Централизация и самостоятельность в управлении многоуровневыми системами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Централизация и самостоятельность в управлении многоуровневыми системами"

На правах рукописи

Лесовой Вадим Валерьевич

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ МНОГОУРОВНЕВЫМИ СИСТЕМАМИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Орел - 2004

Работа выполнена в ГОУВП «Орловский государственный технический университет»

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Садков Виктор Георгиевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор, Сизова Ирина Юрьевна

кандидат экономических наук, Кононов Владимир Вячеславович

Ведущая организация

Орловская региональная академия государственной службы

Защита состоится 15 декабря 2004 г. в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.182.02 при ГОУВП «Орловский государственный технический университет» в аудитории № 212 по адресу: 302020, г. Орел, Наугорское шоссе, 29.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке Орловского государственного технического университета.

Автореферат разослан 15 ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Реструктуризация российской экономики повлекла переход на новые механизмы хозяйствования и управления промышленными структурами. Переход на частную форму хозяйствования вызвал передел собственности. В 90-х годах организационные структуры крупных российских компаний постоянно менялись, в их состав входили и выходили относительно мелкие компании и предприятия в зависимости от ситуации на рынке и эффекта, который приносила дочерняя компания. Однако, четкие механизмы, регулирующие взаимодействие дочерних предприятий и материнских компаний, до настоящего времени не были выработаны практически ни в одной крупной российской компании.

Развитие рыночных отношений в России, процессы приватизации и создания крупных предприятий предъявили новые требования к системе управления и построения организационных структур многоуровневых компаний, наиболее яркими представителями которых в настоящее время являются компании нефтяного комплекса. Организационно российские нефтяные компании были созданы на основании Указов Президента РФ, этими указами была изначально определена структура нефтяных холдингов. Таким образом, российские вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) практически не проходили через стадию выключения и исключения из своей структуры предприятий, входящих в отрасль и необходимых для обеспечения эффективной деятельности компании. Включение тех или иных предприятий в состав компаний при их формировании зачастую происходило без должного обоснования, что впоследствии вынудило нефтяные холдинги заниматься поисками эффективных организационных структур и оптимизацией механизмов взаимодействия с дочерними предприятиями, при этом степень централизации управления в рамках российских компаний остается крайне высокой.

Проблемы управления многоуровневыми компаниями весьма актуальны и за рубежом. Активные исследования в этой области начали проводиться в середине прошлого века, когда менеджмент крупных нефтяных компаний пришел к выводу, что политика гигантомании с максимальной централизацией управления не обеспечивает требуемой эффективности. Проблемами оптимизации управления и планиро-ваиия в мпшоуровисвых системах занимались как слечсственныс, так и зарубежные

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ I БИБЛИОТЕКА |

ученые, наибольший вклад в исследования сделали: Ю. Адно, СВ. Алафинов, Н. Беллман, Л.А. Заде, Б.А. Березовский, В.Н. Бурков, В И. Данилин, М. Месарович, Д. Мако, И. Такахара, И.Г. Попов, А.И. Радзиевский, Ф.У. Тейлор, Г. Форд, М. Вебер, Р. Анкофф., М.В Кобзев, Т. П. Подчасова, В. М. Португал, В. А. Татаров, В В. Шкурба.

Однако необходимо отметить, что в настоящее время процессы поиска крупными российскими многоуровневыми компаниями оптимальных схем взаимодействия с дочерними структурами, а также механизмов планирования их деятельности не являются завершенными, что влечет значительную централизацию управления и зачастую значительно ущемляет интересы структурных звеньев организационных систем.

Вывод о необходимости разработки подходов к оптимизации управления многоуровневыми компаниями в вопросах взаимодействия и координации деятельности различных структурных уровней положен в основу выбора направления данного исследования.

Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических положений по совершенствованию управления мноюуровневыми компаниями на основе унификации применяемых механизмов интеграции и оптимизации организационной сгруктуры, планирования деягелыюсти компаний.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

1) обобщить опыт зарубежной теории и практики управления многоуровневыми корпоративными системами;

2) на основе обобщения подходов и методик, описанных в специальной литературе сформулировать подходы к формированию эффективных многоуровневых (вертикально-интегрированных) структур;

3) исследовать особенности управления в крупнейших российских вертикаль-но-интегрированых нефтяных компаниях с целью определения необходимой степени централизации в управлении ВИНК;

4) обосновать критерии выбора эффективных организационных структур для многоуровневых компаний;

5) выработать методики согласования интересов структурных единиц по горизонтали и вертикали в рамках вертикально-интегрированных нефтяных компании

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области моделирования механизмов управления народным хозяйством, управления нефтегазовым комплексом Российской Федерации, а также аналитические обзоры по исследуемой тематике в современной прессе, литературе и сети интернет. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам корпоративного права.

Диссертационное исследование основывается на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, методы теории полезности.

Эмпирической базой исследования явились материалы, раскрываемые органами управления российских компаний, данные Госкомстата РФ, материалы представленные в сети интернет.

Объектом исследования являются многоуровневые компании нефтяного и металлургического комплексов.

Предметом исследования являются процессы взаимодействия между структурными единицами в рамках российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний и система управления ими.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке методов управления многоуровневыми компаниями, построения их организационной структуры, обосновании оптимального сочетания централизации и самостоятельности структурных единиц и согласования их интересов.

Представленная формулировка научной новизны раскрывается следующими научными результатами, выносимыми на защиту:

по специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промы шленност ь)

1) Анализ особенностей функционирования и планирования в современных многоуровневых производственных системах (п. 15.3 Паспорта специальности 08.00.05).

2) Проанализированы существующие механизмы мотивации структурных подразделений многоуровневых компаний и предложена методика мотивации структурных подразделений вертикально-интегрированных компаний к более эффективному функционированию с целью максимизации прибыли компании в целом (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05).

3) Осуществлен анализ функционирования и развития многоуровневых производственных компаний в странах с развитой экономикой, сформулированы рекомендации по формированию эффективных организационных структур современными российскими вертикально-интегрированными компаниями (п. 15.3 Паспорта специальности 08.00.05).

4) Сформулированы методические рекомендации по организации процесса стратегического планирования в современных российских вертикально-интегрированных компаниях (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05).

5) методика оптимизации внутренних цен вертикально-интегрированной нефтяной компании для максимизации эффективности функционирования компании и структурных единиц, входящих в неё (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05);

6) методика обоснования степени делегирования полномочий структурным единицам с целью обеспечения оптимальной степени централизации в управлении вертикально-интегрированной компанией (п. 15.2 Паспорта специальности 08.00.05);

Практическая значимость работы обусловлена актуальностью процессов, происходящих в экономике в связи с формированием крупнейших российских корпораций. В результате исследования сформулированы методические подходы, имеющие практическую и теоретическую значимость применительно к совершенствованию управления не только компаниями нефтяного комплекса, но и многоуровневыми компаниями других отраслей, а также могут использоваться в учебном процессе.

Апробация результатов работы. Основные материалы диссертации были изложены и одобрены на конференциях: Экономика. Управление. Финансы (Тула 2002 г.); Управление инновационно-инвестиционными процессами на основе вовлечения в хозяйственный оборот интеллектуальной собственности и качеством подго-

ювки специалистов в регионах России (Орел 2002 г.); Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций (Пенза 2003 г.); Проблемы и практика функционирования рынка ценных бумаг (Орел 2003 г.); Национальная идея как фактор обеспечения социально-политической и экономической стабильности российского общества (Орел 2001 г.); Качество образования на современном этапе развития: концепции и практика (Орел 2002 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ, общим объемом 1,71 п.л., отражающих основное содержание диссертации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Основная часть содержит 191 страницу машинописного текста, 4 таблицы, 9 рисунков. Библиография включает 132 источника.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость диссертационного исследования.

