Конкурентоспособность промышленных предприятий среднего бизнеса на основе ключевых компетенций тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Конкурентоспособность промышленных предприятий среднего бизнеса на основе ключевых компетенций"

На правах рукописи

Чоповда Елена Анатольевна

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Специальность 08.00,05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

005532610 0 5 СЕН 2013

Екатеринбург - 2013

005532610

Работа выполнена в ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина» на кафедре «Экономика и организация предприятий машиностроения» Института «Высшая школа экономики и менеджмента»

Научный руководитель

Официальные оппоненты

Ведущая организация

Доктор экономических наук, профессор Кузнецова Елена Юрьевна

Горшенин Владимир Петрович, доктор экономических наук, ФГБОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (Национальный исследовательский университет), профессор кафедры «Международный менеджмент»

Вышегородский Даниил Вадимович,

кандидат экономических наук, Уральская академия государственной службы, доцент кафедры «Экономическая теория»

Федеральное государственное бюджетное учреждение науки Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук

Защита состоится « 26 » сентября 2013 г. в 12 час. 00 мин. на заседании диссертационного совета Д 212.285.01 на базе ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина» по адресу: 620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, д. 19, ауд. I.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГАОУ ВПО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина» по адресу: 620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, д. 19.

Автореферат разослан 23 августа 2013 г. Ученый секретарь диссертационного совета

доктор экономических наук ^^г А.Ю. Домников

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Вступление России в ВТО несет отечественным предприятиям новые формы конкуренции и новые правила формирования конкурентных преимуществ. Несмотря на то, что российская экономика относится к развивающимся экономикам, и технологически наши предприятия проигрывают западным фирмам, вступление в ВТО предполагает соответствие мировым стандартам ведения бизнеса. Перемены в окружающем мире могут стать а) побудительным фактором развития работающих предприятий; б) инициирующим фактором создания новых предприятий.

Изучение опыта зарубежных предприятий показывает, что эффективная деятельность предприятий обусловлена рядом факторов: а) экономической эффективностью; б) восприимчивостью к рыночным сигналам (гибкостью предприятий); в) управляемостью; г) целенаправленностью деятельности предприятия и единством коллектива; д) информационной проницаемостью и основана на взаимном дополнении ключевых компетенций предприятий, участвующих в создании ценности для потребителя.

Восстановление потенциала экономики России возможно только на базе эффективно и устойчиво функционирующих производственных предприятий среднего бизнеса, деятельность которых соответствует вышеперечисленным факторам. Значимость среднего бизнеса в России представлена в табл. 1.

Таблица 1

Оборот средних организаций (в действующих ценах, млрд руб.)

Показатель 2010 г. 2011 г. 2012 г.

Российская Федерация 3522,1 3925,6 3928,3

Уральский Федеральный округ 314,0 313,1 331,3

Свердловская область 87,5 94,9 86,5

Задача разработки и реализации методического подхода к обеспечению конкурентоспособности российских промышленных предприятий на базе использования компетентностного подхода со свойственным ему понятийным ап-

паратом, методологическим инструментарием, логикой и целевой направленностью исследований, представляется актуальной и значимой с позиций теории и практики.

Степень разработанности проблемы. Значительный вклад в развитие научной концепции конкурентоспособного развития организации внесли работы отечественных и зарубежных ученых Г.Л. Азоева, P.M. Гранта, И.Б. Гурко-ва, И.В. Ершовой, B.C. Ефремова, B.C. Катькало, А.И. Пригожина, И.И. Пичу-рина, B.JI. Тамбовцева, А. Юданова и зарубежных авторов И. Ансоффа, П. Дойля, П. Друкера, Р. Каплана, Г. Минцберга, Д. Нортона, М. Портера и др. В их трудах разработаны основные положения конкурентоспособности предприятий, выявлены и определены отдельные закономерности этапов развития конкуренции. В работах П. Завьялова, В.В. Криворотова,Х.А. Фасхиева и других авторов много внимания уделено количественным методам оценки уровня конкурентоспособности предприятий.

В исследовании внутренних аспектов стратегии развития предприятий имеют значение научные разработки Д. Аакера, Ф. Глазла, Э. Деминга, Д. Коллиса, Б. Ливехуда, С. Монтгомери, Э. Пенроуз, М. Хаммера, Дж. Чампи, А. Чандлера, К. Эндрюса и др. Приоритетное значение использования внутренних нематериальных активов организаций нашло отражение в научных работах X. Гайсельхарта, Ф. Глазла, X. Итами, Б. Ливехуда, К. К. Прахалада, Д. Дж. Тиса, Г. Хамела, У. Чан Кима, Г.У. Чезборо.

