Развитие управленческого персонала банка на основе концепции конкурентоспособности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие управленческого персонала банка на основе концепции конкурентоспособности"

На правах рукописи

Ж/

Кудаева Марина Михайловна

Развитие управленческого персонала банка на основе концепции конкурентоспособности

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством

(экономика труда)

3 О МАЙ 2013

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

005060156

Омск-2013

005060156

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Сотникова Светлана Ивановна Официальные оппоненты:

Миляева Лариса Григорьевна - доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики предпринимательства Бийского технологического института (филиала) ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» Арбуз Анна Владимировна - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и социологии труда ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского»

Ведущая организация: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирский федеральный университет»

Защита состоится «18» июня 2013 г. в 16-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.179.01 при ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского» по адресу: 644053, г. Омск, пл. Лицкевича, 1, ауд. 111.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского». Автореферат размещен на сайте ВАК Министерства образования и науки РФ http://vak2.ed.gov.ru/catalogue и на сайте Омского государственного университета www.omsu.ru

Автореферат разослан «_» мая 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Л.Н. Иванова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Необходимым условием развития российской экономики и повышения ее конкурентоспособности на международной арене является развитие банковского сектора как важнейшего элемента финансовой отрасли за счет диверсификации и перехода на инновационный путь развития. На период до 2015 года Правительством РФ и Банком России принята стратегия развития банковского сектора, которая предусматривает переход на интенсивную модель развития.

В условиях необходимости постоянно внедрять новые бизнес-инициативы экономический рост и процветание финансовых организаций зависит от конкурентоспособности дефицитного ресурса - управленческих кадров. Финансовые структуры получают огромное конкурентное преимущество, инвестируя в собственный персонал, демонстрируя профессиональный подход к проблеме удержания конкурентоспособных управленцев, целенаправленно превращая их в лидеров.

Поэтому, одной из кардинальных задач быстрорастущего банковского бизнеса должна стать разработка стройной и непротиворечивой системы развития управленческого персонала, которая позволит формировать стратегический потенциал финансовой организации.

Степень разработанности проблемы. Проблема развития управленческого персонала как объект научного исследования актуализируется в России в 1921г. на конференции по научной организации труда и производства. Тогда впервые было признано возможным заимствовать отдельные достижения западной науки управления и необходимость подготовки управленческих кадров.

В этой связи в отечественную терминологию начинают вводить различные термины — «развитие персонала», «обучение руководителей», «подготовка руководящих кадров», «кадровый резерв на выдвижение», «управление талантами» и пр. — обусловленные особенностями перевода и в той или иной степени описывающие процесс развития управленческого персонала. Из зарубежных исследователей стоит отметить идеи И.К. Адизеса, P.JI. Акоффа, М. Армстронга, Р. Беннета, У. Бенниса, Р. Бояциса, Ф. Вудкока, Х.Т. Грэхем, П. Друкера, С. Кови, Э. Майклза, Б. Нануса, JI. Питера, П. Шейла И др.

Теоретико-методологические основы развития персонала, его сущность и содержание представлены в работах В.Р. Веснина, Г. Деслера, И.В. Дорониной, И.Б. Дураковой, H.A. Егоренковой, Т.В. Зайцевой, С.Г. Землянухиной, А.Я. Кибанова, Е. Кудрявцевой, Е.В. Маслова, Т.В. Никоновой, Ю.Г. Одегова, B.C. Половинко, Г.Г. Руденко, В.Е. Соколовой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина, А.И. Турчинова, М.В. Ушаковой, Т.В. Хлоповой, H.A. Чижова, С.А. Шапиро, H.H. Шаталовой, В.В. Щербины, И.А. Эсауловой и др.

Проблемы конкурентоспособности персонала, и в частности руководителей, развития управленческого персонала и пути их преодоления обсуждаются в работах таких авторов как А.П. Багирова, Б.М. Басс, Е.Г.

з

Грошелева, Н. Данильцева, Ю.В. Долженкова, И. Золотова, A.B. Ишкова, А.Н. Кара, Э.В. Кондратьев, Е. Кудрявцева, A.C. Лифшиц, Д.В. Логинов, B.C. Лосев М.И. Магура, A.B. Маевская, Л.Г. Миляева, Е.Г. Молл, Д.Е. Мякушкин, H.H. Опарина, A.A. Осеев, Н.И. Пицик, Г. Погодина, Д. Рощин, В.В. Сапиженко,

B.М. Свистунов, Л.Н. Семеркова, О.Б. Сергеева, В.Е. Соколова, Г.Н.Соколова,

C.И. Сотникова, А.Ф. Степусь, Т.Ю. Стукен, Н.В. Суслова, А. Сусуева, В.В. Томилов, Н.Г. Трегулова, P.A. Фатхутдинов, С.Г. Филимонова, К.Б. Фокин, А.Б. Хапов, Н. Хрящева и др.

Существенное влияние на формирование авторского подхода к развитию управленческого персонала на основе стратегического анализа и концепции конкурентоспособности оказали труды таких ученых как С.Н. Апенько, В.П. Галенко, B.C. Ефремов, Л.Г. Миляева, В.И. Маслов, Т.Г. Озерникова, В.М. Свистунов, С.И. Сотникова и др.