В первой главе «Теоретические основы управления многоуровневыми производственными системами» определены основные особенности многоуровневых систем управления; проанализированы их свойства, выявлены основные факторы, учитываемые при выборе методики и модели планирования иерархических производственных систем, представлены модели планирования деятельности многоуровневых производственных систем, выполнен анализ проблем управления вертикально-интегрированными компаниями. Во второй главе «Состояние, проблемы и перспективы развития многоуровневых производственных систем» рассмотрены вопросы функционирования многоуровневых производственных систем в России и за рубежом на примере вертикально-интегрированых компаний нефтяной и металлургической отраслей. Проанализированы основные тенденции развития зарубежных многоуровневых компаний, выявлены факторы, оказывающее влияние на выбор гой, или иной стратегии формирования организационной структуры. Проведен анализ стратегий развития российских многоуровневых компаний, рассмотрены вари-ашы их развития с учетом выявленных тенденций, сделаны выводы и предложения по формированию оптимальной организационной структуры отечественных компа-

ний. В третьей главе «Особенности стратегического планирования развития многоуровневых систем и согласования экономических интересов структурных звеньев» рассмотрены особенности стратегического планирования деятельности в многоуровневых производственных структурах. В целях эффективного взаимодействия структурных подразделений по вертикали в рамках вертикально-интегрированной компании предложена методика оптимизации внутреннего (трансфертного) ценообразования; сформулированы методические рекомендации по оптимизации процессов формирования организационной структуры компаниями и соответствующему определению основных наборов полномочий, делегируемых структурным подразделениям с учетом внешней и внутренней среды компаний; сформулированы методические рекомендации по организации стратегического планирования в вертикально-интегрированных компаниях.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Определены особенности функционирования и планирования в современных многоуровневых производственных систем, сделан анализ существующих методик организации управления и планирования деятельности многоуровневых компаний.

В диссертационном исследовании отмечается, что основными свойствами многоуровневых производственных систем являются возможности изменения относительной самостоятельности структурных звеньев вышестоящим уровнем управления, возможности влияния вышестоящих уровней на критерии управления нижестоящих уровней без внесения существенных изменений в структуру управления.

Фактически, в работе отмечается, что формирование иерархической структуры сводится к выделению в систему отдельных звеньев наделяемых правом самостоятельного принятия решений по определенному кругу вопросов финансово-хозяйственной деятельности, при этом неизбежны противоречия, возникающие при согласовании интересов структурных звеньев системы по горизонтали и вертикали. При этом формирование иерархической структуры производства и управления упрощает решение задач управления при условии, что организация системы управле-

ния такой системой значительно проще самой проблемы организации производства. Таким образом, организация управления в многоуровневых компаниях основывается на объединении функций стратегического планирования и оперативного управления

Ключевым моментом в управлении многоуровневыми производственными системами является организация процесса планирования с корректировкой и доведением плановых заданий до всех структурных единиц со взаимным согласованием их интересов. Основные классы моделей формирования плановых заданий в многоуровневых системах зависят как от специфики объекта управления, так и от рас-смафиваемого уровня иерархии. Основной особенностью многоуровневых иерархических производственных систем является возможность мноюступенчатого пла-

нирования их деятельности с формированием плановых заданий для каждого уровня иерархии с одновременным определением управляющих воздействий для нижестоящих уровней управления. При этом многоуровневая организационная система позволяет локализовать возмущения, возникающие в рамках одного уровня управления.

Одной из особенностей современных многоуровневых вертикально-интегрированных компаний является приоритет интересов вышестоящих уровней управления над интересами дочерних структур, вследствие чего зачастую имеет место конфликт интересов «центра» и дочерних структур при стратегическом планировании деятельности всей компании и организации оперативного управления. Однако, в настоящее время в мировой экономике четко обозначены тенденции к децентрализации управления многоуровневыми компаниями с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности как отдельных структурных подразделений, так и всей компании в целом.

