Реинжиниринг формирования организационных структур текстильных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реинжиниринг формирования организационных структур текстильных предприятий"

На правах рукописи

Беспрозванная Лидия Валерьевна

РЕИНЖИНИРИНГ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ТЕКСТИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

22095

На правах рукописи

Беспрозванная Лидия Валерьевна

РЕИНЖИНИРИНГ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ТЕКСТИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

$tm

Работа выполнена на кафедре менеджмента н организации производства Московского государственного текстильного университета им. А.Н. Косыгина

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

кандидат экономических наук, доцент Бармина А.В.

доктор экономических наук, профессор Живитин В.В.

Ведущая организация:

кандидат экономических наук, доцент КотоваА.А

Всероссийский заочный финансово- экономический институт

Зашита состоится 24 ноября 2004г. в 10.00 часов на заседании диссертационного совета К 212.201.02 при Российском заочном институте текстильной и легкой промышленности по адресу: г.Москва, ул. Народного Ополчения, д. 38, корп. 2, актовый зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского заочного института текстильной и легкой промышленности по адресу: г. Москва, ул. Шаболовка, д. 14

Автореферат разослан « 22 » октября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент ^ о.Е. Рощина

oQ,

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА СП< 09

ззш

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Для выживания в быстро меняющейся экономической среде, любому предприятию необходимо отслеживать происходящие изменения, корректируя внешнюю и внутреннюю политику, технологический процесс, информационную инфраструктуру, организацию взаимодействия между подразделениями, партнерами, заказчиками и поставщиками. Всевозрастающее внимание к проблемам оптимизации бизнеса во многом связано с необходимостью информатизации производства и управления. Выполнение проектов по реорганизации бизнес - процессов представляет собой широкую область научно-технической деятельности.

В настоящее время большинство текстильных предприятий имеет сложные системы насаждения и контроля над деятельностью тех, кто фактически выполняет работу. Предприятия сосредотачивают основное внимание на издержках, росте и контроле. Системы контроля постоянно подают информацию на верхний уровень управленческой иерархии. Из-за этого возникает перегрузка руководителей верхнего звена.

Решение рассмотренных выше проблем и их нерешенность в настоящее время определяет актуальность исследования, как в теоретическом, так и в практическом плане.

Степень разработанности темы. Проблеме совершенствования организационных структур управления посвящены работы многих российских и зарубежных исследователей, таких как Н.С. Алексеев, В.Г. Антонов, М.Х. Мескон, Б.З. Мильнер и других. Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Этот процесс включает в себя три стадии: горизонтальное разделение труда по основным функциональным областям; построение вертикальной цепи команд, т.е. определение основных подразделений; регламентация деятельности организационной структуры. Таким образом, работа предприятия строится в основном на функциональных отношениях.

Базовый опыт в теории реинжиниринга накоплен преимущественно в трудах зарубежных ученых: М. Хаммер, Дж. Чампи, И. Якобсон, а также Д. Бюрде, Л. Коллинз, В. Морено, Ф. Хилл и других. Методология проведения реинжиниринга в российской экономической литературе отражена в работах исследователей: Е. Г. Ойхман, Э.В. Попов, М. В. Бородатова, B.C. Горчаков, П.В. Кутелеев, В. Г. Медынский, И.В. Мишурова и других.

Цель работы и задачи исследования. Целью диссертационного исследование является разработка научно-методической базы формирования организационных структур текстильных предприятий.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:

1. исследовать экономическую сущность формирования организационной структуры управления предприятием;

2. установить требования внешней и внутренней среды воздействия на предприятие и определить их влияние на организационную структуру управления;

3. определить основные направления организации деятельности российских текстильных предприятий;

4. выполнить сравнительный анализ организационных структур управления;

5. проанализировать методические основы по проведению оценки эффективности организационной структуры;

6. разработать критерии эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием;

7. выполнить анализ теоретико-методологических подходов построения организационной структуры предприятия;

8. определить рекомендации по оценке эффективности функционирования организационной структуры на основе функционально - стоимостного анализа.

Объест исследования - организационные структуры текстильных предприятий и организация их деятельности.

Предмет исследования - организация разработки подхода к формированию организационной структуры текстильного предприятия.

Методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных экономистов и специалистов по проектированию организационных структур и организации управления предприятием. Для исследования использованы экономико-математические методы, системный анализ, метод линейного программирования, теория информации и другие методы позволяющие описать некоторые внутренние рабочие характеристики систем, метод экспертных оценок, а также метод функционально-стоимостного анализа.

Информационной базой исследования являются законодательные акты Российской Федерации по вопросам, касающимся процессов управления в организации. Отечественные и зарубежные публикации. А также данные текстильных предприятий о ведении и состоянии производственно-хозяйственной деятельности.

