», «Управление персоналом».

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования отражены в 17 публикациях (включая 1 монографию, 1 коллективную монографию, 5 статей в журналах, рекомендованных ВАК РФ) общим объемом 20,55 авторских п. л., прошли апробацию на 8 международных, региональных, межрегиональных и межвузовских научно-практических конференциях, проводимых в гг. Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону за период 2011-2015 гг.

Разработанный инструментарий конкурент-менеджмента был апробирован в ЗАО «Мултон», дочерней организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на Юге России, что подтверждено соответствующей справкой о внедрении.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения; трех глав, включающих девять параграфов, иллюстрированных 31 таблицей и 29 рисунками; заключения; списка использованных источников в количестве 201 наименования и 5 приложений. Структура диссертации имеет следующий вид: Введение

Глава 1. Теоретико-концептуальные основы построения системы конкурент-менеджмента на базе компетентностного подхода

1.1. Гносеологические корни и этапы становления компетентностного подхода в теории управления

1.2. Классификация компетенций в теории управления

1.3. Компетенция персонала и компетенция организации как основа современной системы конкурент-менеджмента бизнеса

Глава 2. Инструментарий формирования, удержания и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации

2.1. Алгоритм формирования модели компетенций организации в сфере конкурент-менеджмента

2.2. Матрица компетенций как инструмент формирования кадрового потенциала организации в системе её конкурент-менеджмента

2.3. Инструментарно-методические особенности управления процессом формирования, удержания и развития ключевых компетенций организации в условиях нестабильной внешней среды

Глава 3. Совершенствование системы конкурент-менеджмента фирмы на основе реализации принципов компетентностного подхода

3.1. Сравнительный анализ различных моделей управления компетенциями в организациях

3.2. Оценка влияния моделей управления компетенциями на динамику показателей эффективности систем конкурент-менеджмента организаций

3.3. Пути повышения конкурентоспособности бизнеса на основе управления ключевыми компетенциями организации как базисного фактора наращивания потенциала конкурент-менеджмента

Заключение

Список сокращений и условных обозначений

Библиографический список

Приложения

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Авторский подход к определению компетенции предполагает понимание её как формы капитализации человеческого потенциала, которая представляет собой измеримый и развиваемый набор знаний, умений, навыков и личностных качеств, присущий субъекту, причинно-связанный с критериями конкурентоспособного действия. При этом компетентность представляется как способность субъекта синергически применять набор собственных компетенций для выполнения определённой работы на конкурентоспособном уровне. (С. 26-27, 36-43).

Анализ различных трудов исследователей компетентностного подхода в менеджменте показал, что в научном сообществе отсутствует единое понимание сущности и значения компетенций. Так, было выявлено три основных сложившихся подхода к пониманию сущности компетенций.

— Американский поведенческий подход характеризуется анализом поведенческих характеристик компетенции и выявлением личностных особенностей, определяющих сравнительно эффективные действия.1

— Британский функциональный подход направлен на изучение и разработку стандартов определенной работы. Индивиды обладают компетенцией в той мере, в какой их профессиональная деятельность соответствует стандартам и нормам.2

— Многомерный и целостный (аналитические) подходы возникли позже во Франции, Германии и Австрии и направлены на анализ таких элементов компетенции, как знания, навыки и поведение, а также выделение ключевых компетенций.3

Поведенческий подход ориентирован на процесс, на поведение и связан с термином «компетенция», а функциональный подход ориентирован на результат, на профессиональные достижения и связан с термином «компетентность». В то же время среднеевропейские подходы направлены на компетентностный анализ и понимание характера взаимодействия составных элементов компетенции.

Российские исследователи зачастую базируются на зарубежных классических подходах, определяя компетенцию как способность реализации знаний и умений в конкретной ситуации или как совокупность качеств сотрудника в виде навыков, умений, знаний, поведения и опыта, необходимых для эффективной работы4.

