Совершенствование системы бюджетирования в коммерческих организациях региона тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы бюджетирования в коммерческих организациях региона"

На правах рукописи 005014629

КРАЙНОВА МАРИЯ ВИКТОРОВНА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ РЕГИОНА

Специальность 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

5 Ш 2Ск

Ставрополь 2012

005014629

Работа выполнена на кафедре экономики и финансов НОУ ВПО «СевероКавказский гуманитарно-технический институт»

доктор экономических наук, профессор Куницына Наталья Николаевна (Россия), профессор кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВПО «Северо-Кавказский государственный технический университет, г. Ставрополь

доктор экономических наук, профессор Васильева Надежда Константиновна (Россия), зав. кафедрой экономического анализа ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет», г. Краснодар

доктор экономических наук, доцент Русецкая Эльвира Анцасовна (Россия), профессор кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВПО «Ставропольский государственный университет», г. Ставрополь

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Волгоградский

государственный университет», г. Волгоград

Защита состоится 5 апреля 2012 года в 10 00 часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам Д 212.245.07 при ФГБОУ ВПО «СевероКавказский государственный технический университет» по адресу: 355028, г. Ставрополь, пр. Кулакова, 2.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «СевероКавказский государственный технический университет», с авторефератом - на сайте Министерства образования и науки Российской Федерации: http://vak.ed.gov.ru и на сайте университета: www.ncstu.ru.

Автореферат разослан «"/ » марта 2012 г.

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

И.Н. Маринец

з

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одной из важных задач современного этапа развития экономики в России является повышение эффективности управления промышленными предприятиями. Среди направлений ее решения особое место отводится совершенствованию методов и инструментов стратегического планирования и управления, наиболее востребованной формой реализации которых на уровне корпоративного менеджмента является бюджетирование. В настоящее время для многих крупных и средних предприятий в стране и за ее пределами она стала не только неотъемлемой частью организационно-экономического и финансового управления, но и важнейшим элементом стратегии и такгики повышения конкурентоспособности и достижения устойчивого развития.

Несмотря на возрастающую значимость бюджетирования, которая признается как практиками, так и ведущими учеными страны, исследующими проблемы финансового менеджмента, четкая концепция формирования системы бюджетов промышленных предприятий, а также комплекс методических подходов к ее разработке пока отсутствуют. В современных публикациях отражены инструменты и способы реализации отдельных элементов механизма бюджетирования, которые не учитывают отраслевых, структурных и организационных особенностей хозяйствующих субъектов.

Актуальность темы диссертации определяется наличием ряда нерешенных теоретических и практических проблем и дискуссионных вопросов, связанных с необходимостью совершенствования системы бюджетного управления и разработкой методических рекомендаций по ее внедрению на отечественных предприятиях.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основы бюджетирования как управленческой технологии изложены в публикациях западных и российских экономистов. В ее становление и развитие весомый вклад внесли работы таких зарубежных ученых, как А. Апчерч, Э.А. Аткинсон, Р.Д. Банкер, Ш. Датар, К. Друри, С.Р. Каплан, Дж. Сигел, Дж. Фостер, Ч. Хорнгрен, Дж. Шим, М.С. Янг.

Появлению интереса к бюджетированию у российских экономистов способствовали переводные издания вышеназванных авторов. Позднее суть бюджетирования была изложена в пособиях по корпоративным финансам и управленческому учету известных российских ученых: И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, В.В. Бочарова, М.А. Бахрушиной,- Н.Г. Данилочкиной, В.Е. Леонтьева, Т.П. Карповой, В.В. Ковалева, М.В. Романовского, А.Д. Шеремета и др. За последние несколько лет вышли в печать отдельные издания, посвященные вопросам бюджетного управления, среди которых наиболее значимы работы П.С. Боровкова, Е.П. Бре-слава, В.В. Гамаюнова, Е.В. Глухова, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, Б.М. Карабанова, В.Ф. Комарова, Е.А. Приходько, A.B. Федосеева, В.Е. Хруцкого, В.А. Щербакова и др.

Исследования отечественных и зарубежных авторов содержат всесторонний анализ особенностей управления финансами и его подсистем - планирования, прогнозирования, контроля, а также охватывают аспекты совершенствования финансового механизма. Но, вместе с тем, ряд принципов организации бюджетного управления на уровне организации остается дискуссионным. Целесообразно проведение исследований в области совершенствования методов, приемов, инструментов бюджетирования с учетом отраслевой и региональной специфики предприятий.

Научные достижения и необходимость их эволюции стали стимулом к более глубокой разработке элементов системы бюджетирования в деятельности коммерческих организаций. Недостаточная теоретическая разработанность и практическая значимость процессов бюджетного управления их финансовыми результатами определили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является развитие методических и организационных аспектов бюджетирования и на этой основе разработка способов решения комплекса задач, связанных с внедрением системы бюджетного управления в деятельность российских промышленных предприятий, адаптированной к условиям современной экономики. Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

- определить экономическую роль бюджетирования и его место в системе управления организацией;

- обобщить теоретические положения и методологические аспекты бюджетирования;

- осуществить классификацию видов бюджетов, охарактеризовать методы их разработки;

- провести анализ существующей практики бюджетного управления в организациях, определить его преимущества и недостатки;

- выявить особенности постановки системы бюджетного управления на предприятиях газовой промышленности;

- разработать методы планирования, актуализации и контроля бюджетных показателей;

- предложить механизм и этапы внедрения усовершенствованной технологии бюджетного управления в организациях региона;

- провести оценку реализации разработанных инструментов бюджетирования.