Прямое применение зарубежного опыта на российских предприятиях не представляется целесообразным. Необходима адаптация научных разработок к современным российским условиям, что обусловливает научную значимость и практическую актуальность решения поставленных цели и задач исследования.

Цель исследования - разработка методического подхода к обеспечению конкурентоспособности промышленных предприятий среднего бизнеса на основе использования и развития ключевых компетенций.

Задачи исследования решены в соответствии с целью исследования: систематизировать понятийный аппарат, используемый в компетент-ностном подходе;

- выявить тенденции организационного развития средних промышленных предприятий на основе фаз эволюционного развития;

- сформировать методику расчета коэффициента конкурентоспособности, учитывающую специфику контуров ключевой компетенции;

- разработать алгоритм развития промышленных предприятий среднего бизнеса с учетом фаз жизненного цикла.

Объект исследования: промышленные предприятия среднего бизнеса.

Предмет исследования: взаимосвязанный комплекс организационно-экономических отношений, формирующийся в процессе обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий на основе ключевых компетенций.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам теории и практики развития бизнеса в конкурентной среде; системный подход и базовые положения научной методологии изучения экономических явлений и процессов.

В процессе решения поставленных задач применялись методы анализа и синтеза полученных данных, наблюдения, опроса и обобщения, логико-структурный анализ.

Информационную базу исследований составили статистические данные Российской федеральной службы государственной статистики, итоги сплошного наблюдения по данным Свердловскстат, первичная экономическая информация по предприятиям: ООО «ПКБ А»; ООО «СБ»; ООО «СМ»; ООО «Ф».

Основные результаты, обладающие научной новизной, полученные лично автором в ходе исследования:

1. Предложено рассматривать понятие «ключевой компетенции предприятия» в качестве измеряемого и управляемого параметра, отражающего технологическую и организационную уникальность промышленного предприятия; формирование и развитие «ключевой компетенции предприятия» обеспечивается «организационными способностями»; измерение обеспечивается «коэффициентом конкурентоспособности» (п. 1.1.13 Паспорта специальностей ВАК).

2. На основе эволюционных фаз жизнедеятельности организаций выявлено два организационных цикла развития предприятий: малый горизонтальный и расширенный спиральный, отличающиеся приоритетом технологической (на малом цикле) и организационной (на расширенном цикле) составляющей в структуре ключевых компетенций; выявлен кризис организационного развития, который для промышленных предприятий не может быть преодолен эволюционно и предполагает применение «организационных способностей», что позволяет управлять ключевой компетенцией и, соответственно, конкурентоспособностью промышленного предприятия (п. 1.1.1 Паспорта специальностей ВАК).

3. Предложена методика расчета коэффициента конкурентоспособности, учитывающая специфику ключевой компетенции промышленного предприятия на каждой фазе развития, что позволяет определить зоны ответственности по принимаемым решениям и сформировать систему показателей диагностики и управления конкурентоспособностью (п. 1.1.4 Паспорта специальностей ВАК).

4. Предложен алгоритм перехода промышленных предприятий среднего бизнеса с малого горизонтального на расширенный спиральный (преодоления кризиса организационного развития) на основе управления параметром « ключевой компетенции предприятия», обеспечивающий стабильность роста конкурентоспособности (п. 1.1.2 Паспорта специальностей ВАК).

Практическая значимость работы состоит в том, что результаты исследования, в частности подход формирования ключевой компетенции, примени-

мы для укрепления конкурентоспособности отечественных производственных предприятий среднего бизнеса. Исследования, проведенные на базе средних предприятий, показали актуальность обозначенных проблем и полученных в ходе исследования результатов.

Реализация и апробация результатов исследования. Предложенные модели и методы апробированы на следующих предприятиях: ООО «ПКБ А»; ООО «СБ»; ООО «СМ»; ООО «Ф», что подтверждено соответствующими документами.

Положения и результаты исследования докладывались на ряде конференций: XIV отчетная конференция молодых ученых УГТУ-УПИ 2008 г., VII Международная научно-практическая конференция (г. Новочеркасск), 2009 г., IX Международной научно-практической конференции УГТУ-УПИ апрель 2010 г., Международная научно-практическая конференция УрФУ декабрь 2010 г., X Международная научно-практическая конференция УрФУ 2011 г., III Международная научно-практическая конференция УрФУ 2012 г., II Международная научно-практическая конференция УрГЭУ 2012 г., IV Международная интернет-конференция (г.Нижний Новгород), 2012 г., VI международная научно-практическая конференция УрФУ, 2012 г.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 13 работ, общим объемом 2,88 п.л., в том числе 4 - в изданиях, определенных ВАК, объемом 1,1 п.л.

