Совершенствование системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях"

На правах рукописи

ЛОБАСКОВА НАТАЛЬЯ ВАДИМОВНА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность 08.00.05 -

Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 5 мдр 2012

Нижний Новгород 2012

005014363

Работа выполнена в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского

Научный руководитель -

Официальные оппоненты:

Ведущая организация -

доктор экономических наук, профессор Удалов Федор Егорович

Гагаринская Галина Павловна, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики и управления организацией Самарского государственного технического университета

Жмачинский Виктор Иванович, кандидат экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики и менеджмента Волжской государственной академии водного транспорта, г.Нижний Новгород

Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева, г. Саранск

Защита состоится 4 апреля 2012 г. в 13 ч на заседании диссертационного совета Д 212. 214.03 при Самарском государственном экономическом университете по адресу: 443090, г. Самара, ул. Советской Армии, д. 141, ауд. 325.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Самарского государственного экономического университета

Автореферат разослан « «&» марта 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета ^^^ / Волкодавова Е.В.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Усиление действия рыночных рычагов и необходимость становления российской экономики на инновационно-стратегический путь развития влекут за собой необходимость освоения современных методов и инструментов хозяйствования, направленных на выявление и эффективное использование внутреннего потенциала каждого конкретного предприятия с учетом специфики его деятельности. Перед промышленными предприятиями встает комплекс сложных проблем, связанных с управлением их деятельностью. В этом аспекте особое значение приобретают вопросы управления персоналом, решение которых позволяет наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что дает возможность повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Среди многих составляющих управления персоналом основное место занимает определение способов повышения производительности и путей роста творческой инициативы, в первую очередь, путем эффективной мотивации работников.

В настоящее время мотивация персонала - не самая успешная область в организации управленческой деятельности, и отечественные предприятия в этом аспекте обладают значительными резервами по ее совершенствованию. Это обусловливает актуальность и необходимость проведения исследований в этой области с учетом специфики конкретных предприятий.

Степень разработанности проблемы. Актуальные вопросы, раскрывающие теоретические и практические аспекты разработки системы мотивации, отражаются в трудах многих отечественных и зарубежных ученых и специалистов. Среди них следует отметить Аганбегяна А.Г., Адамчука В.В., Алехину О.Ф., Вилюнаса В.К., Виханского О.С., Гагаринскую Г.П., Генкина Б.М., Грачева М.В., Гуськову Н.Д., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Исаенко А.Н., Карташову JI.B., Кибанова А.Я., Короткова Э.М., Ладанова И.Д., Мильнера Б.З., Наумова А.И., Одегова Ю.Г., Панова А.И., Резника С.Д., Травина В.В., Удалова Ф.Е., Уткина Э.А., Шекшня C.B., Шкатула В.И., Армстронга М, Вейла П., Вудкока М., Грейсона Д., Деслера Г., Драккера П., Коула Д., Маслоу А., Мескона М., Оучи У. Г., Тейлора Ф., Файоля А., Френсиса Д., Якокки Л. и многих других.

Анализ и обобщение проведенных исследований по указанной тематике, несмотря на их широту и глубину, указывают на недостаточность теоретической и методической разработанности проблем мотивации персонала применительно к российской специфике функционирования промышленных предприятий, поэтому принципиальное значение имеет дальнейшее развитие и углубление теоретических и практических вопросов в данной области.

Целью диссертации является исследование функционирующих на промышленных предприятиях систем управления мотивацией персонала и на базе выявленных проблем - разработка направлений их совершенствования,

учитывающих особенности управления персоналом на современном этапе функционирования и развития промышленных предприятий.

В соответствии с поставленной целью определены следующие основные задачи исследования:

1. Уточнить сущность и понятие мотивации труда, определить ее место в общей системе управления персоналом на предприятии.

2. Исследовать действующие системы мотивации персонала на промышленных предприятиях и выявить ключевые факторы, играющие главную роль при мотивации персонала.

3. Определить основные принципы и предложить направления совершенствования системы управления мотивацией персонала на предприятии.

4. Предложить принципы мотивации перспективной деятельности персонала промышленного предприятия.

5. Разработать методику комплексной оценки уровня мотивации персонала на промышленных предприятиях.

Объект исследования - промышленные предприятия Российской Федерации.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе совершенствования системы управления мотивацией персонала промышленных предприятий.

Область исследования. Диссертационное исследование соответствует п.п. 10.20. Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов, п.п. 10.22. Социальное развитие и социальное партнерство как ключевое направление регулирования социально-трудовых и социально-экономических отношений в рыночном хозяйстве. Трудовые отношения и их регулирование посредством социального партнерства (генеральные, отраслевые, территориальные соглашения и коллективные договора); механизмы регулирования трудовых отношений при различных формах собственности; мотивы и стимулы к труду, их взаимосвязи с трудовым поведением работников, удовлетворенностью трудом специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются труды российских и зарубежных ученых и специалистов, рассматривающих проблемы формирования системы мотивации персонала; информационно-статистические материалы; методические материалы научно-практических конференций по теме исследования; материалы периодической печати; достижения и опыт ведущих отечественных и зарубежных предприятий в области мотивации труда.

В ходе исследования применялись логический, сравнительный, статистический, графический и другие методы анализа.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании ряда предложений и рекомендаций по совершенствованию и формированию эффективной системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях.

Основные конкретные положения, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты, состоят в следующем:

1. Дано авторское определение понятия управления персоналом с уточнением понятия «мотивации труда» и определением соотношения понятий «мотивация» и «стимулирование».

2. Выявлены ключевые факторы, играющие главную роль при мотивации персонала на основе проведенных исследований действующих систем мотивации персонала на промышленных предприятиях.

3. Определены принципы и предложены направления совершенствования системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях.

4. С учетом актуальности активизации стратегической деятельности промышленных предприятий предложены принципы мотивации перспективной деятельности персонала.