Предметом исследования является комплекс теоретических и методических направлений совершенствования механизма управления финансовыми результатами па основе инструментария бюджетирования с целью повышения эффективности производства.

Объектом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятий газовой промышленности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились публикации зарубежных и отечественных ученых и практиков в области финансового менеджмента, посвященные проблемам бюджетирования в коммерческих организациях, выбора стратегии и инструментария оценки эффективности его внедрения.

В ходе изучения, анализа и обобщения материалов исследования были использованы различные методы: аналитический, сравнительный, абстрактно-логический, моноірафический, эвристический, экспертных оценок, экономико-математического моделирования и др.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, данные Федеральной службы государственной статистики РФ и ее территориального органа по Ставропольскому краю, Министерства финансов Ставропольского края, материалы научно-практических конференций, информация из периодической экономической печати и информационных ресурсов сети Интернет, монографии отечественных и зарубежных ученых по вопросам бюджетирования, данные бухгалтерской и финансовой отчетности организаций, отраслевые нормативные акты, инструкции, методические указания и другие материалы, относящиеся к процессу внутрифирменного планирования.

Рабочая гипотеза диссертации базируется на теоретико-методических положениях, отражающих научную позицию автора, согласно которым ключевым элементом системы управления финансами организаций выступают планирование и контроль их деятельности на основе комплекса бюджетов, а также оптимизация функций центров ответственности в рамках общей концепции бюджетирования, позволяющие сформировать приоритеты в развитии предприятий, выявить резервы роста, сформулировать стратегические цели финансового менеджмента и разработать направления их достижения.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в совершенствовании теоретических, методических, организационных и практических рекомендаций по развитию системы бюджетирования, успешная реализация которых позволяет повысить обоснованность принимаемых управленческих решений и эффективность использования имеющихся в распоряжении предприятия активов, а также улучшить финансовое состояние хозяйствующего субъекта.

Наиболее важные результаты исследования заключаются в следующем: - на основе интерпретации современных подходов к рассмотрению бюджетирования как метода, процесса, технологии и системы управления аргументирована авторская позиция относительно структурной композиции ее элементов, основополагающая роль среди которых отводится разграничению функций субъектов, процессу формирования, согласования и утверждения бюджетов, контролю за

их исполнением, ориентированных на выработку комплекса воздействий на объект управления;

- предложены этапы внедрения процесса бюджетирования на предприятии, предполагающие: формулировку цели и задач, модернизацию финансовой структуры организации, определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов, разработку регламентных документов, автоматизацию, составление и актуализацию бюджетов, их контроль, анализ исполнения и корректировку;

- показано, что совершенствование системы управления доходами и расходами организации необходимо осуществлять в комплексе по трем направлениям: организационному (расширение функций и полномочий центров ответственности), методическому (пересмотр принципов, методик, этапов бюджетного планирования), информационному (постановка автоматизированных процессов разработки бюджетных форм), что создает единое пространство для взаимодействия управляемой и управляющей подсистем, обеспечивает взаимосвязь и гибкость бюджетов;

- разработаны документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления (Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования и Положение о финансовой структуре организации), устанавливающие единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа плановых заданий и определяющие порядок взаимодействия подразделений;

- исходя из целесообразности децентрализации функций управления предложены организационные преобразования в финансовой структуре хозяйствующих субъектов и определена ее роль как основного звена разграничения полномочий и ответственности участников бюджетного процесса посредством выделения центров контроля и управления (ЦКУ), учета (ЦУ) и финансовой ответственности (ЦФО).

Научная новизна подтверждается следующими полученными автором результатами, выносимыми на защиту:

- обоснована целесообразность применения методов составления бюджетов «снизу вверх», «сверху вниз», на основе преемственности информации и с нулевым уровнем, обеспечивающих управленческую взаимосвязь подразделений и

служб по горизонтали и вертикали в общей технологии бюджетирования (п. 3.13 Паспорта специальности 08.00.10);

- расширено представление о требованиях к процедуре разработки бюджетов организаций посредством включения в их существующий перечень таких, как: последовательность, .соответствие форматам финансовых отчетов, унификация бюджетных форм, необходимость регулярной корректировки показателей, основное преимущество которых состоит в оперативности предоставления информации и доступности ее понимания (п. 3.13 Паспорта специальности 08.00.10);

- посредством анализа практики реализации технологии бюджетирования на предприятиях газовой промышленности выявлены недостатки в системе их управления: нечеткость распределения функций между подразделениями в области контроля доходов и расходов, отсутствие утвержденного регламента процесса финансового планирования, низкий уровень автоматизации управленческих инструментов, позволившие сформулировать основные направления их нивелирования (п. 3.28 Паспорта специальности 08.00.10);

- обоснована необходимость создания четырехуровневой системы центров финансовой ответственности на базе производственных (функциональных) отделов, служб администрации, филиалов, обусловленной потребностями менеджмента и степенью участия подразделений в формировании агрегированных показателей, а также принципом оптимальности соотношения «затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования» (п. 3.28 Паспорта специальности 08.00.10);

- рекомендован перечень планово-контрольных, целевых и вспомогательных показателей основных, операционных, специальных и сводных бюджетов, отражающих специфику бизнеса и цели предприятия и позволяющих осуществлять планирование, контроль и оценку результатов деятельности объектов бюджетирования, а также адекватно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды (п. 3.13 Паспорта специальности 08.00.10).

