Разработка методов бюджетного управления холдингом с дивизиональным типом дочерних организаций тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка методов бюджетного управления холдингом с дивизиональным типом дочерних организаций"

иОЗОВ1ЭЭЗ

•у/МШМЙЮ/

На правах рукописи

ЛЕПИН Владимир Васильевич

РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОМ С ДИВИЗИОНАЛЬНЫМ ТИПОМ ДОЧЕРНИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Специальность 08.00 05 - экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в

промышлености)

Москва - 2006

003061993

Работа выполнена на кафедре «Экономика промышленности» Московского авиационного института (государственного технического университета)

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Панагушнн Валерий Петрович

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

доктор экономических наук, профессор Саркисян Александр Сергеевич кандидат экономических наук, доцент Кущенков Борис Кузьмич

ОАО «ГАЗМАШ»

Защита состоится /д* , в_часов на заседании

диссертационного Совета Д 212 125 Об при Московском авиационном институте (государственном техническом университете) по адресу: 125993, г Москва, Волоколамское шоссе, д 4

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского авиационного института (Государственного технического университета) Ваш отзыв на автореферат в одном экземпляре, заверенный печатью, просим направлять по указанному адресу.

Автореферат разослан «_»

2006 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета Д 212.125.06 к.э.н., доцент

К.Б.Доброва

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. В настоящее время движущей силой российской экономики во всех отраслях являются крупные промышленные объединения, большая часть которых организована по типу холдинга - деятельностью нескольких промышленных предприятий руководит управляющая компания. При этом сама «производственная» деятельность осуществляется, как правило, на предприятиях нижнего уровня, в то время как одной из основных видов «производственной» деятельности управляющих компаний становится финансово-экономическое управление дочерними предприятиями, входящими в холдинг. Естественно, что качество финансово-экономического управления во многом будет определять экономические результаты деятельности холдинга в целом.

Дивизиональный тип холдинговой структуры характеризуется наличием ряда в целом однопрофильных предприятий, расположенных в различных регионах страны, главной задачей которых является расширение присутствия холдинга на рынке данного региона. Предприятия дивизионального типа ориентированы в первую очередь на оказание услуг (торговля, связь, транспорт и т.п.). В связи с этим разработка методов оптимизации системы финансово-экономического управления холдингов с дивизиональным типом управления является весьма актуальной, так как они могут быть применимы для весьма широкого круга предприятий.

Степень разработанности проблемы. Вопросам построения систем управления холдингами в научной и прикладной литературе уделяется явно недостаточное внимание. Из авторов наиболее интересных работ можно отметить Томаса Келлера, А Горбунова, П.Забелина, Я.Гританса, а применительно к нефтегазовому комплексу монографии В.Алекперова и В.Данниковой.

По проблемам бюджетного управления публикаций намного больше. К наиболее интересным авторам, занимающимся этой проблемой, можно отнести В.Крыжановского, А.Хруцкого, К.Щиборща, А.Шеремета, В.Панагушина, Н.Данилочкину, А.Карпова, В.Бочарова, А.Дугельного, Д. Федотенко и В Севриновского, Ю.Масленченкова и Ю.Тронина, В. Попова, В. Самочкина. Однако ни в одном источнике детально не рассмотрены вопросы реинжениринга систем финансово-экономического управления управляющей компании холдинга и его дочерних организаций при переходе на бюджетное управление и особенности бюджетирования холдинговых компаний.

Проведенный анализ литературы и собственный практический опыт автора позволил сделать следующие выводы:

- отсутствуют четкие рекомендации по реинженирингу систем финансово-экономического управления при переходе на технологии бюджетного управления;

- при отсутствии разработанной концепции финансово-экономического управления результаты внедрения бюджетного управления чрезвычайно низки, но само понятие «концепции» в литературных источниках четко не сформулировано;

- не до конца разработаны методы бюджетного управления, в частности, нормативного планирования, оперативного управления финансово-экономическими результатами и управления затратами.

В связи с этим объектом диссертационного исследования выбрана система управления финансово-экономической деятельностью холдинга с дивизиональным типом дочерних организаций, а предметом исследования - технологии бюджетного управления финансово-экономической деятельностью предприятия.

Целью диссертационного исследования является совершенствование методов бюджетного управления холдингами дивизионального типа. Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. Проанализирована современная литература по построению систем финансово-экономического управления холдингами, в том числе дивизионального типа и практика их деятельности. Выявлены основные недостатки, устранению которых посвящено настоящее исследование.

2. Для успешного внедрения бюджетного управления обоснован необходимый состав элементов концепции финансово-экономического управления, включающий в себя в качестве основного элемента «управленческую политику».

3. Для холдинговых организаций обосновано расширения бюджетного управления на периоды стратегического и тактического управления, обоснован состав, назначение и особенностей форматов бюджетов при стратегическом, тактическом и оперативном планировании. Разработаны и описаны процедуры подготовки системы бюджетов на этапе стратегического, годового, квартального, месячного и текущего (календарного) планирования.

4. Для всех этапов бюджетного управления показано преимущества нормативного роллинг-планирования (скользящего планирования) Предложен состав нормативной базы экономического и финансового планирования, а также рассмотрены методы разработки и корректировки нормативов.

5. Доказано, что управление экономическими показателями предприятия возможно только посредством оперативного финансового управления исполнением Бюджета движения денежных средств и корректировки Операционного бюджета производства продукции на основе оперативной информации по исполнению Операционного бюджета реализации продукции. Для реализации такого управления обоснована необходимость разработки промежуточного бюджета -Бюджета возникновения и погашения обязательств, который обеспечивает увязку

• экономического Бюджета доходов и расходов, отражающего хозяйственные операции месяца, с финансовым Бюджетом движения денежных средств, отражающим движение финансовых потоков того же месяца.

6. Разработана методика управления экономическими показателями предприятия посредством оперативного управления финансовыми потоками при исполнении Бюджета движения денежных средств и корректировки Операционного бюджета производства продукции на основе оперативной информации по исполнению Операционного бюджета реализации продукции.

7. Представлены результаты практического внедрения предлагаемых методов по реализации концепции финансово-экономического управления и бюджетирования в рамках холдинга дивизионального типа ООО «ЛУКОИЛ-Холдинг-Сервис».

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области организации и управления финансово-экономической деятельностью предприятий, в том числе по реструктуризации и реинженирингу, бюджетному управлению и управленческому учету, а также собственные аналитические и практические исследования автора. В процессе исследования использовались нормативно-правовые документы, регулирующие и рекламентирующие процессы, протекающие на предприятиях в Российской Федерации. При решении поставленных в диссертации задач применялись методы системного анализа, логического, сравнительного и факторного анализа, аппарат математической статистики и прогнозирования.

Наиболее важными результатами диссертационного исследования, определяющими его научную новизну и выносимыми на защиту, являются: 1. Технология реинжениринга организационной структуры управления при внедрении технологии бюджетного управления.

2. Необходимый состав, назначение и содержание элементов концепции финансово-

экономического управления.

3. Методы и технологии реализации основных элементов предложенной концепции

в рамках бюджетного управления, в частности:

- состав, назначение, особенности форматов бюджетов предприятия и технология их подготовки при стратегическом, тактическом и оперативном планировании;

- разработка нормативной базы экономического и финансового планирования с использованием аппарата математической статистики и методов прогнозирования;

- управление экономическими результатами посредством управления финансовыми потоками на основе формирования и исполнения совокупности трех основных бюджетов: «Бюджета доходов и расходов», предлагаемого «Бюджета возникновения и погашения обязательств», «Бюджета движения денежных средств».