Вместе с тем, проблема развития управленческого персонала в изменяющихся условиях с позиций наращивания стратегической конкурентоспособности человеческих ресурсов управления остается недостаточно изученной и вызывает необходимость проведения дополнительных исследований.

Все изложенное выше позволяет сделать вывод об актуальности и своевременности настоящего диссертационного исследования.

Цель и задачи диссертационного исследования. Цель исследования состоит в совершенствовании организационно-экономических основ развития управленческого персонала банковской сферы на основе концепции конкурентоспособности в условиях формирования инновационной экономики. В соответствии с поставленной целью в процессе диссертационного исследования были решены следующие задачи:

• исследовано понятие «конкурентоспособность руководителя», выявлены специфические особенности структуры и детерминанты внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя;

• сформирована современная концепция развития управленческого персонала на основе анализа его места и роли в системе развития человеческих ресурсов организации;

• раскрыто экономико-организационное содержание, целевые ориентиры стратегического подхода к развитию управленческого персонала в условиях формирования инновационной экономики;

• выявлены приоритеты и тенденции формирования и использования трудового потенциала руководителей банковской сферы;

• раскрыто содержание развития управленческого персонала в банках, реализующих различные организационные стратегии;

• выделены детерминанты развития управленческого персонала банковской сферы;

• разработан и апробирован методический подход к оценке уровня конкурентоспособности руководителя банка;

• разработан и апробирован методический подход к развитию управленческого персонала в зависимости от структуры объекта, организационной стратегии;

• предложен методический подход к оценке социально-экономической эффективности развития управленческого персонала.

Объектом исследования является система развития управленческого персонала банковской сферы. Объектом наблюдения выступают такие федеральные и региональные банки, как ОАО «Сибирский банк Сбербанка России», ОАО «МДМ Банк», ОАО КБ «Акцепт», ОАО КБ «Пойдем!».

Предмет исследования — организационно-экономические отношения, возникающие при содействии повышению конкурентоспособности руководителя.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования 5.7 «Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров» специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) согласно Паспорту специальностей ВАК РФ.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили научные положения и концепции, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, специалистов по проблемам развития персонала, обеспечения конкурентоспособности руководителей, а также законодательные и нормативные акты, справочные материалы.

Методологической основой исследования выступили общенаучные методы познания. В теоретической части исследования использовался критический и системный анализ, метод анализа и синтеза, контент-анализ и др. В прикладной части использовались методы статистического анализа и обработки данных, анализ документов, анкетирование, корреляционный анализ и др.

Информационную базу исследования составили: официальные статистические материалы Росстата и Центрального банка РФ; статистическая отчетность и кадровые документы, данные проведенных экспертных опросов и анкетирования работников и руководителей анализируемых банков; информация периодических изданий, информационной сети Internet и др.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке стратегического подхода к развитию управленческого персонала банка в условиях перехода на интенсивную модель развития и включает следующие элементы:

1. Предложена классификация концепций развития управленческого персонала, раскрыто экономико-организационное содержание современной концепции, ее целевые ориентиры в условиях инновационной экономики.

2. Осуществлена логико-методологическая систематизация детерминант внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя с позиции достижения им устойчивого конкурентного преимущества.

3. Раскрыта сущность объекта развития управленческого персонала как многоуровневой структуры, выделены его специфические признаки в зависимости от организационного статуса и конкурентоспособности руководителя.

4. Обоснован методический подход к развитию управленческого персонала в зависимости от его конкурентной позиции, позволяющий содержательно реорганизовать рассматриваемую систему: уточнены цель, объект, субъект, предмет, программы развития.

5. Разработан методический подход к оценке конкурентоспособности руководителя (на основе ее детерминант), позволяющий диагностировать управленческий потенциал и «управленческий потолок» работников.

6. Предложен методический подход к оценке развития управленческого персонала с учетом организационной стратегии.

Практическая значимость исследования. Основные научные положения и выводы диссертации направлены на совершенствование системы развития управленческого персонала со стратегических позиций. Применение методики позволит использовать единый подход к оценке работников в целях развития управленческого персонала, оценивать действующую систему и направления ее совершенствования, учитывая реализуемую банком стратегию. Разработанный автором методический подход к реализации современной концепции развития управленческого персонала может быть взят за основу любым банком РФ.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения и выводы диссертации были представлены на межрегиональных конференциях II, III, IV, V, VI Сибирского кадрового форума (г.Новосибирск, 2009-2013гг.); на международной заочной научно-практической конференции «Процессный подход в экономике и управлении» (г.Омск, 2011г.); на Ш международной заочной научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления» (г.Москва, 2012г.); на научных сессиях преподавателей и аспирантов НГУЭУ (2011-2012гг.).

Результаты исследования были апробированы и внедрены в практику работы филиала ОАО «МДМ Банк» и ОАО КБ «Акцепт», о чем свидетельствуют справки о внедрении.

Теоретические и практические положения диссертации используются в преподавании курсов «Экономика и социология труда», «Управление персоналом», «Основы управления персоналом», «Управление карьерой» в ФГБОУ ВПО Новосибирском государственном университете экономики и управления - «НИНХ».

