Организационно-экономический механизм стратегического управления Российским банком развития в целях роста инвестиций в реальный сектор экономики страны тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм стратегического управления Российским банком развития в целях роста инвестиций в реальный сектор экономики страны"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Московский авиационный институт (государственный технический университет)

□□3053993

На правах рукописи УДК 338.2 ББК 65.262.1

Исаев Юрий Олегович

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМ БАНКОМ РАЗВИТИЯ В ЦЕЛЯХ РОСТА ИНВЕСТИЦИЙ В РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР ЭКОНОМИКИ СТРАНЫ

Специальность 08.00.05 - " Экономика и управление народным хозяйством. Специализация - "Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (в промышленности)" Специальность 08.00.10 - " Финансы, денежное обращение и кредит"

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

003053993

Работа выполнена на кафедре 508 "Экономика инвестиций" в Московском государственном авиационном институте (техническом университете).

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Никонова H.A.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Лаврушин О.И., кандидат экономических наук, доцент Лютер Е.В.

Ведущая организация: "МАТИ"- Российский государственный технологический университет имени К.Э.Циолковского. 121552, г.Москва, Оршанская ул., д.З.

Защита состоится ДГ од _2007г. в < ¿' часов на заседании Диссертационного совета Д 212.125.06 при Московском авиационном институте (государственном техническом университете) в зале заседаний Ученого совета факультета Экономики и менеджмента МАИ по адресу Российская Федерация, Москва, Волоколамское шоссе, 4, 5 корпус.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МАИ.

Диссертационный совет обращается к Вам с просьбой принять непосредственное участие в обсуждении диссертации или прислать в адрес диссертационного совета свой отзыв в двух экземплярах, заверенный печатью Вашей организации.

Почтовый адрес диссертационного совета: Российская Федерация, 125993, ГСП, г. Москва, Волоколамское шоссе,4.

Предварительный заказ пропусков для прохода на заседание диссертационного совета: по телефону (+7+499) 158-58-62 или ¡58-42-69

Автореферат разослан

2007г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д212.125.06, к.э.н., доцент

К.Б.Доброва

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Общая оценка проблемной ситуации.

Важнейшим направлением реализации Стратегии роста российской экономики, сформулированной Президентом России и Правительством, является обеспечение необходимых инвестиций в наиболее приоритетные направления и проекты, позволяющие повысить экономическую безопасность страны, уровень жизни населения и опережающее развитие современных высокотехнологичных производств. По мере развития российского финансового рынка, роста капитала банков, снижения стоимости банковских ресурсов роль банковской системы, институтов финансового рынка в реализации государственной инвестиционной политики непрерывно возрастает. Однако многие инвестиционные проекты, имеющие национальную значимость, большое социальное значение (например, проекты в области ЖКХ, развития инфраструктуры, внедрения новых технологий), характеризуются высоким риском, низкой экономической эффективностью, большой капиталоемкостью и длительными сроками реализации. В связи с этим такие проекты непривлекательны для коммерческих банков и для их финансирования и реализации требуются специальные механизмы и институты финансирования, создаваемые и поддерживаемые государством. Такими институтами являются банки развития, международная практика деятельности которых показывает их состоятельность и непрерывно возрастающую роль в развитии экономики различных стран, как относящихся к странам с развивающимся рынком, так и стран с многолетней историей развития рыночных отношений.

Российские государственные специализированные банки (Российский банк развития, Россельхозбанк, Росэксимбанк) не оказывали заметного влияния на развитие экономики страны из-за незначительного объема их операций, невысокой капитализации, а главное - из-за отсутствия необходимой Стратегии их функционирования и организационно-экономического механизма ее реализации, обеспечивающего достижение поставленных перед банками целей и задач.

Стратегическое управление в российских банках находится в стадии начального развития, отсутствуют эффективные механизмы и научно-обоснованные методы разработки корпоративных стратегий и их эффективной реализации. Решение этой проблемы особенно важно для государственных банков или банков с государственным участием, стратегические цели деятельности которых отражают интересы государства и стратегии его экономического роста. Разработка организационно-экономического механизма стратегического управления Российским банком развития инвариантно по отношению к концепции его создания (на базе действующего Российского банка развития или в форме Госкорпорации), что обуславливает практическую значимость такой разработки.

Актуальность темы исследования.

Задача, поставленная Президентом РФ В.В.Путиным, по организации в России собственного банка развития с капиталом 2,5 млрд долл может быть, решена различными способами: созданием госкорпорации развития холдингового типа, сменой стратегии развития существующих банков и повышением их роли в экономике России. В связи с этим разработка новой стратегии управления Российским банком развития является актуальной проблемой, имеющей прямое практическое значение, решение которой обеспечит развитие инвестиционной деятельности в России и рост экономики.

Актуатьность темы исследования определяется также тем, что в настоящее время современная теория стратегического менеджмента переживает этап бурного развития, международная практика показывает примеры эффективного применения современных методов разработки и реализации корпоративных стратегий роста и развития как отдельных компаний и банков, так и отдельных отраслей и регионов, и целых государств. Отечественная наука управления еще недостаточно отражает тенденции изменения облика современного бизнеса, не учитывает динамизм развития форм и метолов управления в условиях роста конкуренции, глобализации и интеграции всех рынков, влияния международных стандартов управления на качество корпоративного

управления российскими банками и предприятиями, как важнейшей составляющей их конкурентоспособности.

Цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма стратегического управления Российским банком развития, обеспечивающего усиление его роли в реализации государственной инвестиционной политики и рост инвестиций в реальный сектор экономики страны.

Для достижения цели исследования в настоящей диссертационной работе поставлены и решены следующие научные и научно-практические задачи:

1. исследование международной системы и опыта работы национальных банков развития и определение особенностей бизнеса банков развития, влияющих на показатели и критерии эффективности их деятельности и

41'

определяющих стратегические цели их развития;

2. определение основных направлений совершенствования деятельности Российского банка развития и перечня мер по повышению его эффективности с применением методов интервьюирования, организационной диагностики и 8\УОТ-анализа;

3. разработка проектной документации и принципов управления Проектом "Разработки и внедрения Стратегии развития банка ОАО "РосБР";

4. создание организационно-экономического механизма разработки Стратегии банка, представляющего собой взаимосвязь и последовательность процедур разработки и внедрения Стратегии банка на основе системы сбалансированных показателей;

5. разработка Миссии и Видения банка;

6. стратегический анализ конкурентных преимуществ банка и возможностей их эффективной реализации и разработка стратегических альтернатив функционирования банка в интересах акционеров;

7. разработка "дерева стратегических целей" банка и системы ключевых показателей эффективности подразделений и топ-менеджеров как основы системы сбалансированных показателей банка;

8. разработка топологии ССП банка и содержания стратегических карт топ-менеджеров;

9. исследование систем бюджетирования и мотивации сотрудников банка и разработка направлений их совершенствования в целях реализации Стратегии банка.

Объектом исследования является деятельность и система управления банками развития и, в частности, Российского банка развития.

Предметом исследования является механизм разработки и внедрения корпоративной Стратегии Российского банка развития как ведущего банка по реализации государственной инвестиционной политики.

Методологической и теоретической основой исследования стали Постановления Правительства РФ по развитию инвестиционной деятельности, Стратегии развития экономики России, ее финансового рынка и банковского сектора, а также научные труды зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического менеджмента и оценки эффективности бизнеса: Дамодарана А., Коупленда Т., Шеннона П.Пратта, Р.Брейли, С.Майерса, Д.Фишмена, Грязновой А.Г., Федотовой М.А., Лаврушина О.Н., Лифшица В.Н., Смоляка С.А., Никоновой И.А., Пановой Г.С., Козыря Ю.В., Рутгайзера В.М. и др.

Научное исследование проводилось с использованием системного подхода, методов обобщения и сравнения, анализа и синтеза, методов исторического и логического анализа теоретического и практического материала, современных методов математического моделирования, бизнес-планирования и стратегического менеджмента.

Информационная база исследования представляла собой статистические данные о деятельности зарубежных банков развития и макроэкономических индикаторах, опубликованные на соответствующих сайтах в сети Интернет, а

также данные финансовой отчетности и статистические данные о деятельности ОАО "РосБР" за период 2000-2006гг.