5. Разработана методика комплексной оценки уровня мотивации персонала на промышленных предприятиях.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные направления совершенствования системы управления мотивацией носят целенаправленно практический характер и способствуют росту уровня мотивации персонала на промышленных предприятиях, что в свою очередь, позволяет обеспечить более качественное формирование кадрового потенциала и повысить эффективность его использования.

Некоторые материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе при подготовке специалистов по управлению персоналом.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационной работы, в частности рекомевдации по применению методики комплексной оценки уровня мотивации персонала, были апробированы на нижегородских предприятиях ОАО «НИТЕЛ», ОАО «Завод им. Г.И. Пегровского», что подтверждается справками о внедрении.

По теме диссертации опубликовано 13 работ, в том числе 3 - в изданиях определенных ВАК, авторским объемом 2,88 печ.л. Основные результаты проведенных исследований докладывались на международных, всероссийских и региональных научно-практических конференциях.

Объем и структура диссертации. Диссертация включает введение, три главы, заключение, библиографический список. Работа изложена на 170 страницах машинописного текста и содержит 7 рисунков, 33 таблицы и приложения.

Содержание работы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи, указываются научная новизна и практическая значимость результатов проведешюго исследования.

В первой главе «Объективная необходимость формирования эффективной системы мотивации персонала на предприятиях» рассматриваются историко-теоретические аспекты управления персоналом, раскрывается сущность понятия «мотивация», проводится сравнительный анализ отечественного и зарубежных подходов к мотивации персонала на предприятиях.

Во второй главе «Исследование системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях» определяются основные кадровые проблемы на российских промышленных предприятиях, раскрываются недостатки существующей системы мотивации персонала и делается вывод о необходимости ее совершенствования.

В третьей главе «Направления совершенствования системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях» предложены основные пути совершенствования системы мотивации персонала промышленного предприятия, предложены принципы мотивации перспективной деятельности персонала и разработана методика комплексной оценки уровня мотивации персонала промышленного предприятия.

В заключении представлены основные выводы и результаты проведенного диссертационного исследования.

И. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Дано авторское определение понятия «управление персоналом» с уточнением понятия «мотивации труда» и определением соотношения понятий «мотивация» и «стимулирование».

В настоящее время человеческий фактор является важнейшим ресурсом экономического и социального прогресса общества, без эффективного использования которого невозможны какие-либо существенные изменения, направленные на повышение эффективности деятельности предприятий. Постоянно возрастает и роль человеческого ресурса как одного из главных факторов роста эффективности производства.

Сущность управления, по сути, представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект для стабилизации или изменения его состояния в соответствии с поставленными целями. Управление же персоналом является специфической формой управления ввиду своего непосредственного факторного воздействия на человека. Это обусловлено тем, что человек приходит на предприятие для удовлетворения своих потребностей и остается на нем в течение длительного периода времени, что позволяет руководителям формировать через управление поведением определешгую организационную динамику, влияющую на результаты деятельности предприятий.

Кроме того, управление персоналом в современных условиях хозяйствования охватывает все сферы внешней среды предприятия, динамично воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее

сотрудниками. Это означает, что практика управления персоналом становится неразрывно связана со стратегией предприятий.

Исходя из вышеизложенного, управление персоналом в диссертации определяется как целенаправленное воздействие на поведение сотрудников предприятия с целью достижения баланса между возможностями и потребностями персонала и целями и стратегией предприятия. Оно осуществляется с помощью комплекса современных методов работы с кадрами для наиболее полного раскрытия возможностей персонала, создания условий, способствующих максимальной самоотдаче сотрудников в процессе трудовой деятельности в соответствии с особенностями производственных процессов на предприятии.

Главной задачей управления персоналом является ориентация индивидуального поведения работников на достижение целей предприятия, поэтому мотивация сотрудников, выступая прямой и непосредственной причиной трудового поведения людей, является важнейшим компонентом управления персоналом.

Анализ определений мотивации, данных различными авторами, показал тесную взаимосвязь между управленческим и индивидуально-психологическим содержанием мотивациогагых процессов, что, в свою очередь, требует согласования целей объекта и субъекта мотивации.

На основании этого в диссертации мотивация определяется как комплекс внутренних и внешних факторов влияния на деятельность человека с учетом его потребностей и целей воздействующего субъекта.

В диссертации констатирована дифференциация понятий «мотивация» и «стимулирование». Стимулирование определяется как процесс внешнего побуждения человека к определенному типу поведения с помощью различных благ, а мотивация - как внутреннее состояние человека, определяющее уровень активности и направленность действий человека в зависимости от конкретной ситуации.

Схематично взаимосвязь и различия мотивации и стимулирования труда представлены на рис. 1.

Чем выше уровень мотивации, тем меньше необходимость в применении стимулирования как средства управления людьми. Формирование эффективного комплекса методов мотивации позволяет создать условия, при которых все члены коллектива проявляют заинтересованность в делах предприятия и выполняют свои трудовые обязанности в соответствие с его целями, не дожидаясь или даже не получая дополнительного стимулирования.

Стимулирование

^^ Предприятие

Система стимулов

Цели

4— Интересы

а >.

Потребности

Мотивация

Рис. 1. Взаимосвязь и различия мотивации и стимулирования труда персонала промышленного предприятия

2. Выявлены ключевые факторы, играющие главную роль при мотивации персонала на основе проведенных исследований действующих систем мотивации персонала на промышленных предприятиях.

Эффективно разработанная система факторов мотивации способствует росту производительности труда и развитию стратегических подходов к работе с персоналом. Для проведения исследования системы управления мотивацией персонала и выявления ключевых факторов, играющих роль при мотивации, был проведен экспертный опрос сотрудников нижегородских промышленных предприятий ОАО «НИТЕЛ», ОАО «Завод им. Г.И. Петровского», ОАО «НПО «ЭРКОН» с помощью специально разработанной анкеты.