Публикации. Материалы диссертационного исследования изложены в 10 печатных работах, общим объемом 4,18 п.л. (из них авторских 3,78 п.л.), в том числе 3 статьи опубликованы в журналах, рекомендованных ВАК РФ.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трёх глав,

б

заключения, списка использованной литературы, включающего 116 источников, 13 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цель и задачи, объект и предмет исследования; показаны теоретическая, методологическая и информационная базы исследования; обоснованы основные элементы научной новизны, теоретическая и практическая значимость результатов исследования.

Глава 1 посвящена анализу социально-экономической сущности и содержания развития управленческого персонала, структуры конкурентоспособности руководителя, обоснован стратегический подход к анализируемой системе. В Главе 2 проводится анализ организационно-экономических особенностей развития управленческого персонала в зависимости от реализуемой банком организационной стратегии. В Главе 3 предложен методический подход к реализации современной концепции развития управленческого персонала.

В заключении сформулированы выводы и рекомендации по применению разработанных в диссертации положений. В Приложении приводится справочный материал, эмпирические данные.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Предложена классификация концепций развития управленческого персонала, раскрыто экономико-организационное содержание современной концепции, ее целевые ориентиры в условиях инновационной экономики.

Под развитием управленческого персонала как относительно самостоятельной составной части системы развития персонала (таблица 1) следует понимать систему мероприятий по управлению конкурентоспособностью управленческого персонала с целью обеспечения предприятия необходимым по численности и структуре штатом руководителей для достижения бизнес-целей (Рис. 1) .

Таблица 1 - Сравнительная характеристика видов развития управленческого персонала_

Критерии сравнения Виды развития управленческого персонала

общее профессиональное управленческое

Цель Формирование общих ценностей, более полное раскрытие личностного потенциала и рост возможностей внесения вклада в развитие организации Подготовка к выполнению новых профессиональных функций и достойных для выдвижения на более высокие должности Повышение конкурентоспособности руководителя для достижения бизнес-целей

Предмет Ценности, мотивы, трудовое поведение, коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Профессиональные знания, умения и навыки Управленческие компетенции

Объект Оперативный объект Потенциальный и ситуативный объекты Перспективный и потенциальный объекты

Уровни Организационный, групповой Групповой, индивидуальный Групповой, индивидуальный

Движущая сила Корпоративная культура Потребительский спрос на труд Формирование управленческой организационной структуры

Методы развития Интегративное обучение в действии, участие в проектных группах, социальная адаптация, кросс-функциональные проекты Традиционное обучение персонала, наставничество и коучинг, профессиональная адаптация, кадровый резерв на выдвижение Профессионально-квалификационное продвижение, делегирование полномочий, расширение и обогащение содержания труда

Основные критерии оценки Лояльность работников. Удовлетворенность трудом. Социально- психологический климат. Профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, результаты труда Конкурентоспособность руководителей, в т. ч. управленческие компетенции и их жизненный цикл

Развитие управленческого персонала основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих концепцию. Концепция развития управленческого персонала как система представлений о повышении его конкурентоспособности включает методологию, систему и технологии.

78 -

53 62 ,, 54

38 ■■

т 22 —

^ Внешний найм : Внутренний найм

100 80 60 40 20 0

Предттринима- Динамического Прибыльности Циклическая тельская роста

Рисунок 1 - Структура источников привлечения руководителей в банк в зависимости от организационной стратегии в 2011г., %

Авторская классификация современных концепций развития управленческого персонала основывается на представлении о месте и роли руководителя в организации и предусматривает выделение социальной, производственной, карьерной и маркетинговой концепций (таблица 2).

Суть производственной концепции развития управленческого персонала заключается в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность руководящих должностей работниками. При этой концепции развитие

направлено на привлечение новых талантливых сотрудников извне организации.

Социальная концепция развития управленческого персонала предполагает, что для поддержания его конкурентоспособности необходимо развивать компетенцию человеческих ресурсов с учетом их профессиональных и жизненных притязаний. Ключевой принцип данной концепции - развитие управленческого персонала, ориентированное на удовлетворение потребностей каждого работника в профессиональном и управленческом росте.

Таблица 2 - Классификация концепций развития управленческого персонала

Вид ориентации на достижение целей работодателя Вид ориентации на достижение целей наемного работника

тактическая ориентация стратегическая ориентация

стратегическая ориентация Социальная концепция Маркетинговая концепция

тактическая ориентация Производственная концепция Карьерная концепция

Карьерная концепция предполагает решение стратегических целей наемного работника в активизации его конкурентных преимуществ. Подобное развитие управленческого персонала способствует превращению организации в саморазвивающуюся систему, использующую свои подразделения в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс развития компетенции всего персонала.

Рисунок 2 - Система развития управленческого персонала (РУП)

Маркетинговая концепция развития управленческого персонала состоит в том, что не все компетенции работника имеют одинаковую ценность для работодателя, а, следовательно, не имеет смысла совершенствовать те конкурентные преимущества, которые не создают для работодателя

9

определенное превосходство над организациями-конкурентами и дают минимальную отдачу на инвестиции в человеческий капитал.

Современная концепция означает подчинение всех аспектов развития управленческого персонала (Рис. 2.) - достижению синергетического эффекта воспроизводства тех созидательных компетенций работника и свойств управленческого труда, которые создают для работодателя определенное превосходство над персоналом организаций-конкурентов. Основными условиями синергетического эффекта являются тип стратегии развития предприятия (Рис. 3), тип управления, традиции (Рис. 4), корпоративная культура, специализация и кооперирование труда, развитие внутригрупповых экономических отношений и т.п. Способность создавать и удерживать конкурентное преимущество - жизненно важный фактор роста и процветания персонала финансовой организации.