Логика диссертационного исследования представлена на рис. 1.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Предложено рассматривать понятие «ключевой компетенции предприятия» в качестве измеряемого и управляемого параметра, отражающего технологическую и организационную уникальность промышленного предприятия; формирование и развитие «ключевой компетенции предприятия» обеспечивается «организационными способностями»; измерение обеспечивается «коэффициентом конкурентоспособности».

Рис. 1. Логика исследования

Ретроспективный анализ факторов обеспечения конкурентоспособности предприятий позволяют нам сделать вывод, что характер конкуренции XXI века радикально изменился. Приоритет конкурентоспособности бизнес-моделей фирм и динамических организационных способностей ее работников обновлять их, при вторичности конкурентоспособности товаров, производимых компанией, реализуется в компетентностном подходе.

Авторское определение ключевой компетенции предприятия как синтеза технологического, организационного и управленческого решений, позволяет определить структуру контура ключевой компетенции, схематично представленную на рис. 2.

Основой для структуры является модель предприятия, заимствованная из концепции «динамичного развития предприятия», разработанной Б. Ливехудом и Ф. Глазлом в конце XX века. Модель учитывает элементы предприятия, которые в нашем исследовании объединены в три контура.

Данная модель относится к сложным социально - экономическим адаптивным системам и имеет фрактальное строение. Каждый контур обладает самоподобием, начиная с контура ключевой компетенции.

9

Определяя синтез как символ целостности, ключевую компетенцию предприятия можно математически представить формулой:

Кк=и(Рур,Рор,Ртр) + Д, (1)

где р - результат управленческого, организационного и технологического решений; А - величина, выражающая эффект неаддитивности, характеризующий возникновение нового качества как продукта синтеза - соединения в целое элементов деятельности предприятия и их взаимовлияния. Величина Д зависит от времени, в целом она практически не формализуема. В хорошо организованной, целостной системе величина Д всегда положительная, в дезорганизованной, разобщенной системе величина Д может быть отрицательной.

Организационным способностям принадлежит важнейшая роль в обеспечении конкурентных преимуществ бизнес-моделей организаций, иначе говоря, в формировании их ключевых компетенций.

Мы предлагаем рассматривать «организационные способности» как проектируемое свойство бизнес-системы формировать и развивать компетенции, которые обеспечивают прирост конкурентоспособности промышленных предприятий.

Подобное понимание позволяет разрешить несколько проблем. Во-первых, обозначается чепсое различие между способностями и компетенциями: компетенции отвечают на вопрос «что», а способности на вопрос «каким образом». Во-вторых, для создания организационных способностей появляется возможность использовать широкий спектр методов и инструментов (от моделирования бизнес-процессов и организационных рутин до формирования организационной культуры). В-третьих, такое понимание организационных способностей позволяет компании иметь устойчивое конкурентное преимущество, т.к. организационные способности организации, адаптирующие их бизнес-модель, являются отличительными для каждой организации, и их невозможно имитировать. В-четвертых, создает новую основу понимания конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность - это интегральная характеристика предприятия, показывающая наличие ключевых компетенций и организационных способно-

стей, которые позволяют наращивать организации потенциал быстрой адаптации использования новых возможностей.

2. На основе эволюционных фаз жизнедеятельности организаций выявлено два организационных цикла развития предприятий: малый горизонтальный и расширенный спиральный, отличающиеся приоритетом технологической (на малом цикле) н организационной (на расширенном цикле) составляющей в структуре ключевых компетенций; выявлен кризис организационного развития, который для промышленных предприятий не может быть преодолен эволюционно и предполагает применение «организационных способностей», что позволяет управлять ключевой компетенцией и, соответственно, конкурентоспособностью промышленного предприятия.

Концепция динамического развития предприятия, созданная в 1975 г. Б. Ливехудом и окончательно оформленная Ф. Глазлом в 1990-е, в отличие от жизненного цикла предприятия, основывается на эволюционных фазах жизнедеятельности организации, когда фирма развивается, решая встающие перед ней проблемы, что схематично представлено на рис. 3. Под развитием нами предлагается понимать появление нового структурного качества в социально-экономической системе. Движение по фазам развития на рис. 3 представлено графиком, на котором каждая фаза отмечена стрелкой.

Наше исследование показало, что развитие предприятий имеет два основных цикла, представленных на рис. 3 возвратными стрелками: малый (светлая стрелка) и расширенный (темная стрелка).

Малый цикл затрагивает первые две фазы, т. к. с пионерской фазы на фазу дифференциации возможен естественный эволюционный переход и имеет положительное применение только для малых компаний, которые не планируют рост своих предприятий. Для других предприятий малый цикл критичен и опасен, т.к. предприятия могут возвращаться в пионерскую стадию развития вынужденно. При этом происходит поглощение ресурсов компании малыми формами бизнеса. Кризис возврата отмечен ступенькой на графике движения по фазам развития, представленном на рис. 3.