В ходе исследования были выявлены следующие ключевые факторы, играющие главную роль при мотивации персонала, и установлена их ранговая значимость в зависимости от иерархических уровней экспертов (табл. 1).

Исследование проводилось по следующим основным блокам: материальное стимулирование; условия труда; содержание труда и возможности развития; взаимоотношения в коллективе.

Результаты исследования проблем, связанных с оплатой труда, представленные в табл. 2-3, позволили сделать следующие выводы:

- у половины сотрудников размер заработной платы вызывает недовольство;

- не всегда существует четкая взаимосвязь между результатами труда и заработной платой, что делает этот мотивирующий фактор менее эффективным.

Ранжирование мотивирующих факторов

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Размер заработной платы и дополнительных выплат Размер заработной платы и дополнительных выплат Размер заработной платы и дополнительных выплат

Возможности участия в управлении предприятием Социально-психол огические факторы Социально-психологические факторы

Интерес к работе и возможность проявить творческие способности, навыки, знания Интерес к работе и возможность проявить творческие способности, навыки, знания Социальные гарантии

Информированность о состоянии дея Организация рабочего процесса Интерес к работе и возможность проявить творческие способности, навыки, знания

Социально-психологические факторы Состояние рабочего места Состояние рабочего места

Состояние рабочего места Социальные гарантии Организация рабочего процесса

Возможности карьерного и профессионального роста Возможности карьерного и профессионального роста Возможности карьерного и профессионального роста

Организация рабочего процесса Информированность о состоянии дм Характер труда

Социальные гарантии Характер труда Информированность о состоянии дел

Характер труда Возможности участия в управлении предприятием Возможности участия в управлении предприятием

Примечание: Факторы расположены в порядке уменьшения их значимости.

Таблица 2

Показатели удовлетворенности уровнем заработной платы _(по данным экспертного исследования, %)

Диапазон оценок Иерархические уровни экспертов Среднее значение

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Вполне удовлетворен 12,0 0,0 0,0 4,0

Скорее удовлетворен, чем нет 42,0 47,6 44,2 44,6

Скорее неудовлетворен 30,0 39,7 50,8 40,2

Совершенно неудовлетворен 13,0 9,5 3,3 8,6

Затруднюсь ответить 3,0 3,2 1,7 2,6

Показатели зависимости заработной платы от фактических результатов труда _(по данным экспертного исследования, %) _

Диапазон оценок Иерархические уровни экспертов Среднее значение

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Да 45,0 41,7 70,0 52,2

Нет 40,0 35,0 12,5 29,2

Затрудняюсь ответить 15,0 23,3 17,5 18,6

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом, стояла задача определить уровень организации рабочего места; факторы, мешающие трудовой деятельности; причины, способные побудить к смене места работы. Результаты этих исследований представлены в табл. 4-6.

Таблица 4

Оценка работниками удовлетворенности работой в целом _(по данным экспертного исследования, %) _

Иерархические уровни экспертов

Диапазон оценок Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие Среднее значение

Вполне 22,1 26,7 15,0 21,3

удовлетворен

Скорее 55,6 58,3 53,3 55,7

удовлетворен, чем

нет

Скорее 16,7 8,3 17,5 14,2

неудовлетворен

Совершенно 5,6 1,7 5,0 4,1

неудовлетворен

Затруднюсь 0,0 5,0 9,2 4,7

ответить

Результаты исследования свидетельствуют о том, что степень удовлетворенности работой в целом у всех категорий работающих находится на достаточно высоком уровне. Однако рабочие отмечают устаревшие станки и оборудование, плохие бытовые помещения, санитарное состояние, тяжелые условия труда и плохое оборудование рабочего места. Специалистов и служащих в основном не устраивают устаревшие технические средства. Большинство руководителей (75%) также считает, что рабочие места требуют существенных изменений.

Табл ица 5

Показатели удовлетворенности организацией рабочего места _(по данным экспертного исследования, %)__

Иерархические уровни экспертов

Диапазон оценок Руководители Функциональные Рабочие Среднее

иерархических специалисты значение

уровней управления

Все устраивает 25,0 33.3 30,0 29,4

Тяжелые условия труда 12,5 5,5 31,7 16,6

Плохие бытовые 25,0 5,5 28,3 19,6

помещения и их

санитарное состояние

Плохое состояние 37,5 5,5 8,3 17,1

зданий, сооружений

Устаревшие мебель 12,5 0,0 1,7 4,7

и дизаин помещения

Старые технические 25,0 16,7 6,7 16,1

средства

Устаревшие станки, оборудование 12,5 0,0 35,0 15,8

и инструменты

Плохое оборудование 37,5 38,9 20,0 32,1

рабочего места

Примечание: сумма по столбцам не равна 100%, т.к. экспертам разрешалось указывать несколько вариантов ответов

Таблица б

Побудительные факторы смены места работы (по данным экспертного исследования, %)

Иерархические уровни экспертов Среднее

Диапазон оценок Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие значение

Более высокая 18,7 15,8 4,2 12,9

должность, большие

полномочия

Производственные конфликты 6,3 15,8 18,3 13,5

с руководством

Большие социальные 0,0 5,3 44,2 16,5

льготы

Более широкие 12,5 26,3 7,5 15,4

возможности

для самореализации

Большие возможности 18,7 42,1 14,7 25,2

для профессионального

роста

Более комфортные 25,0 5,3 25,8 18,7

условия труда

Более интересная работа 50,0 26,3 10.8 29,0

Более высокая зарплата 68,7 57,9 56,7 61,1

Факторы, способные побудить работников к смене места работы, для разных категорий существенно дифференцированы. Так, для руководителей наиболее существенными являются факторы более интересной работы и более комфортных условий труда. Специалисты и служащие, в первую очередь, отдали бы предпочтение большим возможностям для профессионального роста и более интересной работе, дающей возможности для самореализации. Для рабочих наиболее привлекательными являются большие социальные льготы и более комфортные условия труда. Однако все категории работников на первое место поставили фактор более высокой оплаты труда.