Апробация и внедрение результатов диссертации проводилась при совершентсвовании системы финансово-экономического управления ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» (холдинга, включающего в свой состав 19 региональных дочерних организации) и разработке системы управления ООО «ЛУКОИЛ-Центр-нефтепродукт» (холдинга, занимающегося реализацией нефтепродуктов НК «ЛУКОЙЛ» на территории Центрольного региона России).

Практика подтвердила актуальность предложенных подходов, практическую возможность и целесообразность применения разработок в управлении финансово-экономической деятельностью холдингов.

По теме диссертации автором подготовлено 5 публикаций общим объемом более 9 печатных листов.

Практическая значимость определяется возможностью использования результатов диссертационного исследования по следующим направлениям:

- реструктуризация предприятий при образовании нового холдинга либо в рамках имеющегося холдинга с целью повышения их экономической эффективности;

- реинжениринг сложившейся системы управления при внедрении технологий бюджетного управления;

- повышение экономических и финансовых результатов путем внедрения представленных технологий и методов бюджетного управления,

- экономия времени и средств путем использования рекомендаций по порядку практической постановки бюджетного управления на предприятиях холдинга дивизионального типа

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и трех приложений. Общий объем работы составляет 163 страницы, включая 58 таблиц, 30 рисунков, списка литературы с 74 наименованиями, 3 приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность исследования, определена цель, объект и предмет исследования, сформулированы задачи исследования.

Глава 1 диссертационного исследования посвящена анализу теоретических и практических подходов к совершенствованию финансово-экономического управления, в том числе и на предприятиях типа холдингов

Проведен анализ теории и практики организации и управления холдингами. Описаны основные пути организации холдингов (вертикальная и горизонтальная

интеграция, создание новых предприятий с последующим включением в действующий холдинг, объединение холдингов, образование холдингов путем деления больших компаний при их реструктуризации) и способы их образования (скупка акций на вторичном рынке, обмен акциями, создание специальной управляющей компании, передачи ключевых для данного бизнеса патентов, авторских прав, ноу-хау, получения контроля над компаниями через процедуры банкротства, объединения производителей и финансовых структур «сверху» и «снизу». Рассмотрены основные виды управления предприятиями холдинга: юридически-правовые, коммерческие, имущественные.

Анализ многочисленных монографий и учебной литературы показал, что при наличии в них общих положений и методических рекомендаций отсутствует описание практических механизмов реализации тех или иных функций управления холдингом, а тем более управления всей их совокупностью.

В силу профессиональной ориентации внимание автора в дальнейшем будет сосредоточено на объекте исследования — холдинге типа промышленной/ коммерческой группы, построенной по дивизиональному принципу, обладающем следующими особенностями- горизонтальная интеграция дочерних предприятий, объединенных одним видом бизнеса;

- различное территориальное/региональное расположение дочерних предприятий холдинга;

- основная цель холдинга: максимизация прибыли холдинга за счет повышения доли общей рынка путем рационального управления региональными дочерними предприятиями;

- холдинг, в свою очередь, является дочерним предприятием более крупного холдинга - корпорации, в связи с чем функции маркетинга, бизнес-планирования, в т.ч и внутреннего ценообразования, относятся исключительно к прерогативе корпорации;

в холдинге реализуются функции бизнес-планирования (в пределах, установленных руководством корпорации), финансово-экономического управления, логистики и единообразия управления дочерними предприятиями.

Анализ практики организации и управления дивизиональных холдингов рассмотрен на примере формирования системы нефтепродуктообеспечения (реализация бензина, дизельного топлива, керосина, автомобильных и технических масел) в нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», а более подробно - на примере деятельности управляющей компании холдинга ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис», включающего в свой состав 19 региональных дочерних организаций (РДО).

Основными недостатками в сфере организации и управления в РДО являлись следующие:

• нерациональные организационные структуры;

• отсутствие регламентации процедур управления;

• в сфере экономики и финансов:

практически полное отсутствие квалифицированных экономистов и, как следствие, отсутствие финансово-экономического планирования и управления, планирования, учета и калькулирования затрат, экономического анализа результатов деятельности, как в целом, так и по отдельным направлениям; отсутствие корпоративного управления активами Холдинга на принципах получения гарантированного дохода от их использования, отсутствие четко сформулированной и обоснованной инвестиционной политики; отсутствие единой системы финансового планирования и управления финансами ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» и входящих в него РДО, четкого

разграничения расходных полномочий между РДО и головным предприятием, непрозрачность финансовой деятельности РДО ни для ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис», ни тем более для НК «ЛУКОЙЛ». Проведен анализ теории и практики бюджетного управления. Сформулировано основное содержание бюджетного управления и на основе анализа литературы делается основной вывод: литература по бюджетированию к настоящему времени дает ответы на вопрос «Что входит в систему бюджетного управления?», но не отвечает на вопросы «Как наиболее рационально внедрить бюджетное управление?» и «Как реализовывать на практике те или иные элементы?», в связи с чем у специалистов предприятий и организаций возникают многочисленные трудности при внедрении бюджетного управления.

Практика постановки бюджетного управления в ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» и его дочерних организациях показала, что «лобовое» следование приводимым в литературе рекомендациям при полном соблюдении последовательности постановки бюджетного управления не дала ожидаемого эффекта. Перечень основных причин неудачного опыта постановки бюджетного управления.

а) Бюджетное управление внедрялось в отрыве от стратегического планирования и, как следствие, расходы по инвестиционной деятельности не были сбалансированы с возможными источниками их финансирования, что приводило к уменьшению собственных оборотных средств, повышению просроченной кредиторской задолженности, срыву сроков Ввода объектов в эксплуатацию, к повышенным расходам по кредитованию, неисполнению Бюджета движения денежных средств.

б) Трудности с определением плановых показателей по отдельным статьям расходов. Это, в итоге сказывалось на точности планирования, что ставило под вопрос саму его необходимость.

в) Одним из главных недостатков явилось отсутствие механизма управления исполнением бюджетов. Кроме того, ориентация на данные бухгалтерского учета как единственного источника отчетной информации приводила к запаздыванию получения отчетов по исполнению бюджетов, что делало работу по управлению бюджетами бессмысленной.

г) Отсутствие четко сформулированной политики финансово-экономического управления деятельностью РДО. В конце месяца от РДО появлялся отчет об исполнении бюджетов прошлого месяца. Состав оперативной информации, позволяющей контролировать ключевые показатели деятельности РДО, был не определен, тем самым не обеспечивалась их управляемость со стороны управляющей компании.

д) Задача «управления затратами» оставалась лозунгом, так как сама задача управления затратами не была четко сформулирована.

е) В силу причин, указанных в п. б), в) и д) не было смысла вводить систему мотивации за исполнение бюджетов и экономию ресурсов. Перечисленные причины являются достаточно типовыми для множества

хозяйствующих субъектов, что и вызвало необходимость их более тщательного изучения и разработки более совершенных элементов технологий бюджетного управления предприятиями, в том числе и дивизиональными холдингами по реализации нефтепродуктов. Из вышеприведенного логически вытекали задачи дальнейшего исследования - разработка таких методик и процедур бюджетного управления холдингами дивизионального типа, которые бы позволяли избавиться от вышеперечисленных недостатков.

Глава 2 диссертационного исследования посвящена теоретической разработке ряда методов совершенствования бюджетного управления предприятиями (любого профиля, форм и видов).