Результаты исследования, полученные лично автором:

- предложены основные группы оценки эффективности организационных структур текстильных предприятий;

- произведена классификация недостатков организационных структур текстильных предприятий, основанная на группах оценки эффективности;

- предложены основные направления оценки эффективности организационных структур управления по соответствующим критериям и факторам;

- определены методические положения построения эффективной организационной структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы и пятиуровневую иерархию;

- определены функции управления и информационные потоки по основным пяти уровням иерархии организационной структуры;

- выявлено соответствие бизнес-процессов, протекающих на текстильных предприятиях, пяти уровням управления организационной структуры.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке подхода к формированию организационной структуры предприятия, включающей в себя выделение пятиуровневой иерархии управления, ориентированной на бизнес-процессы, протекающие на предприятии с использованием реинжиниринга деятельности.

Исследования содержат следующие элементы научной новизны:

• обоснована классификация недостатков организационных структур текстильных предприятий, влияющих на координацию деятельности, информационное обеспечение и принятие управленческих решений;

- разработаны критерии оценки и факторы организационной структуры, влияющие на эффективное функционирование организации;

- разработан подход к формированию организационной структуры управления, основой которой является пятиуровневая иерархия, ориентированная на бизнес-процессы, протекающие на предприятии;

- разработано и обосновано распределение функций управления и информационных потоков в пятиуровневой структуре для повышения эффективности принятия управленческих решений;

- предложена принципиальная модель соответствия пятиуровневой иерархии управления и основных бизнес-процессов, протекающих на текстильном предприятии.

Практическое значение работы. Результаты работы помогают при организации деятельности и проектировании организационной структуры текстильного предприятия, которая будет адекватно реагировать на воздействие внутренних и внешних факторов. Анализ и диагностика рассматриваемых нами вопросов позволяет решить проблему распределения ответственности за принятие решений между различными уровнями управления на предприятии. Применение реинжиниринга формирования организационных структур управления текстильных предприятий позволяет перестроить внутренние взаимоотношения в иерархической цепочке их структуры.

Апробация работы. Основные моменты диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на Межвузовских научно-технических конференциях МГТУ им. А.Н. Косыгина в 2001,2002 и 2003 г., на кафедре менеджмента и организации производства МГТУ им. Косыгина.

Публикации. По результатам исследования опубликовано 7 научных работ.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений. Объем работы составляет 182 страницы машинописного текста, включая 18 таблиц и 25 рисунков. Работа также содержит 1 приложение.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяются цель и задачи исследования, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические аспекты формирования организационных структур управления» рассматриваются вопросы, раскрывающие сущность научного обоснования формирования организационных структур управления. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

По нашему мнению, без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Она включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными от-

ношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры. Каждая структура приспособлена к определенному типу внутренних и внешних условий, а также к типу решаемых задач. Рассматриваются основные достоинства и недостатки организационных структур. Предметом детального исследования в нашей работе является организационная структура текстильного предприятия. Организационные принципы текстильных предприятий, сложившиеся с давних времен, соответствуют линейно-функциональной модели управления. Главную роль в системе их управления по функциям играют функциональные службы, выступающие в качестве инструментов оперативного управления предприятием. В результате анализа организационных структур управления текстильных предприятий выявлены основные недостатки, влияющие на эффективность деятельности организации. В работе создана группировка этих недостатков. Выделены 3 группы, которые отражают их негативное влияние на координацию деятельности (1-я группа), информационное обеспечение (2-я группа) и эффективность принятия управленческих решений (3-я группа). Разработанная классификация представлена в таблице 1.

Если посмотреть в целом на структуры текстильных предприятий, то видно, что деятельность предприятий состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Эффективная работа предприятий, основанная только на функциональных отношениях, в условиях постоянно растущей конкуренции становится невозможной. Необходимы кардинальные меры по изменению системы работы, такими мерами может служить поворот к процессно-ориентированному управлению организацией.

При реорганизации деятельности на текстильных предприятиях необходимо применять новый подход формирования организационной структуры управления, способствующей эффективному выполнению процессов, протекающих внутри организации.

Таблица 1

Классификация недостатков организационных структур _ управления текстильных предприятий

Группы оценки эффективности организационной структуры управления Недостатки организационной структуры управления текстильного предприятия

Координация деятельности отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия иа горизонтальном уровне между подразделениями; длинная цепь команд от руководителя к исполнителю, что затрудняет коммуникацию; отсутствие межфункциональной начальной координации.

Информационное обеспечение затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; системы требуют много ручного труда; слишком медленная обработка большого объема бумажной документации.

Принятие управленческих решений резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; неадекватное реагирование на требования внешней среды.