Оценка удовлетворенности сотрудников содержанием труда и возможностями индивидуального развития проводилась по таким параметрам, как система распределения прав, обязанностей и ответственности и возможности карьерного роста (табл. 7, 8).

Таблица 7

Оценка документальной регламентации должностных обязанностей и границ должностной ответственности (по данным экспертного исследования, в %)

Диапазон оценок Иерархические уровни экспертов Среднее значение

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Четко определены должностной инструкцией 42,1 39,6 26,7 36,1

Определены должностной инструкцией в общих чертах 47,4 24,1 38,3 36,6

Определены словесно 10,5 36,2 35,0 27,3

В рамках проведенного исследования выяснилось, что отношение к должностным инструкциям как со стороны руководителей, так и со стороны персонала, носит формальный характер. К тому же, должностные инструкции, сохранившиеся с советских времен, имеют мало общего с реальной деятельностью персонала и требуют пересмотра в соответствии с изменившимися условиями. В свою очередь, необходимость четкого документального определения прав, обязанностей и ответственности признают 72,5% сотрудников.

Часто, по мнению экспертов, решения по должностному продвижению принимаются необоснованно. Определенное непонимание в коллективах вызывает привлечение на вакантные должности специалистов с других предприятий.

Оценка возможностей карьерного роста (по данным экспертного исследования, %)__

Диапазон оценок Иерархические уровни экспе ртов Среднее значение

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Имею хорошие шансы на продвижение по карьерной лестнице, подтвержденные планом развития карьеры 9,5 11,1 6,1 8,9

Имею средние шансы на продвижение 38,1 38,9 21,4 32,8

Имею мало шансов на продвижение 14,3 5,5 31,3 17,0

Совсем не имею шансов на продвижение 4,8 13,9 27,5 15,4

Ничего не хочу менять, желаю остаться на текущей должности 33,3 30,6 13,7 25,9

Мнения работников о том, какие критерии используются при подборе и выдвижении кадров на руководящую должность, распределились по ранжированию следующим образом: 1 — опыт работы; 2 — возраст; 3 — специальное образование; 4 — авторитет в коллективе; 5 — личное желание; 6 — комплекс названных факторов.

Оценка удовлетворенности взаимоотношениями в трудовом коллективе на исследуемых предприятиях проводилась по следующим параметрам: взаимоотношения между сотрудниками по горизонтали и взаимоотношения между руководителем и подчиненными (табл. 9-11).

Таблица 9

Оценка состояния психологического климата внутри коллектива _(по данным экспертного исследования, %) _

Диапазон оценок Иерархические уровни экспертов Среднее значение

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Благоприятный 42,1 46,7 28.3 39,0

Удовлетворительный 52,6 48,3 57,5 52,8

Плохой 5,3 3,3 9,2 5,9

Затрудняюсь ответить - 1,7 5,0 2,2

Исследования показали, что далеко не всегда отношения в трудовых коллективах строятся на взаимопонимании и поддержке. Причем нередко характер отношений зависит от конкретных людей, формирующих психологический климат в трудовых коллективах.

В этом аспекте, в рамках оценки взаимоотношений внутри трудовых коллективов предприятий, представленной в табл. 10-11, одной из задач было выяснить, как выстроены отношения между руководителем и его сотрудниками, как непосредственный руководитель относится к инновационной инициативе подчиненных, в какой форме работники получают обратную связь и оценку результатов своей работы.

Таблица 10

Оценка взаимоотношений между руководителями и сотрудниками

(по данным экспертного исследования, %)

Иерархические уровни экспе ртов Среднее

Диапазон оценок Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие значение

Отношения полного 0,0 17,6 8,2 8,6

взаимопонимания

и сотрудничества

Отношения спокойные, 78,9 60,8 62,7 67,5

без внутренней

напряженности

Отношения напряженные, 21,1 21,6 29,1 23,9

но не доходящие

до открытого конфликта

Таблица 11

Уровни доверия руководителей и подчиненных

(по данным экспертного исследования, %)__

Диапазон оценок Иерархические уровни экспе ртов Среднее значение

Руководители иерархических уровней управления Функциональные специалисты Рабочие

Подчиненные доверяют своим непосредственным руководителям Всегда 22,2 56,4 49,2 42,6

Не всегда 77,8 41,8 48,3 56,0

Иногда 0,0 0,0 2,5 0,8

Никогда 0,0 1,8 0,0 0,6

Руководители доверяют своим непосредственным подчиненным Всегда 29,2 - - -

Не всегда 66,6 - - -

Иногда 2,1 - - -

Никогда 2,1 - - -

Полученные результаты позволяют констатировать, что лишь около 30% руководителей всегда доверяют своим подчиненным, а 66,6% -сомневаются в их искренности, поэтому некоторым руководителям часто

приходится выполнять не свойственные им функции из-за неуверенности, что их подчиненные выполнят порученное дело качественно и в срок.

В части оценки руководителями проявления инициативы подчиненных установлено: 46,2% специалистов высоко оценили интерес, с которым непосредственный руководитель относится к инновационной инициативе подчиненных. Однако 23% экспертов подчеркнули, что руководители не уделяют достаточного внимания своим сотрудникам, у 23,2% нет возможности проявить инициативу, 7,7% уверены, что «инициатива наказуема».

Только 64% руководителей высшего и 53,9% среднего уровней управления полагают, что инновационная активность предприятий играет решающую роль в конкурентной борьбе, а каждый пятый руководитель (20,4%) убежден, что не способен к новаторству и не намерен этим заниматься.