Предложена модифицированная технология внедрения бюджетного управления (рис.1).

Рис. 1 Модифицированная технология внедрения бюджетного управления

Отличие предлагаемой процедуры от существующих:

- так как бюджетное управление проводится для разных горизонтов планирования, введен этап проектирования взаимоувязанных контуров управления финансово-экономической деятельности по всем горизонтам планирования;

- этап постановки управленческого учета (на базе разработанной концепции управления) предшествует разработке форматов бюджетов, так как только после

его постановки может появиться информация для выполнения дальнейших этапов (точная привязка статей расходов к подразделениям, определяющая форматы бюджетов, накопление статистической информации для дальнейшей разработки нормативной базы и ряд других);

- внедрение контура оперативного финансового управления возможно, полезно и дает немедленный эффект даже при отсутствии контуров экономического управления (отсутствии Бюджета доходов и расходов);

- нормативная база позволяет обеспечить более достоверное планирование и дать основу для решения задач управления затратами.

Концепция построения системы экономического и финансового управления предприятия, включает в себя следующие основные элементы:

формулировка целей и задач финансово-экономического управления,

- управленческая политика;

- структурное построение системы финансово-экономического управления;

- принципы планирования и нормативную базу экономического и финансового планирования;

- принципы построения системы управленческого учета;

- систему оплаты труда.

Если большинство элементов концепции в том или ином виде описаны в литературе, то наиболее важный элемент «управленческая политика», являющийся методической основой реализации целей и задач финансово-экономического управления и фактически определяющий идеологию управления на предприятии, практически не сформулирован. В нее входят:

метод расчета управленческой прибыли и управленческая учетная политика; правила управление активами и пассивами предприятия;

- метод калькулирования себестоимости продукции;

- методики оценки экономической эффективности подразделений, направлений деятельности и т.п.;

- принципы управление затратами и материального стимулирования персонала; статус подразделений (степень самостоятельности в принятии финансово-экономических решений, ответственность подразделений за исполнение показателей бюджетов.).

Кратко остановимся на наиболее интересных и значимых элементах концепции

«Метод расчета управленческой прибыли и управленческая учетная политика» -определяет состав статей доходов и расходов по хозяйственным операциям периода, правила расчета месячной плановой и фактической управленческой прибыли и метод учета доходов и расходов по каждой статье. Для каждой статьи выбирается один из двух методов занесения отчетной информации: метод начисления (по нормативу от отчетных фактических значений нормообразующих показателей) или кассовый метод (отчет по статье Бюджета доходов и расходов приравнивается к отчету по соответствующей статье Бюджета движения денежных средств). При этом хозяйственная операция «Потребление ресурса» отделяется от хозяйственной операции «Приобретение ресурса» (следствие, реализация и потребление ресурса отражается в Бюджете доходов и расходов, а закупка ресурсов и оплата за реализуемую продукцию - в Бюджете движения денежных средств).

Исполнение вышеприведенных положений позволяет избежать часто встречающейся на практике ошибки, когда проведенные затраты на приобретение ресурса приравниваются к соответствующим расходам в Бюджете доходов и расходов.

«Правила управления активами и пассивами» необходимы для осмысленного управления финансовыми потоками по реализации в первую очередь стратегических целей предприятия. Они устанавливают приоритеты размещения пассивов в те или иные

активы и, кроме того, определяют для каждого вида пассивов недопустимые направления их использования.

«Принципы управление затратами и материального стимулирования персонала» -необходимый элемент для успешного внедрения системы бюджетного управления. Управление затратами - административное, посредством лимитов затрат по статьям и мотивационное, путем материального стимулирования персонала за выполнение показателей бюджетов подразделения. Фонды оплаты труда нормативно увязываются с показателями исполнения бюджетов, система оплаты труда разрабатывается в привязке к нормативным фондам оплаты труда.

Статус подразделений - конкретизирует абстрактные понятия ЦФО/ЦФУ в виде прав и обязанностей подразделений по распоряжению предоставленными им ресурсами. Виды статусов - от полной хозяйственной самостоятельности до согласования с вышестоящим органом любого платежа. Статусы подразделений могут меняться в зависимости от готовности их руководителей принять на себя ответственность.

«Структурное построение» - выделение контуров экономического и оперативного финансового управления, взаимоувязка контуров управления по горизонтам планирования. Основная задача экономического управления - максимизация прибыли и ее дальнейшее оптимальное реинвестирование. Основная задача финансового управления -финансовое обслуживание взаимодействия предприятия с внешней средой. Разные задачи - разные форматы бюджетов - разные технологии и органы управления - разная квалификация персонала При этом первичной является экономическая деятельность, вторичной - финансовая.

«Система планирования» при бюджетном управлении - нормативная, требующая разработки нормативной базы по всем контурам и горизонтам планирования. Каждая управляемая статья Бюджета доходов и расходов рассчитывается на основе собственного норматива. Механизм планирования - «скользящее» или роллинг-планирование для всех горизонтов планирования.

«Построение системы управленческого учета» - состав кодификаторов статей, подразделений, продукции, закупок, контрагентов и т.д. и вариант реализации управленческого учета (вариант «Приход-Расход» по статьям бюджетов или вариант проводки по счетам управленческого учета), в наибольшей степени удовлетворяющий управленческой учетной политике.

Для холдинговых организаций обосновано расширения бюджетного управления на периоды стратегического и тактического управления, обоснован состав, назначение и особенностей форматов бюджетов при стратегическом, тактическом и оперативном планировании. Доказано, что состав (таблица 1) и форматы бюджетов при стратегическом, тактическом и оперативном планировании должны быть различными, также как и нормативная база для планирования их показателей и последовательность подготовки.

Разработаны и описаны процедуры подготовки системы бюджетов на этапе стратегического, годового, квартального, месячного и текущего (календарного) планирования (рис.2 - рис.5). Для увязки экономического Бюджета доходов и расходов с финансовым Бюджетом движения денежных средств обоснована необходимость разработки промежуточного бюджета - Бюджета возникновения и погашения обязательств.

Периодичность корректировки плановых частей бюджетов целесообразно проводить, используя принцип «роллинг-планирования»:

годовые бюджеты в поквартальном разрезе - по истечении квартала корректируются квартальные бюджеты последующих трех кварталов и разрабатывается новый квартальный бюджет на следующий (четвертый) квартал скользящего года;

МОЩНОСТИ по сбыту

Потребные мощности го производству

г'г

реализации продукции/услуг

Операционный бюджет производства продукции/услуг

Инвестиционная программа

Инвестиционный бюджет

Кредитные обязательства на начало периода

Бюджет доходов и расходов

Финансовый

поток на инвестиции

......

Дефицит I избыток финансовых средств

+

Кредитный

план

ж

Рис. 2 Процедура подготовки системы бюджетов на этапе стратегического планирования

Рис. 3 Процедура подготовки системы бюджетов на этапе годового планирования

Операционный бюджет реализации продукции/услуг

Бюджет изменения незавершенного производства и| складских остатков

еда

-'ЩЁйЗ

Операционный бюджет производства продукции/услуг

Кредитные обязательства на

Финансовые заявки подразделений

Ш

Кредитный бюджет

Дефицит П финансовых средств I

Бюдже* возникновения (¿^У и погашения

Бюджет движения з денежных средств

обязательств

Рис 4 Процедура подготовки системы бюджетов на этапе месячного планирования

Оперативное планирование

Операционный бюджет реализаций продукции/услуг

3

Операционный бюджет производства продукции и^с/туг

Бюджет изменения незавершенного производства и складские остатков

Операционный бюджет закупок

Бюджет движения денежных средств

йя

Платежный календарь

3

Р ис-5 Процедура п од готов ки систе м ы бюджетов на этап е опер атив ного пла ни рова кия

квартальные бюджеты в помесячном разрезе - по истечении месяца корректируются месячные бюджеты последующих двух месяцев и разрабатывается новый месячный бюджет на следующий (третий) месяц скользящего квартала;

месячный бюджет движения денежных средств в подекадном разрезе (декадные платежные календари);

по истечении декады корректируются платежные календари последующих двух декад и разрабатывается новый платежный календарь на следующую (третью) декаду скользящего месяца.