Во всех проанализированных подходах в менеджменте прослеживается взаимосвязь компетенции с достижением положительного результата. В сущности, положительный результат существует лишь в сравнении с конкурентами, т.е. напрямую указывает на конкурентоспособность субъекта в решении задач, что может регулироваться системой управления компетенциями.

1 McClelland, D. С. Identifying competencies with behavioral-event interviews / D. C. McClelland // Psychological Science. - 1998. - Vol. 9, № 5. - P. 331-339.

2 Mansfield, В Towards a Competent Workforce / В. Mansfield, L. Mitchell, London: Gower, 1996. - P. 205-229.

3 Cheetham, G. The reflective (and competent) practitioner: A model of professional competence, which seeks to harmonise the reflective practitioner and competence-based approaches / G. Cheetham, D. Chivers // Journal of European Industrial Training. - 1998. - Vol. 22, № 7. - P. 267-276.

4 Беликова, И. Ю. Применение компетентностного подхода при подготовке управленческих кадров малого бизнеса / И. Ю. Беликова // Вестн. Томского гос. ун-та. - 2012. - № 1 (17). - С. 79-85; Соломенникова, С. И. Формирование ключевых компетенций персонала высокотехнологичного предприятия / С. И. Соломенникова // Проблемы социально-экономических измерений в постиндустриальном обществе / под ред. Т. В. Плетневой. - Ижевск : Удмуртский ун-т,2012.-С. 140-142.

Авторский подход предполагает аналитическое представление «компетенции» в качестве набора элементов (как в среднеевропейской школе управления), включая личностные качества (как в американском подходе). При этом подразумевается эффективное выполнение работы (по аналогии с британским подходом), но не как соответствие стандартам, а как конкурентоспособность субъекта.

При этом «компетентность» зависит от наличия набора компетенций, взаимодействующих синергически, т.е. создающих такой результат, который превосходит эффект их простой суммы.

Управление компетенциями позволяет реализовать кадровый потенциал как уникальный ресурс с целью максимизации прибыли и стоимости бизнеса. Знания, умения, навыки и личностные качества становятся фактором производства, т.е. капитализируются. Поэтому компетенция является формой капитализации кадрового потенциала.

2. Ключевая компетенция организации в системе конкурент-менеджмента представляет собой набор специфических характеристик, обусловленных стратегическими установками и корпоративной культурой, отражающихся в компетенциях персонала, капитализируемых как нематериальные ресурсы и служащих фактором обеспечения конкурентоспособности бизнеса. Основной алгоритм управления компетенциями состоит в том, что ключевая компетенция формулируется руководством организации как следствие миссии, целей и корпоративной стратегии и обеспечивает конкурентное преимущество, являясь направляющим вектором для формирования компетенций персонала, которые, в свою очередь, синергически взаимодействуя, служат средством реализации и приводятся в соответствие ключевым компетенциям организации (С. 66-71, 103-108).

Ряд исследователей компетенций в менеджменте применяют термин «ключевая компетенция» как набор особенностей её основной деятельности, служащих источником прибыли, либо как ценную, редкую, сложно имитируемую, незаменимую и доступную характеристику, которая даёт компании преимущество.1

1 Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф. — М. : Альпина Паблишер, 2012. - С. 61-62.

Развивая существующие исследования теории и практики управления, в рамках конкурент-менеджмента целесообразно представить ключевую компетенцию организации как характеристику, служащую отличительной особенностью компании и основным фактором обеспечения её конкурентоспособности. Ключевая компетенция является производной стратегических установок и не подлежит копированию конкурентами, т.е. уникальна. Она является частью корпоративной культуры, стимулирующей формирование, удержание и развитие компетенции организации за счёт развития определённых компетенций у сотрудников.

Авторский подход в контексте конкурент-менеджмента связывает между собой компетенции организации и персонала. Ведь бизнес-процессы и цепочка ценностей организации зависят от эффективности выполнения функциональных задач каждым работником, но не по отдельности, а в процессе их синергического командного взаимодействия, в результате которого реализуется ключевая компетенция организации. При этом эффективность работы персонала зависит от соответствия его компетенций требованиям организационной среды (что развивает заключение Р. Бояциса о том, что кадровый менеджмент наиболее эффективен в зоне совпадения особенностей индивида, требований работы и организационного окружения1).