Научная новизна исследования заключается в разработке комплексного организационно-экономического механизма стратегического управления государственным Российским банком развития, представляющего собой комплекс взаимосвязанных и согласованных процедур и методов разработки и внедрения корпоративной Стратегии банка на основе системы сбалансированных показателей, обеспечивающей увеличение инвестиций в реальный сектор экономики страны.

Наиболее существенный научные результаты, полученные лично автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:

-впервые обобщены особенности функционирования и международная практика деятельности банков развития, влияющие на формирование их стратегических целей и стратегических альтернатив;

-предложена и внедрена методология разработки и реализации корпоративной стратегии банка развития, обеспечивающей увеличение объемов и качества финансирования проектов и предприятий приоритетных отраслей экономики;

-разработаны Миссия и Видение банка развития и сценарии (альтернативы) его функционирования;

-обоснованы стратегические цели и ключевые показатели эффективности функционирования банка, выражающие интересы государства как акционера банка: рост кредитного портфеля и рост рыночной стоимости акционерного капитала;

-предложена система мотивации сотрудников банка, ориентированная на достижение стратегических целей;

- разработана и внедрена система сбалансированных показателей, основанная на построении "дерева" целей, системы показателей эффективности подразделений и бизнес-процессов и мотивации сотрудников.

Практическая значимость и внедрение результатов работы.

Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в ней выводы и рекомендации использовались при анализе различных вариантов реформирования российских институтов развития; основные рекомендации и методические разработки диссертационного исследования могут быть широко использованы коммерческими банками. В частности, самостоятельное практическое значение имеют:

1. результаты анализа зарубежного опыта деятельности банков и корпораций развития,

2. рекомендации по применению методов управления проектами для разработки корпоративной стратегии банка;

3. система сбалансированных показателей банка как основной инструмент реализации стратегии и согласования стратегического и текущего планирования;

4. рекомендации по совершенствованию бюджетирования (в части разработки и внедрения стратегического бюджета) и мотивации сотрудников банка в целях реализации чго стратегии;

5. рекомендации по применению финансовой модели банка для построения ССП и сценарного моделирования стратегических альтернатив банка.

Апробация результатов работы. Основные научные и практические результаты диссертационной работы обсуждались в ходе выступлений на конференциях и заседаниях Совета Федерации, Министерства экономического развития и торговли и Наблюдательного совета Российского банка развития. Результаты исследования, внедрены в ОАО "РосБР". Внедрение результатов подтверждается соответствующей справкой.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 авторских статей общим объемом 2,2 авторских листа.

Структура работы и объем диссертации. Структура работы определена целью и задачами исследования, отражает его логику. Диссертация состоит из

введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и

приложений

Наименование глав Наименование параграфов Количество

таблиц рисунков приложений

Введение - - -

Глава 1. Особенности н современные тенденции функционирования банков развития 1.1. Роль банков развития в реализации государственной инвестиционной политики и особенности их деятельности 3 1

1.2 Анализ деятельности и задач банков развития Китая, Германии , Казахстана 3

1.3. Особенности деятельности Российского банка развития и системы его стратегического управления. 1

1.4. Организация и управление проектом разработки Стратегии банка с учетом Стратегии развития финансовых рынков и банковского сектора России 2

Глава 2. Механизм и инструменты разработки Стратегии банка 2.1. Процедура и этапы разра0'л:ки Стратегии - 1 -

2.2. Разработка Миссии и Видения банка развития 1 - -

2.3. Внешний и внутренний стратегический 8\УОТ-анализ банка развития 8 2 1

2.4. Формирование стратегических целей и стратегических альтернатив развития банка 1 2

2.5. Финансовая модель банка как инструмент анализа стратегических альтернатив и ее применение для обоснования Стратегии развития 1 4 2

Глава 3. Механизм и инструменты обеспечения эффективной реализации Стратегии банка 3.1. Основные принципы и инструменты реализации Стратегии банка

3.2. Особенности и принципы разработки системы сбалансированных показателей банка 5

3.3. Согласование оргструктуры банка о Стратегией - 3 -

3.4. Система бюджетирования и мотивации сотрудников банка с учетом ССП 1 2

Итого 12 28 4

Заключение

Список литературы

Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулирована цель и задачи исследования, определена научная новизна, практическая ценность работы.

В первой главе на основе анализа практики работы зарубежных банков развития показаны особенности деятельности этих институтов и необходимые предпосылки их эффективной роли в экономике стран.

Государственная инвестиционная политика как комплекс мер регулирующего и стимулирующего характера по обеспечению необходимых экономике объемов и структуры инвестиций является важнейшим инструментом реализации государственной стратегии роста экономики. В российской экономике на сегодняшний день существует определенная деформация в структуре инвестиций. Эта деформация подтверждается цифрами, и она выражена в том, что 45% всех инвестиций приходится на предприятия сырьевого сектора, обеспечивающих более 60% экспортной выручки страны. Между тем, диверсификация экономики, стабильный ее рост, не зависящий от его сырьевой составляющей, возможен только при опережающем развитии производства с высокой долей добавленной стоимости, использовании научного потенциала страны, новейших технологий и продукции, развитии малого и среднего бизнеса.

Изменение отраслевой структуры инвестиций в российской экономике возможно только за сче- комплекса мер, предусматривающих в частности создание эффективной инфраструктуры - системы финансовых институтов (банки, фонды), обеспечивающих государственную поддержку приоритетных инвестиционных проектов. В России бюджетное финансирование или господдержку проектов (включая ФАЙЛ, ФЦП, национальные проекты) осуществляют: Инвестиционный Фонд РФ, ОАО "Российский Банк Развития",

Агентство по управлению ОЭЗ, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, а также крупнейшие российские банки: Сбербанк РФ, ВТБ (рис.1), активно участвующие в финансировании общенациональных проектов и программ. У каждой организации свой регламент сбора заявок от инициаторов проектов, свой регламент экспертизы проектов и принятия решения об участии в их финансировании, зачастую даже свои .методики оценки эффективности проектов. В этих условиях очень сложно обеспечить надлежащий контроль использования предоставленного финансирования, создается благоприятная среда для развития коррупции и бюрократии, бесконтрольного использования бюджетных средств. Работа с приоритетными проектами (включая процедуру рассмотрения проектов, организацию их финансирования и мониторинга) должна быть сконцентрирована в одной госорганизации, которая должка:

- проводить экспертизу проектов, претендующих (в соответствии с установленными приоритетами) на получение государственной финансовой поддержки,

- организовать финансирование проекта (т.е. обосновать наиболее рациональную схему финансирования, применяемые инструменты и методы, источники и участвующие в финансировании наряду с государством коммерческие финансовые институты),

принять решение о формах и степени участия государства в '/Л

финансировании проекта и формах частно-государственного партнерства,

- обеспечить сопровождение проекта и согласование взаимодействия всех участников финансирования проекта,

- осуществлять финансовый мониторинг проекта и возврат заемных средств. В большинстве стран такие функции и роль выполняют специализированные

кредитно-финансовые институты, так называемые банки развития, сферой деятельности которых является мультипликация государственных инвестиционных ресурсов, и их направление в приоритетные отрасли развития экономики. Анализ деятельности Государственного банка развития Германии

(KfW), Китайского банка развития (CDB), Банка развития Казахстана позволил сформулировать необходимые условия их эффективной деятельности:

1 - наличие четкой сфокусированной стратегии развития, утвержденной правительствами стран. Так фокус в стратегии ЕБРР в России - инвестирование в инфраструктурные проекты частно-государственного партнерства, софинансирование проектов, которые будут реализовываться на средства Инвестиционного фонда РФ, а также проектов, которые будут вносить существенный вклад в повышение уровня конкурентоспособности и диверсификацию российской экономики(как заявил Ричард Уоллес -старший советник ЕБРР).

2 - объемы уставных капиталов этих банков исчисляются миллиардами долларов, что позволяет им вносить существенный вклад в обеспечение прироста ВВП своих стран и темпы их развития.

