Развитие персонала как фактор стратегического управления корпорацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие персонала как фактор стратегического управления корпорацией"

На правах рукописи

Туликова Оксана Владиславна

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным

хозяйством: экономика труда

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ростов-на-Дону - 2005

Работа выполнена в ГОУВГТО «Ростовский государственный экономический университет «РИНХ».

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Мишурова Ирина Владимировна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Белокрылова Ольга Спиридоновка

кандидат экономических наук, Кремнев Александр Анатольевич

Ведущая организация:

Северо-Кавказская академия государственной службы

Защита состоится «46» марта 2005 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета КР212.209.68 в Ростовском государственном экономическом университете «РИНХ» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Б.Садовая, 69, ауд. 231.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Ростовского государственного экономического университета «РИНХ».

Автореферат разослан

<И5»

февраля 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Столяренко Л.Д.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономики, характеризующемся высоким уровнем конкуренции, главным преимуществом компании становится умение быстро адаптироваться к рыночным изменениям и предлагать рынку новый продукт, каждый раз опережая конкурентов.

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Актуальность исследования инструментов развития персонала обусловлена отсутствием в экономической литературе четко описанного механизма реализации данного процесса на корпоративном уровне, необходимостью выявления четкой взаимосвязи стратегии развития предприятия и мероприятий, направленных на формирование ее кадрового потенциала.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку концепции стратегического предпринимательства и определения его конкурентных преимуществ внесли западные экономисты И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, П.Дойль, Л.Д.Гительман, Х.Бис-

сема, и отечественные ученые О.С.Виханский, В.С.Ефремов. Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах ТТДрукера, Дж.К.Грейсона, Ф.Гуияра, САПопова, И.Л.Мазура, В.Д.Шапиро.

Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах П.Сенге, У.Букович, Р.Уилъямса, А.Д.Данилова, С.Н.Шиф-рина, Дж.Стоунхауса, С.Н.Гольдштейна. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты АЯ.Киба-нов, В.В.Травин, ВА.Дятлов, С.В.Шекшня, И.В.Мишурова, С.И.Самы-гин, Л. Д. Сто ляренко.

В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, отсутствуют методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне с позиций концепции стратегического управления, что и определило круг проблем для настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка концепции формирования системы развития персонала как фактора стратегического управления корпоративными структурами.

Для реализации данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Дана характеристика стратегии развития и роли системы управления персоналом в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости функционирования предприятия.

2. Исследован механизм формирования кадровой политики на корпоративном уровне.

3. Проанализирована традиционная система развития персонала организации.

4. Уточнен понятийный аппарат системы развития персоналом: понятия внутрифирменных кадровых стандартов, ключевых компетенций, корпоративного университета.

5. Рассмотрена концепция управления знаниями как новый подход в организации управления.

6. Разработаны методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне.

7. Сформулирована концепция формирования корпоративного университета: миссия, цели и задачи, принципы, этапы определения потребности в обучении, основные направления и технология обучения, формы развития персонала.

8. Предложена технология формирования проблемного поля и подбора методов обучения, основные подходы к оценке его эффективности.

9. Разработан инструментарий анализа системы развития персонала.

Объектом исследования являются корпоративные предпринимательские структуры различных отраслей экономики.

Предметом исследования выступает механизм формирования системы развития персонала с учетом стратегических целей корпорации.

Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составляют концептуальные положения теории конкуренции, современного стратегического и кадрового менеджмента предпринимательских структур, теории управления знаниями, изложенные в работах ведущих отечественных и зарубежных специалистов, а также результаты научных исследований по рассматриваемой проблеме.

Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта специальности ВАК 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, раздел 8 Экономика труда по пунктам: п. 8.1. - теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, мотивации, рынка труда, управления персоналом и т.д.); 8.5. - человеческий капитал как общественное богатство, его структура и роль в современной экономике; человеческое развитие, его цели, условия и методы измерения; 8.8. - проблемы качества рабочей силы, подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, инве-

стиции в человеческий капитал; формирование конкурентоспособности работников; мобильность кадров; 8.17. - управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия.

Инструментарно-методический аппарат исследования. В процессе проведения диссертационного исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, анкетирование, метод экспертных оценок. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе законодательных и нормативных актов Российской Федерации, материалов монографических исследований, научных публикаций отечественных и зарубежных ученых, информационных сообщений российских агентств, аналитических данных, опубликованных в научной литературе и периодической печати, а также Интернет-ресурсов. Для проверки отдельных положений работы автором использовались материалы работы отделения повышения квалификации факультета национальной и мировой экономики Ростовского государственного экономического университета «РИНХ». В частности, это данные по формированию корпоративного университета ОАО «Рост-сельмаш», реализации долгосрочных программ подготовки руководителей и специалистов на ОАО «Донской табак» и ОАО «Ростсель-маш», по разработке и реализации Губернаторской программы подго-. товки управленческих кадров для малого бизнеса, организации и проведению краткосрочных семинаров и тренингов для предпринимательских структур разных масштабов деятельности.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования базируется на рыночной парадигме формирования стратегии развития предприятий на основе формирования их конкурентных преиму-

ществ, раскрытия внутреннего потенциала и укрепления стратегических позиций, что в условиях расширения конкуренции предпринимательских структур и ограниченных возможностей ценовой политики предполагает формирование отличительных особенностей компании на основе управления компетенциями персонала.

Положения, выносимые на защиту:

1. Кадровая политика является инструментом реализации стратегии управления персоналом, обеспечивающим ее эффективность, определяющим направление оперативной работы в области управления персоналом и обеспечивающим ее соответствие стратегии развития организации.

2. Управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

3. В настоящее время ценность работы, выполняемой персоналом, и стоимость продукции и услуг, продаваемых компаниями всех отраслей, во многом определяются знаниями и информацией, заложенными в работников. Это обуславливает необходимость управления знаниями, так как их эффективное использование является ключевым фактором в изучении потребностей рынка и их удовлетворении наиболее инновационным способом.

4. Внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям в корпорации, являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию, быть непрерывным процессом, в который вовлечены все сотрудники корпорации от руководителя до вспомогательного персонала.

5. Корпоративный университет является современным подходом к управлению развитием персонала крупных предпринимательских структур, обеспечивающим эффективность программ развития персонала и способствующим реализации стратегии развития предприятия.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке основных аспектов концепции формирования системы развития персонала на корпоративном уровне.

Основные положения диссертационного исследования, составляющие научную новизну, сводятся к следующему.

1. Предложена поэтапная модель стратегического управления персоналом, включающая: этап формирования стратегических целей управления персоналом под влиянием стратегии развития предприятия и факторов внешней и внутренней среды, оценку альтернатив и выбор стратегии управления персоналом, реализацию стратегии, оценку и контроль данного процесса.

2. Уточнено понятие кадровой политики как инструмента реализаций стратегии управления персоналом, определяющего направление оперативной работы с кадрами и обеспечивающего ее соответствие стратегии развития организации, определены этапы проведения и требования к разработке кадровой политики.

3. Определена взаимосвязь функций управления персоналом и стратегических целей предприятия, что позволяет обеспечить реализацию стратегии развития необходимыми кадровыми ресурсами.

4. Сформулированы особенности формирования ключевых компетенций как важной составляющей стратегии развития персонала, обоснована необходимость включения их во внутрифирменный кадровый стандарт наряду с базовыми компетенциями, предложен механизм формирования системы внутрифирменных кадровых стандартов на базе управления компетенциями персонала.

5. Предложена концептуальная схема развития персонала на корпоративном уровне, включающая определение приоритетов в управлении персоналом с учетом стратегических целей компании, разработку кадровых требований, утверждение бюджета на развитие персонала, формирование программ развития персонала по нескольким направлениям (обязательное обучение, молодые специалисты, специалисты подлежащие профессионально-квалификационному продвижению, кадровый резерв, продажа образовательных услуг на сторону,

самостоятельное обучение), контроль качества обучения и формирование базы знаний, позволяющая обеспечить эффективность и системность функционирования стратегического менеджмента крупных предпринимательских структур.

6. Определены понятие, миссия, цели корпоративного университета, принципы и технологии обучения, структурированы методы оценки эффективности обучения, предложен инструментарий анализа системы развития персонала на корпоративном уровне.

Теоретическая значимость исследования. Теоретические рекомендации, полученные в результате исследования, расширяют методологический инструментарий кадрового менеджмента и могут быть положены в основу теоретических и прикладных разработок в данной проблемной области.

Научные результаты исследования могут быть использованы учебными заведениями в системе подготовки и переподготовки руководителей предприятий и специалистов экономических служб, консультантов по управлению и в учебном процессе для студентов экономических специальностей при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Управление персоналом», «Основы предпринимательства», «Стратегический менеджмент».

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения предложенного механизма формирования системы развития персонала на корпоративном уровне для обеспечения конкурентоспособности организации. Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы в практике работы российских предприятий при формировании стратегии развития, кадровой стратегии и системы развития персонала.

Апробация работы. Основные положения диссертации изложены на региональных научно-практических конференциях (19992003 гг.). Результаты работы использованы при выполнении работ по договору «Разработка Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса» (договор 61/03), при подготовке руководителей и специалистов в «Школе менеджеров

ОАО «Ростсельмаш» в 2001-2003 гг. (договор 47/01, договор 58/02), при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО «Донской табак» в 2002-2003 гт. (договор ДТ-676/20), при реализации Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса (договор 72/04). Основное содержание диссертации получило освещение в 9 публикациях общим объемом 11,7 п.л.

Логическая структура и объем диссертационной работы. Цель и задачи диссертационного исследования определили объем и последовательность его изложения. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, библиографического списка использованных источников, включающего 128 позиций, 4 приложения. Основной текст исследования занимает 139 страниц, включает 17 таблиц, 15 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется цель работы. Обозначена научная новизна и положения, выносимые на защиту, а также практическая значимость и особенности апробации результатов работы.

В первой главе диссертационного исследования «Место системы развития персонала в стратегии развития- корпорации» рассмотрены методологические аспекты формирования стратегии развития предприятия, предложена модель стратегического управления персоналом.

В контексте диссертационного исследования корпорация рассматривается как крупная предпринимательская структура с акционерной формой собственности, обеспечивающая реализацию интересов акционеров и заинтересованных лиц.

Согласно предложенной модели (рис. 1), стратегия управления персоналом формируется под влиянием стратегии развития

корпорации и факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом. Затем определяются стратегические цели в области управления персоналом и оцениваются возможные альтернативы, осуществляется выбор стратегии управления персоналом. Далее следует этап реализации стратегии, предполагающий скоординированную работу всех уровней управления организации, четкое понимание своей роли в этом процессе каждого сотрудника и постоянную оценку и контроль реализации стратегии, что позволит обеспечить эффективность этого процесса.

Стратегия развития корпорации < -

■

Внешний анализ Внутренний анализ

Формулировка стратегических целей управления персоналом

Оценка альтернатив и выбор стратегии управления персоналом

1

Реализация стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии

Рис. 1. Поэтапная модель стратегического управления персоналом Источник: составлено автором

1 11

Автором уточнено понятие кадровой политики организации как инструмента реализации стратегии управления персоналом, указывающего направление оперативной работы с кадрами и обеспечивающего ее соответствие стратегии развития организации.