Во второй главе «Методика проектирования организационной структуры текстильных предприятий» исследованы основные особенности методики проектирования организационных структур управления. Обобщение теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы. Цель такого анализа - определить насколько полно используются все возможности (внешние и внутренние) предприятия. Проведение реинжиниринга деятельности основывается на постоянных инновациях в организационной структуре предприятия, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура должна быть простой и четкой: обеспечивать максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев. Основной задачей реинжиниринга, является проектирование нового процесса управления для кардинального повышения его эффективности. Реинжиниринг способствует созданию эффективной структуры предприятия в целом и минимизирует общие затраты на работу предприятия. Для того чтобы полноценно описать возможности реинжиниринга и получаемые результаты необходимо определить такие понятия, как "миссия организации", "корпоративная стратегия", "стратегии по направлениям", "цели органи-

зации", "ключевые факторы успеха" и другие. От их конкретного наполнения зависит переход организации от сегодняшней организационной структуры к новой и достижение поставленных целей. Описание ряда практических задач, решаемых текстильными предприятиями с помощью реинжиниринга организационной структуры управления, позволят приблизиться к их эффективному функционированию.

Все возможности предприятия можно объединить в две группы: внешних факторов воздействия и внутренних. На наш взгляд, в настоящее время основными внешними факторами воздействия на функционирование организации являются клиенты, конкуренция и коренные изменения. Именно они создали новый мир для бизнеса, и теперь очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. В качестве внутренних факторов воздействия мы предлагаем рассматривать критерии производственной эффективности, маневренность производства, гибкость в вопросах стратегии и динамичность структуры. Предложенная взаимосвязь критериев оценки эффективности организационной структуры и влияния внутренних и внешних факторов позволяет отойти от представления о структуре как о застывшем наборе органов, соответствующих каждой специализированной функции управления (рис.1).

Рис 1. Критерии эффективности и факторы воздействия на организационную

структуру

Аналитическая оценка организационной структуры поможет учитывать, насколько структура обеспечивает достижение предприятием поставленных перед ним производственно-хозяйственных целей, а так же, насколько ее внутреннее построение и процессы .функционирования адекватны объективным требованиям внешней среды. Теоретические аспекты деления организационной структуры по вертикали в значительной степени универсальны. Вертикаль управления делят на три категории: руководители низшего звена (операцион-

ные руководители); руководители среднего звена; руководители высшего звена.

По нашему мнению, такая трехуровневая модель организационной структуры трудно конкретизирует функции, цели, задачи и информацию, необходимые для принятия оптимальных решений на низших и средних уровнях, с тем, чтобы получить синергический эффект. Поэтому необходимо пересмотреть методику формирования организационной структуры управления с точки зрения протекающих в ней бизнес - процессов. Это позволит оптимизировать организацию деятельности предприятия. Для этого необходимо использовать метод функционального моделирования IDEF0. При проектировании процессно-ориентированной структуры управления необходимо сконцентрировать внимание на изучении выделенных пяти уровней управления и приведении их в соответствие с понятием бизнес-процесс. Подход к построению процессно-ориентированной структуры управления представлен в таблице 2.

Таблица 2

Подход к построению процессно-ориентированной структуры управления

Общепринятая методика построения организационной структуры управления

Методика построения организационной структуры управления, основой которой является пятиуровневая иерархия, ориентированная на бизнес-процессы, '_протекающие на предприятии_

1.Горизонтальное разделение труда по основным функциональным областям

Выделение и анализ основных и обеспечивающих бизнес-процессов, протекающих на предприятии; формулирование стратегической миссия предприятия; ранжирование и иерархия целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели; определение соответствия между целями более низкого уровня и критическими факторами успеха организации

2 Построение вертикальной цепи команд, т.е. определение основных подразделений

Построение пятиуровневой иерархии управления, включающей в себя: управление подразделениями; управление совокупностью подразделений; управление эффективностью внутрифирменной деятельности; связь с внешней средой, руководство сбытом и финансами; общее руководство, разработка стратегии, формирование политики. _

3.Регламентация деятельности организационной структуры

Регламентация деятельности организационной структуры на базе пятиуровневой иерархии:

• отношений (кто кому подчинен, кто перед кем отчитывается и пр.);

- коммуникаций (кто собирает информацию, кому и в какой форме передает, периодичность и т.д.);

- планирования и координации (кто готовит решение, кто согласовывает, Кто принимает);

- организации исполнения (кто обеспечивает ресурсами, кто исполняет, кто финансирует я т.п.);

• контроля (кто контролирует формы и периодичность);

- регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений и т.п.)_

Планирование деятельности будет заключаться в детальной и всесторонней разработке всех вопросов по стратегии и тактике ее развития в целях достижения высокой организованности, согласованности и материальной обеспеченности мероприятий, проводимых структурными подразделениями по решению поставленных задач.