2. Проведен анализ использующихся в мировой и российской практике механизмов мотивации персонала структурных звеньев многоуровневых компаний и предложена методика мотивации менеджмента структурных единиц к более эффективному функционированию с целью достижения синергетическо-го эффекта от функционирования в рамках многоуровневой производственной системы.

В работе установлено, что широко применяющиеся механизмы децентрализации в управлении структурными подразделениями заключаются в наделении руководства компании нижестоящего уровня правом: 1) формировать свою ассортиментную политику; 2) выходить на внешний рынок; 3) вносить изменения в технологию производства; 4)выбирать клиентов; 5)заключать договора с субъектами рынка; 6) выбирать поставщиков для выполнения заказов; 7) устанавливать систему оплаты труда; 8) планировать свои затраты.

Как показало исследование, повышение самостоятельности дочерних структур ведет к конфликту целей деятельности головной компании и структурных подразделений ВИК. В связи с этим в рамках диссертационного исследования предлагается

система мотивации менеджмента структурных подразделений ВИК к более эффективному функционированию в рамках всей компании.

В качестве инструмента для достижения баланса целей высшего уровня управления в многоуровневой компании и нижестоящих уровней (структурных единиц) автором предложено формирование системы премирования менеджмента структурных подразделений (дочерних предприятий) на основе оценки достижения запланированного уровня показателей оценки эффективности. Для центров прибыли таким показателем должен выступать размер чистой прибыли, в то время как для центров нормативных затрат, таким показателем может быть уровень затрат и их минимизация.

Базовая формула для определения размера премии в центре прибыли имеет следующий вид:

Бонус = целевой бонус + у*(ДЧП - ДЧПП), (О

где Бонус - вознаграждение менеджмента за оцениваемый период; Целевой бонус — бонус за достижение плановой величины прибыли; у - фиксированная доля от превышения величины чистой прибыли запланированного уровня; АЧП — фактическое изменение чистой прибыли за оцениваемый период; АЧПП -ожидаемое центральной компанией (для высшего уровня управления, ожидаемое акционерами - инвесторами) изменение чистой прибыли за оцениваемый период.

Базовая формула для определения размера премии в центре нормативных затрат имеет следующий вид:

(2)

где Бонус - вознаграждение менеджмента за оцениваемый период; Целевой бонус -бонус за достижение плановой величины затрат; у - фиксированная доля от разницы между запланированным изменением уровня затрат и фактически имевшим место, направляемая на премирование работников; ДЗтП - запланированное изменение уровня затрат; ДЗт - фактическое изменение уровня затрат.

Основная идея предлагаемого подхода состоит в том, что менеджмент структурных подразделений получает вознаграждение в случае, если в оцениваемом периоде структурное подразделение добивается значения показателей оценки эффективности работы уже заложенных в цене акций компании на начало периода, если

показатели превышают запланированные, часть дополнительного дохода идет на премирование менеджмента. В обратном случае, если требуемая эффективноеть не была обеспечена, менеджмент частично берет на себя риск и уровень премиальных выплат опускается ниже целевого уровня.

3. Осуществлен анализ тенденций развития многоуровневых компаний в России и за рубежом, предложены рекомендации по формированию эффективных организационных структур российскими компаниями в современных условиях функционирования.

В результате анализа тенденций развития многоуровневых компаний в Европе и США, автором отмечено присущее менеджменту всех отраслей стремление отойти от политики максимальной централизации управления в сторону определенной децентрализации в управлении. В работе проведен анализ возможных вариантов формирования организационных структур многоуровневых компаний. Организационная структура многоуровневой компании в условиях современной российской экономики с учетом сложившихся «правил игры» в нефтяной и металлургической отраслях должна обеспечивать максимальную управляемость дочерних подразделений с целью достижения стратегических интересов вертикально-интегрированной компании.