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость работы заключается в том, что ее результаты и предложенный подход

к формированию системы бюджетного управления в организациях могут быть использованы в качестве методических средств поддержки и принятия стратегических решений на микроуровне. Результаты исследования вносят вклад в расширение и углубление научного представления о технологии бюджетирования.

Практическая значимость диссертации состоит в том, что ее основные теоретико-методические положения доведены до уровня конкретных рекомендаций и могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов для обеспечения комплексного решения вопросов бюджетирования. Наибольшее практическое значение имеют: методика внутрифирменного финансового планирования с использованием системы бюджетов; способы актуализации, анализа и контроля бюджетных показателей.

Результаты исследования могут быть использованы как учебно-методический материал в преподавании дисциплин: «Финансы предприятий (организаций)», «Финансовый менеджмент».

Ряд рекомендаций, изложенных в диссертации, применялся в деятельности ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» при разработке и внедрении системы бюджетного управления.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации изложены и получили одобрение на: IV международной научно-практической конференции «Научное пространство Европы» (София, 2008 г.), международной конференции «Формы, методы измерения и минимизация эксплуатации в современной экономике» (Орел, 2009 г.), XIV региональной научно-технической конференции «Вузовская наука — Северо-Кавказскому региону» (Ставрополь, 2010 г.), VII международной научно-практической конференции «Актуальные научные достижения - 2011» (Прага, 2011 г.), IX всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности России «Новые технологии в газовой промышленности» (Москва, 2011 г.)

Теоретико-методические положения диссертации докладывались в рамках научно-технических конференций по результатам научно-исследовательской

работы профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов СевКавГТИ (2008 - 2011 гг.).

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 13 научных работ общим объемом 3,83 пл. (авторских - 3,77 п.л.), в том числе 3 статьи - в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Объем, структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (143 наименования) и 9 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы его цель и основные задачи, научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе «Бюджетирование как инструмент финансового управления организацией» раскрыты сущность и содержание терминов «бюджет», «бюджетирование», определена роль бюджетирования в системе управления организацией, рассмотрена его методология, охарактеризованы виды бюджетов, методы и этапы их разработки.

Во второй главе «Анализ системы бюджетирования в организациях региона» проанализирована специфика деятельности хозяйствующих субъектов газовой промышленности, проведен анализ практики бюджетирования и оценка его функций на исследуемом предприятии, доказана актуальность совершенствования используемых управленческих технологий, определены его основные направления.

В третьей главе «Организационно-методические подходы к реализации системы бюджетного управления на предприятиях газовой отрасли» предложены этапы постановки системы бюджетирования в организации, разработаны методы планирования, актуализации, анализа и контроля бюджетных показателей, а также способы оценки эффективности их внедрения на предприятиях региона.

В заключении приведены выводы и предложения по результатам исследо-ваиия, показаны возможности их применения в практической деятельности организаций.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

/. Обоснована целесообразность применения методов составления бюджетов «снизу вверх», «сверху вниз», на основе преемственности информации и с нулевым уровнем, обеспечивающих управленческую взаимосвязь подразделений и служб по горизонтали и верт икали в общей технологии бюджетирования.

Внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой комплекс целенаправленных, последовательных, а также ограниченных определенными принципами действий, позволяющих разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития организации, ориентированные на конечные цели ее функционирования.

В процессе исследования осуществлена систематизация методологических положений и научных взглядов российских и зарубежных ученых и специалистов в области бюджетирования, которая позволила раскрыть роль бюджетного управления, показать его место в системе общего менеджмента коммерческой организации и выделить базовые элементы (рисунок 1).

Реализация бюджетного управления происходит на уровне центров финансовой ответственности, а формализация информации - путем составления ряда бюджетов, каждый из которых содержит определенный набор показателей. Все многообразие бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий менеджеров, особенностей производственной деятельности, в диссертации сгруппировано следующим образом: стоимостные и натурально-стоимостные; долгосрочные и краткосрочные; плановые и фактические; фиксированные и гибкие; основные, операционные, специальные и сводные. При этом в зависимости от метода разработки выделены: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз», предусматривающие сбор и обработку бюджетной информации от исполнителей к руководителям организации и наоборот; бюджеты с нулевым уровнем, каждый раз составляемые заново; преемственные бюджеты, имеющие шаблон, в который при очередном этапе планирования вносятся корректировки, отражающие текущие изменения.

Объект

Объем доходов, расходоа и прибыли, натурально-стоимостные показатели, отражающие результаты деятельности структурных подразделений и организации в целом.