Третья глава «Разработка подхода к проектированию организационной структуры текстильного предприятия» посвящена методическим рекомендациям по проведению проектирования организационной структуры управления текстильным предприятием. Первым шагом на пути создания новой организационной структуры управления является анализ существующей структуры и производства. Начать анализ следует с описания структуры функциональных подразделений с точки зрения производимого ими конечного продукта. Это позволит с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов структуры. Следующим шагом анализа является описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием количества исполнителей. Это поможет впоследствии рассматривать каждый процесс с точки зрения иерархической структуры подсистемы, обозначающей набор входящих в нее элементов. Необходимо отметить, что функция не указывает количество работников, а лишь демонстрирует характер выполняемого задания. Заключительным этапом анализа будет описание потребляемых каждым процессом ресурсов. При проектировании процессно-ориентированной структуры управления необходимо сконцентрировать внимание на изучении выявленных функциональных подразделений и приведении их в соответствие с понятием бизнес-процесс. Подход к построению процессно-ориентированной структуры управления это компромисс между подходами, ориентированными на ресурсы и на процессы. Каждое функциональное подразделение с точки зрения процесса содержит в себе другие процессы (подразделения), подпроцессы. Те в свою очередь также могут являться объединяющим звеном подпроцесса еще более низкого уровня. И так до нижнего иерархического уровня, которыми и являются функции. Таким образом, сущность задачи состоит не только в выявлении в функциональных подразделениях выполняемых процессов, но. ив анализе структуры подпроцессов и их иерархической зависимости.

На втором этапе формирования организационной структуры необходимо построить пятиуровневую иерархию управления, включающую в себя:

- управление подразделениями;

- управление совокупностью подразделений;

- управление эффективностью внутрифирменной деятельности;

- связь с внешней средой, руководство сбытом и финансами;

- общее руководство, разработка стратегии, формирование политики.

Такая иерархия предусматривает:

- стратегическое целевое планирование;

- оперативное планирование;

- текущее планирование отдельных операций.

Таким образом, планирование деятельности бизнес-системы будет заключаться в детальной и всесторонней разработке всех вопросов по стратегии и тактике ее развития в целях достижения высокой организованности, согласованности и материальной обеспеченности мероприятий, проводимых структурными подразделениями по решению поставленных задач.

На третьем этапе регламентируется деятельность,организационная структура управления с выделением бизнес-процессов, на эффективность протекания которых оказывают влияние решения, принимаемые на каждом из пяти уровней управления. Таким образом, создается новая процессно-ориентированная структура - структура, которая может обеспечить внутри предприятия непрерывный процесс производства товаров, работ и услуг, включая обеспечение контроля качества результата на протяжении всего процесса производства при взаимодействии различных подразделений.

Созданная процессно-ориентированная структура соответствует миссии предприятия, а также отражает его цели и потоки работ, но не функциональную специализацию.

Для улучшения эффективности работы предприятия на примере ЗАО «Красная Заря» в работе определены миссия предприятия и критические факторы успеха его функционирования. Далее, путем согласования мнений экспертов, выявлена взаимосвязь между основными бизнес-процессами предприятия и критическими факторами успеха. В итоге для реинжиниринга был выбран процесс сбыта продукции, имеющий наибольшую стратегическую важность для предприятия; выявлены его сильные и слабые стороны; определена внешняя среда процесса. Определены субпроцессы процесса сбыта, которые необходимо подвергнуть реинжинирингу. В итоге в зоне высокого приоритета оказались организация деятельности отдела и системы обмена информацией с потребителями. Сложившаяся на ЗАО "Красная Заря" организационная структура коммерческого отдела не обладает такой степенью гибкости, которая необходима предприятию. Поэтому было предложено организовать отдел маркетинга, который сократит процесс сбыта, избавит неквалифицированных в области маркетинга сотрудников от выполнения определенных видов работ, улучшит систему обмена информацией с потребителями. Реинжиниринг процесса сбыта позволил исключить лишние блоки функционирования процесса, что улучшило качество обслуживания клиентов, уменьшилось время обработки заказов, а, следовательно, повысилась эффективность сбытовой деятельности.

В работе рассматриваются основные этапы разработки оптимального плана производственной программы во взаимосвязи с отделами, участвующими в реализации основных бизнес-процессов - «производство и сбыт продукции».

В работе был проведен функционально-стоимостной анализ управления сбытовой деятельностью, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение лучших производственно-коммерческих результатов

на основе выбора эффективных способов управления. Были рассчитаны затраты на выполнение основных и вспомогательных функций. Также были выявлены функции, качество выполнения которых и затраты на их осуществление не сбалансированы со степенью их значимости. Вследствие этого был разработан комплекс мероприятий для снижения затрат на выполнение функций и увеличение качества их выполнения. Ряду функций уделялось недостаточно внимания, прежде всего это относится к маркетинговым функциям, что в условиях рыночной экономики негативно сказывается на всей сбытовой деятельности. В результате преобразований и передачи ряда функций в отдел маркетинга, их выполнение стало качественнее, так как ими стали заниматься специалисты. Вследствие перераспределения ряда функций между отделами, затраты на их осуществление снизились. В результате образовалась годовая экономия в сфере управления.