В современных условиях рациональной видится организация многоуровневой компании в виде холдинга, либо в виде консолидированной компании, имеющей минимальное количество уровней управления с четко выделенными дивизионами по направлениям деятельности. Непрофильные и обслуживающие подразделения с целью упрощения системы управления и снижения расходов на управление целесообразно включать в структуру как дочерние предприятия на основе минимально достаточного участия в акционерном капитале. На практике это должно выражаться в создании общих для всей компании форм планирования и отчетности, материального стимулирования и управления инвестированием. Достаточная степень централизованного и децентрализованного управления, в любом случае, должна обеспечивать централизованное управление материальными и финансовыми потоками. Ниже приведена общая схема товарно-материальных потоков нефти и нефтепродуктов вертикально-интегрированной нефтяной компании, отражающая современные уело-

вия функционирования компаний на российском рынке, жесткое квотирование экспортной деятельности со стороны государства и отсутствие свободного рынка нефти в стране.

Рисунок 2 - Общая схема товарно-материальных потоков нефти и нефтепродуктов вертикально-интегрированной нефтяной компании

Анализ, проведенный во второй главе работы, позволил сделать вывод о том, что наиболее благоприятной формой организации многоуровневых компаний в настоящее время в России является организация в форме холдинга, либо единой компании:

1) организация в форме холдинга в отличие от финансово-промышленных групп, где отношения между участниками строятся на основе договора, позволяет с наименьшими затратами и риском контролировать дочерние структуры, входящие в производственную цепочку;

2) с целью повышения управляемости структурных подразделений целесообразно поглощение основных участников производственного процесса, либо приобретение блокирующего пакета акций;

3) с целью снижения расходов на управление и повышение управляемое!и обслуживающих подразделений вспомогательные производства целесообразно включать в структуру ВИК только как дочерние предприятия.

На основании проведенного в диссертационной работе исследования можно сделать выводы об основных принципах развития вертикальной интеграции в России и за рубежом. Организационно-экономическими основами вертикальной интеграции являются:

1) эффективная эксплуатация нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих производств требует их непрерывной работы и минимально необходимого уровня загрузки. Кроме того, в обоих случаях ограничены возможности хранения сырья. Интеграция этих производств позволяет избежать простоев, неритмичной работы, повысить рентабельность и сохранить конкурентоспособные цены;

2) нефтеперерабатывающие производства часто располагаются в географической близости от нефтепромыслов. Это объясняется возможностью снижения издержек по транспортировке сырой нефти. Кроме того, НПЗ специализированы на переработке определенных сортов нефти. В этом случае интеграция позволяет объединить производства, объединяемые в единый технологический комплекс.

Интеграция предприятий нефтепереработки с использованием единой информационной системы маркетинга связана со следующими обстоятельствами:

1) информация о параметрах потребления нефтепродуктов (номенклатура нефтепродуктов, предлагаемых на рынке, цены, объемы спроса и предложения, потребители) используется на конечной стадии нефтяного цикла. Поэтому интеграция компании на основе единой информационной системы маркетинга, ориентирующей ее производство на запросы конечного потребителя нефтепродуктов, позволяет достаточно точно оценить и расширить объемы продаж, оперативно реагировать на тенденции рынка;

2) собственная сбытовая сеть позволяет повысить загрузку мощностей НПЗ, обеспечить лучшую координацию товарных потоков и ритмичность поставок, снизить товарные запасы. Тем самым, обеспечивается возможность применения рациональной ценовой политики и повышения эффективности производства нефтепро-

дуктов. В то же время для сбытовых предприятий без надежных поставщиков снижаются возможности продвижения продукции на рынок. Интеграция нефтепереработки может осуществляться до уровня оптовой торговли нефтепродуктами и их реализации через розничную сеть АЗС. При этом компания может комбинировать различные формы интеграции - от полной собственности до долгосрочной аренды или лизинга.