Обоснована необходимость применения на предприятии системы внутрифирменных кадровых стандартов, рассмотрена их структура (рис. 2). Внутрифирменный кадровый стандарт (ВКС) -это основные требования организации к персоналу, включающие знания, умения и навыки, личностные качества, требования к образованию и опыту работы, медицинские ограничения по каждой конкретной должности, сформулированные на основании стратегии развития предприятия. Одним из основных элементов ВКС являются компетенции двух типов: базовые компетенции (минимальные требования к знаниям, умениям и навыкам для работы в данной должности и по данному разряду) и ключевые компетенции (меняющиеся в зависимости от стратегических приоритетов компании и призванные обеспечивать реализацию стратегии развития).

Рис. 2. Структура внутрифирменного кадрового стандарта Источник: составлено автором

По мнению автора, механизм формирования и управления системой внутрифирменных кадровых стандартов можно представить следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Структурно-логическая схема механизма формирования и управления системой внутрифирменных кадровых стандартов Источник: составлено автором

Первоначальным этапом процесса формирования механизма ВКС является определение стратегических приоритетов компании, а затем целей стратегии управления персоналом. Далее определяются ключевые компетенции, необходимые для успешной реализации стратегии развития. После определения ключевых компетенций, формируются внутрифирменные кадровые стандарты для каждой конкретной должности. После того как процесс формирования ВКС завершен, вносятся коррективы в оперативную деятельность по управлению персоналом.

Основным этапом после формирования ВКС является оценка персонала на соответствие разработанным кадровым стандартам. Если сотрудник соответствует кадровому стандарту, то он включается в общий план работы по управлению компетенциями, которая направлена на их сохранение и развитие. В случае несоответствия ВКС, разрабатываются и реализуются мероприятия, направленные на формирование необходимых компетенций.

После реализации данного плана мероприятий проводится повторная оценка персонала и по ее результатам уже принимается окончательное решение. Важным элементом данного механизма является то, что в случае изменения стратегических приоритетов нет необходимости создавать новую систему внутрифирменных кадровых стандартов. В этом случае изменяются только ключевые компетенции, наиболее тесно связанные со стратегией развития предприятия.

Во второй главе «Управление развитием персонала как способ обеспечения конкурентоспособности корпоративных структур» проанализирована традиционная система развития персонала, выявлены ее ограничения, предложен системный подход к управлению развитием персонала, в соответствии с которым подсистема развития персонала рассматривается как комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации.

В подсистеме развития персонала выделено и охарактеризовано пять элементов (рис.4.): обучение персонала, адаптация, управление деловой карьерой, формирование кадрового резерва, ротация персонала.

Рис. 4. Система развития персонала

Источник: составлено автором

При рассмотрении основных положений концепции управления знаниями как эффективного подхода в управленческой деятельности в условиях жесткой конкурентной среды, исследован процесс управления ключевыми компетенциями персонала в контексте организационного развития, описана взаимосвязь фаз развития организации, изменения приоритетов в развитии персонала и ключевых компетенций.

В третьей главе «Формирование системы управления развитием персонала на корпоративном уровне» изложены основные контуры концепции формирования системы развития персонала на корпоративном уровне. В качестве инструмента предложен корпоративный университет.

Корпоративные университеты, как внутрифирменные подразделения, занимающиеся повышением квалификации персонала, получили широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой, в частности, в Европе в настоящее время функционирует около двух тысяч таких структур в составе различных корпораций. Тенденции развития такой современной формы управления компетенциями персонала в России отражены в таблице 1.

Таблица 1

Основные характеристики корпоративных университетов крупнейших российских компаний

Компания Год образования Количество студентов Всего в компании сотрудников Срок обучения

Вымпелком 1999 200 10000 1год

Росгосстрах 2003 40-45 20000 1 год

Ростелеком 2002 25 25968 8-10 мес.

ОКБ Сухого 1999 300 4500 2-12 мес.

Волга-Днепр 2001 100-150 1500 до 1 года

Источник: Сазонов А. Свои университеты // Forbs, ноябрь 2004, №8

Как показывает таблица, наиболее крупные и конкурентоспособные компании начали использовать данную форму развития персонала, но при этом теорию и методологию создания подобных подразделений корпораций нельзя считать достаточно разработанной. На основании опыта функционирования реализованных корпоративных бизнес-школ ОАО «Ростсельмаш» и ОАО «Донской табак», при активном участии автора, в диссертационном исследовании были определены понятие корпоративного университета, его миссия, цели, принципы деятельности, предложена графическая интерпретация системы развития персонала предприятия на базе корпоративного университета (рис. 5).

Корпоративный университет - это структурное подразделение организации, обеспечивающее эффективность программ развития персонала и способствующее реализации стратегии развития предприятия.

Миссия корпоративного университета - повышение эффективности работы каждого сотрудника и конкурентоспособности организации в целом путем освоения фундаментальных знаний, практических навыков с использованием интерактивных методов обучения.

Рис. 5. Система развития персонала на корпоративном уровне

Источник: составлено автором

Цели корпоративного университета: подготовка менеджеров; освоение теоретических основ управления организацией; систематизация имеющихся знаний и их актуализация; освоение современных инструментов и технологий решения управленческих задач; приобретение навыков работы в команде; повышение эффективности адаптации сотрудников; работа с кадровым резервом; эффективное внедрения изменений в организации; ориентирование сотрудников на стратегические цели организации; формирование единых корпоративных ценностей и развитие корпоративной культуры.

В качестве основных направлений системы развития персонала выделены следующие:

Установление целей компании, определение приоритетов и бюджета на обучение. Основным условием эффективности системы развития персонала организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями компании. Именно после того как определены долгосрочные цели развития организации, возможно определение приоритетов в обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии.

Процесс формирования программ обучения включает 6 блоков:

2.1. Обязательное обучение. К данному направлению относятся программы обучения, предписываемые законодательством, например, обучение по охране труда, профессиональная сертификация отдельных видов деятельности и т.п.