Методика исследования и анализа организационной структуры управления организации с использованием метода реинжиниринга бизнесс-процессов и функционально-стоимостного анализа позволила:

• идентифицировать бизнес-процессы - вычлени ть их из других характеристик объекта;

• классифицировать бизнес-процессы текстильного предприятия на основные и обслуживающие бизнес-процессов;

• составить иерархическую структуру процессов текстильного предприятия;

• провести анализ и оценку бизнес-процессов согласно перечисленным выше критериям;

• провести ранжирование бизнес-процессов по их важности для достижения целей организации;

• провести функционально-стоимостной анализ, сопоставляя важность и стоимость бизнес-процессов.

Рекомендации к оценке эффективности проектирования организационной структуры управления на основе экономико-математических методов проводился с помощью метода функционально-стоимостного анализа. Основные этапы разработки оптимального плана производственной программы во взаимосвязи с отделами, участвующими в реализации основных бизнес-процессов «производство и сбыт продукции» оценивались с использованием симплекс-метода. Описанный в работе комбинированный метод анализа экономических показателей организации представляет собой сочетание объективной и субъективной оценок организационной структуры как системы.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Для организации эффективной работы предприятия наибольшее внимание необходимо уделять рациональной координации деятельности, линиям коммуникаций, потокам информации, уровню стандартизации процедур и степени формализации документов. Конечным критерием эффективности при

сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

2. Наибольшее внимание при формировании организационной структуры управления необходимо уделять недостаткам, выделенным в три группы оценки эффективности координации деятельности (1-я группа), информационного обеспечения (2-я группа) и эффективности принятия управленческих решений (3-я группа).

3. Основополагающей целью деятельности реинжиниринга является контроль и корректировка взаимодействия процессов, направленные на выработку общей стратегической миссии. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, необходимо принимать на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность задачи. Второй задачей является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели. Этим целям более низкого уровня соответствуют критические факторы успеха организации. Оценка каждого процесса во взаимосвязи с критическими факторами успеха дает возможность оценить стратегическую важность того или иного процесса. Эти процессы выбираются для реструктуризации в разрезе организационной структуры предприятия. Анализ полученных данных и сопоставление их с существующей схемой работы выводит новую схему бизнес-процессов, протекающих в иерархии организационной структуры управления.

4. В настоящее время, необходимы кардинальные меры по изменению системы работы организационных структур текстильных предприятий, так как их деятельность состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Такими мерами служит поворот к процессно-ориентированному управлению организацией.

5. Необходимо отойти от представления о структуре как о застывшем наборе органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, для этого целесообразно использовать взаимосвязь критериев оценки эффективности организационной структуры и влияния внутренних и внешних факторов. Такая аналитическая оценка организационной структуры позволяет учесть, насколько структура обеспечивает достижение предприятием поставленных перед ним производственно-хозяйственных целей, а так же, насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям внешней среды.

6. Для повышения эффективности деятельности на текстильных предприятиях рекомендуется проведение реинжиниринга формирования организационной структуры управления. При функциональной организации применение данного подхода позволяет высшему руководству иметь информацию о характере и направлении развития предприятия. Так как графическая структура управления предприятием отражает лишь вертикальные связи, то необходимо

разработать дополнительные организационные схемы, отражающие горизонтальные связи между отдельными подразделениями и звеньями управления. Необходимо организовать эффективное взаимодействие в производственных системах текстильных предприятий. Все эти моменты наглядно демонстрируют необходимость проектирования более гибкой и эффективной организационной структуры управления предприятием текстильной промышленности.

7. Пятиуровневая модель системы управления крупным предприятием, позволяет диагностировать происходящие в организации процессы, анализировать эффективность информационных потоков и прогнозировать будущее развитие. Основной целью первой ступени модели является осуществление управления каким-либо отдельным подразделением. На данном уровне управления аккумулируются данные о работе подразделения. Вторая ступень управления совокупностью подразделений существует для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между подразделениями, устанавливает горизонтальные связи между ними. Третья ступень формирует соответствующие входные и выходные данные о деятельности предприятия с целью дальнейшего анализа и поиска оптимального решения с учетом общих задач предприятия. Регулирование важнейших показателей системы в целом. Поддержание устойчивости, обеспечение постоянной нормы прибыли. Четвертая система выступает фильтром для информации, которая идет от руководства предприятия. Через эту систему осуществляется связь с внешней средой. Пятая ступень должна заниматься предвидением. Ее цель заключается не в том, чтобы предвидеть события, а в том, чтобы наметить жизненные стратегии. И не в том, чтобы претендовать на знание будущего, а в том, чтобы сузить границы риска. Она необходима для оценки возможностей предприятия, для выработки стратегических планов.