Усилия холдингов должны направляться на создание единых планово-бюджетных систем, которые должны обеспечивать:

1) единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированное гь всех звеньев;

2) возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;

3) постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

4) работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков, использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.

4. Сформулированы методические рекомендации по организации стратегического планирования в вертикально-интегрированных компаниях, учитывающие, необходимость сохранения, в настоящее время достаточного контроля над структурными подразделениями.

В диссертации отмечено, что в корпорациях, формирующих свою корпоративную структуру на уровне центральной компании, в процессе стратегического планирования ставятся следующие цели:

1) минимизация задолженности;

2) развитие компании с опорой на маркетинговые исследования, расширение и завоевание новых рынков;

3) привлечение финансовых средств для капитальных вложений;

4) осуществление организационной реструктуризации компании для освобождения от излишнего имущества;

5) рационализация управления с учетом новых целей и ресурсов, выполнение роли стратегического контролера зависимых организаций при одновременном сохранении соответствующих внешних связей.

На уровне структурных подразделений формируются цели, связанные с наделением их статусом центров прибыли, либо центров нормативных затрат.

Учитывая то, что вертикально-интегрированные компании остаются открытыми на всех уровнях управления в процессе стратегического планирования необходимо учитывать:

1) возможные операции и взаимодействия каждой структурной единицы системы;

2) необходимость сведения планов каждого уровня в одно целое с возможностью последующего внесения корректив в планы дочерних структур без изменения ключевых показателей плана соответствующего уровня.

Корпоративное планирование в ВИНК, естественным образом распадается на две взаимосвязанные и взаимодополняющие составляющие:

1) стратегическое планирование, понимаемое как деятельность, связанную с разработкой миссии организации, постановкой целей и задач, поддержанием соответствующих внутренним возможностям определенных взаимоотношений между организацией и внешней средой, позволяющих ВИНК реализовывать свою миссию и добиваться целей.

2) текущее планирование, под которым понимается управление сырьевыми, продуктовыми и финансовыми потоками, связанными с каждодневной производственно- коммерческой деятельностью.

Текущее планирование является вторичным и обслуживающим по отношению к функции стратегического планирования, которая включает в себя следующие этапы.

1. Центральная компания на первом этапе должна разрабатывать проект концепции и обоснованной целостной стратегической программы всей компании как единого целостного комплекса и выдавать структурным звеньям укрупненные целевые ориентиры развития на перспективу.

2. Каждое из структурных подразделений на втором этапе разрабатывает проекты стратегических программ собственного развития с учетом полученных целевых ориентиров.

3. Подготовленные структурными подразделениями проекты стратегических программ направляются для их согласования в центральную компанию. Этот третий этап может реализовываться за несколько итераций.

4. Имея согласованные стратегические программы структурных звеньев - центральная компания на четвертом этапе готовит целостную стратегическую программу развития всей многоуровневой компании.

5. Подготовленная стратегическая программа на пятом этапе обсуждается и утверждается на общем собрании акционеров.

Стратегическое и текущее планирование и управление - взаимосвязанные составляющие корпоративного планирования в ВИНК. Без наличия четкой стратегии развития и функционирования компании невозможен разговор о нормальном текущем планировании, и наоборот - текущее состояние ВИНК является ключевым фактором формирования корпоративной стратегии.

5. Предложена методика оптимизации внутренних (трансфертных) цен с целью максимизации совокупного дохода структурных подразделений вертикально-интегрированной компании.

При организации вертикально-интегрированной компании в виде холдинга могут возникать проблемы неэффективного распределения ресурсов и фактической эксплуатации центральной компанией дочерних структур. Для целей оптимизации финансовых и товарных потоков, автором, на примере вертикально-интегрированной нефтяной компании предложена методика внутрифирменного (трансфертного) ценообразования, имеющая свой целью максимизацию прибыли компании без ущемления интересов структурных подразделений.