2.2. Адаптация и обучение молодых специалистов. К данному направлению относится обучение в ходе прохождения программы адаптации и испытательного срока. Это направление так же включает систему наставничества, подразумевающую обучение молодого специалиста, но уже в большей степени направленное на развитие специалиста, чем на адаптацию его к работе в условиях данного рабочего места и данной компании.

2.3. Повышение квалификации специалистов, подлежащих профессионально-квалификационному продвижению. В данном блоке выделено три направления. Первое - это обучение по крат-

косрочным программам, сформированным непосредственно по результатам аттестации. Второе направление - это постоянно действующие школы специалистов, призванные осуществлять актуализацию знаний в рамках соответствующих профессий и семинары, знакомящие сотрудников с новыми разработками и технологиями. Третье направление - круглые столы с руководством и ведущими специалистами, как собственной компании, так и встречи с представителями других организаций с целью передачи коллективного опыта.

2.4. Подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв. Программа работы с кадровым резервом распадается на два направления. Первое из них - изучение базовых модулей программы по корпоративному менеджменту, длительность которой для обеспечения комплексности и системности подготовки должна составлять от 300 до 500 часов. Вторым направлением в данном блоке являются дополнительные формы развития кадрового резерва: стажировка в различных подразделениях компании; ротация; обучение в лучших отечественных и зарубежных бизнес-школах, которое полностью или частично оплачивается компанией и др.

2.5. Продажа образовательных услуг на СТОРОНУ. Данное направление деятельности корпоративного университета позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.

2.6. Самостоятельное обучение. Это направление деятельности корпоративного университета, дающее сотрудникам компании возможность учиться в более гибком режиме, в удобное для них время, и позволяющее самостоятельно выбирать направление. Формами такого обучения являются дистанционное обучение и работа с базой знаний компании.

Контроль качества обучения и формирование базы знаний. Непрерывный контроль качества обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие персонала, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения

для принятия своевременных решений по обеспечению его результативности. С этой целью при реализации проектов обучения корпоративного уровня («Школа менеджеров ОАО «Ростсельмаш», ОАО «Донской табак», Губернаторская программа подготовки управленческих кадров для малого бизнеса) при активном участии автора проводилось анкетирование слушателей, составлялась рейтинговая оценка преподавателей, проводились «круглые столы» со всеми участниками учебного процесса и руководством корпораций-заказчиков, в результате чего оперативно корректировались учебные планы и организация процесса обучения.

Формирование базы знаний является сложным процессом, направленным на описание и документацию опыта и знаний компании и их последующее хранение. Но если компании удается транс -формировать знания каждого ее отдельного сотрудника в базу знаний компании, корпорация сделает большой шаг к становлению самообучающейся организации, которая всегда опережает своих конкурентов.

В рамках диссертационного исследования была также предложена технология организации процесса обучения на корпоративном уровне (рис. 6), которая представляет собой детализацию предложенной схемы развития персонала применительно к его обучению.

Для решения задачи повышения эффективности системы развития персонала предлагается табличная форма анализа системы развития персонала на корпоративном уровне (табл. 2), в которой по каждому направлению системы развития персонала корпорации определены ожидаемые результаты, форма оценки и обратной связи, требуемые ресурсы и риски.

Данный аналитический инструмент помогает оценить потенциальные возможности и проблемы в реализации программ развития персонала, детализировать процесс постановки целей, реализации и оценки эффективности обучения. Знание возможных рисков позволяет заранее подготовится в их возможному наступлению.

Цели развития компании

Определение приоритетных направлений в обучении персонала

Отбор персонала для обучения по конкретной программе (анализ потребности в обучении)

Реализация процесса обучения

Оценка тффсктивности обучения

- оценка результатов аттестации работников на соответствие кадровым стандартам;

- оценка информации о работнике, имеющаяся в кадровой службе предприятия;

- анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;

- результаты наблюдения за работой персонала;

- анализ проблем, влияющих на эффективность работы (формирование проблемного поля);

- сбор и анализ заявок на обучение;

- анализ индивидуальных планов развития сотрудников, входящих в кадровый резерв;

- результаты тестирования (по вопросам программы обучения);

- результаты опроса руководителей;

- оценка внутренней мотивации;

- результаты анкетирования сотрудников.

- методические материалы;

- теоретический модуль;

- практические задания:

- методы обучения;

- работа в команде;

* использование дополнительного оборудования в процессе обучения (флип-чарты, видеомагнитофон, телевизор, видеокамера, калькуляторы, компьютеры, бумага);

- разработка индивидуальных проектов;

- ротация;

- стажировка;

- обратная связь;

- возможность применения полученных навыков на рабочем месте;

- освещение практического опыта компании в рассматриваемом вопросе.

- оценка эффективности разработанного индивидуального проекта;

- внедрение индивидуального проекта; -повторная аттестация работников на соответствие кадровым стандартам,

- анкетирование обучающихся;

- оценка степени усвоения слушателями учебного материала , осуществляемая с помощью тестов, проведения зачетов и экзаменов, или оценивая навыки, во время обучения, после завершения обучения, через 6,9 или 12 месяцев;

- сбор предложений от обучавшихся, по повышению эффективности процесса обучения;

- обратная связь: обсуждение с группой обучающихся, круглый стол с руководством и коллегами

Рис. 6. Технология организации процесса обучения на корпоративном уровне

Источник: составлено автором

К) К)

Направления развития персонала

Таблица анализа системы развития персонала

Таблица 2

Ожидаемые результаты

Форма оценки результатов / Обратная связь

на корпоративном уровне

Требуемые ресурсы

Риски

1

5

1. Работники поднадзорных профессий

- успешное прохождение аттестации; • соблюдение нормативных требований.

- полученный сертификат / отметка о прохождении аттестации;

- продление лицензии;

• работники имеют возможность продолжать свою деятельность.