Предпринимательская Нединамического роста Прибыльности

"44"".'. Циклическая

2009

2010

2011

Рисунок 3 — Динамика доли кадрового резерва банка в зависимости от организационной стратегии, % от численности руководителей

0.91 —Ф-»"обучение-

...................... назначение на

руководящую должность Н1Н кадровый резерв -

................... назначение на

руководящую ' должность

Предпринима- Динамического Прибыльности Циклическая тельская роста

Рисунок 4 - Эффект развития управленческого персонала с учетом организационной стратегии банка в 2011г. (коэффициент корреляции)

2. Осуществлена логико-методологическая систематизация детерминант внутриорганизационной конкурентоспособности

руководителя с позиции достижения им устойчивого конкурентного преимущества.

Под конкурентоспособностью руководителя следует понимать комплексную характеристику его конкурентных преимуществ в управленческом труде. Система конкурентоспособности руководителя - это

совокупность детерминант конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, способствующих формированию конкурентной позиции (Рис. 5).

Детерминанты внугриорганизационной конкурентоспособности руководителя

Параметры функциональных преимуществ

Профессионально-квалификационные характеристики

з:

Параметры управленческих преимуществ

Психомотив ационные характеристики

I

Параметры организационных преимуществ

<2:

Управленческие компетенции

Параметры стратегии организации

Вклад в достижение в бизнес-цели

Рисунок 5 - Система внугриорганизационной конкурентоспособности руководителя

Конкурентоспособность руководителя определяется, с одной стороны, качеством рабочей силы и основным ее назначением, то есть уровнем развития компетенций; с другой — динамикой потребительского спроса на рабочую силу, то есть длительностью и этапом жизненного цикла компетенций. Иначе говоря, конкурентоспособность руководителя — это синтез личностной и деятельностной конкурентоспособностей, соотношение между которыми может быть различным и определяет потенциал, резервы внугриорганизационной конкурентоспособности при прочих равных условиях.

Детерминанты внутриорганизационной конкурентоспособности

руководителя это факторы, определяющие предрасположенность работника к формированию и совершенствованию конкурентных преимуществ, обеспечивающих ему устойчивость в управленческой деятельности (таблица 3, Рис. 6). Детерминанты, находясь во взаимозависимости, усиливают или ослабевают внутриорганизационную конкурентоспособность руководителя.

Первая группа детерминант — психо-мотивационные характеристики -включает психологические особенности и мотивационный механизм трудовой деятельности руководителя.

и

Таблица 3 - Характеристики трудового потенциала руководителя банка в зависимости от уровня управления (на основе анализа организационных документов, ранг по убыванию)_

Ранг Характеристики трудового потенциала руководителей в зависимости от уровня управления

1 уровень 2 уровень 3 уровень

1 Управленческие компетенции Стаж работы Образование

2 Результативность или наличие достижений Образование Возраст

3 Стаж работы Управленческие компетенции Управленческие компетенции

4 Мотивация к развитию и достижениям Результативность или наличие достижений Результативность или наличие достижений

5 Лояльность интересам организации Возраст Мотивация к развитию и достижениям

6 Нервно-эмоциональная выносливость Мотивация к развитию и достижениям Стаж работы

Ко второй группе детерминант следует отнести профессионально-квалификационные характеристики работников, элементы характеризующие уровень и содержание знаний, умений и навыков: уровень образования работника, общий стаж работы в рассматриваемом банке и общий стаж на руководящей должности (Рис. 7).

Предпринимательская Динамического роста Прибыльности Циклическая

24-30 лет

31-49 лет

старше 50 лет

Рисунок 6 - Средняя скорость перемещений на руководящие должности с учетом возрастных групп и организационной стратегии в 2011г., лет

1 -3 года

3-5 лет

4.2 3.9 ..............................3-4.........

3.1

.............. 2.1..... ...........1:8 , . Ш 1.6.............. ---------------- „«—4>...2,1-......... ............-.............2.9-.........

1.1

Предпринимательская Динамического роста Прибыльности Циклическая

5-10 лег

свыше 10 лет

Рисунок 7 - Средняя скорость перемещений на руководящие должности с учетом стажа работы и организационной стратегии в 2011г., лет

Третья группа детерминант - управленческие компетенции - описывает необходимый набор компетенций для осуществления управленческой деятельности. Их уровень развития определяет управленческий потенциал работника и направления совершенствования конкурентных преимуществ, ограничения при назначении на руководящую должность.

Вклад в достижение бизнес-цели характеризует степень активизации конкурентных преимуществ в управленческой деятельности (Рис. 8).

^ Достижения, связанные с инновациями и активностью Управленческие достижения

ш Персонал-достижения

ш Достижения в прямых результатах деятельности

Рисунок 8 — Структура достижений в труде руководителя в зависимости от уровня управления (на основе экспертной оценки в 2011 году, %)

Первые три группы детерминант конкурентоспособности позволяют сделать прогноз личностной конкурентоспособности того или иного работника на руководящей должности. Оценка детерминант деятельностной конкурентоспособности позволяет спрогнозировать способность руководителя к корпоративным достижениям в труде, представляющим вклад в реализацию организационных целей банка, наиболее эффективным способом. Интегральный, обобщенный показатель внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя находится в функциональной зависимости от личностной и деятельностной видов конкурентоспособности.