Вектор развития ключевой компетенции, определённый руководством организации в рамках стратегии конкурент-менеджмента, устанавливает направления развития компетенций персонала, которые, в свою очередь, служат средством реализации ключевых компетенций организации. Модель управления компетенциями, при условии наличия системы мотивации и стимулирования кадров, способствует капитализации компетенций персонала как нематериальных ресурсов организации (см. рис. 1).

1 Boyatzis, R. E. A twenty-year view of trying to develop emotional, social and cognitive intelligence competencies in graduate management education / R. E. Boyatzis, A. Saatcioglu// Journal of Management Development. -2008. - Vol. 27, № 1. -P. 92-108.

Внешняя среда организации

Рис. 1 — Алгоритм управления компетенциями в системе конкурент-менеджмента организации1 При этом каждой ключевой компетенции организации соответствует определенный набор компетенций персонала, что обусловливает их тесную взаимосвязь. Т.е. каждую ключевую обобщённую компетенцию (одну или несколько) можно дезагрегировать на детальные компетенции (либо их кластеры, группы), относимые к персоналу, путём дедуктивного анализа факторов, влияющих на уровень развития данной компетенции (см. рис. 2).

Ключевые компетенции организации в количестве X

Компетенции персонала в количестве У

Рис. 2 — Компетенции персонала в составе компетенций организации2 Подобного рода анализ рекомендуется проводить руководству организации на этапе формирования стратегии конкурент-менеджмента и планирования определённых ключевых компетенций.

1 Составлено автором по материалам исследования.

1 Составлено автором по материалам исследования.

3. Инструментарий конкурент-менеджмента реализуется посредством выполнения следующего алгоритма, включающего 6 последовательных этапов:

1) определение направления развития ключевых компетенций в рамках стратегических установок организации; 2) формирование модели компетенций, соответствующей специфике деятельности организации; 3) внедрение в систему управления персоналом процедуры оценки работников на основе матрицы компетенций, а также вспомогательных матриц соответствия компетенций и типов личности, и должностей и типов личности; 4) внедрение управления индивидуальным планом развития, включающего соответствующие этапы и алгоритм развития компетенций работника, а также использование матрицы заменяемости компетенций; 5) применение разработанной системы оценки уровня компетентности и уровня развития компетенций персонала и организации, сопровождаемое применением специальных шкал и формул; 6) внедрение в систему кадрового менеджмента авторской матрицы компетентности и результативности персонала как инструмента для принятия решений в области кадрового менеджмента (С. 89-102, 107-121).

Вектор развития ключевых компетенций организации определяется руководством на 1 этапе как производная стратегических установок и в соответствии с миссией, целью, корпоративной культурой, внешней средой и особенностями компании, которые потенциально формируют конкурентное преимущество.

В ходе формирования модели компетенций (этап 2) за основу может быть взята одна из существующих шаблонных моделей. Нами была сформирована модель из 67 компетенций на основе перечня компетенций «Ломингер» и их описаний по версии Л. Спенсера1. Компетенции были сведены в группы и кластеры с использованием общей структуры, предложенной С. Уиддет2, для наиболее гибкого применения модели как на уровне организации в целом, так и на уровне работника.

На 3 этапе предложена матрица, сопоставляющая компетенции с должностями по шкале от 0 до 5 баллов с занесением показателей в учётную карту. Данная матрица позволяет для каждого кандидата определить наиболее подходящие ему

1 Спенсер, Л. М. Компетенции на работе / Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. — М. : Гиттпо, 2010. — С. 19-90.

2 Уиддет, С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. — М.: Гиппо, 2008. — С. 7-15.