- затраты на организацию и реализацию обучения * ;

- специалисты, имеющие право принимать аттестационные экзамены;

- специалисты, осуществляющие подготовку к аттестации, -оплата расходов по аттестации

- в случае не прохождения работником а гтестации, он не имеет права продолжать деятельность;

- штрафные санкции

2. Молодые специалисты

- рост качества адаптационного процесса;

- возможность принятия более качественного решения о найме специалиста;

- приближение срока, когда специалист будет приносить отдачу ком-

- отчет наставника;

- собеседование с молодым специалистом;

- отчет о прохождении испытательного срока;

• рассмотрение проекта / индивидуального задания, выполненного молодым специалистом.

- время наставника;

- оплата наставничества,

• затраты на организацию и реализацию обучения *;

- затраты на реализацию программы адаптации.

- если программа адаптации не принесет ожидаемых результатов, то возможны финансовые потери и конфликты в коллективе;

- в случае непрохождення испытательного срока -финансовые потери и необходимость поиска новых претендентов_

3. Специалисты, подлежащие профессионально-квалификационному продвижению

- рост производительности;

- рост мотивации сотрудников;

- рост приверженности организации;

- увеличение объема знаний, навыков;

• укрепление корпоративной культуры;

• возникновение горизонтальных связей;

- рост организационного знания;

- рост качества принимаемых решений,

- рост авторитета у подкошенных;

- возникновение горизонтальных связей

- оценка эффеюивности обучения;

- рост показателей производительности;

• разработка индивидуального проекта;

- улучшение результатов аттестации.

- затраты на организацию и реализацию обучения *;

- время специалистов предприятия, привлекаемых к обучению, и их мотивация;

- время обучающихся (если обучение производится с отрывом от работы).

- рост «стоимости» работника ведет к необходимости д ополнительной мотивации,

- в случае ухода работника инвестиции не успеют окупиться.

Продолжение таблицы

1 2 3 4 5

4. Руководители, входящие в кадровый резерв - подготовка руководителей на вакантные должности, - эффективное замещение вакантных должностей; - уменьшение периода адаптации,; - снижение риска некомпетентности будущего руководителя; • увеличение дохода, приносимого компании руководителем • решение комиссии о включении сотрудника в резерв; - решение комиссии о занятии вакантной должности; - отчет наставника; • отчет по результатам прохождения испытательного срока (стажировки). • затраты на организацию и реализацию обучения *; - затраты на организацию работы комиссии, - время и затраты на мотивацию наставника (руководителя стажировки), - затраты на организацию стажировки в новой должности. - финансовые потери в случае непрохождения конкурса на замещение вакантной должности; - в случае непрохождения конкурса на замещение вакантной должности необходимость поиска нового сотрудника

5. Продажа образовательных услуг на сторону - возможность поиска новых сотрудников из числа лучших обучающихся; - возврат части инвестиций; - формирование положительного имиджа организации, • расширение контактов с другими компаниями. - принятие решений о приеме на работу новых сотрудников по результатам обучения; • отчет о финансовых затратах на обучение; - затраты на организацию и реализацию обучения *; - время специалистов предприятия, привлекаемых к обучению, и их мотивация; • затраты на дополнительную рекламу, отбор, адаптацию программ обучения для «широкой» аудитории. - возможность утечки информации, - конфликты среди обучающихся' - неокупаемость затрат в случае низкого спроса.

6. Самостоятельное обучение - приобретение новых знаний сотрудниками организации; - снижение затрат на обучение; • обучение максимального числа сотрудников; - всестороннее развитие сотрудников; - обучение во внерабочее время; те же ожидаемые результаты, что и п.З, но в меньшей степени. • отчет о пользовании сотрудников базой знаний компании; • оценка результатов обучения; - рост показателей производительности; - разработка индивидуального проекта; • улучшение результатов аттестации. - затраты на приобретение и реализацию программ дистанционного электронного обучения; - затраты на приобретение/ модернизацию компьютерного оборудования; - затраты на создание и поддержание базы знаний компании; - затраты на приобретение специализированной литературы. - неокупаемость затрат в случае низкой востребованности программ самостоятельного обучения, • низкое качество обучения при самостоятельной работе; - возникновение сопротивления и конфликтов в ходе создания базы знаний компании

Источник: составлено автором.

* затраты на организацию и реализацию обучения — включают расходы на аренду помещения, дополнительные тех.средства, заработную плату преподавателей, сотрудников Корпоративного университета, специалистов, при-о» влекаемых к обучению, подготовку методических пособий и т.д.

Для средних и малых предпринимательских структур реализация предлагаемой концептуальной схемы управления развитием персонала возможна в рамках отраслевых корпоративных университетов на базе ведущих вузов или объединений предпринимателей. Одной из форм реализации такого подхода являются также программы профессиональной переподготовки руководителей и специалистов малого и среднего бизнеса, осуществляемые при поддержке региональных властных структур. Концепция, цели, принципы и методы проведения подобных программ сформулированы при активном участии автора при разработке Губернаторской программы подготовки управленческих кадров в рамках реализации мероприятий Программы развития малого предпринимательства в Ростовской области на 2003-2005 гг., утвержденной Областным законом № 296/ЗС от 27.12.2002г.

В заключении диссертации сформулированы выводы и предложения по результатам проведенного исследования, суть которых изложена в отдельных главах работы.

По теме диссертационного исследования автором опубликованы следующие работы:

1. Туликова ОБ. Нововведения как рыночная потребность и способ выживания в условиях российской экономики // Проблемы экономики в России: Материалы региональной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. - Ростов н/Д.: РГЭА1999. - 0,1 п.л.

2. Туликова О.В. Современная ситуация в области стандартизации услуг в России и за рубежом // Проблемы теории и практики экономического развития России: Материалы региональной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, молодых ученых и студентов. - Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2001 г.-0,2п.л.