Организационные способности

Ассоциативная фаза

• ясное ощущение целей »гибкость к рынку

> повышенная мотивация труда

• невыполнение функции »проблемы учета

и контроля »недовольство клиентов

• структурирование и формализация деятельности ■ автоматизация »стандартизация

• потеря гибкости

• проблемы коммуникаций

• «функциональное оцепенение»

• «внутреннее увольнение»

формирование осознанного партнерства работа в команде

• самоконтроль

• само-аланирование внутреннее предпринимательство

• активность внутреннего предпринимательства проблемы ответственности

Осознанное партнерство как культура Не конкурируем, договариваемся Совместная интеллектуальная деятельность каждого во имя общей цели

горизонталь власти, сетевые структуры, размывание формальных границ проблемы власти и распределения дохода

Рис. 3. Организационные циклы: малый и расширенный; основные задачи и проблемы предприятий по фазам развития

Проведенное исследование показало, что малый цикл эволюционного развития предприятия тождественен жизненному циклу организации и является типичным для жизнедеятельности отечественных бизнес-организаций. При реализации малого цикла 1) цели, стратегия всегда разрабатываются сверху; 2) имеют значимость организационные структуры предприятия; 3) значимость мотивации; 4) невозможно уйти от функции контроля.

Изменение основных факторов деятельности предприятия в зависимости от фазы развития представлены в табл. 2. Темным цветом в таблице выделены доминирующие контуры каждой фазы развития.

Таблица 2

Трансформация контуров, составляющих ключевую компетенцию промышленного предприятия, в зависимости от фазы развития

Экономический контур: цели, стратегия; формирование экономических инструментов деятельности Социально-технологический контур: структуры; функции Технико-инструментальный контур: технологии, материальные активы

Пионерская фаза Цели неявны, интуитивны, соответствуют личным жизненным принципам пионера - организатора , Культура власти Отсутствие стандарта, подвижность, импровизация

Фаза диф- ферен циа- ции Разрабатываются экспертами, доводятся сверху вниз к сотрудникам Культура роли. Формализация, жесткое управление, специализация Стандартизация. Планомерность.' Приоритет технической логики и технологической подготовки производства .

Фаза интеграции Разрабатываются на принципах децентрализации,сознательно используя координирующее и интегрирующее действия. Цели сверху вниз и снизу вверх Культура задачи. Смесь формальных > . и неформальных структур. Сотрудники на правах предпринимателя щ; внутри организации Гибкое управление процессами в рамках заданных ограничений. Оптимизация имеющихся материальных ресурсов под задачи развития

Ассо- циа- тив- ная фаза Расширение и развитие' взаимодействия с партнерами; внимание согласоваютям и корректировкам Культура ЛИЧНОСТИ. Г.;.: Преодоление и прозрачность границ ор- : ганизащга - взаимо- ■ действие с культура-- ': ми предприятий- 1 партнеров Сквозные; взаимовыгодные для партнеров процессы формируются как единое целое. Минимизация материальных активов с целью соответствия между ресурсами: и рынками, на которых они необходимы '

Задачи пионерской фазы и фазы дифференциации относятся к пространству деятельности, ориентированы на технико-инструментальный контур и частично на социальный контур, не затрагивая пространства отношений, что усугубляет кризис развития производственных предприятий. Пространство деятельности значимо для производства и всегда в зоне внимания менеджмента предприятия. Однако без учета пространства отношений в организации невозможно перейти на фазу интеграции, внутренние проблемы не позволят. Данные нашего исследования, рис. 4, показывают соотношение проблем в производственной организации, сделавшей реинжиниринг, через год после автоматизации и внедрения стандартов по бизнес-процессам и ресурсам.

8% 24%

□ пространство деятельности Шпространство отношений [Щ ситуативные

Рис. 4. Соотношение проблем, ООО «СМ» (металлургическое производство)

Расширенный цикл, когда развитие предприятий идет по спирали, показан на рис. 3 большой возвратной стрелкой. С фазы дифференциации на фазу интеграции автоматически перейти невозможно. Необходимо изменение в мышлении, когда пространство отношений признается равнозначным пространству деятельности организации. Наше исследование показало, что при переходе на фазу интеграции: 1) цели, стратегия предприятия разрабатываются на принципах децентрализации; 2) организационные структуры теряют значимость, формируется горизонталь управления как команда единомышленников, где каждый берет ответственность за свой участок работы; 3) мотивация замещается предпринимательством и ответственностью; 4) функция контроля трансформируется в функцию анализа, далее на ассоциативной фазе - в самоанализ.