должности в организации и, наоборот, для каждой вакантной позиции подобрать оптимального работника по критерию компетенций. Кроме того, разработаны вспомогательные матрицы соответствия компетенций и типов личности, а также должностей и типов личности. Они позволяют определять компетенции, предпочтительные для развития работником, и должности, на которых он потенциально может себя проявить наилучшим образом в силу особенностей его типа личности.

В рамках 4 этапа разработана методика формирования и реализации индивидуального плана развития, которая включает карту действий по развитию каждой компетенции, состоящую из трёх общих частей: практика на рабочем месте, которая будет развивать компетенцию (75% времени); участие руководителей, экспертов в развитии компетенции (15% времени); тренинги или ресурсы, которые могут помочь в развитии компетенции (10% времени). Разработанная матрица заменяемости компетенций, не поддающихся развитию, позволяет подобрать для сложно-развиваемой компетенции функционально смежную, позволяющую добиться тех же результатов или ускорить развитие первой.

На 5 этапе предложены формулы для оценки показателей эффективности системы конкурент-менеджмента на уровне организации и отдельного работника.

Показатель уровня компетентности работника:

УКсп = ((УРК,сб/ УК,ТД) По, + (УРК2сб/УК2ТД) * + ... +

+ (УРК,£б/УКпТД) * и>^/(п *■»>)* 100%, (1)

где УКсп — уровень компетентности работника в процентах, УРК,рб — уровень развития п-й по счёту компетенции работника в баллах, УК„ТД—уровень развития п-й по счёту компетенции, требуемый должностью в баллах, п — число компетенций, составляющих показатель компетентности, м> — вес каждой компетенции в баллах. При этом отношение УРК„сб к УК„ТД представляет собой степень соответствия компетенции работника требованиям должности.

Показатель среднего уровня развития компетенции у группы работников:

УРКсбср = (УРКсб, + УРКсб, + ... УРКсб„)/п, (2)

где УРКсбср — средний уровень развития компетенции работников, УРКсб„ — уровень развития компетенции п-го работника, п — количество работников.

Степень развития ключевых компетенций организации можно найти путём подсчета среднего взвешенного балла для компетенций персонала по формуле: УРКК = (УРК/сбср * iv; + УРК2сбср *\v2 + ... +

+ УРК„сбср * w„)/(w, + и-, + ... + w„), (3)

где УРКК — уровень развития ключевой компетенции организации, УРК„сбср — средний уровень развития n-й по счету компетенции у всех работников организации, \v„ — весовая характеристика n-й компетенции.

Затем вычисляется общий уровень развития всех ключевых компетенций путём вычисления среднего взвешенного балла из всех ключевых компетенций. УРККО = (УРКК, *w, + УРКК2 * w2 + ... + УРКК„ * и>„) /(м>, + м>2+ ...+ wn), (4) где УРКК — общий уровень развития всех ключевых компетенций организации, УРКК„ — уровень развития n-й по счету ключевой компетенции, w„ — весовая характеристика n-й ключевой компетенции.

Анализ показателей, вычисленных на основе приведенных формул (1, 2, 3, 4), позволяет выявить наиболее развитые компетенции или те, которые необходимо развивать работникам для повышения эффективности системы управления.

На 6 этапе рекомендуется применять авторскую матрицу компетентности и результативности персонала для принятия управленческих решений (см. рис. 3).

ху

с_

Я S

ч

U

О.

и

1S

1. Низкоквалифицированные работники с наибольшей самоотдачей 2. Работники с высокой самоотдачей и средней компетентностью 3. Лучшие работники. Первые кандидаты на повышение

4. Низкоквалифицированные работники, долго выполняющие поручения 5. Основная масса работников со средними показателями 6. Компетентные работники со стабильной результативностью

7. Временные, новые работники, стажеры или кандидаты на увольнение 8. Работники, которые способны, но не выполняют всех задач 9. Компетентные, но наименее мотивированные работники

0-1 балл 2-3 балла 4-5 баллов

Рис. 3

Уровень компетентности - Матрица компетентности и результативности деятельности кадров в

рамках системы конкурент-менеджмента организации'

Работники, размещенные в соответствии с их статусом в полях 1,2, 4, тратят избыточно много времени, но достигают результата (в их развитие целесообразно вкладывать ресурсы), либо их результаты сфальсифицированы. Работники в полях 8 и 9 не мотивированы, либо существуют факторы, препятствующие им в выполнении задач. В 5 и 6 полях — основной кадровый состав. В 7 поле — кандидаты на увольнение, либо новые работники. В 3 поле — кандидаты на повышение.