8. Проведение реинжиниринга процесса управления сбытом продукции позволяет упростить и удешевить систему управления при повышении эффективности ее функционирования за счет:

• избавления от излишних функций на 26%;

• снижения расходов на выполнение функций в результате их автоматизации на 23%;

• высвобождения работников на 31%.

Общая годовая экономия в сфере управления организационной структуры отдела сбыта продукции составит 25%.

По теме диссертационного исследования автором опубликованы следующие работы:

1. Беспрозванная Л.В., Бармина А.В. Реинжиниринг формирования организационных структур текстильных предприятий // Мир текстиля. Март, 2001.

2. Бармина А.В., Беспрозванная Л.В. Реинжиниринг как метод повышения эффективности функционирования текстильных предприятий // 42-nd International scientific conference of Riga technical university. Abstracts of presentations. - Рига, РТУ - 2001.- 30 с.

3. Бармина А.В., Беспрозванная Л.В. Роль информационного обеспечения в оптимизации деятельности текстильного предприятия // 43-rd International scientific conference of Riga technical university. Abstracts of presentations. -Рига, РТУ-2002.-19 c.

4. Беспрозванная Л.В., Бармина А.В. Уровни координации и централизации деятельности как критерий эффективности функционирования организации //Сборник научных трудов аспирантов. Выпуск 4. - М., МГТУ, 2002. - 24 с.

5. Беспрозванная Л.В. Информационное обеспечение процесса управления текстильным предприятием // Сборник тезисов участников Второго Международного конгресса студентов, молодых ученых и специалистов «Молодежь и наука-третье тысячелетие»/У8ТМ'О2.- М., "Профессионал", часть 2, 2002. -с. 141-142

6. Беспрозванная Л.В. О стратегии формирования организационной структуры текстильных предприятий // Сборник тезисов докладов межвузовской научно-технической конференции аспирантов, магистров и студентов «Молодые ученые - развитию текстильной и легкой промышленности» (П0ИСК-2002) - ИГТА - Иваново: 2002.

7. Беспрозванная Л.В. Основные моменты реинжиниринга организационных структур управления //Вестник ДИТУД - Дмитровград: 2003, №3(17)..-С.77-79.

РосЗИТЛП Заказ 1Ц6 Тираж 90

экз.

«¡20 90 1

РНБ Русский фонд

2005-4 22095

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Беспрозванная, Лидия Валерьевна

Введение.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур управления.

1.1. Сравнительная характеристика и анализ типовых организационных структур управления.

1.2. Анализ существующих организационных структур текстильных предприятий.

Глава 2. Методика проектирования организационной структуры текстильных предприятий.

2.1. Реинжиниринг как метод проектирования организационных структур управления.

2.2. Анализ и разработка критериев эффективности организации деятельности предприятия.

2.3. Уровни управления в иерархии организационной структуры.

Глава 3. Разработка подхода к проектированию организационной структуры текстильного предприятия.

3.1. Методические рекомендации по проведению реинжиниринга организационной структуры управления текстильных предприятий.

3.2. Реинжиниринг процесса управления с целью повышения эффективности планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3.3. Рекомендации к оценке эффективности реинжиниринга организационной структуры управления на основе экономико-математических методов.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реинжиниринг формирования организационных структур текстильных предприятий"

Актуальность темы диссертационного исследования. Для выживания в быстро меняющейся экономической среде, любому предприятию необходимо отслеживать происходящие изменения, корректируя внешнюю и внутреннюю политику, технологический процесс, информационную инфраструктуру, организацию взаимодействия между подразделениями, партнерами, заказчиками и поставщиками. Всевозрастающее внимание к проблемам оптимизации бизнеса во многом связано с необходимостью информатизации производства и управления. Выполнение проектов по реорганизации бизнес - процессов представляет собой широкую область научно-технической деятельности.

В настоящее время большинство текстильных предприятий имеет сложные системы насаждения и контроля над деятельностью тех, кто фактически выполняет работу. Предприятия сосредотачивают основное внимание на издержках, росте и контроле. Системы контроля постоянно подают информацию на верхний уровень управленческой иерархии. Из-за этого возникает перегрузка руководителей верхнего звена.

Решение рассмотренных выше проблем и их нерешенность в настоящее время определяет актуальность исследования, как в теоретическом, так и в практическом плане.