Цель

Принятие эффективных управленческих решений, улучшение финансового состояния организации, рост ее капитализации и инвестиционной привлекательности.

БЮДЖЕТИРОВАНИ Е

Л

Функции

- планирование;

- учет;

- координация;

- стимулирование;

- контроль;

- оценка эффективности работы предприятия;

• коммуникация;

- повышение профессионализма, обучение.

І

Субъекты

Участники системы бюджетного управления организацией: руководители, координаторы, кураторы, центры финансовой ответственности.

Задачи

- укрепление финансовой дисциплины;

- обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

- постоянный мониторинг эффективности отдельных видов деятельности;

- необходимость количественного обоснования планов;

- осведомленность о доходах и расходах;

- создание системы оценки и контроля исполнения планов;

- мотивация сотрудников.

Принципы

- согласованность целей;

- соподчиненность;

- ответственность;

- постоянство целей;

- непрерывность;

- последовательность;

- соответствие данным бухгалтерского учета;

- унификация бюджетных форм;

- единство бюджетных периодов;

- связь между стратегическим и оперативным планированием;

- приоритетное использование дефицитных ресурсов;

- единая нормаггивно-методическая база.

Организационные инструменты

- Положение о системе бюджетного управления;

- Регламент бюджетирования;

- Положение о финансовой структуре организации.

Рисунок 1 — Структурные элементы системы бюджетирования в коммерческой организации В исследовании аргументировано, что в целях успешного внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение условий: 1.) совершенствование организационной структуры и учетной системы; 2) стандартизация данных и возможность их совместного использования всеми бизнес-единицами; 3) структуризация всех процессов организации, распределение функций управления финансовыми результатами и определение лиц, ответственных за конкретные процессы; 4) синтез бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия.

При этом система бюджетирования призвана увязывать различные аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, согласовывать объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, используемых в процессе реализации планов, координировать отдельные виды деятельности структурных подразделений.

2. Расширено представление о требованиях к процедуре разработки бюджетов организаций посредством включения в их существующий перечень таких, как: последовательность, соответствие форматам финансовых отчетов, унификация бюджетных форм, необходимость регулярной корректировки показателей, основное преимущество которых состоит в оперативности предоставления информации и доступности ее понимания.

При постановке бюджетирования в организации необходимо уделить внимание соответствию выстраиваемой бюджетной модели системе финансового (бухгалтерского) учета, предусматривающему формирование плановых форм таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволяет значительно облегчить процесс составления бюджетов и оперативно осуществлять анализ их выполнения, не создавая дополнительных информационных потоков.

При этом взаимосвязь планово-бюджетной и учетной систем достигается использованием единых форматов представления данных: справочников и классификаторов аналитических объектов для планирования и учета по доходам и расходам, обязательствам и финансовым ресурсам; единых методологических подходов, принципов, алгоритмов учета и распределения плановых и фактических затрат на производство продукции.

Унификация бюджетных форм для всех участников бюджетирования, независимо от специфики их хозяйственной деятельности и уровня управления, предполагает наличие единого для всех бюджетов набора обязательных элементов: периода планирования, единиц измерения, бюджетных показателей, форм отображения данных.

Кроме того, обязательными принципами бюджетного управления определены непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающая регулярный пересмотр и корректировку ранее утвержденных показателей на плановый период, и последовательность, которая предполагает, что бюджеты формируются в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

При этом этапами бюджетного процесса являются: подготовительный, формирование бюджетов, их актуализация, контроль, анализ исполнения и корректи-

ровка. Их реализация способствует согласованию различных аспектов деятельности хозяйствующего субъекта, объемов материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы, координации отдельных видов деятельности для достижения стратегических целей бизнеса.

3. Посредством анализа практики реализации технологии бюджетирования на предприятиях газовой промышленности выявлены недостатки в системе их управления: нечеткость распределения функций между подразделениями в области контроля доходов и расходов, отсутствие утвержденного регламента процесса финансового планирования, низкий уровень автоматизации управленческих инструментов, позволившие сформулировать основные направления их нивелирования.

Изучение особенностей постановки системы бюджетирования в ООО «Газпром трансгаз Ставрополь», имеющем разветвленную филиальную сеть и являющимся, в свою очередь, дочерним по отношению к ОАО «Газпром», свидетельствует, что управление финансово-хозяйственной деятельностью исследуемой организации централизовано и осуществляется головной компанией. При этом, за последние несколько лет произошло значительное усиление контроля, обусловившее необходимость формирования предприятием более детальных экономических планов и отчетов, сокращения объема затрат, а также ужесточение санкций за превышение выделенных лимитов. В подобных условиях актуализируются вопросы совершенствования внутренних управленческих технологий с целью их соответствия современным требованиям.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» за период с 2005 по 2009 год выявил разнонаправлен-ность динамики некоторых статей затрат и существенные отклонения фактических величин от плановых (таблица 1). Аналогичные проблемы отмечены в работе структурных подразделений: Георгиевского линейно-производственного управления магистральными газопроводами (ЛПУМГ), Невинномысского линейно-производственного управления магистральными газопроводами и Управления технологического транспорта и специальной техники (УТТиСТ).