_Таблица 1

Периоды планирования и о К о х и « ¡г ю = о О) « 1 §1 « в Ж м 5 О. о . Е 0 I 1 ш £ К и « ° = " 3 * В.

Ё 1 е-" Ч & £ 1 II 5 & и С 2 | £ и х п §

Виды бюджетов 6 е еЗ а § О Ё

Операционный бюджет производства продукции/услуг да да да да да

Операционный бюджет реализации продукции/услуг да да да да да

Бюджет изменения незавершенного производства и нет нет да да да

складских остатков

Бюджет закупок нет нет да да да

Бюджет доходов и расходов да да да да нет

Кредитный план/бюджет да да да да нет

Инвестиционная программа/бюджет Да да да да нет

Бюджетный (прогнозный) баланс да да да да нет

Бюджет возникновения и погашения обязательств нет нет да да нет

Бюджет движения денежных средств нет да да да нет

Платежный календарь нет нет нет нет да

Подробно разработаны два направления совершенствования бюджетного управления - формирования нормативной базы экономического и финансового планирования и управления экономическими показателями предприятия посредством управления финансовыми потоками.

В рамках первого направления приведен рекомендуемый состав нормативной базы бюджетного управления (рис. 6) и предложены две группы методов формирования нормативов.

Алгоритм разработки нормативов статистическими методами:

1.

Отчетный период Статья расходов - У Показатель XI Показатель Хш

Т 1

Т2

Тп

2. Расчет коэффициентов парной корреляции Яух 1,..., Иухт. Если > 0,7 - фактор j нормообразующий. Для нормообразующих факторов рассчитываются парные коэффициенты корреляции 1ЪахЗ Если > 0,7 - факторы взаимозависимы -выбирается один, другой исключается, если Rxixj < 0,7 - факторы независимы -оставляются оба.

Производственные нормы - физическое потребление ресурса на единицу результата

Экономические нормы -

йена единицы потребляемого ресурса

Расчет переменных расходов

Экономические нормативы -

стоимость разнородных ресурсов по статье Бюджета доходов и расходов ресурса

Область применения

Расчет условно-переменных и условно-постоянных оасходов

г , ■ «j щйщ; Г-. »:.

Ограничения в рамках оперативного и текущего упоааления

Учет динамики изменения показателей во воемени

Финансовые нормативы -

ограничения на величину тех или иных статей Финансовых бюджетов

Динамические нормативы -

прогнозы изменения отдельных показателей во времени:

- стратегические;

- сезонные;

- капе ндар ные

Рис. 6 Состав нормативной базы при бюджетном управлении

3. Выбирается математическое уравнение для норм о образующего соотношения, например У = А + В * X . где

У - нормативное значение статьи; X - значение нормообразующего показателя; А и В - искомые коэффициенты,

4. С помощью аппарата регрессионного анализа рассчитываются коэффициенты ре фес сип А. В и значения их доверительных интервалов ¿А и с1В Величина доверительного интервала определяет качество полученного норматива (рис.7).

;

Алгоритм разработки динамических зависимостей методами сглаживания 1. По статистической информации строится динамический ряд показателей статьи бюджета

2 При необходимости проводится его нормирование (приведение к безразмерной форме в диапазоне[0 -1 ]

3. Проводится группировка нормированных данных по сопоставимым периодам

4. Расчет средних значений по сопоставимому периоду и их нормировка

5. Сглаживание нормированной средней ( методы: линейная фильтрация, кусочно-линейная аппроксимация и т.д)-рис, 8.

В рамках второго направления приведена методика управления экономическими показателями предприятия посредством управления финансовыми потоками. Главнейшим отличием Бюджета доходов и расходов (экономический бюджет) от Бюджета движения денежных средств (Финансовый бюджет) является несовпадение во времени хозяйственных операций, планируемых к исполнению в Бюджете доходов и расходов и сопровождающих их финансовых потоков. На практике в месячном Финансовом бюджете отражается движение финансовых потоков по хозяйственным

операциям предшествующих временных периодов, текущего месяца и будущих временных периодов. Кроме того, в Бюджете доходов и расходов используются экономические показатели (выручка/доходы и расходы), в то время как в Финансовом бюджете используются финансовые показатели (поступления, платежи/затраты). Поэтому даже для практически одноименных статей бюджетов (например, материалы, заработная плата, содержание и эксплуатация оборудования и т.п.) необходимо при планировании обеспечить пересчет статей доходов и расходов в статьи поступлений и платежей, а при отчете - обеспечить пересчет статей поступлений и платежей в статьи доходов и расходов.

угол f А

У = А + В ч ✓ У

V к*

✓ У=(А ■ -М) + (В + йВ) *

У у * ^ У=(А + йА) + (В - с!В) *Х -►

Хпип Хер Хтах

Рис. 7 Прямая регрессии и доверительные интервалы

X

Рис.8 Сглаживание расчетной «средней» Для учета сдвига между сроком проведения хозяйственной операции и сопровождающем ее финансовым потоком предлагается ввести новый бюджет - Бюджет возникновения и погашения обязательств (БВПО), позволяющий обеспечить полную взаимосвязь между БДР и ФБ как на этапе планирования, так и на этапе отчетности.

Математическая модель и алгоритм формирования плановых показателей Ю - плановый объем продаж по по ¡-й номенклатуре в натуральном выражении;

С/ - продажная цена ¡-й номенклатуры товара;

IV- выручка от реализации планового объема по номенклатуре;

Л? - плановый объем производства по 1-й номенклатуре в натуральном

выражении;

Ш- плановый объем продаж по по 1-й номенклатуре в натуральном выражении; № - Нормативный складской остаток готовой продукции по 1-й номенклатуре в натуральном выражении;

И- фактический складской остаток готовой продукции по /-й номенклатуре в натуральном выражении;

& -прямые материальные расходы /-Й номенклатуре в стоимостном выражении; Л' - прочие прямые расходы /-й номенклатуре в стоимостном выражении; Мпр - общие прямые материальные расходы на производство плановой продукции;

Рпр — общие прочие прямые расходы на производство плановой продукции; 1ЯМогп - нормативная стоимость складских остатков готовой продукции по закупочным ценам сырья и материалов;

Мреал - стоимость сырья и материалов в реализуемой готовой продукции; ТМогп - фактическая стоимость складских остатков готовой продукции по закупочным ценам сырья и материалов на начало периода; NN¡00*1 - нормативная стоимость складских остатков сырья и материалов; РМосм - фактическая стоимость складских остатков сырья и материалов на начало периода;

Хсм - месячная сумма закупки сырья и материалов;

¿Зоб - сумма изменения собственных оборотных средств по запасам готовой продукции, сырЬя и материалов.