Что касается вопросов обратной связи, то здесь выявлено, что 48% сотрудников, участвующих в исследовании, хорошо известно мнение непосредственного руководителя о своей работе, 34% - известно не всегда, 18% - приходится лишь догадываться о мнении руководителя. Чаще всего оценка результатов подкрепляется аргументами, намечаются пути выхода из проблемной ситуации. Однако эмоциональность в подобных ситуациях тоже имеет место. Ограниченные рамками субординации, большинство сотрудников обладают неполной свободой в общении со своим руководителем в проблемной ситуации и в этом аспекте не чувствуют себя комфортно в общении с руководителями.

Кроме того, в ходе исследования установлено, что на предприятиях нет четко сформулированной стратегии мотивации. У значительной части руководителей существует недопонимание того, как нужно строить стратегию мотивации на предприятии. Базовая стратегия мотивации, существующая на предприятиях, основывается на практике денежных вознаграждений и штрафов. Руководители недостаточно знакомы с другими значимыми инструментами мотивации. При этом некоторые из них ссылаются на высокую загруженность и невозможность в деталях продумывать такие вопросы, как эффективная мотивация, некоторые не ставят повышение мотивации в ряд приоритетных задач.

На основании вышеизложенного в диссертации сделан вывод, что управление мотивацией персонала не является одной из приоритетных задач руководителей и здесь существуют большие резервы для совершенствования системы управления этим процессом.

3. Определены принципы и предложены направления совершенствования системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях.

Проведенные исследования позволили сделать вывод о том, что индивидуальные особенности предприятий обосновывают

дифференцированный подход к формированию системы мотивации

персонала, динамично меняющийся при любых изменениях характеристик предприятия, но при этом основные принципы формирования системы управления мотивацией должны оставаться стабильными. В диссертации в этом аспекте определен следующий ряд принципов:

1. Ясная и конкретная трактовка системы мотивации в целом с акцентом на ее материальную сущность.

2. Четкая взаимосвязь между результатами труда и размером заработной платы, включающая учет ограничений и требований внешней среды, в том числе и формы государственного регулирования уровня оплаты труда.

3. Четкое документальное определение прав, обязанностей и ответственности работника.

4. Формирование эффективной системы оценки работников и исключение субъективности в этой оценке на базе действенного канала прямых и обратных связей.

5. Создание динамичной системы ротации персонала внутри предприятий.

6. Учет особенностей функционирования различных подразделений предприятий при создании равных условий для мотивации работников.

7. Создание условий для широкой производственной инициативы.

8. Взаимосвязь внешней и внутренней мотивации, методов морального и материального стимулирования.

По данным проведенных исследований, описание элементов исходной системы управления мотивацией персонала представлено в табл. 12.

Таблица 12

Комплексная система управления мотивацией персонала_

Основные компоненты предлагаемой системы управления мотивацией Наличие компонентов на исследуемых предприятиях

1. Система материального стимулирования Система оплаты непрозрачна, нечеткая взаимосвязь между результатами труда и заработной платы

2. Система морального стимулирования Практически отсутствует

3. Организация рабочего места Требует существенных изменений

4. Возможности карьерного роста и развития Нет проработанной динамичной системы движения персонала: отсутствует система карьерного роста; отсутствует система непрерывной подготовки и переподготовки кадров

5. Наличие коллективной системы ценностей Отсутствует или носит чисто формальный характер

6. Информирование сотрудников о целях и стратегии предприятия Средний и низкий уровень информированности практически всех работников предприятия

7. Система оценки уровня мотивации Отсутствует

Исходя из перечисленных принципов и с учетом результатов проведенного исследования, в диссертации предложены следующие направления совершенствования системы управления мотивацией персонала промышлешгаго предприятия:

1. Постоянный мониторинг и контроль уровня мотивации, позволяющий руководителям на основе реального представления об уровне мотивации подчиненных разрабатывать и внедрять в практику мероприятия по росту этого уровня.

2. Индивидуальный подход к мотивам каждого сотрудника. У различных сотрудников цели и желания неодинаковы и, следовательно, им необходимы соответствующие условия для работы и профессионального роста, учитывающие и интересы производства, и эмоционально-психологические особенности работающих.

3. Прозрачность для персонала принятой системы мотивации. Если программа мотивации является достаточно расплывчатой, то она будет либо проигнорирована сотрудниками, либо окажет на них скорее негативное влияние.

4. Формирование у работников приверженности своему предприятию. Согласно исследованиям, накоплен огромный опыт, показывающий, что именно приверженный предприятию персонал составляет основу конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. Политика мотивирования должна создавать такие условия, при которых уровень вовлеченности работников в дела организации будет стремиться к максимальному.

5. Мотивация знаниями, повышение квалификации. Чтобы добиться профессионального роста, сотрудник будет стремиться развивать в себе соответствующие своему пониманию знания и опыт. Повышение квалификации необходимо использовать в качестве поощрения и мотивирующего фактора. Кроме того, обучение призвано формировать у работников определенный набор ценностей, который должен отвечать стратегии организации, как в оперативном, так и в перспективном аспектах.

Однако здесь следует учитывать, что результаты обучения должны быть обязательно востребованы, а обученный персонал должен поощряться за достижение более высокого уровня квалификации.

6. Мотивация контролем и доверием. Контроль выполняемой сотрудником работы и ее результатов может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на мотивацию исполнителя. Руководителям нужно строить свою деятельность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

7. Оперативный информационный обмен данными внутри предприятия о работе персонала позволяет своевременно получать, контролировать и корректировать показатели работы сотрудников, выполнение ими своих должностных обязанностей, производственных заданий, поручений руководителей.

8. Поощрение инициативы и создание банка оригиначъных идей. В этом аспекте одним из важнейших условий выступает эмоциональная (и психологическая) готовность работников реалгоовывать свои творческие способности и быть за это адекватным образом вознагражденным, равно как и заинтересованность руководства организации в практическом применении новых идей. Игнорирование предложенных идей, нивелирование их значимости подавляет любое стремление к проявлению инициативы, к принятию творческих решений не только у самого сотрудника, но и у других членов коллектива.