Данный инструментарий можно представить в виде «дорожной карты» построения модели управления компетенциями организации (см. табл. 1).

Таблица 1

«Дорожная карта» построения модели управления компетенциями организации'

Блок системы Теку- Год (1 — это первый после текущего)

управления щая Цели, до-

компетенци- ситуа- 1 2 3 4 5 стижения

ями ция

Внешний под- Неси- Выработка Матрица Полно-

бор кадров стем- ключевых ком- компе- ценная

Внутреннее ное петенций тенций и Индиви- Матрица система

развитие кад- разви- Формирование должно- дуальный компетент- формиро-

ров (управле- тие модели компе- стей план раз- ности и ре- вания,

ние знаниями) ком- тенции вития зультатив- удержа-

Внутренняя пе- Планирование Система ности ния и раз-

оценка кадров тен- бюджета оценки ком- вития

ции петенций и компетен-

компетент- ций

ности, КР1

Результатом реализации всех этапов «дорожной карты» является полноценная система формирования, удержания и развития компетенций организации.

Данный инструментарий конкурент-менеджмента был внедрен в модель управления компетенциями ЗАО «Мултон» на Юге России в 2011 г. С целью выявления результатов внедрения была проанализирована динамика показателей системы кадрового менеджмента. В частности, степень соответствия компетенций работников компетенциям организации с 2011 г. по 2014 г. выросла на 12,2%, а средняя компетентность сотрудников выросла на 9,7%. Кроме того, в структуре мат-

рицы компетентности и результативности доля персонала в полях 2,3 и 6 увеличилась на 16%. Данные показатели свидетельствуют о качественном росте уровня развития компетенций персонала, который отразился на уровне развития ключевых компетенций и компетентности всей организации, причиной чего послужило внедрение авторского инструментария в систему конкурент-менеджмента «Мултон».

Анализ показателей эффективности системы конкурент-менеджмента ЗАО «Мултон» позволил обнаружить, что внедрение разработанного инструментария в модель управления компетенциями и, как следствие, рост уровня развития компетенций персонала и организации привёл к увеличению годового объема продаж в 2013 г. на 2,97%. Кроме того, доля расходов в выручке снизилась на 1,7%.

Суммарное приращение объема, полученное за счёт увеличения доходов и сокращения издержек в результате внедрения авторского инструментария конкурент-менеджмента, составило 99460,5 тыс. руб. в 2013 г., что соответствует 211,6 тыс. руб. на 1 работника отдела продаж или 1,63 руб. на 1 л продукции. Результаты измерений были получены путём применения факторного, а также прогнозно-факторного анализа и отражают эффект капитализации кадрового потенциала в форме компетенций как нематериальных ресурсов организации. Проведенный анализ позволяет охарактеризовать результат внедрения авторского инструментария конкурент-менеджмента в систему управления компетенциями ЗАО «Мултон» как положительный.

4. В качестве дополнительных факторов повышения конкурентоспособности бизнеса выступают выявленные отличительные особенности моделей управления компетенциями организаций со стабильными или динамично растущими показателями экономической эффективности системы конкурент-менеджмента по результатам сравнительного анализа семи компаний Южного и Северо-Кавказского Федеральных округов (ЗАО «Мултон», ОАО «Лебедянский», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Нидан соки», ОАО «Сады Придонья», ООО «Интерагросистемы», ООО «Биола Русь»), функционирующих в сфере производства соков и нектаров в динамике за 2008-2014 гг. (С. 141-143, 168-188).