3. Раскрыта сущность объекта развития управленческого персонала как многоуровневой структуры, выделены его специфические признаки в зависимости от организационного статуса и конкурентоспособности руководителя.

Объектом развития управленческого персонала выступают работники предприятия с достаточным уровнем развития детерминант внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя. В этой связи объект рассматриваемой системы необходимо представить как многоуровневую структуру в зависимости от детерминант конкурентоспособности руководителя (таблица 4): организационный статус и конкурентоспособность руководителя (Рис. 9).

С точки зрения автора, для реализации целей развития управленческого персонала возможно выделение трех статусов работника:

щ

32

76 11

—

■ВИИ ■■■

2 уровень управления 3 уровень управления

■ действующие руководители - те, кто сейчас в соответствии с организационной структурой и трудовым договором занимают руководящую должность на предприятии;

■ опытные специалисты - работники предприятия, работающие по профессии свыше 3 лет;

■ молодые специалисты - работники предприятия, работающие по профессии менее 3 лет.

Статус работника Конкурентоспособность руководителя К„

Высокая средняя низкая

Действующие руководители AI А2 В1

Опытные специалисты О,

Молодые специалисты Iii' D3

Примечание:

оперативный объект (сегменты А1, А2) перспективный объект (сегменты В1, В2) потенциальный объект (сегменты С1, С2) ситуативный объект (сегменты Э1, В2, БЗ)

«Оперативный объект» представляет особую ценность для организации и к тому же это основной источник оперативного текущего удовлетворения потребности в руководителях: минимальное время подготовки, быстрое закрытие вакантной должности и короткий период адаптации.

Сегмент «перспективный объект», обладая организационной ценностью, сдерживает развитие финансовой организации в силу достижения этими руководителями управленческого потолка, а значит, необходимы корректирующие действия, направленные на внутриорганизационную конкурентоспособность руководителей этого сегмента (от развития конкурентных преимуществ до расторжения трудового договора).

7 6 5

4

3 2 1 О

4 г. 3 мес

2 г. 9 мес.

Предпринимательская стратегия

^ Стратегия динамического роста

® Стратегия прибыльности * Циклическая стратегия

Рисунок 9 - Скорость стартапа управленческой карьеры в банках с различными организационными стратегиями в 2010-2011гт., лет

Работа с сегментом «потенциальный объект» в части их развития наиболее рискованна для организации. С одной стороны, работодатель не может согласиться с длительным обучением работника и отсутствием гарантированного результата подготовки. С другой стороны, молодые работники не ориентированы на долговременную занятость в одной конкретной организации.

Работники, входящие в «ситуативный объект», это наиболее нестабильный сегмент внутреннего рынка труда с позиции реализации целей развития управленческого персонала. Это связано с высокой зависимостью их развития от факторов внутренней и внешней среды, организационной и рыночной ситуации.

4. Обоснован методический подход к развитию управленческого персонала в зависимости от его конкурентной позиции, позволяющий содержательно реорганизовать рассматриваемую систему: уточнены цель, объект, субъект, предмет, программы развития.

Развитие управленческого персонала - это целенаправленный процесс формирования внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя, то есть доведения конкурентоспособности управленческого персонала до требований бизнес-процессов.

Ключевая задача стратегического подхода заключается в выборе и адаптивном отслеживании общих направлений деятельности работодателя, нацеленных на поддержание конкурентоспособности руководителя с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде в долгосрочной перспективе. Развитие управленческого персонала должно быть эффективным и ориентированным на организационную стратегию (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка удовлетворенности программами развития управленческого персонала с учетом организационной стратегии (результаты опроса руководителей

банка 2 уровня управления в 2011г.)

Показатели оценки удовлетворенности программами развития управленческого персонала Оценка, балл

-2 -1 0 1 2

Возможности профессионально-квалификационного движения х

Объективность и прозрачность назначений на руководящую должность 'У"

Значимость профессионально-квалификационных характеристик работника -

Значимость управленческих компетенций

Использование результатов оценки персонала при принятии управленческих решений -

Возможности профессионального обучения

Возможности управленческого обучения

Востребованность кадрового резерва

Развитие участников программы кадрового резерва ;

Результативность развития -

Примечание: «-► предпринимательская стратегия; »..— : стратегия прибыльности;

—— стратегия динамического роста; ......... циклическая стратегия.

15

Субъектом развития управленческого персонала выступает сам работник, организация, внешнее окружение и государство.

Стратегический подход к развитию управленческого персонала исходит из того, что формирование и поддержание в организации команды конкурентоспособных руководителей основано на построении программ развития, ориентированных на поддержание оптимальной структуры управления и позволяющих работнику наиболее полно использовать имеющиеся управленческие компетенции на протяжении их жизненного цикла в зависимости от его конкурентной позиции (таблица 6).

Стратегический подход к развитию управленческого персонала позволяет решить двуединую задачу. С одной стороны, увеличивать инвестиции на развитие в те сегменты, которые определяют конкурентную позицию банка. С другой - сокращать направляемые в сегмент ресурсы, если его позиции оказываются слабыми с точки зрения достижения бизнес-целей.