9. Конкретизация и уточнение задач. Сотрудник должен иметь четкое представление о выполняемых им обязанностях, о причинах и качестве их исполнения. Четкая и ясная постановка задач, регулярная оперативная оценка работы сотрудника, определение личного вклада в общее дело способны позитивно влиять на мотивацию.

10. Мотивация персонала через интерес руководителя к внешним увлечениям работника. Руководство, обладая сведениями о внешних увлечениях сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно действенные инструменты трудовой мотивации.

11. Признание хорошо выполненной работы. Часто руководители недооценивают это средство поощрения, тогда как выражение признания позволяет настроить сотрудников на высокую самоотдачу в работе и является важным стимулом повышения его внутренней мотивации.

4. С учетом актуальности активизации стратегической деятельности промышленных предприятий предложены принципы мотивации перспективной деятельности персонала.

Одной из актуальных задач современной России является стратегическая диверсификация экономики, предполагающая существенное усиление инновационной активности всех ее хозяйствующих субъектов и, в первую очередь, крупных промышленных предприятий.

Источник и интенсивность инновационного потока идей, проектов, предложений, которые в силу своей уникальности позволят получить экономический эффект от их внедрения, в большей степени определяются творческой активностью работающих. В связи с этим, вопросы, связанные с формированием на предприятиях благоприятной творческой атмосферы на базе мотивации сотрудников к инновационной активности, приобретают особую актуальность.

В процессе творческой деятельности персонал становится саморегулируемой системой, на работников можно влиять только косвенно, заменяя традиционные методы мотивации средствами, предполагающими соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Кроме того, люди, которые имеют дело с разработкой и внедрением новой техники и продукции, отличаются от других категорий работников высоким уровнем образования и интеллектуального развития. Для них характерны

аналитический тип мышления, повышенное чувство собственного достоинства, стремление к самостоятельности и независимости. Кроме того, серьёзной проблемой является тот факт, что труд работников, занятых инновациошюй деятельностью, сложно нормировать, а также практически невозможно учесть личный вклад каждого работника в успех (неуспех) дела. Это является преградой для адекватной оценки их труда и, соответственно, справедливого вознаграждения.

В диссертации отмечается, что задача мотивации и стимулирования шшовационной активности достаточно сложна в силу ее специфики. С одной стороны, возникает необходимость в повышении уровня активности персонала в поиске новых знаний, новых идей, стимулировании принятия нестандартных решений и поддержании атмосферы творчества. С другой - с учетом рыночных механизмов хозяйствования важным становится и оценка тшовационного процесса через его коммерческий результат. Таким образом, в основе современного подхода к мотивации труда в инновационной сфере задачами предприятий являются:

- максимальная активизация творческих способностей каждого сотрудника;

- ориентация этой активности на достижение конкретных инновационных и экономических результатов;

- оптимальное соотношение результатов творчества с результатами материальных благ.

С учетом этих особенностей в диссертации сформулированы следующие принципы мотивации перспективной деятельности персонала промыпшегаюго предприятия:

1. Оптимальный уровень оплаты груда, предусматривающий, с одной стороны, снижение доли материального стимулирования в общей системе мотивации, а с другой - справедливость вознаграждения с точки зрения сотрудника. Концентрация только на материальном вознаграждении связана с его потенциальным отрицательным воздействием на внутреннюю мотивацию, которая является движущей силой перспективной деятельности.

2. Ориентация на внутренние факторы мотивации, создание условий, способствующих максимально возможному раскрытию творческого потенциала и возникновению стойкой потребности в реализации этого потенциала, поскольку потребности в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план.

3. Отказ от методов принуждения к совершению каких-либо изменений и создание условий, при которых ведущим мотивом в мотивационной структуре сотрудника был бы сам процесс творческой деятельности, пробуждающий интерес к самому содержанию этой деятельности.

4. Четкая постановка целей. Чем конкретнее и значимее общая цель, чем четче прописаны промежуточные этапы её достижения, чем более доступны средства достижения цели, тем больше сила побуждающего воздействия и вероятность реализации цели.

5. Индивидуальный подход к каждому участнику инновационной деятельности, подразумевающий диалог руководителя с конкретными личностями, а не с унифицированным персоналом, поскольку в перспективной деятельности именно личностный аспект играет одну из главных ролей.

6. Развитие у всех сотрудников чувства причастности к общему делу и выработка корпоративных норм и традиций, направленных на непрерывное развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

7. Создание перспективы непрерывного профессионального роста как альтернативы вертикальной карьере и обеспечение восприятия сотрудниками их равной значимости и престижности. Большинство работников, связанных с творческой деятельностью, не стремятся к вертикальной карьере, они предпочитают работать по специальности и при этом обязательно развиваться в квалификационном отношении.

Подводя определенный итог, следует констатировать, что специалист, приносящий организации доход в ходе своей новаторской деятельности, вправе рассчитывать на соответствующее моральное и материальное вознаграждение. В противном случае инновационная составляющая в производственных показателях промышлегашх предприятий не будет иметь позитивной динамики.

5. Разработана методика комплексной оценки уровня мотивации персонала на промышленных предприятиях.

Вопрос об оценке эффективности применяемой предприятием системы мотивации персонала достаточно сложен в силу того, что трудно найти универсальные критерии ее оценки. Тем не менее, существует ряд показателей, характеризующих работу данной системы. Одним из таких показателей является степень удовлетворенности сотрудников условиями труда и системой мотивации.

В этом аспекте в диссертации разработана комплексная оценка уровня мотивации персонала путем расчета индекса удовлетворенности. Этот индекс определяет степень совпадения желаний сотрудников с соответствующими условиями труда и позволяет выявить уровень удовлетворенности персонала этими условиями в количественном выражении.