3. Туликова О.В. Кадровая политика предприятия и ее основные направления // Корпоративное управление: микро и макроуровень: Материалы региональной конференции. - Ростов-н/Дону: РГЭУ «РИНХ», 2002 г. - 0,2 п.л.

4. Мишурова И.В., Перминов А.С., Туликова О.В. Организация обучения персонала: особенности, цели, оценка эффективности // Технологии управления. - Ростов-на/Д.: РГЭУ «РИНХ», 2002. -№1 - 0,4 п.л. (лично автора- 0,2 п.л.).

5. Туликова О.В. Развитие персонала как ключевой фактор успешной реализации стратегии предприятия // Стратегия и тактика антикризисного и корпоративного управления: Материалы II региональной научно-практической конференции. - Ростов н/Дону: РГЭУ «РИНХ»,2003 г. 0,2 п.л.

6. Туликова О.В. Концепция развития персонала на корпоративном уровне // Вопросы экономики и права. Сборник статей аспирантов и соискателей. Выпуск 2. РГЭУ «РИНХ». - Ростов н/Д; -2004.-0.3 п.л.

7. Туликова О.В. Управление проектами; Управление технологическими проектами (на примере ОАО «Ростсельмаш»)//в кн. Технологии корпоративного менеджмента. Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 4 п.л.

8. Туликова О.В. Развитие персонала// в кн. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 2 п.л.

9. Туликова О.В. Управление персоналом; Управление проектами// в кн. Экономика и управление малой фирмой: Учебное пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 4,5 п.л.

Изд. № 258/6699. Подписано к печати 28.10.04. Объем 1,0 уч.-издл. Печать офсетная. Бумага офсетная. Гарнитура «Таймс». Формат 60x84/16. Заказ № Тираж 110 экз. «С» 258.

344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Б.Садовая, 69, РГЭУ «РИНХ». Издательство.

Отпечатано на ризографе в научно-исследовательской лаборатории факультета «Информатизация и Управление» РГЭУ «РИНХ».

305«:

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гудикова, Оксана Владиславна

Введение

Глава 1. Место системы развития персонала в стратегии развития корпорации

1.1. Стратегия развития предприятия как необходимый элемент устойчивого развития корпорации

1.2. Кадровая политика как составляющая стратегии развития компании

1.3. Формирование корпоративных кадровых требований

Глава 2. Управление развитием персонала как способ обеспечения конкурентоспособности корпоративных структур

2.1. Анализ традиционной системы развития персонала

2.2. Управление знаниями как новый подход в обеспечении конкурентоспособности бизнеса

2.3. Управление ключевыми компетенциями персонала в контексте организационного развития

Глава 3. Формирование системы управления развитием персонала на корпоративном уровне

3.1. Теоретико-методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне

3.2. Основные положения концепция создания корпоративного университета

3.3. Основные подходы к оценке эффективности обучения 127 Заключение 136 Список использованной литературы 141 Приложения

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие персонала как фактор стратегического управления корпорацией"

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономики, характеризующемся высоким уровнем конкуренции, главным преимуществом компании становится умение быстро адаптироваться к рыночным изменениям и предлагать рынку новый продукт, каждый раз опережая конкурентов.

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Актуальность исследования инструментов развития персонала обусловлена отсутствием в экономической литературе четко описанного механизма реализации данного процесса на корпоративном уровне, необходимостью выявления четкой взаимосвязи стратегии развития предприятия и мероприятий, направленных на формирование ее кадрового потенциала.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку концепции стратегического предпринимательства и определения его конкурентных преимуществ внесли западные экономисты Ансофф И., Томпсон А., Стрикленд А., Дойль П., Гительман Л.Д., Виссема X., и отечественные ученые Виханский О.С., Ефремов B.C. Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.

Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А .Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня C.B., Мишурова И.В., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.

В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, отсутствуют методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне с позиций концепции стратегического управления, что и определило круг проблем для настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка концепции формирования системы развития персонала как фактора стратегического управления крупными корпоративными структурами.

Для реализации данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Дана характеристика стратегии развития и роли системы управления персоналом в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости функционирования предприятия.

2. Исследован механизм формирования кадровой политики на корпоративном уровне.

3. Проанализирована традиционная система развития персонала организации.

4. Уточнен понятийный аппарат системы развития персоналом: понятия внутрифирменных кадровых стандартов, ключевых компетенций, корпоративного университета.

5. Рассмотрена концепция управления знаниями как новый подход в организации управления.

6. Разработаны методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне.

7. Сформулирована концепция формирования корпоративного университета: миссия, цели и задачи, принципы, этапы определения потребности в обучении, основные направления и технология обучения, формы развития персонала.

8. Предложена технология формирования проблемного поля и подбора методов обучения, основные подходы к оценке его эффективности.

9. Разработан инструментарий анализа системы развития персонала.

Объектом исследования являются корпоративные предпринимательские структуры различных отраслей экономики.

Предметом исследования выступает механизм формирования системы развития персонала с учетом стратегических целей корпорации.

Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составляют концептуальные положения теории конкуренции, современного стратегического и кадрового менеджмента предпринимательских структур, теории управления знаниями, изложенные в работах ведущих отечественных и зарубежных специалистов, а также результаты научных исследований по рассматриваемой проблеме.

Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта специальности ВАК 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, раздел 8

Экономика труда по пунктам: п.8.1.- теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, мотивации, рынка труда, управления персоналом и т.д.); 8.5. -человеческий капитал как общественное богатство, его структура и роль в современной экономике; человеческое развитие, его цели, условия и методы измерения; 8.8.- проблемы качества рабочей силы, подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, инвестиции в человеческий капитал; формирование конкурентоспособности работников; мобильность кадров и т.д.; 8.17.-управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда: цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия.

Инструментарно - методический аппарат исследования. В процессе проведения диссертационного исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, метод экспертных оценок. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.