Таблица 6 - Программы развития управленческого персонала в зависимости от

Статус работника Конкурентоспособность руководителя К„

высокая средняя низкая

Действующие руководители А1: кросс-функциональные проекты, привлечение к преподавательской работе в системе повышения квалификации и профессионально-экономической учебы А2: стажировка (обучение в действии), участие в проектных и целевых группах В X: организационная адаптация, делегирование полномочий

Опытные специалисты В2: социальная адаптация, кадровый резерв преемников-дублеров С1: структурированное саморазвитие, обогащение содержания труда

Молодые специалисты С2: профессионально-квалификационное продвижение, расширение труда

Примечание: СГ^ГГГ ; область общего развития (сегменты А1, А2, В1);

ШШШх область управленческого развития (сегменты В1, С1, С2); ........................; область профессионального развития (сегменты 01, 02, ОЗ)

Данные таблицы 7 свидетельствуют о необходимости реализации программ общего развития для 55% выборочной совокупности рассматриваемого банка, направленных на использование широкого спектра схем вовлечения сотрудников в управление организацией с целью повышения эффективности их труда. Это путь преодоления отчуждения работников от процесса и результатов труда, стимулирования чувства ответственности и профессиональной гордости за свою организацию. Для 30% работников необходимо реализовать программы управленческого развития: профессионально-квалификационное продвижение, саморазвитие персонала и элементы организационной адаптации для поддержания и повышения их конкурентоспособности.

Таблица 7 — Потребность в программах развития управленческого персонала в зависимости от объекта, % к общей численности персонала, участвовавшего в оценке

в 2011г.

Статус работника Индивидуальная конкурентоспособность

руководителя

высокая средняя низкая

1,78-2,21 1,34-1,77 0,90-1,33

Действующие руководители 2 уровня управления 6 4 1

Действующие руководители 3 уровня управления 21 13 3

Опытные специалисты 11 9

Молодые специалисты 17

Итого: 55 34 11

Примечание: * для действующих руководителей 3 уровня управления, опытных и молодых специалистов используется приведенный уровень конкурентоспособности к уровню действующих руководителей 2 уровня управления.

Работу по формированию управленческого корпуса для 15% персонала необходимо рассматривать в единстве и целостности с процессом профессионального становления специалиста, то есть реализовывать программы профессионального развития, направленные на создание благоприятных условий для полного раскрытия способностей специалиста с последующей специализацией на управленческую деятельность.

5. Разработан методический подход к оценке внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя (на основе ее детерминант), позволяющий диагностировать управленческий потенциал и «управленческий потолок» работников.

Алгоритм оценки внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя У^, в целях развития управленческого персонала предполагает выполнение ряда последовательных этапов (рис. 10).

Рисунок 10 - Алгоритм оценки внутриорганизационной конкурентоспособности

руководителя

Уровень внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя Укр определяется по следующей формуле:

У

- кр

PQ+PM+AL

(1)

где PQ — показатель оценки профессионально-квалификационных характеристик работника; РМ — показатель оценки мотивационно-управленческих характеристик работника; AL — показатель оценки вклада в достижение бизнес-цели. Все показатели оценки находятся в диапазоне от 0 до 3 баллов.

Оценка профессионально-квалификационных характеристик работника (PQ) включает оценку уровня его образования (Е), общего стажа работы в рассматриваемом банке (WEB) и общего стажа на руководящей должности (WEM). Она представлена в виде следующей формулы:

PQ =

E+WEM +WEB

(2)

Оценка мотивационно-управленческих характеристик работника (РМ) подразумевает оценку его психо-мотивационных характеристик (М) и уровня управленческих компетенций (Р):

РМ = ^ (3)

Управленческий потенциал - это совокупность управленческих компетенций, определяющих способность работника достигать в заданных условиях определенных управленческих результатов. Его оценка проводится по определенному набору компетенций:

VII „.

(4)

1 — управленческая компетенция (I = 1,2, 3.....п), (таблица 8); а; - оценка ьй

управленческой компетенции по 3-х балльной шкале, балл (таблица 9).

Таблица 8 - Управленческие компетенции в зависимости от уровня управления (на

Ранг Управленческие компетенции в зависимости от уровня управления

1 уровень 2 уровень 3 уровень

1 Ориентация на достижения Ориентация на достижения Ориентация на достижения

2 Когнитивные компетенции Инициатива Управление исполнением

3 Лидерство Когнитивные компетенции Командная работа и сотрудничество

4 Воздействие и оказание влияния Лидерство Развитие других

5 Инициатива Командная работа и сотрудничество Гибкость

Степень активизации управленческого потенциала работника проявляется в его трудовом вкладе в достижение бизнес-цели (АЬ):

АЬ = 61 = (5)

1 п

) — группа достижений в труде 0 = 1, 2...п): ]=1 достижения в прямых результатах деятельности, \=1 персонал-достижения, ]=3 управленческие достижения, )=4 достижения, связанные с инновациями и активностью работника; Ь, — оценка выраженности )-й группы достижений в труде работника по 3-хбалльной шкале, балл.