Алгоритм этапной комплексной оценки уровня мотивации персонала путем расчета индекса удовлетворенности представлен в виде схемы (рис. 2).

Этап 1. Постановка точной цели и задач оценки.

Целью проводимого исследования должна быть оценка уровня мотивации подчиненных, выявление факторов или условий труда, вызывающих недовольство со стороны персонала, определение эффективности действующей системы управления мотивацией персонала после проведения корректирующих мероприятий.

Рис. 2. Схема комплексной оценки уровня мотивации персонала путем расчета индекса удовлетворенности

Этап 2. Определение факторов, влияющих на удовлетворенность трудом и составление опросного листа.

Процедуру составления опросного листа следует начинать с определения факторов, по которым будет проводиться оценка. Содержание и количество факторов зависят от целей оценки и условий работы тех категорий сотрудников, для которых производится оценка. Для получения более точных и развернутых данных возможна детализация каждого фактора в отдельности.

В ходе исследовании в диссертации сформулированы следующие

факторы:

1. Размер заработной платы и дополнительных выплат.

2. Характер труда: сложность, монотонность, напряженность работ.

3. Состояние рабочего места: оснащение, расположение, комфорт.

4. Организация рабочего процесса: самостоятельность в принятии решений, степень контроля, распределение и планирование работ.

5. Социально-психологические факторы: взаимоотношения с коллегами и руководством.

6. Интерес к работе и возможность проявить творческие способности, навыки, знания.

7. Возможности карьерного и профессионального роста.

8. Возможности участия в управлении предприятием.

9. Социальные гарантии.

10. Информированность о состоянии дел.

При проведении исследования в диссертации применялась четырех балльная шкала степени удовлетворенности условиям, соответствующим каждому фактору: 0 - «очень плохо», 1 - «плохо», 2 - «в средней степени хорошо», 3 - «очень хорошо».

Этап 3. Информирование персонала о предстоящем опросе и проведение анкетирования.

Непосредственно перед проведением опроса необходимо предупредить сотрудников о предстоящем анкетировании, о его целях, о процедуре его проведения, о том, каких мероприятий можно ожидать от руководства после получения его результатов.

Это важный этап при проведении анкетирования, поскольку достоверность получаемой информации напрямую зависит от подготовленности персонала к опросу, от степени его доверия руководству и желания к сотрудничеству. Игнорирование этого этапа может стать причиной низкого качества заполнения анкет, их плохого возврата или даже отказа от участия в опросе.

Этап 4. Обработка результатов опроса и расчет индекса удовлетворенности.

Полученные после опроса данные сводятся в общую таблицу.

Далее по каждому фактору рассчитывается индекс удовлетворенности

(ИУ;):

зэд

где а - количество респондентов, давших ¿-тому фактору оценку «0», Ь - количество респондентов, давших ¡-тому фактору оценку «1», с -количество респондентов, давших ¡-тому фактору оценку «2», с! - количество респондентов, давших ¡-тому фактору оцежу «3» (1 = 1, ..., п),

N - общее число респондентов.

N = а+Ь+с+&

Результаты расчетов сводятся в таблицу.

Для расчета общего индекса удовлетворенности рассчитывается коэффициент важности. Это необходимо сделать, потому что каждый фактор имеет для человека неодинаковое значение. Чем больше фактор труда значим для работника, тем большее ожидание он с ним связывает, и поэтому соотношение факторов мотивации труда с условиями, им соответствующими, порождает чувство удовлетворенности или неудовлетворенности. Если определенному фактору мотивации соответствуют неудовлетворительные условия труда, то мотивационное ожидание будет превращаться в чувство неудовлетворенности, которое со временем начнет расти.

Количественная оценка важности факторов задается по следующей шкале: 0 - «совсем не важно», 1 - «не важно», 2 - «в средней степени важно», 3 - «очень важно».

Для расчета коэффициента важности рассчитывается промежуточный показатель - индекс важности.

Для этого результаты проведенной оценки важности мотивирующих факторов представляются в виде таблицы аналогично с таблицей уровня удовлетворенности.

Далее рассчитывается по каждому фактору индекс важности (ИВ,):

/ / / / оча-мчь+г-зс+з-за

HBi=-—-* 100%,

3N

где а - количество респондентов, давших i-тому фактору оценку важности «0», b - количество респондентов, давших i-тому фактору оценку важности «1», с' - количество респондентов, давших i-тому фактору оценку важности «2», d' - количество респондентов, давших i-тому фактору оценку важности «3» (i = 1,..., п),

N - общее число респондентов (в нашем примере их 75),

N = a'+b'+c+d"'.

Таким образом, для расчета индекса важности по отдельному фактору, нужно численное значение шкалы по каждому уровню (от 0 до 3) умножить на количество респондентов, которые отметили данный уровень важности, а затем разделить на численное значение максимально возможного уровня важности (3*N).

По данным таблицы выполняются расчеты индекса важности по всем выбранным нами факторам и результаты расчетов сводятся в таблицу.

Далее рассчитывается для каждого фактора коэффициент важности

(КВО-

_ ИВ:

^'"sjLlHii

Результаты расчетов сводятся в таблицу.

Таким образом, общий индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:

ИУо6щ = 1П!=1 КВ, * ИУ,

По данным проведенного диссертационного исследования, общий индекс удовлетворенности составил 62. Нормальным пограничным индексом удовлетворенности, согласно проведенному исследованию, предложено считать индекс, равный 67%. При индексе ниже 33% необходимо срочно проводить коррекционные мероприятия, т.к. такое его значение указывает на то, что работники абсолютно не удовлетворены работой на предприятии. При индексе от 33% до 67% стоит обратить внимание на факторы с наименьшими индивидуальными индексами удовлетворенности и разработать комплекс мероприятий, которые будут способствовать улучшению их показателей.