Таблица 1 - Выполнение плановых показателей доходов и расходов

ООО «Газпром транегаз Ставрополь» в 2005-2009 гг., млн. руб. (фрагмент)

Показатели 2005 год 2007 год 2009 год

План Факт % выполнения План Факт % выполнения План Факт % выполнения

ДОХОДЫ, в т.ч. 10933 11954 109,3 17049 17273 101,3 18849 19050 101,1

Выручка от оказания услуг по транспортировке газа (без НДС) 6522 6590 101 12968 13026 100,5 18111 18160 100,3

Выручка от других видов деятельности (без НДС) 4411 5364 121,6 4081 4247 104,1 7382 889 120,5

РАСХОДЫ, в т.ч. 10106 11768 116,4 17222 17123 99,4 18835 18860 100,1

Вспомогательные материалы 1798 1833 101,9 1701 1847 108,6 1786 1805 101,1

Технологический газ 377 463 122,8 829 630 76 1654 1501 90,7

Оплата электроэнергии 99 99 100,0 245 135,4 55,3 235 172 73,4

Оплата труда 901 1174 130.3 2311 2295 99,3 2707 2601 96,1

Единый социальный налог 220 293 133,2 489 425 87 481 433 89,9

Аренда основных фондов 1844 1847 100,2 4390 4371 99,6 3992 3975 99,6

Амортизация основных средств 85 129 151,8 541 479 88,5 545 476 87,3

Капитальный ремонт 3124 3231 103,4 4004 4004 100 4253 4352 102,3

Налоги, включаемые в себестоимость 16.5 367 222,4 618 618 100 679 742 109,3

Оплата услуг сторонних организаций 713 1085 152,2 883 1497 169,5 1116 1426 127,7

Страховые платежи 116 110 94,8 270 198 73,5 324 286 88,4

Другие расходы 664 1137 171,2 941 622 66,1 1057 1087 102,8

Прибыль (убыток) 827 186 22,5 -173 150 _ 14 189 в 13,3 раза

При этом основными причинами создавшегося положения являются низкий уровень эффективности системы планирования, конгроля и управления финансовыми результатами; нечеткое распределение ответственности между участниками бизнес-процессов; отсутствие утвержденного регламента процесса бюджетирования; недостаточный уровень ответственности и мотивации за выполнение показателей и повышение эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений; низкий уровень результативности аналитической работы, не позволяющий формировать обоснованные выводы и рекомендации для принятия эффективных управленческих решений; отсутствие текущего контроля исполнения плановых показателей; недостаточная степень автоматиза-

ции инструментов анализа и управления; несоответствие формальных и реальных уровней подконтрольности показателей в ряде подразделений (таблица 2).

Таблица 2 — Матрица формальной и реальной подконтрольности затрат

в подразделениях ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» (фрагмент)

Показатели Плако- во-финансовый отдел Отдел организации труда и заработной платы Отдел кадров и трудовых отношений Отдел организации ремонта, реконструкции и строительства основных фондов Отдел главного механика

Вспомогательные материалы + * *

Газ на собственные нужды + *

Расходы на оплату труда, социальные льготы и выплаты + *

Отчисления во внебюджетные фонды +»

Амортизация основных средств и нематериальных активов + »

Аренда основных средств + *

Налоги и иные обязательные платежи + *

Затраты по договорам страхования + + * + *

Капитальный ремонт + * + *

+ - признак формальной подконтрольности * - признак реальной подконтрольности

Данный вывод позволил сформулировать первоочередные задачи становления и развития системы бюджетирования на предприятии: изменение финансовой структуры; идентификация критериев выделения объектов бюджетирования; определение участников данного процесса; внесение корректив в должностные инструкции работников; формирование системы бюджетных показателей; разработка перечня бюджетов и их форматов; автоматизация.

В связи с отсутствием на предприятии утвержденного порядка финансового планирования, в диссертации предложены регламентные документы, которые устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, разграничивают полномочия и ответственность между ними, определяют порядок взаимодействия подразделений:

1. Положение о системе бюджетного управления регламентирует цели и задачи системы; принципы ее построения; состав объектов и участников процесса бюджетирования; перечень бюджетных показателей; классификацию и содержание бюджетных форм; распределение полномочий и ответственности участников

бюджетирования за формирование, согласование, утверждение и контроль исполнения показателей; состав и содержание нормативно-справочной информации.

2. Регламент бюджетирования определяет: организационно-функциональную структуру управления бюджетным процессом; последовательность расчета планово-контрольных и целевых показателей на этапах формирования, согласования, утверждения бюджетов, их анализа, контроля и корректировки; график документооборота.

3. Положение о финансовой структуре устанавливает: общие принципы построения финансовой структуры организации; методику и принципы выделения объектов бюджетирования из функционально-организационной структуры предприятия; порядок формирования центров финансовой ответственности; распределение полномочий и ответственности в процессе управления ресурсами между уровнями управления и обособленными структурными подразделениями.

В результате внедрения системы бюджетного управления в 2010 году величина среднего отклонения фактических значений бюджетных показателей от плановых заметно уменьшилась как в целом по предприятию (таблица 3), так и в филиалах и структурных подразделениях.