Информационно - эмпирическая база исследования формировалась на основе законодательных и нормативных актов Российской Федерации, материалов монографических исследований, научных публикаций отечественных и зарубежных ученых, информационных сообщений российских агентств, аналитических данных, опубликованных в научной литературе и периодической печати, а также Интернет-ресурсов. Для проверки отдельных положений работы автором использовались материалы работы отделения повышения квалификации факультета национальной и мировой экономики Ростовского государственного экономического университета «РИНХ». В частности, это данные по формированию корпоративного университета ОАО «Ростсельмаш», реализации долгосрочных программ подготовки руководителей и специалистов на ОАО «Донской табак» и ОАО «Ростсельмаш», по разработке и реализации Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса, организации и проведению краткосрочных семинаров и тренингов для предпринимательских структур разных масштабов деятельности.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования базируется на рыночной парадигме формирования стратегии развития предприятий на основе формирования их конкурентных преимуществ, раскрытия внутреннего потенциала и укрепления стратегических позиций, что в условиях расширения конкуренции предпринимательских структур и ограниченных возможностей ценовой политики предполагает формирование отличительных особенностей компании на основе управления компетенциями персонала.

Положения, выносимые на защиту:

1. Кадровая политика является инструментом реализации стратегии управления персоналом, обеспечивающим ее эффективность, определяющим направление оперативной работы в области управления персоналом и обеспечивающим ее соответствие стратегии развития организации.

2. Управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

3. В настоящее время ценность работы, выполняемой персоналом, и стоимость продукции и услуг, продаваемых компаниями всех отраслей, во многом определяются знаниями и информацией, заложенными в работников. Это обуславливает необходимость управления знаниями, так как их эффективное использование является ключевым фактором в изучении потребностей рынка и их удовлетворении наиболее инновационным способом.

4. Внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям в корпорации, являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию, быть непрерывным процессом, в который вовлечены все сотрудники корпорации от руководителя до вспомогательного персонала.

5. Корпоративный университет является современным подходом к управлению развитием персонала крупных предпринимательских структур, обеспечивающим эффективность программ развития персонала и способствующим реализации стратегии развития предприятия.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке концепции формирования системы развития персонала на корпоративном уровне.

Основные положения диссертационного исследования, составляющие научную новизну, сводятся к следующему.

1. Предложена поэтапная модель стратегического управления персоналом, включающая: этап формирования стратегических целей управления персоналом под влиянием стратегии развития предприятия и факторов внешней и внутренней среды, оценку альтернатив и выбор стратегии управления персоналом, реализацию стратегии, оценку и контроль данного процесса.

2. Уточнено понятие кадровой политики, означающей как инструмента реализации стратегии управления персоналом, определяющего направление оперативной работы с кадрами и обеспечивающего ее соответствие стратегии развития организации, определены этапы проведения и требования к разработке кадровой политики.

3. Определена взаимосвязь функций управления персоналом и стратегических целей предприятия, что позволяет обеспечить реализацию стратегии развития необходимыми кадровыми ресурсами.

4. Сформулированы особенности формирования ключевых компетенций как важной составляющей стратегии развития персонала, обоснована необходимость включения их во внутрифирменный кадровый стандарт наряду с базовыми компетенциями, предложен механизм формирования системы внутрифирменных кадровых стандартов на базе управления компетенциями персонала.

5. Предложена концептуальная схема развития персонала на корпоративном уровне, включающая определение приоритетов в управлении персоналом с учетом стратегических целей компании, разработку кадровых требований, утверждение бюджета на развитие персонала, формирование программ развития персонала по нескольким направлениям (обязательное обучение, молодые специалисты, специалисты подлежащие профессионально- квалификационному продвижению, кадровый резерв, продажа образовательных услуг на сторону, самостоятельное обучение), контроль качества обучения и формирование базы знаний, позволяющая обеспечить эффективность и системность функционирования стратегического менеджмента крупных предпринимательских структур.

6. Определены понятие, миссия, цели корпоративного университета, принципы и технологии обучения, структурированы методы оценки эффективности обучения, предложен инструментарий анализа системы развития персонала на корпоративном уровне.

Теоретическая значимость исследования. Теоретические рекомендации, полученные в результате исследования, расширяют методологический инструментарий кадрового менеджмента и могут быть положены в основу теоретических и прикладных разработок в данной проблемной области.

Научные результаты исследования могут быть использованы учебными заведениями в системе подготовки и переподготовки руководителей предприятий и специалистов экономических служб, консультантов по управлению и в учебном процессе для студентов экономических специальностей при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Управление персоналом», «Основы предпринимательства», «Стратегический менеджмент».

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения предложенного механизма формирования системы развития персонала на корпоративном уровне для обеспечения конкурентоспособности организации. Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы в практике работы российских предприятий при формировании стратегии развития, кадровой стратегии и системы развития персонала.

Апробация работы. Основные положения диссертации изложены на региональных научно-практических конференциях (1999-2003 гг.). Результаты работы использованы при выполнении работ по договору «Разработка Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса» (договор №61/03), при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО "Ростсельмаш" в 2001-2003 гг. (договор №47/01, договор № 58/02), при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО "Донской табак" в 2002-2003 гг. (договор №ДТ-676/02 ), реализации Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса (договор № 72/04). Основное содержание диссертации получило освещение в 9 публикациях общим объемом 11,7 п.л.

Логическая структура и объем диссертационной работы. Цель и задачи диссертационного исследования определили объем и последовательность его изложения. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, библиографического списка использованных источников, включающего 128 позиций, 4 приложения. Основной текст исследования занимает 140 страниц, включает 17 таблиц, 15 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гудикова, Оксана Владиславна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование и его результаты позволили сформулировать следующие выводы:

1. Кадровый потенциал компании — важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением действий по формированию и развитию кадрового потенциала организации, способного обеспечить реализацию стратегии развития предприятия.