Данные уровни индекса удовлетворенности выбраны, исходя из принятой четырехбалльной шкалы оценки удовлетворенности условиям, соответствующим рассмотренным факторам. Так, индекс удовлетворенности со значением 33% соответствует ситуации, при которой все респонденты дают оценку «плохо», а индекс удовлетворенности со значением 67 соответствует ситуации, при которой все респонденты дают оценку «в средней степени хорошо».

5 этап. Оповещение руководства и персонала об итогах опроса.

Результаты проведенного опроса должны предоставляться не только руководителям предприятия, но опрошенным сотрудникам. Наглядность информации и осознание сотрудниками реальной пользы от непосредственного участия в опросе позволят повысить их активность к подобным мероприятиям в будущем.

Определение индекса удовлетворенности, безусловно, не является единственным методом диагностики системы мотивации. Однако достоинства предложенной нами методики состоят в том, что она позволяет получить комплексную оценку состояния системы мотивации на предприятии и определить слабые и сильные стороны последней; дает возможность дифференциации мотивирующих факторов по значимости для работников; позволяет выразить состояние удовлетворенности сотрудников системой мотивации одним интегральным показателем; позволяет получить информацию о значимости мотивирующих факторов, выраженную б количественном выражении.

В заключении работы сделаны краткие выводы из проведенного исследования.

СТАТЬИ, ОПУБЛИКОВАННЫЕ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Статьи в научных изданиях, определенных ВАК:

1. Шуваева, Н.В. О количественной и качественной оценке потенциала управления на предприятии [Текст] / Н.В. Шуваева, О.П. Михайлушкин // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского - Н. Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2006. - С. 619 - 621. - 0,25/0,2 печ.л.

2. Лобаскоеа, Н.В. Мотивация труда работников промышленных предприятий: рациональные пути [Текст] / Н.В. Лобаскова // Проблемы теории и практики управления. № 5, 2009. - С. 105 - 111. - 0,3 печ.л.

3. Лобаскова, Н.В. Организационная модель активизации стратегической деятельности на промышленных предприятиях [Текст] / Н.В. Лобаскова // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. № 3 (37), 2011.-С.82-85,-0,48 печл.

Статьи в других изданиях:

4. Шуваева, Н.В. Исследование роли четырехфакторной системы оплаты труда в материальном стимулировании персонала [Текст] / Н.В. Шуваева, Л.И. Малышева, Р.Б. Бузин // Проблемы функционирования, восстановления и развития народнохозяйственного комплекса России. Межвузовский сборник статей, выпуск № 2 - Н. Новгород, 2005 - с. 248- 251. -0,32/0,1 печ.л.

5. Шувева, Н.В. Особенности современного этапа в развитии управления персоналом [Текст] Н.В. Шуваева // Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития. Сборник материалов V Всероссийской научно-практической конференции - Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - С.250-254. - 0,3 печ.л.

6. Шуваева, Н.В. Принцип организационного и функционального разделения труда в управлении производством [Текст] / Н.В. Шуваева, Ф.Е. Удалов, Е.А. Зайцев // Проблемы региональной экономики. № 5-6, 2007. - Ижевск, Изд. Института экономики и управления УдГУ, 2007. - С. 233-235. - 0,22/0,1 печл.

7. Шуваева Н.В. Управление персоналом: международный аспект [Текст] / Н.В. Шуваева // Государственное регулирование экономики. Материалы VI Международной научно-практической конференции, Часть II. - Н. Новгород, Изд. Нижегородского госуниверситета им. Н.И. Лобачевского, 2007 - С. 491-493. - 0,18 печ.л.

8. Шуваева, Н.В. Обучение персонала как способ решения кадровых проблем [Текст] / Н.В. Шуваева // Экономика, управление и право - 2008. Сборник материалов Международной научно-практической конференции - Н. Новгород-Киров, 2008. -С.126-129. - 0,1 печ.л.

9. Шуваева, Н.В. Стили управления и факторы их формирования [Текст] / О.Ф. Удалов, Д.А. Миронов, Н.В. Шуваева, Д.В. Фролов // Проблемы региональной экономики. № 3-4,2008. - Ижевск, Изд. Института экономики и управления УдГУ, 2008. - С. 179-183. - 0,36/ 0,1 печл.

10. Шуваева Н.В. Анализ мотивационных аспектов в деятельности персонала [Текст] / Н.В. Шуваева // Проблемы региональной экономики. № 1-2, 2009. - Ижевск, Изд. Института экономики и управления УдГУ, 2009. - С. 339-341. - 0,2 печл.

П. Шуваева Н.В. Мотивация как направление развития процесса управления предприятием [Текст] / Н.В. Шуваева, Л.И. Малышева, Э.С. Матвеева // Проблемы региональной экономики. № 3-4, 2009. - Ижевск, Изд. Института экономики и управления УдГУ, 2009. - С. 432-437. - 0,38/ 0,23 печ.л.

12. Лобаскова Н.В. Роль управленческого потенциала в решении инновационно-стратегических проблем промышленных предприятий [Текст] / Н.В. Лобаскова //

Повышение управленческого, экономического, социального, и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народнохозяйственных комплексов: сборник статей II Международной научно-практической конференции - Пенза: РИО ПГСХА, 2010. - С. 113-116. - 0,17 печл.

13. Лобаскова, Н.В. Организационная модель мотивации инновационной деятельности персонала [Текст] / Н.В. Лобаскова // Проблемы региональной экономики. № 4-5, 2011. - Ижевск, Изд. Института экономики и управления УдГУ, 2011. С. 204-209. -0,42 печл.

Подписано в печать 21.02.2012. Формат 60*84/16. Бум. писч. бел. Печать офсетная. rapHHTypa"Times New Roman". Объем 1,0 печ. л. Тираж 150 экз. Заказ № 76510. Отпечатано в типографии ЗАО «НРЛ». 603000,Н.Новгород, ул. Б.Покровская 60-46.