3- целевая функция , главный критерий эффективности деятельности банка развития -увеличение доли прироста ВВП за счет проектов, финансируемых банком развития,

4 - критерий роста рыночной стоимости банка в интересах акционеров может служить дополнительны.-г показателем эффективности, т.к. основные цели и задачи банка лежат не в коммерческой области, а в обеспечении реализации важных народнохозяйственных проектов большой социальной значимости.

5- Темпы роста банка должны превышать уровень инфляции и обеспечивать собственный капитал, позволяющий финансировать крупномасштабные проекты.

6-Наличие эффективных международных и региональных связей.

7- особый подход к установлению нормативов и лимитов банка.

Отличительные черты деятельности РосБР, как и зарубежных банков развития, от коммерческих банков заключаются в следующем: — Задача РосБР на данном этапе развития экономики не использовать возможные конкурентные преимущества, а взять на себя те риски финансирования проектов промышленных предприятий, которые не

способны или не заинтересованы принимать на себя коммерческие кредитные организации.

РосБР создан государством (единственным акционером банка является Федеральный фонд имущества) для осуществления инвестиций, в том числе за счет бюджетных средств, в те проекты и предприятия, которые из-за низкой рентабельности и долгосрочного характера проектов не привлекательны для коммерческих банков.

Банк выполняет специальные, установленные Правительством РФ, функции в сфере государственной инвестиционной политики, и, в отличие от коммерческих банков, работает со строго регламентированным кругом клиентов в определенных отраслях экономики.

Исходя из закрепленных за Банком функций, имеется специфика в формировании его ресурсной базы: РосБР не работает с физическими лицами и не рассматривает корпоративную клиентскую базу в качестве одного из основных ис-очников ресурсов для инвестиций.

РосБР ведет свою деятельность на общих основаниях, в соответствии с единым банковским законодательством, имеет лицензию ЦБ РФ и обязан соблюдать все необходимые нормативы, но при этом, в отличие от коммерческих банков, получение максимальной прибыли не является основной задачей деятельности Банка. При выполнении функций национального банка развития РосБР исходит из необходимости поддержания минимального уровня рентабельности проводимых операций, возвратности кредитных ресурсов и предоставляет кредиты по ставкам на уровне нижней границы рыночных.

РосБР с учетом международного опыта (KfW, ЕБРР) занимается рефинансированием (в частности, в рамках Программы поддержки малого бизнеса) — предоставлением средств коммерческим банкам, для кредитования конечных заемщиков на местах. Кроме того, рефинансируя коммерческие банки в рамках тех или иных проектов, РосБР принимает на себя часть кредитного риска и, тем самым, частично снижает уровень рисков

в банковском секторе. С учетом отсутствия у РосБР филиальной сети Банк планирует осуществление перспективных инвестиционных проектов в регионах (помимо кредитования малого бизнеса) путем организации синдикаций с региональными банками.

Основными объектами финансирования РосБР являются: инфраструктурные проекты, модернизация предприятий базовых отраслей промышленности, внедрение инноваций и предприятий новой экономики, а также финансирование предприятий, производящих экспортную продукцию с высокой долей добавленной стоимости и финансирование развития импортозамещающих производств

Несмотря на определенные успехи и положительные тенденции, российскому банку развития в силу ряда обстоятельств не удалось за 5 лет своей деятельности (2000-2005) в полной мере реализовать свой потенциал и играть значимую роль в реализации государственных проектов. Причинами этого является: отсутствие четко определенных количественно измеримых стратегических целей развития банка, утвержденных акционером; недостаточная мотивация сотрудников и несовершенство системы управления. В связи с недостаточной ролью РосБР в реализации государственной инвестиционной полиТ'Г<и встала задача разработки и внедрения конкурентоспособной стратегии банка, основанной на системе сбалансированных показателей, обеспечивающей лидирующую роль банка на рынке инвестиций и предусматривающей использование новых механизмов и различных форм финансирования проектов, реализуемых Правительством Российской Федерации.

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках в соответствии с Видением акционеров, должна содержать количественные цели развития банка и те внутренние изменения, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Анализ современных международных школ стратегического управления и

обзор работ и этой области покачал, что для современного Российского банка развития из всего многообразия видов стратегий должна быть выбрана и обоснована Стратегия рцета.

КРУПНЕЙШИЕ РОССИЙСКИЕ БАНКИ С ГОСУЧАСТИЕМ

СБЕРБАНК

Государство Собственные

средства" 238 млрд. руб. Валюта баланса 4 92Э млрд. руб

ВТ Б

Государство Более 39% Собственные

средства 77,2 млрд руб-Валюта бгланса Й83 млрд руб.

ВЭБ

Государство

130% Собственные

средства 14,9 млрд. руб. Валюта баланса 3 800 млрд. руб.

РОССЕЛЬХОЗбАНК

Государство 100% Собственные *" * средства'' 10,5 млрд руб. Валюта баланса 74,в млрд. руб.

РосБР

Государство 100% Собственные " средства

6,1 млрд. руб. Валюта баланса 17.5 млрд. руб.

Универсальны Й банк с крупнейшей филиальной сетью

Универсальны и банк с крупной филиальной сеть К"

спеце АН К:

А" Обслуживание внешнего долга и центрапию ианн ы в внешнеэкономические операции;

функции на рынке fot. тдвннкт бумаг и доверительное управление средствами и ФСС > Поддержка экспорта

СПЕЦБАНК: ^Финансовые

услуги п редприятиям АПК";

¿^Работа о физическими лицами

У

Разветвленная филиальная сеть

СПЕЦБАНК: ?"Реал изация государствення б

инвестиционной политики в приоритетны* отраслях экономики

Рис.1 . Крупнейшие российские банки с госучасгием.

Стратегия роста предусматривает повышение конкурентоспособности банка счет высоких темпов роста собственного капитала и активов, обеспечивает рациональный уровень рентабельности активов и позволяет играть лидирующую роль в финансировании приоритетных для государства инвестиционных проектов. Особенностью российского банка развития является Приоритет внешних конкурентных преимуществ- {в частности степень взаимодействия с акционером, институтами, формирующими госзаказ на приоритетные инвестиционные проекты).

Нри разработке Стратегии банка использовались следующие основные принципы:

- проведение тендера для выбора внешнего Консультанта по разработке и внедрению Стратегии,

- принципы проектного управления на стадии разработки Стратегии,

- применение методов стратегического анализа и моделирования деятельности банка при отборе наиболее рациональной стратегической альтернативы,

- обеспечение эффективного внедрения Стратегии за счет использования современных инструментов стратегического управления: системы сбалансированных показателей, систем бюджетирования и мотивации сотрудников с учетом ССП,

- лидирующая роль Наблюдательного Совета и Председателя Правления в реализации данного Проекта,

- вовлечение всех сотрудников банка в реализацию проекта.

Во второй Главе приводится описание и обоснование процедуры и этапов процесса разработки Стратегии банка. Основные этапы работ приведены на рис.2.

Необходимо различать процесс разработки стратегии, который заканчивается разработкой внутрифирменного документа и его утверждением на собрании акционеров или Совете директоров, и процесс стратегического управления, заключалощийся в реализации стратегии и непрерывном мониторинге и корректировке действий по достижению стратегических целей. Предложенная процедура разработки Стратегии банка предусматривает следующие этапы:

1. Формулировка Миссии и Видения банка (разработка специальных форм анкетирования и интервьюирования акционеров и топ-менеджеров банка);

2. Стратегический анализ (объекты и инструменты анализа): внешний анализ (потребности клиентов, окружающая среда и т.д.), внутренний анализ (качество внутренних процессов, внутренние возможности и т.д.). Применяемые инструменты - SWOT-анализ, оргдиагностика, PEST;

3. Определение стратегических целей и выражающих их количественных показателей для 4-х перспектив: финансовой, рыночной, по внедрению технологий, по развитию персонала;

4. Формулировка стратегических альтернатив функционирования банка;

5. Обоснование критериев оценки и сравнения стратегических альтернатив, ограничений и допущений;

6. Сценарное моделирование стратегических альтернатив, выбор наиболее рациональной стратегии и ее утверждение.