Степень разработанности темы. Проблеме совершенствования организационных структур управления посвящены работы многих российских и зарубежных исследователей, таких как Н.С. Алексеев, В.Г. Антонов, М.Х. Мескон, Б.З. Мильнер и других. Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Этот процесс включает в себя три стадии: горизонтальное разделение труда по основным функциональным областям; построение вертикальной цепи команд, т.е. определение основных подразделений; регламентация деятельности организационной структуры. Таким образом, работа предприятия строится в основном на функциональных отношениях.

Базовый опыт в теории реинжиниринга накоплен преимущественно в трудах зарубежных ученых: М. Хаммер, Дж. Чампи, И. Якобсон, а также Д. Бюрде, JL Коллинз, В. Морено, Ф. Хилл и других. Методология проведения реинжиниринга в российской экономической литературе отражена в работах исследователей: Е. Г. Ойхман, Э.В. Попов, М. В. Бородатова, B.C. Горчаков, П.В. Кутелеев, В. Г. Медынский, И.В. Мишурова и других.

Цель работы и задачи исследования. Целью диссертационного исследование является разработка научно-методической базы формирования организационных структур текстильных предприятий.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:

1. исследовать экономическую сущность формирования организационной структуры управления предприятием;

2. установить требования внешней и внутренней среды воздействия на предприятие и определить их влияние на организационную структуру управления;

3. определить основные направления организации деятельности российских текстильных предприятий;

4. выполнить сравнительный анализ организационных структур управления;

5. проанализировать методические основы по проведению оценки эффективности организационной структуры;

6. разработать критерии эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием;

7. выполнить анализ теоретико-методологических подходов построения организационной структуры предприятия;

8. определить рекомендации по оценке эффективности функционирования организационной структуры на основе функционально - стоимостного анализа.

Объект исследования - организационные структуры текстильных предприятий и организация их деятельности.

Предмет исследования — организация разработки подхода к формированию организационной структуры текстильного предприятия.

Методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных экономистов и специалистов по проектированию организационных структур и организации управления предприятием. Для исследования использованы экономико-математические методы, системный анализ, метод линейного программирования, теория информации и другие методы позволяющие описать некоторые внутренние рабочие характеристики систем, метод экспертных оценок, а также метод функционально-стоимостного анализа.

Информационной базой исследования являются законодательные акты Российской Федерации по вопросам, касающимся процессов управления в организации. Отечественные и зарубежные публикации. А также данные текстильных предприятий о ведении и состоянии производственно-хозяйственной деятельности.

Результаты исследования, полученные лично автором:

- предложены основные группы оценки эффективности организационных структур текстильных предприятий;

- произведена классификация недостатков организационных структур текстильных предприятий, основанная на группах оценки эффективности;

- предложены основные направления оценки эффективности организационных структур управления по соответствующим критериям и факторам;

- определены методические положения построения эффективной организационной структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы и пятиуровневую иерархию;

- определены функции управления и информационные потоки по основным пяти уровням иерархии организационной структуры;

- выявлено соответствие бизнес-процессов, протекающих на текстильных предприятиях, пяти уровням управления организационной структуры.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке подхода к формированию организационной структуры предприятия, включающей в себя выделение пятиуровневой иерархии управления, ориентированной на бизнес-процессы, протекающие на предприятии с использованием реинжиниринга деятельности.

Исследования содержат следующие элементы научной новизны:

- обоснована классификация недостатков организационных структур текстильных предприятий, влияющих на координацию деятельности, информационное обеспечение и принятие управленческих решений;

- разработаны критерии оценки и факторы организационной структуры, влияющие на эффективное функционирование организации;

- разработан подход к формированию организационной структуры управления, основой которой является пятиуровневая иерархия, ориентированная на бизнес-процессы, протекающие на предприятии;

- разработано и обосновано распределение функций управления и информационных потоков в пятиуровневой структуре для повышения эффективности принятия управленческих решений;

- предложена принципиальная модель соответствия пятиуровневой иерархии управления и основных бизнес-процессов, протекающих на текстильном предприятии.

Практическое значение работы. Результаты работы помогают при организации деятельности и проектировании организационной структуры текстильного предприятия, которая будет адекватно реагировать на воздействие внутренних и внешних факторов. Анализ и диагностика рассматриваемых нами вопросов позволяет решить проблему распределения ответственности за принятие решений между различными уровнями управления на предприятии. Применение реинжиниринга формирования организационных структур управления текстильных предприятий позволяет перестроить внутренние взаимоотношения в иерархической цепочке их структуры.

Апробация работы. Основные моменты диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на Межвузовских научно-технических конференциях МГТУ им. А.Н. Косыгина в 2001, 2002 и 2003 г., на кафедре менеджмента и организации производства МГТУ им. Косыгина.