В этом случае при очередном спиральном витке потенциал пионерской фазы используется на достижение результатов и первой, и второй фаз, обеспечивая качество прохождения и сокращая период пребывания фирм на этих стадиях. В результате для компаний, осознанно развивающихся по спирали, открываются новые стратегические горизонты.

3. Предложена методика расчета коэффициента конкурентоспособности, учитывающая специфику ключевой компетенции промышленного предприятия на каждой фазе развития, что позволяет определить зоны ответственности по принимаемым решениям и сформировать систему показателей диагностики и управления конкурентоспособностью.

Система оценочных показателей для расчета коэффициента конкурентоспособности основывается на комплексной количественной оценке уровня конкурентоспособности, достигнутого предприятием; обеспечивается интегральным показателем, учитывающим влияние трех контуров ключевой компетенции, что формирует стабильность роста конкурентоспособности промышленного предприятия. Содержание обобщенных показателей оценки конкурентоспособности представлено в табл. 3.

Таблица 3

Содержание обобщенных показателей оценки конкурентоспособности промышленного предприятия

№ п/п Обобщенные показатели Коэффициенты - сомножители интегрального показателя Методика расчета

1 2 3 4

1 Показатель уровня конкурентоспособности предприятия: К где А"| - показатель экономического контура ключевой компетенции предприятия; Кі - обобщенный показатель социально-технологического контура ключевой компетенции предприятия; Къ - обобщенный показатель технико-инструментального контура ключевой компетенции предприятия

2 Показатель экономического контура Коэффициент прироста валового дохода: К\ Д* где е - математическая константа, приблизительно равная 2,72; Д / - объем валового дохода в период; Д м - объем валового дохода в предшествующий период

1 2 3 1 4

3 Показатель социально-технологического контура: Кг где Ад - коэффициент качества делегирования; Кор - коэффициент осуществляемости решений; Кок ~ коэффициент качества организационной культуры

4 Коэффициент качества делегирования: Яд г, Р + (100%-П) К я ' " ' 1 л 2 где П-% приказов и распоряжений, которые могут бьггь переведены в правила; Р - % организационной документации, регламентирующей деятельность предприятия

5 Коэффициент осуществляемости решений: Кор N где Э/ - экспертная оценка 1-го эксперта; количество экспертных оценок

6 Коэффициент качества организационной культуры: Кок Од. , 1 . V _ О «л.-«-' оп' О где О - общее количество ответов респондентов; Оп - количество положительных ответов

7 Показатель технико-инструментального контура где Кюл - коэффициент рентабельности активов предприятия Але ~~ коэффициент логистического сервиса предприятия

8 Коэффициент рентабельности активов предприятия: Кюл Ктл~Х \ + ЯОА' где ЯОА = (Прибыль до налогообложения + + Расходы на оплату процентов) / Сумма активов

9 Коэффициент логистического сервиса предприятия: Яде где Кн - коэффициент соблюдения договорных обязательств по объему и номенклатуре поставляемой продукции Кс - коэффициент выполнения сроков поставок, предусмотренных договорами

10 Коэффициент соблюдения договорных обязательств по объему и номенклатуре поставляемой продукции: Ки ¿(я*-ад 2Х где 1 - вид поставляемой продукции; Вт, Вщ - объемы 1-го вида продукции, фактически поставленной (реализованной) и требуемой согласно договорам на поставку

Окончание табл. 3

1 2 3 4

11 Коэффициент выполнения сроков поставок: Кс Лвпты К- ы Ивпта і-1 где} - номер поставки; т - общее фактическое число поставок; N - общее количество поставок, предусмотренных договорами; Вщ - объему'-й поставки по договорам; Т0, - календарный отрезок времени от даты у'-й поставки, предусмотренной договором, до конца расчетного периода; Тді - календарный отрезок времени от даты у'-й фактической поставки до конца расчетного периода

Определение уровня конкурентоспособности имеет значение для анализа и укрепления качества контуров ключевой компетенции через управленческое, организационное и технологическое решения.

Расчет показателей уровня конкурентоспособности предприятий представлен в табл. 4 и 5. Динамика уровня конкурентоспособности предприятий в разрезе источников его формирования представлена на рис. 8 и 9.