Важнейшим этапом в формировании Стратегии любого предприятия, банка является формулировка его Миссии и Видения. Специфика банков развития, связанная со структурой их акционеров, отражается и на формулировке Миссии и Видения банка.

Как известно Миссия отвечает на вопрос о предназначении банка, рыночном сегменте его работы, философии банка. Видение акционеров определяет, каким банк будет в будущем, егс количественные и качественные целевые параметры. Важным условием правильной формулировки Видения акционеров является требование задания количественно измеримых целей (целевой функции), отражающих государственный характер деятельности банка развития и вклад банка в достижение стратегических целей развития экономики государства. Программа действий по переходу организации (предприятия, банка) из текущего состояния в состояние, определенное в Видении, назовем стратегической альтернат!; вой.

Особенностью стратегического анализа факторов, влияющих на формирование стратегических целей банка развития, является его государственный статус и отсутствие явно выраженной цели получения коммерческой прибыли. Целью анализа факторов внешней среды ОАО «Российский Банк Развития» (далее Банка) является оценка тенденций развития потенциального рынка и перспектив деятельности Банка.

¡VI

среда рынок

конкуренты

клиенты

Согласование бюджетиьг-вания с ССП

Мотивация с учетом ССП

реализация

Управленческий учет, мониторинг

Рис.2 Этапы работ по проекту.

Внешние факторы являются основными рыночными силами.

способствующими или препятствующими достижению Банком поставленных целей, в зависимости от выбранной стратегии. Задачей анализа внешних факторов является определение стратегических направлений развития, которые помогут максимально использовать позитивные аспекты внешней среды и снизить отрицательное влияние негативных аспектов. Для целей проведения анализа внешняя среда рынка Банка была декомпозирована на следующие группы факторов: политические факторы; экономические факторы; социальные факторы; технологические и правовые факторы.

Анализ внутренней среды Банка осуществлялся по следующим направлениям: организационная структура Банка, финансовые показатели, корпоративное управление, стратегическое планирование и контроль, кредитная деятельность, управление рисками, внутренний контроль, раскрытие информации, рыночное позиционирование, состояние информационных систем.

Целями стратегического анализа являются определение возможностей н угроз, исходящих от внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка, позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка. Проведенный под руководством автора SWOT -анализ банка развития показал его сильные и слабые стороны, возможные угрозы и возможности дальнейшего развития, которые затем учитывались при разработке стратегических альтернатив.

Укрупненные результаты SWOT-анализа действующего банка представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Сильные стороны: -государственный статус -международный кредитный рейтинг -опыт привлечения ресурсов с международного рынка капитала Возможности: -ограничены размером собственного капитала

Слабые стороны: - недостаток собственных средств -низкая доля на рынке кредитования -недостаточное применение современных банковских технологий и продуктов Угрозы: деятельность межгосударственных банков развития на территории РФ -активная рыночная позиция конкурентов -российских коммерческих банков - изменение государственной политики в отпошепнн ОАО "РосБР"

На основе результатов стратегического анализа были сформулированы цель и задачи российского банка развития, обеспечивающие занятие им лидирующего места на инвестиционном рынке страны.

Стратегическая цель деятельности Банка развития на 2006-2011 годы должна состоять в обеспечении экономического роста а приоритетных отраслях экономики за счет роста кредитного портфеля банка более, чем в 20 раз (не менее, чем до 18 млрд долл США) и с

увеличением финансирования проектов стоимостью от 300 млн долл США. В качестве основных задач банка целесообразно выделить следующие: -формирование необходимой ресурсной базы, - расширение спектра инструментов используемых для организации финансирования предприятий и проектов,

-содействие структурным изменениям в национальной экономике; -создание предпосылок длл повышения качества и конкурентоспособности продукции отечественных производителей на внутреннем и мировом рынках; -развитие механизмов объединения государственных и частных финансовых ресурсов;

-привлечение зарубежных финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов в России.

-разработка новых и совершенствование действующих форм инвестиционного кредитования;

-осуществление контроля за целевым и эффективным расходованием государственных инвестиционных ресурсов.

В ходе выполнения работы были сформулированы и проанализированы 3 варианта (альтернативы) стратегического развития банка:

Вариант 1 — банк продолжает существовать как отдельное юридическое лицо, выполняя функции банка развития без увеличения уставного капитала акционером.

Вариант 2 - банк продолжает функционировать как отдельное юридическое лицо, выполняя функции банка развития с увеличением уставного капитала до 2,5 млрд долл США.

Вариант 3 - Создание корпорации развития различными способами: З.1.- создание корпорации развития на базе ВЭБа с сохранением самостоятельности • РосБР как юрлица: допэмиссия акций РосБР с продажей их ВЭБу. Доля ВЭБа в уставном капитале РосБР становится равной доле ВЭБа в уставном капитале Росэксимбанка -94,6%.

3.2.- слияние трех банков (РосБР, Росэксимбанка и ВЭБа) в одно юридическое лицо.

3.3.- продажа 100% акций РосБР ВЭБу по номинальной стоимости без изменения специализации и основных направлений деятельности РосБР ( вариант по денежным потокам аналогичен варианту 1). Методология формирования стратегических целей соответствовала

Б^АЛТ -принципам. Учитывая эти принципы, вклад банка развития в реализацию инвестиционной политики государства может быть выражен следующими показателями:

1 - прирост объема продаж в отраслях, инвестиционные проекты в которых профинансированы банком развития,

2 - доля предприятий, профинансированных банком развития, в приросте ВВП страны,

3 - доля кредитного портфеля банка в суммарном кредитном портфеле банков, занимающихся долгосрочным инвестиционным кредитованием проектов государственной значимости.

Поскольку страте; яческая цель (критерий эффективности) должна удовлетворять прежде всего требованию количественной оценки и измеримости, наиболее адекватным показателем может служить рост кредитного портфеля, обеспеченный соответствующим ростом собственного капитала, позволяющего при существующих нормативах ЦБ финансировать проекты стоимостью не менее 300 млн долл США.

Этот критерий должен применяться в сочетании с рядом ограничений, вытекающих из специфики объекта исследования. В качестве таких ограничений были предложены и использованы на практике следующие:

- соблюдение обязательных нормативов ЦБ и нормативов отчислений в резервы,

- обеспечение ликвидности (наличия необходимого остатка денежных средств на корсчете банка),

- рост расчетной рыночной стоимости акционерного капитала банка.

Сравнительный экономический анализ стратегических альтернатив Банка развития проводился при следующих общих (для сравниваемых вариантов) исходных данных и допущениях:

□ Объем привлеченных средств на конец 2011 г увеличивается до соотношения Equity/Debt-1/8 с учетом выполнения норматива Н1.

Стоимость - (LIBOR+0,5%) годовых.

□ Кредитный портфель составляет 80% от суммы активов.

Доходность по кредитам клиентам - 8,5%, по МБК в рамках КМБ - 10,95% годовых. > ¡ -

(Резервирование - в размере 3% от суммы кредитного портфеля).

□ Рост расходов на содержание персонала - на 15% ежегодно.

□ Расчетный курс доллара США = 27 руб.

Общие допущения для финансового прогнозирования по всем трем вариантам:

• Обязательные резервы rio нормам Банка России

• Резервы на возможные потери по ссудам 3% от объема кредитного портфеля

• Срок заимствований свыше 5 лет

• Операционные расхсды на текущем уровне

• Внешние заимствования будут привлекаться в форме кредитов и выпуска долговых ценных бумаг в соотношении 50% на 50%

• Структура работающих активов к концу 2007 года: 80% корпоративные кредиты, 20 ценные бумаги

Прочие исходные данные по вариантам приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Показатели Вариант 1. V.' Вариант 2. Вариант 3 (3.1.)