Таблица 3 - Бюджет доходов и расходов ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»

за 2010 год (фрагмент)

Показатель План, млн. руб. Факт, млн. руб. Отклонение

млн. руб. %

ДОХОДЫ, в т.ч. 18118,071 18164,978 46,907 0,26

Выручка от оказания услуг по транспортировке газа (без НДС) ...... 17 248,336 17248,060 -0,277 -0,01

- ОАО «Газпром» 17 248,060 17248,060 0,000 0

- для сторонних организации 0,277 0,000 -0,277 -100

Выручка от прочих видов деятельности (без НДС) 813,899 850,532 36,634 4,50

- ОАО «Газпром» 71,068 71,240 0,173 0,24

- для сторонних организаций 742,831 779,292 36,461 4,91

Операционные доходы 55,836 66,386 10,550 18,89

РАСХОДЫ, в т.ч. 17 488,949 17311,625 -177,324 -1,01

Материалы 829,002 845,475 16,473 1,99

Газ на собственные нужды 1 741,784 1 750,508 8,724 0,50

Энергия покупная 230,551 225,329 -5,222 -2,26

Расходы на оплату труда, социальные льготы и выплаты 3 106,185 3 060,113 -46,072 -1,48

Взносы в государственные внебюджетные фонды 719,610 629,317 -90,294 -12,55

Амортизация 532,654 532,654 0,000 0

Аренда основных средств 4 656,614 4 657,883 1,269 0,03

ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) 629,122 853,353 224,231 35,64

Такая динамика свидетельствует о более эффективной организации процессов контроля показателей финансово-хозяйственной деятельности и укреплении финансовой дисциплины, что имеет особое значение в условиях проверки исполнения плановых показателей дочерними обществами со стороны головной компании.

4. Обоснована необходимость создания четырехуровневой системы центров финансовой ответственности на базе производственных (функциональных) отделов, служб администрации, филиалов, обусловленной потребностями менеджмента и степенью участия подразделений в формировании агрегированных показателей, а также принципом оптимальности соотношения «затраты на поддержание системы /результат от ее функционирования».

Разработка финансовой структуры предприятия играет ключевую роль в процессе внедрения системы бюджетирования, поскольку она служит основным элементом распределения полномочий и ответственности за результаты деятельности подразделений. Процедура ее формирования предполагает этапы:

1) определение основных направлений производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

2) анализ организационной структуры;

3) изучение производственной и прочей деятельности структурных подразделений, идентификация бизнес-функций;

4) анализ бизнес-функций и выделение объектов бюджетирования;

5) анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, а также полномочий и ответственности должностных лиц;

6) проектирование иерархии объектов финансовой структуры и их взаимосвязей;

7) закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений объектов финансовой структуры.

Состав ее звеньев определяется руководителем организации исходя из целесообразности децентрализации управления, а также используемых методов контроля в отношении структурных подразделений, ответственных за источники доходов и направления расходования ресурсов.

Совокупность центров контроля и управления (ЦКУ), финансовой ответственности (ЦФО), учета (ЦУ), связанных друг с другом в целях осуществления финансового и экономического планирования, формирования управленческой отчетности и контроля исполнения утвержденных показателей, образует финансовую структуру организации. В рамках системы бюджетного управления ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов.

На исследуемом предприятии предложено создать четырехуровневую систему центров финансовой ответственности на базе функциональных отделов, служб администрации и филиалов:

1 уровень — заместители генерального директора;

2 уровень - отделы и службы администрации, утверждающие показатели трехуровневых бюджетов;

3 уровень - отделы и службы администрации, утверждающие показатели двух- и трехуровневых бюджетов;

4 уровень - отделы и службы в филиалах.

Для выделения ЦФО обоснована необходимость использования комбинации организационного и функционального принципов, согласно которым распределение полномочий и ответственности в процессе управления ресурсами организации между структурными подразделениями производится в соответствии с определенными объектами бюджетирования и данными подконтрольности показателей на предприятии.

При этом каждый центр финансовой ответственности выполняет следующие функции: обеспечивает формирование значений показателей системы бюджетирования; контролирует процесс исполнения сотрудниками утвержденного в подразделении порядка формирования плана; обеспечивает достижение плановых заданий и своевременное информирование других участников бюджетного процесса; проводит сбор, формирование и предоставление фактических данных для контроля исполнения бюджетных показателей; разрабатывает предложения по совершенствованию бюджетной модели предприятия.

Кроме того, при постановке бюджетного управления необходимо руководствоваться принципом оптимальности соотношения «затраты на поддержание

системы / результат от ее функционирования». В случае чрезмерной детализации бюджетной модели, избыточного количества бюджетов, центров ответственности, бюджетных показателей существует опасность роста временных и стоимостных затрат на поддержание системы, что снижает- значимость получаемого управленческого эффекта.

5. Рекомендован перечень планово-контрольных, целевых и вспомогательных показателей основных, операционных, специальных и сводных бюджетов, отражающих специфику бизнеса и г/ели предприятия и позволяющих осуществлять планирование, контроль и оценку результатов деятельности объектов бюджетирования, а также адекватно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды.