С точки зрения динамики и относительного уровня развития показателей в сравнении с конкурентами были выявлены организации (помимо ЗАО «Мултон») с наиболее эффективной системой конкурент-менеджмента (см. рис. 4):

— ОАО «Лебедянский» до реальной интеграции с системой «Пепсико» (произошедшей в 2010 г.) характеризуется ростом доли рынка с 23,9% во 2 кв. 2008 г. до 27% в 3 кв. 2009 г. (см. рис. 4), самым высоким (относительно конкурентов) объемом продаж на 1 работника отдела продаж (147 и 145 тыс. л в 2008 и 2009 гг.), а также самой высокой рентабельностью по прибыли до налогообложения (12,9% в 2008 г.). Коэффициент текучести кадров отдела продаж составил 7% в 2008 г.

— ОАО «Сады Придонья» на протяжении 5 лет демонстрирует стабильный линейный характер роста доли рынка с 4,3% в 1 кв. 2008 г. до 9,2% во 2 кв. 2014 г. (см. рис. 4). Объем продаж на 1 работника отдела продаж вырос со 110 до 122 тыс. л с 2008 по 2013 г. Рентабельность по прибыли до налогообложения выросла с 2,4% в2008 г. до 11,3% в 2013 г. Коэффициент текучести кадров отдела продаж снизился с 6,6% до 4,8% с 2008 по 2013 гг.

Компании, которые продемонстрировали стабильность положительных показателей, но не являющиеся лидерами по росту (см. рис. 4):

— ОАО «Вимм-Билль-Данн» увеличило долю рынка в период экономического кризиса с 2008 г. по 2010 г. с 11,1% до 19,7%, после чего следует общему рыночному тренду: 17,5% за 4 кв. 2009 г., 16,9% за 2 кв. 2014 г. (см. рис. 4). Объем продаж на 1 работника отдела продаж вырос с 98 до 123 тыс. л с 2008 по 2013 г. Рентабельность по прибыли до налогообложения выросла с 3,4% до 9%. Коэффициент текучести кадров отдела продаж снизился с 6,6% до 4,9%.

— ООО «Интерагросистемы» существенно укрепило долю рынка с 2008 г. по 2011 г. с 5,4% до 12,3% (см. рис. 4). Объем продаж на 1 работника отдела продаж с показателя в 97 тыс. л в 2008 г. вырос до 117 тыс. л в 2010-2011 гг., после чего немного снизился до 110 тыс. л в 2013 г. Рентабельность по прибыли до налогообложения выросла с 0,5% в 2008 г. до 7,1% в 2013 г. Коэффициент текучести кадров отдела продаж снизился с 11,8% до 5,9% с 2008 по 2013 гг.

Р

30,0% 25.0%

5,0%

0,0%

^ 2 ^ ^ А- - ^ с £ ^ ^ - I: ^ ^ ^ " г' г' 7

—• С1 ^ ХГ —' С-) Л Т С^ ^ ^Г '— 01 С* >— О! с", Т — М (Л Т —< Г)

«Муягон» ......«Лебедянсюш» — — «Вимм-БюБШ-Данн»

—♦■ «Интерагросистемы» —«Сады Прндонья» —Л—«Нидансоки» —■— «Биола Русь»

20,0%

15,0% 10,0%

Рис. 4 — Динамика доли рынка в процентах от абсолютного объема продаж компаний рынка соков и нектаров Юга России поквартально с 2008 по 2014 гг.1 Если сопоставить результаты проведенного анализа ключевых показателей эффективности системы конкурент-менеджмента с особенностями моделей управления компетенциями в различных компаниях-конкурентах рынка соков и нектаров Юга России, то можно выявить определённые закономерности.

Модели управления компетенциями наиболее результативных компаний по показателям эффективности систем конкурент-менеджмента отличают перечисленные ниже особенности.