Уставный капитал, млрд руб 4,66 67,50 (увеличение в 2007г до 2,5 млрд долл) 86,30 2007-прирост на 81,64 млрд руб (94,6%)

Объем привлеченных средств на конец 2011 г.,млрд руб 69,1 млрд.руб 561,0 млрд руб 561 млрд руб

Капитальные затраты, млрд руб (бюджет развития, инвестиции в развитие банка) 5 млн.долл. США: i млн. ролл. США в год. 30 млн долл: 2007-23,5 млн дол 2008-3,5 млн дол 2009-2011-1 млн дол 40 млн долл 2007-32 млн дол 2008-5 млн дол 2009-2011-1 млн дол

Численность персонала на конец 2007г, чел 320 400 400

В качестве инструмента прогнозирования основных показателей деятельности банка в рассматриваемых вариантах предложена модель функционирования банка (на основе таблиц Excel), используемая для бизнес-планирования банка и доработанная с учетом предложенных стратегических целей банка.

Анализ результатов проведенных расчетов (при определенных исходных данных и допущениях) Показал, что наиболее динамичное развитие банка соответствует варианту 2. (рис.3). При этом выполняется г-лавная цель акционера банка — существенный рост кредитного портфеля, обеспечивающий значимый вклад банка ь рост национальной экономики, и одновременна эффективность деятельности банка (показатель ROE составляет более й%).

ÍÍ третьей Главе диссертации приводится организационно-экономический механизм внедрения и эффективной реализации разработанной Стратегии банка.

В ОС, НМА и пр. активы

□ Кредиты ■ МБК, ценные бумаги и ор-аэ в банках

Рис.3. Результаты прогнозирования показателей банка по 2 варианту.

вариант 2.

Система стратегического управления любого предприятия, банка должна предусматривать наличие:

-обоснованных и взаимоувязанных стратегических целей (показателей) банка в целом и отдельных наиболее важных бизнес-единиц или бизнес-процессов;

- механизм согласования стратегических целей с показателями текущего управления,

- рациональную организационную структуру, реализующую функциональный или процессный подход к управлению, и включающую бизнес-процесс стратегического управления;

- систему бюджетирования, ориентированную на достижение стратегических целей;

-систему стимулирования сотрудников банка в достижении стратегических целей;

- систему мониторинга и автоматизированного план-фактного анализа реализации стратегии;

- инструменты, обеспечивающие информационную прозрачность процесса выполнения стратегии, и соответствующий документооборот.

Анализ и обзор работ в области стратегического управления показывает, что современными инструментами, обеспечивающими эффективную реализацию корпоративной стратегии банка, являются:

- система сбалансированных показателен эффективности (ССП - Balanced Score Card), разработанная Нортоном и Капланом, и реализованная за рубежом и в отечественной практике в различных предприятиях, финансовых институтах и в том числе банках, позволяющая увязать стратегию с оперативным, текущим планированием;

- бюджетирование, план :фактный анализ;

- организация внедрения изменений и управление этим процессом (проектное управление);

- мотивация и обучение персонала для достижения стратегических целей развития банка;

- автоматизация всех бизнес-процессов, необходимых для эффективного план-фактного анализа и мониторинга реализации стратегии.

Анализ текущего состояния стратегического управления в банках показал, что большинство банков используют лишь отдельные из перечисленных инструментов, чем и объясняется низкая эффективность стратегического управления в банках.

Процедура реализации стратегии, обеспечивающая достижение

запланированных стратегических целей, должна включать следующие

этапы и инструменты:

1 - подготовка и обучение персонала целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Психологические тренинги. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии.

2 - разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в -оответствии со структурой бизнес-процессов, оргструктурой банка и системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения, сотрудника, команды.

3 - операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы показателей BSC.

4 - периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменения внешней среды и достигнутых результатов работы.

Важным этапом в подготовке банка к реализации стратегии является совершенствование оргструктуры и увязка ее со Стратегией. Здесь практическая рекомендация - приступать к совершенствованию оргструктуры ПОСЛЕ того, как сформулирована стратегия, стратегические цели и описаны (или определены) основные и вспомогательные бизнес-процессы и

(с

необходимые функциональные подразделения. Для банка была предложена проектная оргструктура, сочетающая в себе взаимодействие функциональных подразделений и бизнес-процесса сопровождения инвестиционных проектов от стадии рассмотрения и экспертизы бизнес-плана и заявки клиента до завершения выхода банка из проекта.

После разработки оргструктуры или ее корректировки приступают к разработке системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей система (ССП) предполагает рассмотрение банка «в четырех измерениях»:финансы; клиенты; бизнес-процессы, технологии; развитие персонала. Основными целями внедрения ССП в банке являлись:

• разъяснение принятой стратегии;

• доведение стратегии до сотрудников организации;

• согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;

• увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;

• выявление и координация стратегических инициатив;

• периодический и систематический пересмотр программы инициатив;

• установление обратной связи для корректировки стратегии.

Разработка ССП тесно взаимосвязана с результатами 8\УОТ-анализа,

которые послужили основой:

- формирования списка показателей, отражающих важнейшие факторы успеха - КФУ;

- выявления причинно-следственной связи показателей;

- разработки иерархии (топологии) стратегических карт показателей (после

разработки карты показателей для всей организации подготовить

дополнительные карты для каждого подразделения).

Каждая из функциональных составляющих стратегии (финансовая, маркетинговая, бизнес-процессов, развития персонала) имеет свою

стратегическую цель, которая должна быть достигнута на конец прогнозного (планового) периода. Разнообразие целей стратегии банка и выражающих их показателей приведено ниже в таблице 3.

Таблица 3.

Функцион Цели KPI

альные

составляю

щие

стратегии

Рост 1.1. Рост расчетной стоимости акций банка

1. стоимости 1.2. Рентабельность активов (ROA)

Финансы акций 1.3. Рентабельность капитала (ROE)

Рост 1.4. Рост кредитного портфеля

инвестиций

2.Маркст

лиг Рост '2.1. Доля проектов реального сектора экономики в

стоимости портфеле

портфеля

проектов

Рост роли 2.2. Рост лимита на одного заемщика

банка па рынке 2.3. Доля инвестпроектов для Инвестфонда

инвестиций 2.4. Доля рынка среди госбанков

3. Бизнес-

процессы Внедрение 3.1. Степень автоматизации оценки и управления

процессно- проектами

проектного 3.2. Доля описанных бизнес-процессов

управления "3.3.Изменение доли отклонений от регламентов бизнес-процессов

4.

Обучение Вовлеченность 4.1. Доля сотрудников со стратегической картой

и рост сотрудников в 4.2. Степень лояльности сотрудников

реализацию 4.3. Рост квалификации

1 стратегии

Важной особенностью ССП как инструмента реализации стратегии является ее избирательность: она концентрируется на ограниченном количестве параметров деятельности организации - на ключевых факторах успеха (critical success factors, critical result areas) и ключевых показателях эффективности (key performance indicators, KPI), которые и составляют основу ССП. Предложены следующие этапы построения в банке системы ССП: 1) На основе выбранной стратегической альтернативы составить дерево целей (дерево причинно-следственных связей) банка от главной цели

(например, повышения его стоимости при заданном уровне риска) к функциональным целям подразделений, обеспечивающих достижение главной цели банка.

2) Определить для каждой цели КФУ - основные факторы, от которых зависит достижение функциональных целей.

3) Определить КР1 и их целевые значения, а также назначить ответственных за их выполнения.

4) Организовать регулярный сбор данных о достигнутых значениях целевых КР1 и решить вопрос с автоматизацией этого процесса.

На рис.4 представлена схема формирования дерева целей банка при главной финансовой цели - рост кредитного портфеля банка в интересах акционера. Дерево целей банка более высокого уровня приведено на рис. 5. В результате построения дерева цели! определяются КР1 целей и соответствующих подразделений.

Материальным носителем ССП является стратегическая карта, которую целесообразно разрабатывать только для бизнес-единиц банка, влияющих на реализацию стратегии. Топология стратегических карт, разработанная под руководством автора, включает 3 уровня: Председателя Правления, его заместителей, руководителей департаментов, т.е. всего было разработано 10 карт, каждая из которых имела вид, приведенный на рнс. 6. В карте выделялись 4 составляющие: финансы, клиенты, технологии и персонал. Для каждой составляющей было предложено не более 3-х КР1.

Анализ внедрения системы ССП в банке показывает, что

1 -скорость обратной связи оказывает серьезное влияние на эффективность ССП: задержки обратной связи в банке и замедленная реакция на результаты мониторинга может привести к неэффективности внедрения ССП,

2 - ССП работает лучше, если к формированию КР1 привлечены работники соответствующихподр азд. ;дешш.