Следующим этапом исследований явилась разработка форматов бюджетов. Определено, что каждый из них должен содержать информацию: наименование бюджета; название и код ЦФО, ответственного за заполнение бюджетной формы; горизонт планирования; набор бюджетных показателей; валюту бюджетных показателей - рубли; ЦФО или места возникновения затрат, на которые распределяются лимиты бюджетных показателей.

С учетом разработанной структуры финансового управления ООО «Газпром трансгаз Ставрополь», выделенных объектов бюджетирования и матрицы полномочий центров финансовой ответственности в диссертации составлены основные, операционные, специальные и сводные бюджеты, перечень которых отражен на рисунке 2.

Следует отметить, что система показателей бюджетирования позволяет производить планирование, контроль и оценку результатов деятельности его объектов и, в зависимости от этапа бюджетирования, можег находиться в одном из статусов: утвержденный план; факт. Бюджетный период рекомендовано установить по горизонтам планирования: год, квартал и месяц. При этом бюджетные показатели с горизонтом планирования год и квартал должны носить директивный характер.

Рисунок 2 - Состав бюджетов ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»

В системе бюджетного управления предложено использовать следующие виды показателей, с помощью которых происходит планирование и оценка степени достижения целей предприятия:

1) планово-контрольные, устанавливаемые ОАО «Газпром» для дочернего общества (таблица 4) — представляют собой совокупность обязательных для исполнения технико-экономических и финансовых ориентиров в плановом периоде;

2) целевые — характеризуют деятельность организации в планируемом периоде по определенным функциональным направлениям и закреплены за кураторами - заместителями генерал!,ного директора;

3) показатели операционных и специальных бюджетов — 01ражают пути достижения планово-контрольных и целевых показателей;

4) вспомогательные -- используются для расчета выше перечисленных показателей (индексы, коэффициенты, оптовые цены, тарифы и т.д.).

Таблица 4 — Анализ выполнения планово-контрольных показателей ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» в 2010 году

Показатели План Факт Отклонение, %

Товаро-гранспортная работа, млрд. м3 на км 18191,0 19030,0 4,6

Цена на газ (среднегодовая):

- ставка за заявленный объем газаОАО»Газпро.ч», руб. за 1000 м1 267,1 289,4 8,3

- ставка за услуги по товаро-транспортной работе для ОАО «Газпром», руб. за 1000 м3 на 100 км 8,2 9,6 17,1

Доходы от всех видов деятельности, млн. руб. 18118,1 18165,0 0,3

Расходы по всем видам деятельности, млн. руб.: 17488,9 17311,6 -1,0

- материальные затраты 3718,9 3815,2 2,6

- фонд заработной платы 2805,2 2760,1 -1,6

- расходы на социальные льготы и выплаты 281,5 280,5 -0,4

- расходы на содержание объектов непроизводственного назначения 364,8 371,4 1,8

Расходы на капитальный ремонт, млн. руб. 2883,0 2923,4 1,4

Инвестиционные вложения, млн. руб. 535,5 528,0 -1,4

в том числе на промышленное строительство, млн. руб. 418,7 417,0 -0,4

Среднесписочная численность работников, чел. 7700,0 6654,0 -13,6

Поскольку необходимым условием бюджета является его корректность, а основными принципами построения выступают: а) формирование бюджетных показателей на основе достоверной информации по заранее выработанным правилам; б) соблюдение согласованности показателей краткосрочного планирования и стратегического развития предприятия; в) учет рисков невыполнения бюджета на этапе его формирования, в диссертации обосновано, что система бюджетного управления ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» должна включать четыре сессии планирования ежегодно. Все центры финансовой ответственности при составлении своих бюджетов полностью (без остатка) распределяют доведенный им лимит между нижестоящими ЦФО или местами возникновения затрат. Исключение составляют ЦФО 1-го уровня, которые могут оставлять резерв средств во время первой, второй и третьей сессии планирования. При этом в течение бюджетного периода необходимо осуществлять регулярный контроль.

Полагаем, что процесс внесения предложений по изменению плановых бюджетных показателей целесообразно осуществлять согласно принципу «снизу-вверх», т.е. от нижестоящих ЦФО к вышестоящим (рисунок 3). При этом в предложениях об изменении бюджетных показателей следует указывать факторы,

Рисунок 3 - Схема квартальной корректировки бюджетных

показателей организации послужившие причинами данных корректировок: динамика объемов производства и реализации продукции (работ, услуг); прекращение вида деятельности; изменение рыночных условий реализации продукции (работ, услуг) и др.

В конце каждого квартала ЦФО рассматривают всю поступившую к ним информацию о невыполнении ранее утвержденных бюджетных показателей и принимают соответствующие решения (рисунок 3). Корректировка может производиться за счет перераспределения лимитов затрат между ЦФО или за счет использования резерва.

Результаты проведенных в работе исследований доказали практическую значимость системы бюджетирования для достижения стратегических целей организации. Так, если сравнивать значения 2010 года и предыдущих отчетных периодов перед внедрением бюджетирования, то во всех анализируемых филиалах и предприятии в целом величина среднего отклонения фактического размера затрат от планового уменьшилась (таблица 5).