1) Наличие программ подготовки менеджеров-стажеров по специальному индивидуальному плану развития компетенций («Мултон» в 2014 г., «Лебедянский» до 2010 г.). Такие программы являются одним из эффективных факторов формирования ключевых компетенций организации, т.к. позволяют воспитать будущих компетентных руководителей, которые, в свою очередь, в дальнейшем будут способствовать формированию компетенций на местах.

2) Наличие специальных программ управления подготовкой «амбассадоров» («Мултон» с 2012 г.), распространяющих организационную культуру, и в т.ч. ключевые компетенции организации среди текущих и потенциальных работников.

3) Практика управления нематериальным стимулированием персонала («Сады Придонья»), позволяющая удерживать кадры.

Система конкурент-менеджмента в части управления кадровым потенциалом как наиболее результативных компаний, так и тех компаний, которые продемонстрировали стабильность, характеризуется следующими особенностями.

1) Участие отдела кадров, помимо непосредственного руководителя, в управлении процедурой принятия решения о повышении работника в должности при условии контроля отделом кадров развития компетенций («Мултон» после 2011 г., «Лебедянский» до 2010 г., «Сады Придонья», «Интерагросистемы», «Вимм-Билль-Данн»), что позволяет более объективно подходить к данной процедуре и учитывать результаты выполнения индивидуального плана развития.

2) Управление индивидуальным планом развития работника («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Сады Придонья», «Интерагросистемы», «Вимм-Билль-Данн») позволяет компании учитывать особенности каждого работника, а также корректно подходить к процедуре контроля развития его компетенций.

3) Управление обратной связью по методу «360 градусов» («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Сады Придонья») способствует наиболее объективной оценке работы функциональных подразделений или отдельных кадров, что позволяет учитывать сильные и слабые компетенции, а также выявить возможные ошибки с целью оптимизации и повышения качества работы.

4) Использование прозрачной системы регулярной постановки целей непосредственным руководителем в соответствии с принципами «SMART» и отслеживания степени их выполнения на основе управления системой ключевых показателей результативности, влияющей на размер премии («Мултон» после 2009 г., «Лебедянский», «Сады Придонья», «Вимм-Билль-Данн»). Управление такой системой позволяет упорядочить и структурировать рабочий процесс: каждый работник чётко знает свои задачи и критерии результативности.

5) Практика найма как внутренних, так и внешних кандидатов на высшие управленческие должности («Мултон» с 2009 г., «Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн) позволяет применять инновационные технологии управления и избегать необоснованного продвижения работников против интересов компании.

6) Управление проведением внутренних тренингов для персонала (особенно для новых кадров), позволяющих быстро включаться во внутреннюю специфику техник и методик, применяемых в данной организации.

На основе данных рекомендаций для каждой компании была составлена модель «дорожной карты» совершенствования системы управления компетенциями.

Перечисленные элементы моделей управления компетенциями могут быть рекомендованы к внедрению с целью повышения конкурентоспособности в тех организациях, которые не используют данные наработки.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в периодических научных изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Труфанов, С. А. Управление формированием и развитием компетенций организации в системе конкурент-менеджмента [Текст] / С. А. Труфанов // Вестник Академии права и управления. -2015. -№38. (0,35 п.л.)

2. Труфанов, С. А. Инструментарий управления формированием и удержанием ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента [Текст] / С. А. Труфанов // Управление экономическими системами. - 2014. -№ 12. - URL: http://www.uecs.ru (0,55 п.л.)

3. Труфанов, С. А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса [Текст] / С. А. Труфанов // Вестник университета (ГУУ). - М: ГУУ, 2014. - №11. - С. 220-224. (0,4 п.л.)

4. Труфанов, С. А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков [Текст] / С. А. Труфанов // Мир науки, культуры и образования. -2014. - №4 (47). - С. 419-421. (0,4 п.л.)

5. Труфанов, С. А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций [Текст] / С. А. Труфанов // Вестн. Ростовского гос. ун-та путей сообщения. -2012. -№ 3. - С. 105-113. (1,1 п.л.)