Таблица 4

Показатель уровня конкурентоспособности ООО «Ф» за исследуемый период

Год Кг Кз К

1997 0,419 0,310 0,484 0,398

1998 0,368 0,312 0,529 0,393

1999 0,352 0,511 0,692 0,499

2000 0,415 0,539 0,716 0,543

2001 0,382 0,527 0,696 0,520

2002 0,395 0,560 0,722 0,543

2003 0,393 0,556 0,733 0,543

2004 0,392 0,588 0,728 0,552

2005 0,379 0,601 0,752 0,555

2006 0,357 0,630 0,783 0,560

2007 0,379 0,697 0,759 0,585

2008 0,379 0,793 0,793 0,620

2009 0,368 0,819 0,775 0,616

2010 0,409 0,834 0,809 0,651

2011 0,396 0,816 0,782 0,632

2012 0,455 0,818 0,806 0,669

Рис. 5. Динамика уровня конкурентоспособности 000«Ф» (гражданское машиностроение) в разрезе источников его формирования

Таблица 5

Показатель уровня конкурентоспособности ООО «СМ» за исследуемый период

Год Кл К2 Къ К

2004 0,733 0,278 0,795 0,545

2005 0.540 0,289 0,787 0,497

2006 0,457 0,276 0,679 0,441

2007 0,407 0,521 0,591 0,500

2008 0,412 0,697 0,676 0,579

2009 0,183 0,793 0,785 0,485

2010 0,415 0,805 0,915 0,674

2011 0,499 0,787 0,918 0,712

2012 0,316 0,795 0,886 0,606

Рис. 6. Динамика уровня конкурентоспособности ООО «СМ» в разрезе источников его формирования (металлургическое производство)

4. Предложен алгоритм перехода промышленных предприятий среднего бизнеса с малого горизонтального на расширенный спиральный (преодоления кризиса организационного развития) на основе управления параметром « ключевой компетенции предприятия», обеспечивающий стабильность роста конкурентоспособности.

Для успешного преодоления кризиса фаз при переходе с фазы дифференциации на фазу интеграции предложен алгоритм, основанный на управлении ключевой компетенцией и предполагающий механизм встраивания предприятия в интеграционный процесс адекватного для промышленного предприятия сегмента рынка, представленный на рис. 7.

Ключевое значение здесь имеет понимание компанией своего места в общем интеграционном процессе производства продукции, и, соответственно, понимание преимуществ и угроз своего положения.

При разработке и реализации стратегии развития промышленных предприятий важно учитывать, что сотрудничество, как новая форма конкуренции, основывается на взаимном дополнении компетенций участвующих предприятий, имеет место со-специализация предприятий. Практически все остальные ресурсы, кроме ключевых компетенций предприятия, потенциально доступны другим компаниям в короткие сроки.

Из этого следует понимание действий, необходимых для формирования нужных ключевых компетенций, необходимых для партнерства. Интеграция расширяет стратегические возможности предприятия за счет возможностей всех компаний, входящих в интегрированную цепочку создания ценности - от производителя до конечного потребителя.

Качественная опенка условий формирования ключевых компетенций промышленных предприятий:

■ уникальность

■ серийность

■ длительный цикл подготовки

■дискретность

■разнородность продукции

■ технологические компетенции сотрудников

А V

Этап I: Структурирование достижений пионерской фазы

Анализ имеющихся ключевых компетенций организации «Наше предложение рынку» «Что мы делаем лучше других» «В чем интерес - внимание руководства» «Конкурентоспособность наших компетенций»

Этап П:

Определение существующих внешних технологических цепочек

Анализ выбранного сегмента рынка: локального, в пределах страны, в мире; анализ лидеров и ведущих игроков. «Выбор потенциальных партнеров для сотрудничества»

Этап III:

Определение внешней ценностной цепочки предприятия

Определение основных направлений развития ключевых

компетенций фирмы. «Чем мы можем быть интересны потенциальным партнерам» «Какие способы взаимодействия в зоне доступности»

Этап IV:

Развитие в рамках фазы дифференциации

Оптимизация деятельности организации в рамках внешней ценностной цепочки

А V

Количественная оценка деятельности:

1 создание собственной цепочки ценности: Коэффициент конкурентоспособности 1 встраивание во внешнюю ценностную цепочку:

Коэффициент конкурентоспособности (соответствие стандартам отрасли)

Рис. 7. Алгоритм перехода промышленных предприятий среднего бизнеса с малого горизонтального на расширенный

спиральный на основе ключевой компетенции

Предлагаемый подход важно применять на старте фазы дифференциации, когда предприятие выстраивает вектор стратегического развития, объединяя фазу дифференциации с фазой интеграции, что на рис. 3 показано на графике движения по фазам развития пунктирной стрелкой. Это обеспечит преодоление кризиса организационного развития при переходе на фазу интеграции. Пример внешней ценностной интегрированной цепочки представлен на рис. 8.

Рис. 8. Пример внешней ценностной цепочки группы компаний «Ф»

При переходе в фазу интеграции происходит изменение роли менеджмента предприятия, который уменьшает объем «администрирования» и обеспечивает «создание условий». Схематично менеджмент предприятия находится не на вершине пирамиды, где он управляет и контролирует, а на скрещивании всех информационных и коммуникационных потоков предприятия, что соответствует формирующейся в фазе интеграции горизонтали управления, когда функция контроля трансформируется в анализ деятельности. В проведенном исследовании мы применяем модель информационно-сервисного руководства, представленную на рис. 9.