3 - система ССГТ наиболее полезна в период организационных преобразований. Она помогает сохранить и контролировать важнейшие контуры обратной связи.

Особенности бизнес-процессов банка развития.

Основными особенностями организации бизнеса в банке развития являются отсутствие филиальной сети, депозитной деятельности и ограничение клиентской базы только корпоративными клиентами. В связи с этим основной бизнес-процесс банка ориентирован на анализ конкретного проекта, организацию его финансирования и сопровождение до завершения.

До реализации Проекта по разработке и внедрению Стратегии банка банк имел типичную функциональную оргструктуру, включающую основные функциональные подразделения. В результате реинжиниринга бизнес-процессов, проведенного с участием внешнего Консультанта, оргструктура банка стала носить матричный характер: выделены владельцы четырех главных бизнес-процессов: привлечение средств, финансирование крупных инвестиционных проектов (с дифференциацией по основным секторам экономики), финансирование предприятий малого и среднего бизнеса и работа с проектами Инвестиционного фонда РФ.

Особенности бизнес-процессов банка развития.

В ходе реализации проекта внедрения стратегии в банке был создан департамент стратегического управления, основными функциями которого являются:

1 - стратегическое планирование,

2 - стратегические карты и измерения,

3 - приведение структуры банка в соответствие стратегии,

4 - привязка планирования и бюджетирования к стратегии (годовой бюджет состоит их двух частей стратегический бюджет для управления проектами и программами и операционный бюджет для управления эффективностью работы подразделений),

Рост кредитного портфеля

Рост собственного капитала

Повышение качества кредитного портфеля

8.2 * I

Q. X

е I

с с.

е Н

« к

ft. =

п/п Подразделение банка

I Кредитное + +

2_ Ценных бумаг + +

3 Привлечения + +

4 Клиентское + + +

5 МЕК I

6 Драгметаллов

7 Межд. расчетов 1 +

8 РЯ, руководство + + j

Рис.4. Дерево целей и задание KPI.

5 - коммуникации и работа с персоналом ( корпоративная газета, Intranet, учебные курсы, тесты на знание стратегии, коммуникационные мероприятия)

6 - система встреч и обсуждений (стратегические сессии),

7 - разработка стратегических инициатив и проектов,

8 - разработка и внедрение регламентов и документов стратегического управления,

9 - стратегическая отчетность.

Вторым важным инструментом внедрения и реализации стратегии является бюджетирование.

Рис.5. Дерево целей и задание КР1.

Бюджетирование является связующим звеном между контуром стратегического управления, осуществляегдого высшим руководством, и контуром оперативного управления, осуществляемого на нижнем уровне.

Обычно различают 4 основные вида бюджетов: 1 - основные (расходов и доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным ЦФО).

Рис. 6. Стратегическая карта Председателя правления.

2 - операционные (бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений),

3 - вспомогательные бюджеты (налогов, рекламы....)

4 - дополнительные (специальные) бюджеты (отдельных проектов и программ, распределения прибыли и т.д.).

Из перечисленных лидов предложено выделить стратегический бюджет (ресурсы, необходимые для реализации стратегических инициатив и проектов) и операционный бюджет (ресурсы, необходимые для осуществления текущей деятельности, бизнес-процессов). Организации, ориентированные на стратегию, должны включать в свои планы и бюджеты отдельной строкой ресурсы (финансовые и трудовые), необходимые для реализации стратегических проектов и инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.

Мотивация сотрудников - третий инструмент эффективной реализации стратегии развития банка. Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени конкретных задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия. Основная задача подхода с ориентацией на результат - придать дополнительную мотивацию специалисту к достижению результата. При этом результат может измеряться как количественно, так и качественно.

Автором разработана система мотивации, включающая 3 составляющие:

1- План виртуального участия в собственности высшего руководства. Оценка эффективности деятельности топ-менеджеров привязана к расчетной рыночной стоимости акций банка: Ежегодное вознаграждение топ-менеджеров выплачивается в случае положительного значения У11 (УК - относительная доходность акции; УК = (1+У)/(1+1) -1). У - полная расчетная доходность акции, где У= (Р1+1 -Р,)/Р,, где Р-расчетная рыночная стоимость акции на конец и начало 1-го года; I - индекс среднерыночной доходности акций (принят прирост индекса ММВБ).

Например, расчетная стоимость акции, рассчитываемая по формуле: Ре = Х(РСРЕг)/(1+кеХ где БСРЕ -расчетный денежный поток к акционерам, к е - стоимость обслуживания акционерного капитала, %. составляет на конец планового года 100 ед., на начало года составляла 80 ед. Тогда У = 20/80 = 25%... Пусть индекс среднерыночной доходности акций составил 10% годовых. УК=(1+0,25)/(1+0,1) -1 =0,137. Премия выплачивается топ-менеджерам из общей суммы фонда вознаграждения пропорционально весовым коэффициентам приоритета целей (в данном плановом периоде), за достижение которых отвечает конкретный топ-менеджер.

33

2). Среднесрочная мотивация дополняет мотивацию высшего менеджмента (руководителей департаментов и управлений) на реализацию стратегии роста. Применяете я подход, основанный на расчете показателя экономической добавленной стоимости (EVA), созданной подразделением. Вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. EVAt = чистый доход подразделения - стоимость использованных ресурсов в t-ом отчетном периоде.

3). Годовой бонус сотрудникам выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с результатами выполнения годовых плановых показателей (KPI) подразделений.

Данная система (из трех составляющих) действует как единое целое и направлена на увеличение расчетной рыночной стоимости акций банка, т.е. рыночной ценности банка для акционеров.

В соответствии с отклонением от планового значения KPI выплачивается премия. Алгоритм следующий:

• сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;

• если результат > плана, то премия = ах результат + пх (результат - план);

• если результат < плана, то премия = а х результат - m х (план - результат), где а - коэффициент вознаграждения;

• п - коэффициент дополнительного вознаграждения; ш - коэффициент штрафования.

Таким образом, в данном подходе используется два параметра -дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя и возможность штрафования за невыполнение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Реформирование российского банка развития в направлении повышения его роли в реализации государственной инвестиционной политики требует разработки соответствующей корпоративной Стратегии Российского банка развития, ее внедрения и непрерывного мониторинга реализации с учетом особенностей структуры акционеров и их Видения, инвариантной организационной схеме реформирования банка.

2. Обзор работ в области стратегического управления и практики работы зарубежных банков развития позволил выявить общие закономерности и специфические направления их деятельности, а также необходимый тип стратегии роста банка развития, обеспечивающий его лидерство на рынке инвестиционных услуг России и рост инвестиций в реальный сектор экономики.

3. Разработаны Миссия, Видение банка развития, проведен стратегический 8\УОТ-анализ с использованием методов экспертных оценок и интервьюирования, позволивший сформулировать необходимые инициативы и целевые показатели отдельных направлений работы банка, и стратегические альтернативы его функционирования.

4. Предложено 2 интегральных показателя, характеризующих стратегические цели банк развития: рост кредитного портфеля и рост рыночной стоимости акционерного капитала банка, отражающие основные интересы акционера.

5. Разработана Стратегия российского банка развития и сформулированы необходимые условия и инструменты обеспечения ее эффективного внедрения: система сбалансированных показателей и взаимосвязанные с ней система бюджетирования и мотивации сотрудников. Обоснована связь стратегических показателей банка в целом с ключевыми показателями эффективности подразделений.

6. Разработаны стратегические карты ведущих топ-менеджеров банка, ориентированные на достижение стратегической цели развитая банка и

реализацию Видения; предложено внедрение стратегического бюджета, содержащего перечень, план-график и бюджеты стратегических инициатив, и механизм его согласования с текущим годовым бюджетом.

7. Разработана система стимулирования сотрудников банка по реализации Стратегии, включающая 3 уровня показателей стимулирования.