Таблица 5 - Средние отклонения по статьям затрат бюджета доходов и расходов

ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» и его структурных подразделений

Экономический субъект Среднее отклонение фактической величины бюджетного показателя от планового значения, %

2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. (использование системы бюджетирования)

ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» (итоговый бюджет предприятия) 19,4 11,6 9,82 2,93

Георгиевское ЛПУМГ 10,16 18,3 9,15 6,73

Невинномысское ЛПУМГ 26,74 26,1 18,53 15,65

УТТиСТ 17 5,25 12,36 7,77

Оценка эффективности бюджетного управления по таким критериям, как динамика финансово-экономических показателей, среднее отклонение фактических значений бюджетных показателей от плановых, величина остатков материально-технических ресурсов на складах, время обработки информации, прозрачность и управляемость деятельности, продемонстрировала увеличение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния организации, повышение ответственности руководителей различного уровня управления за результаты исполнения бюджетов, рост трудовой дисциплины всех участников системы бюджетирования. Помимо этого, система бюджетирования предоставила такие преимущества, как повышение.экономической обоснованности принимаемых решений, рост профессиональных навыков персонала в области финансового управления, мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ НАУЧНЫХ РАБОТАХ:

Статьи в ведущих научных изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата наук:

1. Крайнова, M.D. Сущность и методология бюджетирования / М.В. Крайнова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. №4 (21). - Ставрополь: СевКавГТУ, 2009 (0,6 п.л.).

2. Крайнова, М.В. Особенности постановки системы бюджетного управления в предприятиях газовой промышленности / М.В. Крайнова // Вестник СевероКавказского государственного технического университета. №1 (22). -- Ставрополь: СевКавГТУ, 2010 (0,6 пл.).

3. Крайнова, М.В. Этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятиях / М.В. Крайнова // TERRA ECONOMICUS. № 2. Т. 9. - Ростов-на-Дону: ЮФУ, 2011 (0,37 пл.).

Другие публикации:

4. Крайнова, М.В. Сущность и понятие бюджетирования / М.В. Крайнова // Материалы XXXVII научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательского состава СевКавГТУ за 2007 год. Том третий. Экономика. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2008 (0,14 п.л.).

5. Крайнова, М.В. Роль бюджетирования в системе управления организацией / М.В. Крайнова // Материалы XXXVII научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательского состава СевКавГТУ за 2007 год. Том третий. Экономика. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2008 (0,22 п.л.).

6. Крайнова, М.В. Методологические аспекты бюджетирования в системе управления организацией / М.В. Крайнова // Материалы четвертой международной научно-практической конференции «Научное пространство Европы». Том 6. Экономика. - София: «Бял Град-ЕГ» ООД, 2008 (0,27 п.л.).

7. Крайнова, М.В. Типичные ошибки при построении системы бюджетного управления на предприятиях газовой промышленности и способы их исправления / М.В. Крайнева // Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности. Научно-экономический сборник. №1. - М.: ООО «Газпром экспо», 2009 (0,6 п.л.).

8. Крайнева, M.B. Система бюджетного управления как метод регулирования эксплуатации головной компанией дочерних структур / М.В. Крайнова // Материалы международной Интернет-конференции «Формы, методы измерения и минимизация эксплуатации в современной экономике». - Орел: ОрелГТУ, 2009 (0,2 п.л.).

9. Крайнова, М.В. Современные методы разработки бюджетов предприятия / М.В. Крайнова, H.H. Куницына // Материалы XIV региональной научно-технической конференции «Вузовская наука — Северо-Кавказскому региону». -Ставрополь: СевКавГТУ, 2010 (0,12 / 0,06 п.л.).

10. Крайнова, М.В. Особенности разработки финансовой структуры предприятия при внедрении системы бюджетирования / М.В. Крайнова // Материалы XL научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов за 2010 год. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2011 (0,14 п.л.).

11. Крайнова, М.В. Анализ исполнения бюджетов предприятия / М.В. Крайнова // Материалы XL научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов за 2010 год. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2011 (0,16 п.л.).

12. Крайнова, М.В. Функции участников процесса бюджетирования / М.В. Крайнова // Материалы VII международной научно-практической конференции «Актуальные научные достижения - 2011». - Прага: Publishing House «Education and Science», 2011 (0,21 пл.).

13. Крайнова, М.В. Управление рисками внедрения системы бюджетирования в дочерних компаниях ОАО «Газпром» / М.В. Крайнова // Тезисы докладов IX всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности России «Новые технологии в газовой промышленности». - М.: Издательский центр РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2011 (0,2 пл.).

Печатается в авторской редакции

Подписано в печать 24.02.2012 Формат 60x84 1/16 Усл. печ, л. - 1,5. Уч.- изд. л. - 1. Бумага офсетная. Печать офсетная. Заказ К» 47. Тираж 100 экз. ФГБОУ ВПО « Северо-Кавказский государственный технический университет» 355028, г. Ставрополь, пр. Кулакова, 2

Издательство ФГБОУ ВПО «Северо-Кавказский государственный технический университет» Отпечатано в типографии СевКавГТУ