2. Согласно предложенной автором поэтапной модели стратегического управления персоналом, стратегия управления персоналом формируется под влиянием стратегии развития корпорации и факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом. Затем определяются стратегические цели в области управления персоналом и оцениваются возможные альтернативы, осуществляется выбор стратегии управления персоналом. Далее следует этап реализации стратегии, предполагающий скоординированную работу всех уровней управления организации, четкое понимание своей роли в этом процессе каждого сотрудника и постоянную оценку и контроль реализации стратегии, что позволит обеспечить эффективность этого процесса.

3. Кадровая политика является инструментом реализации стратегии управления персоналом, обеспечивающим ее эффективность, определяющим направление оперативной работы в области управления персоналом и обеспечивающим ее соответствие стратегии развития организации.

4. Успешность реализации стратегии управления персоналом, базирующейся на стратегии развития организации, во многом может быть обусловлена существованием в организации системы внутрифирменных кадровых стандартов.

Внутрифирменный кадровый стандарт (ВКС) - это основные требования организации к персоналу, включающий знания, умения и навыки, личностные качества, требования к образованию и опыту работы, медицинские ограничения по каждой конкретной должности, сформулированные на основании стратегии развития предприятия. Одним из основных элементов ВКС являются компетенции двух типов: базовые компетенции (минимальные требования к знаниям, умениям и навыкам для работы в данной должности и по данному разряду) и ключевые компетенции (меняющиеся в зависимости от стратегических приоритетов компании и призванные обеспечивать реализацию стратегии развития). Механизм формирования и управления системой внутрифирменных кадровых стандартов может быть представлен в качестве структурно-логической схемы.

5. Внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям в корпорации, являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию, быть непрерывным процессом, в который вовлечены все сотрудники корпорации от руководителя до вспомогательного персонала. Подсистема внутрифирменного развития персонала включает пять элементов: обучение персонала, адаптацию, управление деловой карьерой, формирование кадрового резерва, ротацию персонала.

6. В настоящее время ценность работы, выполняемой персоналом, и стоимость продукции и услуг, продаваемых компаниями всех отраслей, во многом определяются знаниями и информацией, заложенными в работников. Это обуславливает необходимость управления знаниями, так как их эффективное использование является ключевым фактором в изучении потребностей рынка и их удовлетворении наиболее инновационным способом.

7. Корпоративный университет является современным подходом к управлению развитием персонала крупных предпринимательских структур, обеспечивающим эффективность программ развития персонала и способствующим реализации стратегии развития предприятия.

В качестве основных направлений системы развития персонала выделены следующие.

1. Установление целей компании, определение приоритетов и бюджета на обучение. Основным условием эффективности системы развития персонала организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями компании. Именно после того как определены долгосрочные цели развития организации, возможно определение приоритетов в обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На основе этой информации формируются либо корректируются внутрифирменные кадровые стандарты. Процессу определения приоритетных направлений в обучении персонала предшествует также рассмотрение результатов деловой оценки персонала: сотрудниками службы управления персоналом сопоставляются разработанные ВКС и результаты оценки персонала, с целью выявления так называемых «пробелов», заполнить которые и призвана система развития персонала организации. После определения приоритетных направлений в обучении, формируется бюджет на обучение персонала компании.

2. Процесс формирования программ обучения включает б блоков:

2.1. Обязательное обучение. К данному направлению относятся программы обучения, предписываемые законодательством, например, обучение по охране труда, профессиональная сертификация отдельных видов деятельности и т.п.

2.2. Адаптация и обучение молодых специалистов. К данному направлению относится обучение в ходе прохождения программы адаптации и испытательного срока. Это направление так же включает систему наставничества, подразумевающую обучение молодого специалиста, но уже в большей степени направленное на развитие специалиста, чем на адаптацию его к работе в условиях данного рабочего места и данной компании.

2.3. Повышение квалификации специалистов, подлежащих профессионально-квалификационному продвижению. В данном блоке щ выделено три направления. Первое - это обучение по краткосрочным программам, сформированным непосредственно по результатам аттестации. Сюда относятся программы обучения, направленные на формирование тех базовых и ключевых компетенций, которые продиктованы стратегическими целями компании, либо необходимостью соответствовать занимаемой должности. Второе направление - это постоянно действующие школы специалистов, призванные осуществлять актуализацию знаний в рамках соответствующих профессий (школа бухгалтера, экономиста, аудитора, организатора труда и др.) и семинары, знакомящие сотрудников с новыми разработками и технологиями. Третье направление - круглые столы с руководством и ведущими специалистами, как собственной компании, так и встречи с представителями других организаций с целью передачи коллективного опыта.

2.4. Подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв. Программа работы с кадровым резервом распадается на два направления. Первое из них - изучение базовых модулей программы по корпоративному менеджменту, длительность которой для обеспечения комплексности и системности подготовки должна составлять от 300 до 500 часов. Вторым направлением в данном блоке являются дополнительные формы развития кадрового резерва: стажировка в различных подразделениях компании; ротация; обучение в лучших отечественных и зарубежных бизнес - школах, которое полностью или частично оплачивается компанией и др.

2.5. Продажа образовательных услуг на сторону. Данное направление деятельности корпоративного университета позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.

2.6. Самостоятельное обучение. Это направление деятельности корпоративного университета, дающее сотрудникам компании возможность учиться в более гибком режиме, в удобное для них время, и позволяющее самостоятельно выбирать направление. Формами такого обучения являются дистанционное обучение и работа с базой знаний компании.

Контроль качества обучения и формирование базы знаний. Непрерывный контроль качества обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие персонала, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения для принятия своевременных решений по обеспечению его результативности.

Предлагаемая концепция развития персонала на базе корпоративного университета подчеркивает необходимость и сложность этой важнейшей составной части современной стратегии управления компанией, создает базу для дальнейших практических разработок в данной проблемной области.