Монографии

6. Труфанов, С. А. Формирование и удержание ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента [Текст] / С. А. Труфанов. - Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232 с. (14 п.л.)

7. Труфанов, С. А. Методика анализа кадрового потенциала предпринимательской структуры [Текст] / С. А. Труфанов // Экономический механизм устойчивого развития экономики России в условиях нестабильной внешней среды : Коллективная монография. - Ростов н/Д.: Изд-во «Содействие-XXI век», 2013. -С. 123-131. (15/0,6 п.л.)

Статьи в научных сборниках, материалах конференций и прочие публикации

8. Труфанов, С. А. Особенности механизма управления ключевыми компетенциями организации в системе конкурент-менеджмента [Текст] / С. А. Труфанов // Миссия молодёжи в науке. Сборник материалов региональной научно-практической конференции: в 2 т. Том 1. — Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2015. -С. 170-172. (0,2 п.л.)

9. Труфанов, С. А. Особенности конкурент-менеджмента предпринимательской структуры в условиях внешней нестабильности [Текст] / С. А. Труфанов, А. А. Семин II Особенности и перспективы современного развития экономики России: сборник научных статей / ред. колл.: д.э.н., проф. А.Ю. Архипов и др. — Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2014.-С. 144-148. (0,3/0,15 п.л.)

10. Труфанов, С. А. Модель управления компетенциями в системе конкурент-менеджмента организации [Текст] / С. А. Труфанов // Сборник научных статей по итогам всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Инновационные научные исследования в гуманитарных, естественных, технических и общественных науках. Методология, теория, практика» [4-5.12.2014]. -Спб.: КультИнформПресс, 2014. - С. 221-224. (0,35 п.л.)

11. Труфанов, С. А. Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации [Текст] / С. А. Труфанов // Сборник тезисов региональной научно-практической конференции «Неделя науки 2014». — Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2014. - С. 302-304. (0,2 п.л.)

12. Труфанов, С. А. Формирование и развитие компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса [Электронный ресурс] / С. А. Труфанов // Современные технологии управления. Сборник материалов международной научной конференции. Россия, Москва, 14-15 июля 2014 г. / под ред. проф. А. Я. Кибанова. - Электрон, текст, дан. (1 файл 16,6 Мб). -Киров: МЦНИП, 2014. — С. 1191-1200. (0,75 п.л.)

13. Труфанов, С. А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией [Текст] / С. А. Труфанов // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. Ростов н/Д: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. - С. 397-400. (0,3 п.л.)

14. Труфанов, С. А. Экономическая эффективность дифференцированного подхода к оптимизации кадрового потенциала предпринимательской структуры [Текст] / С. А. Труфанов // Материалы научно-практической конференции «Миссия молодежи в науке». Т.2. Гуманитарные и педагогические науки. — Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2012. -С. 492-495. (0,3 п.л.)

15. Труфанов, С. А. Методика оптимизации кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода / С. А. Труфанов [Текст] // Материалы региональной студенческой конференции: «Фестиваль недели науки Юга России». - Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2012. Т. 2. - С. 272-275. (0,3 п.л.)

16. Труфанов, С. А. Теоретико-методологические основы формирования и реализации кадрового потенциала предпринимательской структуры [Текст] / С. А. Труфанов // Труды аспирантов и соискателей Южного федерального университета. Т.ХУН. - Ростов н/Д: Изд-во Южного федерального университета, 2012. - С. 372-375. (0,3 п.л.)

17. Труфанов, С. А. Технологии управления кадровым потенциалом как составляющая антикризисной политики предпринимательской структуры [Текст] / С. А. Труфанов // Сборник докладов международной научно-практической конференции «Глобальный мир: антикризисные императивы, модернизация, институты» [24-26 мая 2012 г.] — Т. 3 / Под ред. А. Ю. Архипова, Ю. М. Осипова, В. А. Алешина, В. Н. Овчинникова. - М.: Вузовская книга, 2012. - С. 246-250. (0,3 п.л.)