Стрелки на рисунке несут двойную нагрузку. Во-первых, данная модель может рассматриваться как известная модель «входа-выхода», предполагающая процесс создания потребительской ценности. Во-вторых, стрелки определяют нацеленность всей системы на удовлетворение потребностей клиента. Ответст-

венность руководства компании - выработка цели для всей системы и интегрирование производственных потоков с помощью необходимых средств и быстрого обмена информацией.

Рис. 9. Модель формирования информационно-сервисного руководства для промышленных предприятий

Информационно-сервисное руководство предприятием - это инструмент реализации механизма преодоления кризиса фаз развития для обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий на основе ключевых компетенций, предполагающий перенесение ряда управленческих функций на носителей ключевых компетенций. Данный инструмент: 1) пронизывает всю структуру предприятия; 2) оптимизирует пространство деятельности; 3) структурирует пространство отношений, что схематично представлено на рис. 10.

ИСР =

планирование организация

} }

пространство деятельности

пространство отношений

мотивация контроль

Рис. 10. Функции информационно-сервисного руководства 22

Предприятие начинает формировать информационно-сервисное управление на фазе дифференциации, автоматизируя алгоритмы бизнес-процессов и задавая предсказуемость пространству деятельности. Сотрудники, в зависимости от статуса, получают права доступа к данной системе, что структурирует пространство отношений. При реализации информационно-сервисного руководства на предприятии предполагается наличие открытого менеджмента с быстрой реакцией на события и готовностью к инновационным предложениям. Руководство носит характер создания условий, а не распоряжений. Для обладания такими свойствами системе управления требуется ясное знание сильных, слабых сторон организации; возможностей, следующих за ними, и четкое понимание возможностей и угроз внешней среды.

Результаты апробации

Таблица 8

ООО «Ф» (гражданское машиностроение)

Фаза пионерская Фаза дифференциации Фаза интеграции Фаза ассоциативная

Число рабочих мест 4-12 12-18 18-49 Не перешли

Количество СБЕ 1-2 2-4 4-7

Пионерская фаза

Рис. 11. Динамика валового дохода по фазам развития (ООО «Ф» - гражданское машиностроение)

ООО «СБ» (гражданское машиностроение)

Таблица 9

Фаза пионерская Фаза дифференциации Фаза интеграции Фаза ассоциативная

Число рабочих мест Начало

Количество СБЕ 1-5 5-32 32-50

1999200020012002

20032004200520062

Ю7 2008 2009 2010 2011

012

Пионерская фаза Фаза дифферен- фаза интеграции Ассоциативная фаза циации

Рис.11. Динамика валового дохода по фазам развития (группа компаний «СБ»)

Таблица 10

ООО «СМ» (металлургическое производство)

Фаза пионерская Фаза дифференциации Фаза интеграции Фаза ассоциативная

Число рабочих мест 15-200 200-350 Не перешли

Кол-во СБЕ 1 3-5

1200000,00 1000000,00 800000,00 -•■ 600000,00 400000,00 200000,00 0,00

Валовый доход

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Пионерская фаза Фаза дифференциации

Рис. 12. Динамика валового дохода по фазам развития ООО «СМ» (пунктирными линиями обозначены попытки перехода на фазу интеграции)

ІП. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В результате исследования выявлены тенденции и ограничения развития среднего производственного бизнеса в России.

Дано авторское определение «ключевой компетенции предприятия» как синтеза технологического, организационного решений для достижения резуль-

тата экономического контура. Уточнено понятие «организационных способностей» как проектируемого свойства бизнес-системы формировать и развивать компетенции, которые обеспечивают прирост конкурентоспособности промышленных предприятий. Уточнено понятие конкурентоспособности как интегральной характеристики предприятия, показывающей наличие ключевых компетенций и организационных способностей, которые позволяют наращивать организации потенциал быстрой адаптации использования новых возможностей.

На основе эволюционных фаз жизнедеятельности организаций выявлено два организационных цикла развития предприятий: малый горизонтальный и расширенный спиральный; выявлен кризис организационного развития промышленных предприятий; для каждой фазы развития определена специфика ключевой компетенции, что позволяет обеспечивать конкурентоспособность предприятий среднего бизнеса.

Предложена система оценочных показателей для расчета коэффициента конкурентоспособности, учитывающая специфику контуров ключевой компетенции промышленного предприятия.

Предложен алгоритм, раскрывающий этапы перехода промышленных предприятий среднего бизнеса с малого горизонтального на расширенный спиральный цикл организационного развития, обеспечивающий стабильность роста конкурентоспособности предприятий.

IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Статьи в рецензируемых научных журналах, определенных ВАК

1. Чоповда Е.А. Концептуальные основы использования ключевых компетенций в обеспечении конкурентоспособности предприятий / Е.Ю. Кузнецова, Е.А. Чоповда // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2010. - № 5. С.22-34. - 0,64 п.л. (в том числе авт. - 0,32).

2. Чоповда Е.А. Организация информационно-сервисного руководства как ключевая компетенция производственного предприятия / Е.Ю. Кузнецова, Е.А. Чоповда // Экономика в промышлености. М. : Издательский Дом МИСиС. - № 4,2011. - С.86-92. - 0,42 п.л. (в том числе авт. - 0,21).

3. Чоповда Е.А. Компетенции в организации деятельности и формировании организационной культуры промышленного предприятия / Е.Ю. Кузнецова, Е.А. Чоповда // Вестник УрФУ. Серия экономика и управление. — 2012. — № 1- С.4-12. - 0,48 п.л. (в том числе авт. - 0,24).

4. Чоповда Е.А. Обеспечение технологических компетенций производственных предприятий / Е.Ю. Кузнецова, Е.А. Чоповда // Вестник УрФУ. Серия экономика и управление. - Екатеринбург : УрФУ, 2013. - № 2. -С. 27-35. - 0,68 п.л. (в том числе авт. - 0,34).

Другие публикации по теме диссертационного исследования

5. Чоповда Е.А. Кризис управляемости организаций и проблемы современного управленческого консультирования / Е.Ю. Кузнецова, Е.А. Чоповда // Научные труды XIV отчетной конференции молодых ученых УГТУ-УПИ : сборник статей. В 3-х ч. 4.2. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2008 - С. 303-310. - 0,36 п.л. (в том числе авт. - 0,18).

6. Чоповда Е.А. Фазы развития и управляемость организаций / ЕЛ.Чоповда // Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции : мат. VII Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск 15 дек. 2008. - Новочеркасск : ЮРГТУ, 2009. - С. 116-123. - 0,3 п.л.

7. Чоповда Е.А. Источники конкурентоспособности российских предприятий: возможности обеспечения / Е.А. Чоповда // Новые тенденции в экономике и управлении организацией : сб. науч. тр. IX Междунар. науч.-прак. конф. - В 3-х т. Т.2. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2010. -С. 216-219.-0,18 п.л.

8. Чоповда Е.А. Социально-управленческая ответственность руководства предприятий / Е.А. Чоповда // Интеграция России в мировую экономику: эволюция экономической культуры : мат. Междунар. науч.-практ. конф. -Екатеринбург : УрФУ, 2010. - С. 254-259. - 0,21 п.л.

9. Чоповда Е.А. Роль организационной культуры в обеспечении конкурентоспособности промышленного предприятия / А.Р. Гарифулин, О.О. Подоляк, Е.А. Чоповда // Новые тенденции в экономике и управлении организацией : сб. тр. X Междунар. науч.-практ. конф. - В 2-х т. Т.2. - Екатеринбург : УрФУ, 2011. - С 88-90. - 0,15 п.л. (в том числе авт. - 0,05).

10. Чоповда Е.А. Технологические компетенции - фактор устойчивого развития промышленных предприятий / Е.Ю. Кузнецова, Е.А. Чоповда // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества : сб. тр. III Междунар. науч.-практ. конф. - Екатеринбург : УрФУ, 2012. -С. 87-92. - 0,4 п.л. (в том числе авт. - 0,2).

11. Чоповда Е.А. Аутсорсинг в формировании ключевых компетенций корпоративных организаций / Е.А. Чоповда // Новые тенденции в развитии российской модели корпоративного управления : мат. II Междунар. науч.-практ. конф. - Екатеринбург : УрГЭУ, 2012. - С. 232-239. - 0,15п.л.

12. Чоповда Е.А. Культурная компетенция корпорации / Е.А. Чоповда // Интеграция России в мировую экономику: формирование социальной ответственности и кросс-культурной толерантности государства, бизнеса и общества : мат. VI Междунар. науч.-практ. конф. - Екатеринбург : УрФУ, 2012. - С. 293-300. - 0,33 п.л.

13. Чоповда Е.А. Факторы динамичного развития предприятия / Е.А. Чоповда // Современный менеджмент: проблемы и перспективы : мат. IV Междунар. науч. интернет-конф. - Н. Новгород, 2012. - С. 24-27. - 0,2 п.л

Подписано в печать 21.08.2013. Формат бумаги 60x84 1/16 Бумага офсетная. Печать на ризографе. Тираж 100 экз. Заказ № 303

Ризография НИЧ УрФУ 620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19