Публикации. По результатам исследования опубликовано 7 научных работ.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Беспрозванная, Лидия Валерьевна

Выводы рекомендации

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Для организации эффективной работы предприятия наибольшее внимание необходимо уделять рациональной координации деятельности, линиям коммуникаций, потокам информации, уровню стандартизации процедур и степени формализации документов. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры выделяется наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

2. Наибольшее внимание при формировании организационной структуры управления необходимо уделять недостаткам, выделенным в три группы оценки эффективности координации деятельности (1-я группа), информационного обеспечения (2-я группа) и эффективности принятия управленческих решений (3-я группа).

3. Основополагающей целью деятельности реинжиниринга является контроль и корректировка взаимодействия процессов, направленные на выработку общей стратегической миссии. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, необходимо принимать на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность задачи. Второй задачей является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели. Этим целям более низкого уровня соответствуют критические факторы успеха организации. Оценка каждого процесса во взаимосвязи с критическими факторами успеха дает возможность оценить стратегическую важность того или иного процесса. Эти процессы выбираются для реструктуризации в разрезе организационной структуры предприятия. Анализ полученных данных и сопоставление их с существующей схемой работы выводит новую схему бизнес-процессов, протекающих в иерархии организационной структуры управления.

4. В настоящее время, необходимы кардинальные меры по изменению системы работы организационных структур текстильных предприятий, так как их деятельность состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Такими мерами служит поворот к процессно-ориентированному управлению организацией.

5. Необходимо отойти от представления о структуре как о застывшем наборе органов, соответствующих каждой специализированной функции управления для этого целесообразно использовать взаимосвязь критериев оценки эффективности организационной структуры и влияния внутренних и внешних факторов. Такая аналитическая оценка организационной структуры позволяет учесть, насколько структура обеспечивает достижение предприятием поставленных перед ним производственно-хозяйственных целей, а так же, насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям внешней среды.

6. Для повышения эффективности деятельности на текстильных предприятиях рекомендуется проведение реинжиниринга формирования организационной структуры управления. При функциональной организации применение данного подхода позволяет высшему руководству иметь информацию о характере и направлении развития предприятия. Так как графическая структура управления предприятием отражает лишь вертикальные связи, то необходимо разработать дополнительные организационные схемы, отражающие горизонтальные связи между отдельными подразделениями и звеньями управления. Необходимо организовать эффективное взаимодействие в производственных системах текстильных предприятий. Все эти моменты наглядно демонстрируют необходимость проектирования более гибкой и эффективной организационной структуры управления предприятием текстильной промышленности.

7. Пятиуровневая модель системы управления крупным предприятием, позволяет диагностировать происходящие в организации процессы, анализировать эффективность информационных потоков и прогнозировать будущее развитие. Основной целью первой ступени модели является осуществление управления каким-либо отдельным подразделением. На данном уровне управления аккумулируются данные о работе подразделения. Вторая ступень управления совокупностью подразделений существует для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между подразделениями, устанавливает горизонтальные связи между ними. Третья ступень формирует соответствующие входные и выходные данные о деятельности предприятия с целью дальнейшего анализа и поиска оптимального решения с учетом общих задач предприятия. Регулирование важнейших показателей системы в целом. Поддержание устойчивости, обеспечение постоянной нормы прибыли. Четвертая система выступает фильтром для информации, которая идет от руководства предприятия. Через эту систему осуществляется связь с внешней средой. Пятая ступень должна заниматься предвидением. Ее цель заключается не в том, чтобы предвидеть события, а в том, чтобы наметить жизненные стратегии. И не в том, чтобы претендовать на знание будущего, а в том, чтобы сузить границы риска. Она необходима для оценки возможностей предприятия, для выработки стратегических планов.

8. Методика исследования, анализа и построения организационной структуры управления организации с использованием метода реинжиниринга биз-несс-процессов и функционально-стоимостного анализа позволяет:

• идентифицировать бизнес-процессы - вычленить их из других характеристик объекта;

• классифицировать бизнес-процессы текстильного предприятия на основные и обслуживающие бизнес-процессов;

• составить иерархическую структуру процессов текстильного предприятия;

• провести анализ и оценку бизнес-процессов согласно перечисленным выше критериям;

• провести ранжирование бизнес-процессов по их важности для достижения целей организации;

• провести функционально-стоимостной анализ, сопоставляя важность и стоимость бизнес-процессов.

Проведение реинжиниринга процесса управления сбытом продукции позволяет упростить и удешевить систему управления при повышении эффективности ее функционирования за счет:

•избавления от излишних функций на 26%;

•снижения расходов на выполнение функций в результате их автоматизации на 23%;

•высвобождения работников на 31%.

Общая годовая экономия в сфере управления организационной структуры отдела сбыта продукции составила 25%. В итоге можно сделать вывод о целесообразности применения реинжиниринга для перепроектированной организационной структуры на ЗАО «Красная Заря».