1У°£ю*а (1)

/

Л7 = Л/ + Л7 - п (2)

Мпр = 1X1 * а (3)

I

Рпр = ЕХ! *Р1 (4)

/

ИМогп = £N1 * а (5)

/

Мреал ~ РМогп -ММогп + Мпр (6)

гсм = №Мосм - РМосм + Мпр (7)

(¡Боб = ИМогп + ИМосм - РМогп - РМосм (8)

На этапе планирования увязка проводится по цепочке «Бюджет реализации продукции Б1 - Бюджет складских остатков и закупок Б2 - Бюджет" производства продукции БЗ - Бюджет доходов и расходов Б4 - Инвестиционный бюджет Б5 -Кредитный бюджет Б6 - Бюджет возникновения и погашения обязательств Б7 -Финансовые заявки подразделений Б9 - Финансовый бюджет Б8 - Платежный календарь Б10».

Б1. Операционный бюджет реализации продукции

№п/п Номенклатура Кол-во Цена Выручка Прямые коммерческие расходы

1 1

/ Я/ О т К!

Б Итого IV К

Б2. Операционный бюджет складских остатков и закупок материалов

№ п/п Номенклатура на начало Поступления Расход на юнец

1 Готовая продукция в натуральном выражении Л XI Я! N1

II Готовая продукция по стоимости материалов ГМ от Мпр Мреал !ЧМогп

III Сырье и материалы в стоимостном выражении Г Моем гем Мпр N№004

Б Итого складские остатки в стоимостном выражении ГМсо ел/со ИМсо Шсо

БЗ. Операционный бюджет производства готовой продукции

№ П'П Номенклатура кол-во расход материалов прочие прямые расходы Сумма прямых расходов

0 1 2 3 4 5

1 1

/ XI С/ п РП

Б Итого в стоимостном выражении Мпр Рпр РР

Б4 Бюджет доходов и расходов

Показатели план Метод расчета

Выручка от реализации V/ начисление

Прямые производственные расходы РР=Рпр+Мпр расчет

Прочие прямые производственные расходы Рпр начисление

Сырье, материалы, полуфабрикаты итп Мпр начисление

Прямые сбытовые расходы К расчет

Зарплата персонала отдела сбыта К1 начисление

Маркетинг и реклама К 2 начисление

Коммерческие расходы КЗ начисление

Косвенные расходы Н расчет

Зарплата АУЛ Н1 начисление

Общепроизводственные расходы Н 2 кассовый

Электроэнергия, еода, тепло итп НЗ кассовый

Общехозяйственные расходы Н4 кассовый

Организационные и представительские расходы Н 5 кассовый

Арендные платежи Н 6 начисление

Страхование НТ начисление

Проценты по кредиту Н8 начисление

Амортизация Ам начисление

Налоги НН начисление

Прочее Н9 кассовый

Прибыль Пр расчет

Финансовый поток ФП - Пр + Ам, в т ч ФП расчет

Фонд потребления ФоП расчет

Погашение кредитов Пкр начисление

Увеличение собственных оборотных средств ОбС расчет

Инвестиционная деятельность ИД расчет

Проекты Планируемая стоимость работ Планируемая оплата работ Источник финансирования Метод расчета

Сумма всего БЭТ БОТ расчет

Проект 1 [*Т1 ТТ1 амортизация начисление

Проект 2 ГГГ2 ТТ2 кредит начисление

Проект 3 етз ТТЗ кредит начисление

Проект 4 ет4 ТТ4 прибыль начисление

Б6. Кредитный бюджет на месяц)

Показатели план

дебиторские кредиторские

•Поступления всего! ;>1 Е+К Л

Поступления от возвращенных займов Е

Проценты на выданные займы К

Поступления от взятых кредитов Л

'Платеживсего!. ■ •' • :. " Г - ~ "¿г * - м-'. - .. Пир + Н8 . Г

Выдача займов м

Проценты на кредиты на

Погашение кредитов Окр

Б7. Бюджет возникновения и погашения обязательств

№ п/п Показатели план

дебиторские кредиторские сальдо

^ "1.Обязательства на начало месяца '1! ' , *

2 1 1 Основная деятельность

3 персонал

4 поставщики

5 покупатели

6 услуги

7 налоги

В 1 2 Финансовая деятельность

9 кредитные учреждения

10 заемщики

11 1 3 Инвестиционная деятельность

, 2; Возникновение обязательств *, - - .V . , . ^

13 2 1 Основная деятельность

14 персонал Рпр, К1, Н1

15 поставщики материалов го*

16 покупатели

17 услуги К2, Нб, Н7

18 налоги НН •

19 2 2 Финансовая деятельность

20 кредитные учреждения Л, Лир, Нв

21 заемщики Е,К,М

22 2 3 Инвестиционная деятельность в/? Г

'.'3."Погашение'обязательств'-..*:■.

24 3 1. Основная деятельность

25 персонал ВБ

26 поставщики вв

27 покупатели АА

28 услуга ГГ

29 налоги НН1

30 3 2 Финансовая деятельность

31 кредитные учреждения Пкр, Н8

32 заемщики Е, К

33 3 3 Инвестиционная деятельность вот

35 4. Обязательства на конец месяца 4 = 1*2-3

36 4 1 Основная деятельность

37 персонал

38 поставщики

39 покупатели

40 услуги

41 налоги

42 4 2 Финансовая деятельность

43 кредитные учреждения

44 заемщики

45 4 3 Инвестиционная деятельность

Б9. Финансовые заявки подразделений (бюджеты подразделений)

Показатели план

Заработная плата

Сырье, материалы, полуфабрикаты и тп

Зарплата персонала отдела сбыта

Маркетинг и реклама

Коммерческие расходы

Общепроизводственные расходы

Электроэнергия, вода, тепло итп

Общехозяйственные расходы

Организационные и представительские расходы

Б8. Бюджет движения денежных средств

Показатели план

вГОсновнай деятельность-»!^

Поступления от реализации АА

Прямые производственные затраты . 4+5

Зарплата производственного персонапа ББ

Сырье, материалы, полуфабрикаты итп ВВ

Прямые коммерческие затраты 7+8+9

Зарплата персонал а отдела сбыта ББ

Маркетинг и реклама ГГ

Коммерческие расходы ГГ

Косвенные затраты 11+12+13+14+15+16+17+18

Зарплата АУП ББ

Общепроизводственные расходы Н 2

Электроэнергия, вода, тепло итп Н 3

Общехозяйственные расходы Н 4

Организационные и представительские расходы Н 5

Арендные платежи ГГ

Страхование ГГ

Налоги НН1

Поступления от операционной деятельности

Платежи по операционной деятельности

шншаяшяйшшш^

Поступления от внереализационной деятельности

Платежи по внереализационной деятельности

шшшмшвтшшшшшш

Поступления от возвращенных займов и проценты

Поступления от взятых кредитов л

Выдача займов м

Погашение кредитов Пкр

% по кредиту Н8

леетельиоётЁ »¿2

Е. 5 и!Я№олоТ ^Ттчшн^эЙЁЙЙв^Л^^

3+6+10+21+24+27+28+29+30+31+3

Сальдо по Финансовому бюджету

Остаток финансовых средств на начало месяца

Остаток финансовых средств на конец месяца

В процессе реализации этапов увязки используются четыре группы управленческих решений.

1-я группа управленческих решений - распределение прибыли из БДР между Фондом потребления (дивиденды, фон социального развития), увеличением собственных оборотных средств и инвестиционной деятельностью.