Таблица 9 - Оценка внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя банка с циклической стратегией в 2011 г.__

Код груп пы Должностная группа Уровень внутриорганизационной конкурентоспособности персонала группы (Уи1а) Доля работников с индивидуальным уровнем конкурентоспособности %

ниже У„„ выше Уи1я

В1 Директор филиала 2,21 0 100

& Зам. директора филиала, гл.бухгалтер 1,80 67 33

КЗ Начальник управления 1,65 40 60

й4 Начальник ДО, ККО, зам.гл. бухгалтера 1,39 31 69

й5 Начальник отдела 1,35 44 56

Ф Главный специалист 1,19 42 58

%1 Ведущий специалист 1,13 46 54

Специалист 0,89 53 47

& Администратор 0,82 33 67

Апробация предложенного подхода (таблица 9) позволила сделать вывод об актуальности развития конкурентных преимуществ в группах работников g2 и g5 по средствам реализации программ по организационной адаптации для коррекции их трудового поведения соответственно для 67% и 44% представителей этих групп. Для группы g4, стратегически важными на данном этапе развития банка являются программы материального и нематериального стимулирования, участие в программах общего развития.

Вклад в достижение бизнес-цели 3 о+ | с+ ; в 2% А+ 4%

2 I)- с+ 6% : В 37% В+

1 0 о 2% ; с 13% ; С++; 4% ........"Ш............г..........-- С++

Е 11% : Р 4% ; 0++ Б++

0,5 ; 1 | 2 3

Мотивационно-управленческие характеристики

Примечание: А - прогноз развития 1 уровня управления с минимальными профессиональными рисками; В+ -прогноз развития до 1 уровня управления при условии совершенствования показателей достижений в труде с низкой степенью риска; В - устойчивый прогноз развития 2 уровня управления, низкая степень риска; С++ -прогноз развития до 3 уровня управления при условии использования различных форм развития на рабочем месте, средняя степень риска; С+ - прогноз развития до 3 уровня управления при условии корректировки мотивации, развития управленческих качеств; С - неустойчивый прогноз развития до 3 уровня управления при условии ценности работника на внутрифирменном рынке труда и дополнительных инвестициях в усиление конкурентных преимуществ, средняя степень риска; 0++ - неустойчивый прогноз развития управленческой карьеры, существенная степень риска. Рекомендуются горизонтальные ротации и дополнительный анализ достижений в труде; 0+ - неустойчивый прогноз развитая управленческой карьеры, высокая степень риска из-за низких показателей психо-мотивационных характеристик. Рекомендуется привлечение работника к наставничеству, проектной деятельности, то есть использование его достижений в труде. О - неблагоприятный прогноз развития управленческой карьеры, очень высокая степень риска; Е - характерно отсутствие предрасположенности к управленческой деятельности; управленческое развитие крайне нецелесообразно.

Рисунок 11 — Результаты оценки «управленческого потолка» в банке с циклической организационной стратегией в 2011г.

Матрица «мотивационно-управленческие характеристики — вклад в достижение бизнес-цели» позволяет определить «управленческий потолок» для

работника (рис. 12) как уровень достижения управленческой некомпетентности в определенных организационных условиях.

Из рис. 11 видно, что 11% работников получили прогноз Е, что свидетельствует о достижении ими «управленческого потолка». При объектном анализе прогноза оценку Е получили 13% действующих руководителей, 13% опытных и 15% молодых специалистов, то есть для данных сотрудников развитие управленческого персонала нецелесообразно. Оценку прогноза В «Устойчивый прогноз развития 2 уровня управления, низкая степень риска» получили 39% оцениваемых, при этом из действующих руководителей - 53%, 44% опытных и 33% молодых специалистов. Это лидеры развития управленческого персонала и реализуемые программы развития для них экономически и социально целесообразны.

6. Предложен методический подход к оценке развития управленческого персонала с учетом организационной стратегии.

Подход к оценке развития управленческого персонала с учетом организационной стратегии (Рис. 12) основывается на оценке следующих элементов рассматриваемой системы: информационное обеспечение, системные показатели, финансовые вложения, контроль эффективности программ развития, оценка персонала и его деятельности, профессионально-квалификационное продвижение, кадровый резерв руководителей, обучение на рабочем месте и вне его.

1 этап

Д

2 этап

Л

3 этап

Л

4 этап

Л

5 этап

Экспертная оценка эталонных показателей развития управленческого персонала (оценка параметров системы на предмет необходимой степени их выраженности для реализации

банком бизнес-целей в соответствии с реализуемой организационной стратегией)________

Определение фактических показателей системы (используя данные кадрового учета, статистику по НЯ-процессам производится

количественная ^качественная оцешга ___

Сопоставление эталонных и фактических оценок (экспертные эталонные оценки сопоставляются с фактическими показателями по каждому параметру; иначе говоря, сопоставляются данные, полученные на I пане с дашшми _2 этапа) Аналитическая оценка и обобщение результатов (выделяются группы соответствующих и не соответствующих друг другу параметров

системы; выделяются особенности, анализируются причины несоответствия)_______

Определение регулирующих воздействий (разрабатываются рекомендации или программа регулирующих воздействий для приведения действующей системы_в с^отвсгствис с оталонной д.чя лос'г ижепи^банком^и^нсс-цслеи)___

Рисунок 12 - Алгоритм оценки системы развития управленческого персонала

Эталонные показатели определяются путем экспертной оценки, с использованием дискретной шкалы. В качестве экспертов привлечены руководители 1-2 уровней управления, отвечающие за стратегию и реализацию бизнес-целей банка.