Таким образом, совокупность выполненных в рамках диссертационного исследования работ, полученные научные и научно-практические результаты представляют собой в комплексе целостное, законченное новое научное решение важной народнохозяйственной задачи создания организационно-экономического механизма разработки и внедрения стратегии государственного банка развития, обеспечивающей повышение его роли в реализации государственной инвестиционной политики и обеспечении финансирования приоритетных государственных проектов. Разработанный организационно-экономический механизм инвариантен схеме реформирования банка развития, а также имеет большое практическое значение для коммерческих банков и предприятий реального сектора экономики, занимающихся активной инвестиционной деятельностью.

Основные положени:;! диссертационной работы внедрены в практике управления в ОАО "Российский банк развития" и могут эффективно использоваться и коммерческими банками, развивающими стратегический менеджмент. Основные результаты работы докладывались на заседании наблюдательного Совета банка и в Министерстве экономического развития и торговли в 2005-2006гг. По материалам диссертации опубликовано 5 авторских статей объемом 2,2 п.л. Материалы диссертации используются при чтении курсов Банковское дело и Стратегический менеджмент на экономическом факультете Московского авиационного института.

Авторские публикации по тематике диссертации

1. Исаев Ю.О. Банки развития как важнейший институт реализации государственной инвестиционной политики. Вестник Финансовой Академии при Правительстве РФ. N 4,2006, стр. 61-72. 0,5 п.л.

2. Исаев Ю.О. Сравнительный анализ деятельности и задач банков развития Китая, Германии, Казахстана. Депонирована в ВИМИ, N 08990 от 25.09.06, Сборник рефератов НИОКР, вып. 2, серия НХ за 2006г. 0,5 п.л.

3. Исаев Ю.О. Банки и инвестиционная политика России. Инвестиции и управление. N 5(23), октябрь 2006, стр.6-9. 0,5 п.л.

4. Исаев Ю.О. "Банки развития: опыт и перспективы". Парламентские слушания в Совете Федерации. Центр "Открытая экономика". w^vrw.opec.ru/libran,/article.asp?tinpl=def arríele print&d no=5667&c no~83...0,3 п.л.

5. Исаев Ю.О. Бизнес-стратегия и бизнес-планирование банка. Вестник МАИ, 2006, том 13, N 2 стр.121-127. 0,4 п.л.

Исаев Юрий Олегович

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 26.12.2006 г. Формат 60x90,1/16. Объем 2,25 п.л. Тираж 60 экз. Заказ № 1030

Отпечатано в ООО "Фирма Блок" 107140, г. Москва, ул. Краснопрудная, вл.13. т. 264-30-73 \vww.blok01 centre.narod.ru Изготовление брошюр, авторефератов, печать и переплет диссертаций.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Исаев, Юрий Олегович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БАНКОВ РАЗВИТИЯ.

1.1.Роль банков развития в реализации государственной инвестиционной политики и особенности их деятельности.

1.2. Анализ деятельности банков развития Китая, Германии, Казахстана.21 1.3.Особенности деятельности Российского банка развития и системы его стратегического управления.

1.4. Организация и управление проектом разработки Стратегии банка с учетом Стратегии развития финансовых рынков и банковского сектора

России.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ БАНКА.

2.1. Процедура и этапы разработки Стратегии банка.

2.2. Разработка Миссии и Видения банка развития.

2.3. Внешний и внутренний стратегический SWOT-анализ банка развития.

2.3.1. Анализ общесистемных факторов внешней среды Банка.

2.3.2. Анализ внутренней среды Банка.

2.4. Формирование стратегических целей и стратегических альтернатив развития банка.

2.5. Финансовая модель банка как инструмент анализа стратегических альтернатив и ее применение для обоснования стратегии развития.

ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМ И ИНСТРУМЕНТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ БАНКА.

3.1. Основные принципы и инструменты реализации Стратегии банка.

3.2. Особенности и принципы разработки системы сбалансированных показателей банка.

3.3. Согласование оргструктуры банка со Стратегией.

3.4. Система бюджетирования и мотивации сотрудников банка с учетом

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономический механизм стратегического управления Российским банком развития в целях роста инвестиций в реальный сектор экономики страны"

Важнейшим направлением реализации Стратегии роста российской экономики, сформулированной Президентом России и Правительством, является обеспечение необходимых инвестиций в наиболее приоритетные направления и проекты, позволяющие повысить экономическую безопасность страны, уровень жизни населения и опережающее развитие современных высокотехнологичных производств. По мере развития российского финансового рынка, роста капитала банков, снижения стоимости банковских ресурсов роль банковской системы, институтов финансового рынка в реализации государственной инвестиционной политики непрерывно возрастает. Однако многие инвестиционные проекты, имеющие национальную значимость, большое социальное значение (например, проекты в области ЖКХ, развития инфраструктуры, внедрения новых технологий), характеризуются высоким риском, низкой экономической эффективностью, большой капиталоемкостью и длительными сроками реализации. В связи с этим такие проекты непривлекательны для коммерческих банков и для их финансирования и реализации требуются специальные механизмы и институты финансирования, создаваемые и поддерживаемые государством. Международная практика деятельности банков и других институтов развития показывает их состоятельность и непрерывно возрастающую роль в развитии экономики различных стран, как относящихся к странам с развивающимся рынком, так и стран с многолетней историей развития рыночных отношений.

Реализация Стратегии экономического роста России, стратегии развития финансового рынка и банковского сектора требует разработки Концепции деятельности Российского банка развития (ОАО "РосБР"), разработки программы повышения его роли в финансировании приоритетных национальных проектов и программ, т.е. разработки и внедрения современной Стратегии этого банка как ведущего банка по реализации государственной инвестиционной политики. Это определяет актуальность темы диссертационной работы и ее практическую значимость.

Актуальность темы исследования определяется также тем, что в настоящее время современная теория стратегического менеджмента переживает этап бурного развития, международная практика показывает примеры эффективного применения современных методов разработки и реализации корпоративных стратегий роста и развития как отдельных компаний и банков, так и отдельных отраслей и регионов, и целых государств. Отечественная наука управления еще недостаточно отражает тенденции изменения облика современного бизнеса, не учитывает динамизм развития форм и методов управления в условиях роста конкуренции, глобализации и интеграции всех рынков, влияния международных стандартов управления на качество корпоративного управления российскими банками и предприятиями, как важнейшей составляющей их конкурентоспособности.

В мире насчитывается 10 школ стратегического менеджмента[16], достижения и методология которых отражены в работах их лидеров: Портера М., Нортона Д., Каплана Р., Минцберга Г., Друкера П. Методология стратегического управления неразрывно связана с теорией оценки и управления эффективностью и стоимостью бизнеса, представленной в работах Дамодарана А., Коупленда Т., Шеннона П.Пратта, Р.Брейли, С.Майерса, Д.Фишмена и др. В работах отечественных авторов Грязновой А.Г., Федотовой М.А., Лаврушина О.И., Лифшица В.Н., Смоляка С.А., Никоновой И.А., Пановой Г.С., Козыря Ю.В., Рутгайзера В.М. отражены современные позиции российской научной школы стратегического менеджмента и российских стандартов оценки и управления бизнесом. Однако, как показывает зарубежная и отечественная практика, деятельность, бизнес институтов развития (банков, фондов) характеризуется целым рядом особенностей, которые необходимо учитывать при разработке как целевых показателей эффективности их работы, так и при построении и повышении эффективности системы стратегического управления.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма стратегического управления Российским банком развития, обеспечивающего его лидирующую роль в реализации государственной инвестиционной политики и финансировании приоритетных национальных проектов и программ, имеющих существенное значение для роста экономики России.