2-я группа управленческих решений - формирование раздела «Погашение обязательств» Бюджета возникновения и погашения обязательств

3-я группа управленческих решений - корректировка финансовых заявок подразделений при разработке Финансового бюджета, т.е выбор компромисных решений, позволяющих в наибольшей степени удовлетворить заявки подразделений при условии сохранения положительного остатка финансовых средств на конец месяца

4-я группа управленческих решений - оперативные решения при исполнении Платежного календаря, т.е. при принятии решения о сроках и размерах проведения конкретных оплат.

На этапе отчетности увязка проводится по цепочке «Платежный календарь -Финансовый бюджет - Бюджет возникновения и погашения обязательств -Инвестиционный бюджет - Кредитный бюджет - Бюджет реализации продукции -Бюджет складских остатков и закупок - Бюджет производства продукции- Бюджет доходов и расходов». Особенностью этого этапа является формирование отчета по исполнению БДР в 3 стадии - сначала на основе отчетной информации Бюджетов реализации и производства продукции формируется фактически-нормативный БДР, затем предварительный оперативный отчет по исполенению фактически-нормативного БДР и только после прохождения платежей по хозяйственным операциям отчетного месяца -окончательный отчет по исполнению БДР (таблица 2).

Глава 3 диссертационного исследования посвящена внедрению научных разработок диссертации при постановке бюджетного управления в территориальных холдинга по реализации нефтепродуктов группы «ЛУКОЙЛ».

Так как бюджетное управление может строиться только на соответствующей организационной структуре, в соответствии с предложенной в п. 2.1 технологией проведено формирование типовой организационной структуры управления ТХ НПО по

Таблица 2

Отчет по исполнению Бюджета доходов и расходов_

№ п/л Показатели План 1 этап(нф-план) 2 этап(пред отчет) Отчет 3 этап (окон отчет) отклонение

1 выручка от реализации V* факт по 61 факт по Б1 факт по Б1 М- факт по Б1

2 Прямые производственные расходы РР*Рпр+Мпр сумма 1 сумма 2 сумма 3 сумма 1э-сумма Зэ

3 Прочив прямые производственные расходы Рпр норматив по факту норматив по факту факт по 68 сп м норматив по факту -факт по 68 сл м.

4 Сырье, материалы, полуфабрикаты и т п. Мпр норматив по факту факт по 53 факт по 63 норматив по факту -факт по 63

5 Прямые сбытовые расходы К сумма 1 сумма 2 сумма 3 сумма 1 э - сумма Зэ

в Зарплата персонала отдела сбыта К1 норматив по факту норматив по факту факт по 68 сл м. норматив по факту -факт по 68 сл м.

7 Маркетинг и реклама К 2 норматив по факту факт по Б8 факт по 68 норматив по факту • факт по 68

8 Коммерческие расходы КЗ норматив по факту факт по 58 факт по 68 норматив по факту -факт по 68.

9 Косвенные расходы н сумма 1 сумма 2 сумма 3 сумма 1э - сумма Зэ

10 Зарплата АУЛ Н1 норматив по факту норматив по факту факт по 68 сл м норматив по факту -факт по 58 сл м

11 Общепроизводственные расходы Н 2 норматив по Факту факт по 68 факт по 68 норматив по факту -факт по 68.

12 Электроэнергия, вода, тепло итп. НЗ норматив по факту норматив по факту факт по 68 сл м. норматив по факту -факт по 58 сл м.

13 Общехозяйственные расходы Н 4 норматив ло факту факт по Б8 факт по 68 норматив по факту -факт по 68.

14 Организационные и представительские расходы НЗ норматив ло факту факт по Б8 факт по 68 норматив по факту -факт по 68

15 Арендные платежи не Н9 не факт по 58 сл м. Н $ ' факт по Б8 сл м.

16 Страхование Н 7 Н 7 Н 7 факт по 68 сл м Н 7 - факт по 58 сл м

17 Проценты по кредиту на не факт по Б8 факт по 68 Н8 • факт по 58.

18 Амортизация Ам Ам факт бухгалтерии факт бухгалтерии Ам - факт бухгалтерии

19 Налоги нн расчет расчет факт по 68 сл м НН - факт по 58 сл м

20 Прочее Н9 Н9 факт по 68 факт по 58 Н 9 - факт по 58

21 Прибыль Пр расчет 1 расчет 2 расчет 3 Пр - расчет Зэ * и расчет 1э - расчет Зэ

22 Финансовый поток ФП*Пр* Ам , втч ФП расчет расчет расчет расчет 1 з - расчет Зэ

23 Фонд потребления ФоП норматив по факту факт по Б8 факт по 58 ФоП • факт по Б8

24 Погашение кредитов Пкр Пкр факт по Б8 факт по 58 Пкр • факт ло 58

24 Увеличение собственных оборотных средств ОбС расчет (62,_Б7 ,_68) расчет (52, 57^58) ЭбС- расчет 152. 57, 58)

25 Инвестиционная деятельность ИД факт по Б8 факт по 58 ИД • факт по Б8 \

Сокращения сл м - следующий месяц пред отчет - предварительный оперативный отчет по исполнению

нф-план - фактически-нормативный план в БДР окон отчет - окончательный отчет по исполнению БДР

цепочке: формирование корпоративной организационной структуры ТХ - формирование организационной структуры и системы управления управляющей компании ТХ НПО (рис. 9) - формирование типовой организационной структуры и системы управления регионального дочернего предприятия по реализации нефтепродуктов.

Каждый шаг цепочки реализовывался по схеме: цели - виды деятельности -основные процедуры - формирование элементов организационных структур - задачи элементов организационных структур. При этом в качестве основных директивных ограничений выступали миссия и цели ТХ, постулаты и рычаги управления деятельностью ТХ со стороны НК «ЛУКОЙЛ».

В соответствии с методикой, изложенной в п.2.1, практически проведена разработка концепции системы финансово-экономического управления и ее реализация для управляющей компании ТХ НПО.

Основные элементы концепции СФЭУ УК

Определено структурное построение СФЭУ УК ТХ, в которой установлены горизонты планирования: стратегическое (трехлетнее и годовое планирование, что связано с динамикой розничного рынка реализации нефтепродуктов и относительно коротким периодом реализации инвестиционных проектов (строительство нефтебаз или АЗС); оперативное (квартал и месяц); текущее (декада и день). Периодичность корректировки плановых частей бюджетов проводится с использованием принципа «роллинг-планирования».

Установлены статусы подразделений УК ТХ и РДО.

Разработан общий состав бюджетов по периодам планирования и сферы ответственности руководителей подразделений.

Разработан порядок представления и консолидации бюджетов на этапе годового, квартального и месячного планирования , а также порядок представления и консолидации отчетов по месячным бюджетам.

Разработан состав нормативной базы экономического и финансового планирования.

Разработаны кодификаторы системы управленческого учета, единых как для УК, так и для РДО. Перечень кодификаторов и состав статей управленческого учета (калькуляционных единиц) составлялся на основе анализа хозяйственных операций, которые ведет УК и его РДО, а также задач финансово-экономического управления, основными из которых (с точки зрения построения системы управленческого учета) для ТХ РДО являются анализ экономической эффективности деятельности отдельных РДО по видам бизнеса и конкретной номенклатуре реализуемых нефтепродуктов, управление затратами в УК и РДО по статьям калькуляции в целях повышения прибыли, управление затратами подразделений. Обоснована реализация управленческого учета по варианту «Приход-Расход» по статьям бюджетов. Разработана «Методика калькулирования себестоимости продукции/услуг для УК и РДО», основанная на методе расчета полной себестоимости продукции.