Из Рис. 13 следует, что при стратегии динамического роста эталонные оценки процесса развития управленческого персонала оказались выше фактических на 0,8 балла. При этом субъект делает акцент на развитие только руководителей низшего звена (3 уровня управления). Это обосновано с позиции текущей организационной потребности, когда активное развитие требует

20

наличия квалифицированных кадров «здесь и сейчас». С позиции стратегических целей, упущение внимания к общему и управленческому развитию руководителей высшего и среднего звена, приведет к проблемам в управленческой культуре банка, лишним расходам на подготовку руководителей.

3.00

2.00

1.00

0.00

123456789 10

-—Эталонная оценка —— Фактическая оценка

Примечание: 1 - системные показатели, 2 - информационное обеспечение, 3 - финансовые вложения, 4 -контроль эффективности программ развития, 5 - оценка персонала и его деятельности, 6 - профессионально-квалификационное продвижение, 7 - кадровый резерв руководителей, 8 - обучение на рабочем месте, 9 -обучение вне рабочего места, 10 - среднее значение по показателям.

Рисунок 13 — Соотношение эталонных и фактических оценок системы развития управленческого персонала при стратегии динамического роста

Итак, использование разработанных организационно-экономических основ развития управленческого персонала банков на основе концепции конкурентоспособности позволит более рационально расходовать выделяемые на развитие персонала средства и на этой основе полнее обеспечивать повышение конкурентоспособность руководителей и банков в целом.

1П. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК России:

1. Сотникова, С.И. Управленческое развитие банковского персонала в инновационной экономике / С.И. Сотникова, М.М. Кудаева // Вестник НГУЭУ.

- 2012. - № 2. - с.141-151. - 0,8 п.л. (из них авторских - 0,4 п.л.)

2. Кудаева, М.М. Современный подход к развитию управленческого персонала / М.М. Кудаева // Дискуссия. - 2012. - № 7 (25). - с. 54-58. - 0,34 п.л.

3. Кудаева, М.М. Многоуровневая структура объекта управленческого развития персонала / М.М. Кудаева // Идеи и идеалы. - 2012. - №3 (13). — Том 2.

- с.64-68. - 0,33 п.л.

Коллективные монографии:

4. Кудаева, М.М. Управленческое развитие персонала: сущность, содержание, подходы / М.М. Кудаева // Модернизации и инновационному развитию экономики - достойные кадры: коллективная монография / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.И. Сотниковой. — Новосибирск: НГУЭУ, 2011. — 244 с.

- 15,25 п.л. (из них авторских - 0,4 п.л.).

5. Кудаева, М.М. Влияние организационной стратегии на характеристики трудового потенциала руководителей в банковской сфере / М.М. Кудаева //

Экономика труда: вызовы времени: коллективная монография / под ред. С.И. Сотниковой. - Новосибирск: НГУЭУ, 2012. - 420 с. - 19,36 (из них авторских -0,41 пл.).

6. Кудаева, М.М. Оценка управленческого потенциала банковских служащих / М.М. Кудаева // Труд и инновации: коллективная моногр. / под ред. д-ра экон. наук, проф. С.И. Сотниковой; Новосиб. Гос. Ун-т экономики и управления. - Новосибирск: НГУЭУ, 2013. - 172 с. - 9,38 п.л. (из них авторских

- 0,32 п.л.).

Статьи, опубликованные в материалах научных конференций:

7. Кудаева, М.М. Лидерство как качественная характеристика конкурентоспособности руководителя и организации / М.М. Кудаева // Человеческие ресурсы как фактор экономического развития: Материалы Второго Сибирского кадрового форума. - Новосибирск: НГУЭУ, 2009. - 390 с.

- 0,36 п.л.

8. Кудаева, М.М. К вопросу о конкурентоспособности руководителя / М.М. Кудаева // Инновационный климат и кадровые технологии: взаимодействие бизнеса, образования и науки: Материалы Третьего Сибирского кадрового форума / Отв. ред. д-р экон. наук, проф. С.И. Сотникова.

- Новосибирск: НГУЭУ, 2010. - 444 с. - 0,46 п.л.

9. Кудаева, М.М. Управленческое развитие как современный процесс в управлении персоналом / М.М. Кудаева //Процессный подход в экономике и управлении: матер, междунар. заоч. науч.-практ. конф. — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2011.-300 с.-0,33 п.л.

10. Кудаева, М.М. Достижения в труде как ключевой показатель конкурентоспособности руководителя банка / М.М. Кудаева // «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления»: материалы Ш международной заочной научно-практической конференции. Часть I. (9 июля 2012г.). — М.: Изд. «Международный центр науки и образования», 2012. - 126с. - 0,43 п.л.

Кудаева Марина Михайловна

Развитие управленческого персонала банка на основе концепции конкурентоспособности

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Подписано в печать 08.05.2013 г. Формат бумаги 60x84 1/16 Усл. печ. л. 1,2. Тираж 100 экз. Новосибирский государственный университет экономики и управления 630099, Новосибирск, ул. Каменская 52. 22