Для достижения цели исследования в диссертационной работе автором сформулированы и решены следующие научные и научно-прикладные задачи:

1. исследование международной системы и опыта работы национальных банков развития и определение особенностей бизнеса банков развития, влияющих на показатели и критерии эффективности их деятельности и определяющих стратегические цели их развития;

2. определение основных направлений совершенствования деятельности Российского банка развития и перечня мер по повышению его эффективности с применением методов интервьюирования и SWOT-анализа;

3. разработка проектной документации и управление Проектом "Разработки и внедрения Стратегии развития банка ОАО "РосБР";

4. создание организационно-экономического механизма разработки Стратегии банка;

5. разработка Миссии и Видения банка;

6. стратегический анализ конкурентных преимуществ банка и возможностей их эффективной реализации и разработка стратегических альтернатив функционирования банка в интересах акционеров;

7. разработка механизма внедрения Стратегии банка и методов, обеспечивающих эффективность ее реализации; т

8. разработка "дерева стратегических целей" банка и системы ключевых показателей эффективности подразделений и топ-менеджеров как основы системы сбалансированных показателей банка;

9. разработка топологии ССП банка и содержания стратегических карт топ-менеджеров;

10. исследование систем бюджетирования и мотивации сотрудников банка и разработка направлений их совершенствования в целях реализации Стратегии банка.

Объектом исследования является деятельность банков развития и, в частности, Российского банка развития.

Предметом исследования является процесс разработки и внедрения корпоративной Стратегии Российского банка развития, обеспечивающей ведущую роль банка в реализации государственной инвестиционной политики.

Методологической и теоретической основой исследования стали Постановления Правительства РФ по развитию инвестиционной деятельности, Стратегии развития экономики России, ее финансового рынка и банковского сектора, а также научные труды зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического менеджмента и оценки эффективности бизнеса: Дамодарана А., Коупленда Т., Шеннона П. Пратта, Р.Брейли, С.Майерса, Д.Фишмена, Лифшица В.Н., Смоляка С.А., Грязновой А.Г., Федотовой М.А., Лаврушина О.И., Пановой Г.С., Козыря Ю.В., Рутгайзера В.М., Ни'коновой И.А., Научное исследование проводилось с использованием системного подхода, методов обобщения и сравнения, анализа и синтеза, методов исторического и логического анализа теоретического и практического материала, современных методов математического моделирования, бизнес-планирования и стратегического менеджмента.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке организационно-экономического механизма стратегического управления государственным российским банком развития на основе системы сбалансированных показателей, стимулирующей повышение его роли в реализации государственной инвестиционной политики.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. впервые обобщены особенности функционирования и функции банков развития, влияющие на формирование их стратегических целей и стратегических альтернатив;

2. обоснованы интегральные стратегические показатели российского банка развития, отражающие интересы государства как акционера;

3. предложены и внедрены методы разработки и реализации корпоративной стратегии банка развития, составляющие содержание предложенного организационно-экономического механизма стратегического управления;

4. разработаны Миссия и Видение банка развития и стратегические варианты (альтернативы) его деятельности в интересах акционера;

5. усовершенствована финансовая модель банка, верифицированная в рамках технологии бизнес-планирования банка и использованная для обоснования корпоративной стратегии банка;

6. предложена система мотивации сотрудников банка, ориентированная на достижение стратегических целей;

7. разработана и внедрена система сбалансированных показателей, основанная на построении "дерева" целей, системы показателей эффективности подразделений и бизнес-процессов и мотивации сотрудников.

Достоверность результатов исследования подтверждается применением современных принятых в мировой практике методов и концепций стратегического менеджмента, а также признанием результатов исследования и их эффективности при их обсуждениях в МЭРиТ и Правительстве РФ.

Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в ней выводы и рекомендации могут быть широко использованы коммерческими банками, а также в процессе реформирования системы российских институтов развития. В частности, самостоятельное практическое значение имеют:

1. результаты анализа зарубежного опыта деятельности банков и корпораций развития,

2. рекомендации по применению методов управления проектами для разработки корпоративной стратегии банка;

3. разработка системы сбалансированных показателей банка как основного инструмента реализации стратегии и согласования стратегического и текущего планирования;

4. рекомендации по совершенствованию бюджетирования и мотивации сотрудников банка в целях реализации его стратегии;

5. разработка финансовой модели банка для построения ССП и сравнения различных стратегических альтернатив банка.

Апробация и внедрение результатов исследования осуществлялось в ходе практической деятельности в ОАО "Российский банк развития" в 20052006гг. Изложенные в работе выводы и рекомендации были успешно применены на практике при обосновании задач и направлений развития банка на заседаниях Наблюдательного совета банка, в МЭРиТ и Правительстве РФ.

Материалы исследования могут также найти применение в учебном процессе кафедры 508 "Экономика инвестиций" Московского авиационного института при проведении лекций и семинарских занятий по курсам "Банковское дело", "Стратегический менеджмент".

По теме диссертации было опубликовано 5 статей общим объемом 2,2 а.л. (весь объем авторский).

Структура диссертации определяется целью и задачами исследования. Основной текст (без приложений) изложен на 188 страницах и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений, в которых представлены дополнительные материалы и результаты расчетов. Текст сопровождается пояснительными таблицами и рисунками.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Исаев, Юрий Олегович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация Стратегии роста российской экономики требует эффективной целенаправленной государственной инвестиционной политики, основными приоритетами которой в ближайшие годы должна стать модернизация и диверсификация российской экономики, ее социальная направленность. Эффективным проводником этой политики Российский банк развития станет в случае наличия у банка корпоративной Стратегии, цель и инструменты реализации которой будут отражать интересы государства в расширении финансирования приоритетных проектов и программ.

Проведенное исследование международной системы и опыта работы национальных банков развития показывает необходимость реформирования российского банка развития в направлении расширения его ресурсной базы, разработки соответствующей корпоративной Стратегии банка, ее внедрения и непрерывного мониторинга реализации с учетом особенностей Видения акционера. Важным выводом работы является также вывод о целесообразности концентрации управления государственными инвестициями и специализации институтов, участвующих в этом процессе.

Предложенный организационно-экономический механизм стратегического управления банком развития основан на системе сбалансированных показателей (ССП) и включает систему взаимосвязанных процедур и методов разработки стратегии (обоснования Миссии, Видения, стратегических целей и альтернатив, выбора наиболее целесообразной стратегической альтернативы), а также процедур и методов ее реализации (дерево целей, систему сбалансированных финансовых и нефинансовых показателей, стратегические карты, матричную оргструктуру, стратегический бюджет и соответствующую систему мотивации персонала).

По результатам анализа зарубежной и отечественной теории и практики стратегического менеджмента обосновано применение двух финансовых показателей, характеризующих стратегическую цель банка развития: рост стоимости кредитного портфеля при соблюдении требования увеличения рыночной стоимости акционерного капитала банка. Эти показатели предложено использовать для выбора наиболее рациональной стратегии банка и условий (факторов) ее реализации. Наиболее целесообразной альтернативой развития банка видится вариант существенного увеличения ресурсной базы банка, как за счет увеличения уставного капитала до 67-70 млрд долл, так и за счет соответствующего увеличения привлекаемых с международных финансовых рынков заемных средств. Этот вариант характеризуется наибольшей кумулятивной прибылью в 2012г, которая составит 8,3 млрд руб и обеспечит соответствующий рост рыночной стоимости акций банка.

Организационно-экономический механизм реализации стратегии банка предусматривает

- применение триаду методов: системы сбалансированных показателей (ССП) и стратегических карт, приведение системы бюджетирования и мотивации в соответствие с ССП;

- внедрение системы сбалансированных показателей банка двухуровневой топологии и согласование ключевых показателей эффективности подразделений и их руководителей по 4-м перспективам: финансовой, клиентской, технологической и персонала; использование показателей стимулирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, ориентированных на достижение запланированных стратегических целей и показателей и стимулирующих рост рыночной стоимости банка.

Внедрение предложенного организационно-экономического механизма разработки и реализации корпоративной стратегии банка развития позволит повысить не только заинтересованность его сотрудников и топ-менеджеров в расширении кредитования народнохозяйственных проектов и программ, но и обеспечит за счет этого повышение роли банка в оббеспечении экономического роста страны.

Основные положения диссертационной работы внедрены в практике управления в ОАО "Российский банк развития" и могут эффективно использоваться и коммерческими банками, развивающими стратегический менеджмент. Основные результаты работы докладывались на заседании наблюдательного Совета банка и в Министерстве экономического развития и торговли в 2005-2006гг. По материалам диссертации опубликовано 5 авторских статей объемом 1,8п.л. Материалы диссертации могут быть использованы при чтении курсов Банковское дело и Стратегический менеджмент на экономическом факультете Московского авиационного института.