Управление затратами проводится по комбинации административных и мотивационных методов. Предложена система оплаты труда, мотивирующая персонал на исполнение бюджетов и экономию затрат.

При рассмотрении вопросов организации внедрения системы бюджетного управления в УК ТХ НПО проведено распределение' функций, полномочий и ответственности между подразделениями УК, описывается порядок взаимодействия между службами и основные положения регламента бюджетирования и управленческого учета.

Вся документация, регламентирующая организацию бюджетного управления, разрабатывается в ПЭО и утверждается Генеральным директором. Разработка основных

Рис 9 Организационная структура управляющей компании ТХ НПО

бюджетов является функцией планово-экономического и финансового отдела УК. В подразделениях (ЦФО) для организации системы финансового планирования назначаются специалисты, отвечающие за составление и представление бюджетов в ПЭО. Контроль за исполнением бюджета подразделения в рамках утвержденного статуса возлагается на руководителя ЦФО или его первого заместителя. Контроль за соблюдением статуса подразделений в части расходования финансовых средств возлагается на Начальника Финансового отдела УК. Ответственность за организацию управленческого учета и своевременное обеспечение руководителей отчетной информацией возлагается на заместителя Главного бухгалтера по управленческому учету.

Приведенные в регламенте сроки предусматривается разработка проектов бюджетов. Процесс их согласования, корректировки и утверждения занимает на практике не более недели, при этом, как правило, основные показатели бюджетов существенно не меняются. Это же самое касается и сроков предоставления месячной отчетности. Окончательные отчеты (в первую очередь это касается исполнения Бюджета доходов и расходов) появляются, как правило, на 3-й неделе месяца, следующего за отчетным. При этом погрешность основных показателей бюджетов, полученных на первой недели, не выше 23 %, что вполне достаточно для принятия своевременных управленческих решений.

Приведенные положения были реализованы в 2000-2002 годах в рамках ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис», в настоящее время на ее основе проводится реструктуризация и постановка бюджетного управления в ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

В заключение диссертации подводится итог проведенному исследованию и перечисляются его основные научные и практические результаты:

СПИСОК НАУЧНЫХ ТРУДОВ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Лепин В.В. Опыт работы по повышению эффективности деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис». Материалы семинара-совещания работников экономических служб ОАО «ЛУКОЙЛ» по вопросу «О задачах и опыте работы экономических служб по повышению эффективности деятельности компании». - М.: ГУБЭП ОАО «ЛУКОЙЛ», 2000 (0,2 п.л.)

Иозайтис B.C., Лепин В.В., Панагушин В.П., Плотченко Н.В. Реструктуризация и бюджетирование предприятий. Учебное пособие. - М.: Изд-во «ИВАКО Аналитик», 2003 (4,5 п.л)

Лепин В.В., Калошина М.Н. Организационно-институциональные преобразования и стратегические задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК «ЛУКОЙЛ», Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №5, 2003 ( 3 п л.).

Дорохова С И., Иозайтис B.C., Лепин В.В. Формирование нормативной базы бюджетного управления. Журнал «Управленческий учет и финансы», № 2, М: - 2006. изд.дом Гребенщикова (0,6 п.л).

Иозайтис В С., Лепин В.В. Управление экономическими показателями предприятия посредством управления финансовыми потоками. Журнал «Финансовый директор», № 6, 2006 (0,5 п.л.)

Множительный центр МАИ

Зак. от^З.Об^Обг. Тир. SO экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Лепин, Владимир Васильевич

ОГЛАВЛЕНИЕ

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка методов бюджетного управления холдингом с дивизиональным типом дочерних организаций"

Анализ современного состояния управления организациями холдингового типа

Анализ теории и практики организации и управления холдингами

Анализ практики организации и управления предприятиями нефтепродуктообеспечения НК «ЛУКОЙЛ» Анализ технологий бюджетного управления применительно к холдингам Выводы по главе 1 Глава 2 Основные направления совершенствования бюджетного управления предприятиями Разработка концепции бюджетного управления предприятием и управленческой политики Обоснование состава бюджетов предприятия и последовательности их подготовки при стратегическом, тактическом и оперативном планировании Методы совершенствования бюджетного управления Выводы по главе 2 Практика совершенствования финансово-экономической деятельности предприятий нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ» Формирование типовой организационной структуры управления ТХ НПО

Разработка концепции и реализация бюджетного управления ТХ НПО

Организация внедрения бюджетного управления в ТХ НПО Выводы по главе 3 Заключение Список литературы

Приложение 1. Правша управления активами и пассивами для ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» Приложение 2. Положение об оплате труда ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» Приложение 3. Форматы основных бюджетов территориального холдинга

Стр. 3

2.1

2.2

2.3

Глава 3

3.1

3.2

3.3

10

19

25 27

27

49

66 89 91

91 103

124

130

131 133

137

140

144

Введение

В настоящее время движущей силой российской экономики во всех отраслях являются крупные промышленные объединения, большая часть которых организована по типу холдинга - деятельностью нескольких промышленных предприятий руководит управляющая компания, причем в ряде случаев (многопрофильные корпорации) деятельностью отдельных управляющих компаний в свою очередь руководит головная управляющая компания корпорации. При этом сама «производственная» деятельность осуществляется, как правило, на предприятиях нижнего уровня, в то время как одним из основных видов «производственной» деятельности управляющих компаний становится финансово-экономическое управление дочерними предприятиями, входящими в холдинг.

Естественно, что качество финансово-экономического управления, осуществляемого в первую очередь управляющей компанией холдинга, во многом будет определять экономические результаты деятельности холдинга в целом.

Холдинговые структуры управления отличаются большим разнообразием, связанным с видами основной деятельности предприятий, их территориальным размещением, степенью самостоятельности нижестоящих предприятий в принятии управленческих решений. В холдинг могут входить предприятия, реализующие весь процесс: от добычи сырья до продажи готовой продукции конечным потребителям. Типичный пример: вертикально-интегрированная нефтяная компания ОАО «ЛУКОЙЛ» занимается геологоразведкой, добычей и переработкой нефти и газа, транспортировкой и реализацией нефтепродуктов, глубокой переработкой нефтепродуктов в полимерные материалы и изделия. Можно привести аналогичные примеры в металлургии и прочих отраслях промышленности.

Другой тип холдинговой структуры характеризуется наличием ряда в целом однопрофильных предприятий, расположенных в различных регионах страны, главной задачей которых является расширение присутствия холдинга на рынке данного региона. Вне зависимости от отраслевого построения они обладают следующими основными характеристиками:

-горизонтальная интеграция дочерних предприятий, объединенных одним видом бизнеса (отрасли: машиностроение, пищевая промышленность, торговля, связь, сельское хозяйство и т.д.);

-различное территориальное/региональное расположение дочерних предприятий холдинга;

- основная цель холдинга: максимизация прибыли холдинга за счет повышения общей доли рынка за счет рационального управления региональными дочерними предприятиями;

- холдинг, в свою очередь, является дочерним предприятием более крупного холдинга - корпорации, в связи с чем функции маркетинга, бизнес-планирования, в т.ч. и внутреннего ценообразования, относятся исключительно к прерогативе корпорации;

- в холдинге реализуются функции бизнес-планирования (в пределах, установленных руководством корпорации), финансово-экономического управления, логистики и единообразия управления.

В связи с вышеперечисленным, холдинг, обладающий данными характеристиками, можно отнести к промышленной/коммерческой группе, организационная структура управления которым построена по дивизиональному принципу.

Предприятия дивизионального типа ориентированы в первую очередь на оказание услуг (торговля, связь, транспорт и т.п.). В частности, система реализации нефтепродуктов (нефтепродуктообеспечения) ОАО «ЛУКОЙЛ» к 2004 году реструктуризирована именно по дивизиональному принципу - из более сотни предприятий ОАО «ЛУКОЙЛ», занимавшихся реализацией нефтепродуктов до 2003 года, образовано тринадцать территориальных холдингов дивизионального типа, зона действия которых охватывает всю Россию: «ЛУКОИЛ-Северо-Западнефтепродукт» (г.Санкт-Петербург, Ленинградская, Мурманская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);

ЛУКОИЛ-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);

ЛУКОИЛ-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);

ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ); ^

ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);

ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);

ЛУКОЙЛ-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея); «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, Республики Кабардино-Балкарская, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкесская); «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);

ЛУКОЙЛ-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);

ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, Республики Чувашия, Мордовия и Марий-Эл); «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);

ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбургская и Ульяновская области, Республики Татарстан и Башкортостан).

Большинство населения и организаций в своей повседневной деятельности постоянно сталкивается именно с дочерними предприятиями дивизиональных холдингов. В связи с этим разработка методов совершенствования систем финансово-экономического управления холдингов дивизионального типа на основе технологий бюджетного управления является весьма актуальной, так как они могут быть применимы для весьма широкого круга предприятий различных отраслей.

В связи с этим, объектом диссертационного исследования выбрана система управления финансово-экономической деятельностью холдинга с дивизиональным типом дочерних организаций, а предметом исследования -технологии (механизмы) финансово-экономического управления предприятиями, в том числе и холдингами.

Целью диссертационного исследования является разработка методик и процедур функционирования системы финансово-экономического управления холдингами дивизионального типа на основе бюджетирования и управленческого учета.

Материалы исследования использованы при построении системы финансово-экономического управления ООО «ЛУКОИЛ-Центрнефтепродукт».

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Лепин, Владимир Васильевич

Выводы по главе 3

1. В соответствии с представленной в п.2.1 процедурой формирования организационной структуры и системы управления для территориального холдинга по реализации нефтепродуктов проведена разработка корпоративной организационной структуры ТХ НПО и организационной структуры управляющей компании ТХ, на базе которой в дальнейшем строилась система финансово-экономического управления холдингом.

Приведенная процедура была частично реализована в 2000-2002 годах в рамках ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис», в настоящее время на ее основе проводится реструктуризация ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

2. Представлена концепция системы финансово-экономического управления ТХ НПО, в которой подробно разработаны и реализованы на практике теоретические положения главы 2, в частности, структурное построение СФЭУ УК ТХ, выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) в УК ТХ и установления их статуса, правила управления активами и пассивами в ТХ, система бюджетов и нормативная база ТХ НПО, метод калькулирования себестоимости, принципы управление затратами и система оплаты труда, мотивирующая персонал на исполнение бюджетов и экономию затрат.

3. Рассмотрены практические вопросы организации бюджетного процесса, в первую очередь, распределение функций, полномочий и ответственности в бюджетировании, порядок взаимодействия между службами и основные положения регламента бюджетирования и управленческого учета, приведен Комплект организационно-распорядительных документов ТХ НПО включающий в себя:

• Положение о бюджетировании и управленческом учете в УК ТХ;

• Положение о планово-экономическом отделе;

• Положение о финансовом отделе;

• Комплект Положений о статусах подразделений;

• Должностные инструкции экономиста-плановика подразделения;

• Положение о Бюджетном комитете.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. На основе изучения литературных источников и собственного практического опыта дан анализ теории и практики организации и управления холдингами. Анализ многочисленных монографий и учебной литературы показал, что при наличии в них общих положений и методических рекомендаций отсутствует описание практических механизмов реализации тех или иных функций управления холдингом, а тем более управления всей их совокупностью.

2. Проведен анализ практики организации и управления предприятиями нефтепродуктообеспечения НК «ЛУКОЙЛ», в том числе управляющей компании холдинга ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис», включающего в свой состав 19 региональных дочерних организаций (РДО). Выявлены основные типовые недостатки как в сфере организации и управления, так и в сфере экономики и финансов.

3. Приведенный анализ практики постановки бюджетного управления в ООО «ЛУКОИЛ-Холдинг-Сервис» и его дочерних организациях, позволил сделать вывод о неприменимости «лобового» следования приводимым в литературе рекомендациям по постановке бюджетного управления и обосновать задачи дальнейшего исследования, а, именно, разработку методов бюджетного управления предприятиями, а, конкретно, холдингов дивизионального типа по реализации нефтепродуктов.

4. Во второй главе проведено обоснование состава и назначения этапов предложенной процедуры реинжениринга организационной структуры и системы финансово-экономического управления при внедрении бюджетирования. Наиболее важным этапом, определяющем всю дальнейшую «идеологию» финансово-экономического управления является разработка концепции построения и управленческой и учетной политики системы экономического и финансового управления предприятия. Проведено обоснование, описывается содержание и назначение основных элементов концепции.

5. Проведено обоснование расширения методов бюджетного управления на области стратегического и тактического управления. Доказано, что состав и форматы бюджетов при стратегическом, тактическом и оперативном планировании должны быть различными, также как и нормативная база для планирования их показателей и последовательность их подготовки. Для полной увязки экономического Бюджета доходов и расходов с финансовым Бюджетом движения денежных средств при оперативном управлении обоснована необходимость разработки промежуточного бюджета - Бюджета возникновения и погашения обязательств.

6. Показано, что при бюджетном управлении наиболее эффективно нормативное планирование. Разработан типовой состав нормативной базы экономического и финансового планирования, предложены методы разработки и корректировки нормативной базы. Доказано, что управление экономическими показателями предприятия возможно только посредством оперативного финансового управления исполнением Бюджета движения денежных средств и корректировки Операционного бюджета производства продукции на основе оперативной информации по исполнению Операционного бюджета реализации продукции. Разработана и предложена методика управления экономическими показателями предприятия посредством управления финансовыми потоками, реализованная в виде математической модели и алгоритма работы с системой бюджетов на этапе планирования (1-я, 2-я и 3-я группы управленческих решений) и этапе оперативного финансового регулирования (4-я группа управленческих решений).

7. Приведены результаты практической реализации вышеизложенных теоретических положений при совершенствовании бюджетного управления территориальным холдингом по реализации нефтепродуктов. Проведена разработка корпоративной организационной структуры ТХ НПО и организационной структуры управляющей компании ТХ, на базе которой в дальнейшем строилась система финансово-экономического управления холдингом, ориентированная на бюджетное управление.

8. Представлена концепция системы финансово-экономического управления ТХ НПО, в которой подробно разработаны и реализованы на практике теоретические положения главы 2, в частности, структурное построение СФЭУ УК ТХ, выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) в УК ТХ и установления их статуса, правила управления активами и пассивами в ТХ, система бюджетов и нормативная база ТХ НПО, метод калькулирования себестоимости, принципы управление затратами и система оплаты труда, мотивирующая персонал на исполнение бюджетов и экономию затрат.

9. Рассмотрены практические вопросы организации бюджетного процесса, в первую очередь, распределение функций, полномочий и ответственности, порядок взаимодействия между службами и основные положения регламента бюджетирования и управленческого учета, приведен состав комплекта организационно-распорядительных документов ТХ НПО.