Методика предполагает, что к началу отчетного периода нефтегазодобывающее предприятие (НГДП) рассчитывается с нефтеперерабатывающим заводом по внутрифирменным (трансфертным) ценам, которые должны быть ниже, чем на рынке. После переработки поставленной нефти и реализации нефтепродуктов НПЗ компенсирует НГДП разницу между ценой трансфертной поставки и рыночной ценой с

уплатой определенных процентов за фактически предоставленный товарный кредит, причем плата за кредит не должны быть больше применяемых ставок по кредитам и меньше альтернативных источников привлечения дохода.

Предлагаемая методика предусматривает нахождение варианта ставки платы за внутрифирменное кредитование и величины разницы между трансфертной и рыночной ценой которая позволит максимизировать общую прибыль двух подразделений:

ИР^вин^ РСГНК + РС?инк/( 1 +Р)+ТЯ/( 1 +Р)-ТЯ*(1 +у)/( 1 +Р)+ТЯ*а/( 1+Р), (6)

где РБ, - прибыль НГДП в первом периоде в случае его функционирования вне ВИНК и расчетах с НПЗ по рыночным ценам;

Рв,— прибыль НГДП во втором периоде в случае его функционирования вне ВИНК и расчетах с НПЗ по рыночным ценам;

р$винк _ ПрИбыль НГДП в первом периоде в случае его функционирования в составе ВИНК и расчетах с НПЗ по рыночным ценам;

р<-8инк _ ПрИбыль НГДП во втором периоде в случае его функционирования в составе ВИНК и расчетах с НПЗ по рыночным ценам;

РС, — прибыль НПЗ в первом периоде в случае его функционирования вне ВИНК и расчетах с НГДП по рыночным ценам;

РС,- прибыль НПЗ во втором периоде в случае его функционирования вне ВИНК и расчетах с НГДП по рыночным ценам;

рсвинк_ прибыль НПЗ в первом периоде в случае его функционирования в составе ВИНК и расчетах с НГДП по рыночным ценам;

рсвинк_ прибыль НПЗ во втором периоде в случае его функционирования в составе ВИНК и расчетах с НГДП по рыночным ценам;

ЫРУ5 = Рв, + Р5, /(1+Р),

ИРУ^ин^ Р5?инк -ТЯ+ РБГнк /(1 +Р)+ТЯ*(1 +у)/( I+р), МРУС = РС, + РС./(1+Р),

(3)

(4)

(5)

ЫРУСвинк = (№У5в„нк- КРУ5) + (ЫРУСвинк - ЫРУС) -» тах ,

(7)

TR - разница между стоимостью внутригрупповой поставки в рыночных и трансфертных ценах, то есть величина товарного кредита, который НГДП предоставляет НПЗ в случае использования трансфертных цен в ВИНК;

а - ставка процента по кредиту;

Р - ставка дисконтирования;

у - ставка процента при возмещении потребителем разницы между стоимостью внутригрупповой поставки в рыночных и трансфертных ценах.

6. Предложена методика согласования интересов в вертикально-интегрированных компаниях, предполагающая достижение оптимальной степени децентрализации в управлении структурными подразделениями и определение объема полномочий, достаточного для делегирования нижестоящим уровням управления.

Оптимальное разграничение (закрепление) ресурсов в вертикально-интегрированных производственных системах предполагает достижение, прежде всего, синергетического эффекта системы и поддержание на приемлемом уровне мотивации дочерних компаний.

Механизм распределения ресурсов (как материальных, так и финансовых) от материнской копании к дочерней напрямую зависит от организационного статуса, которым наделена дочерняя фирма. Можно выделить три типа организационного статуса: 1) центр нормативных затрат; 2) центр прибыли; 3) центр инвестиций.

Для принятия решения о наделении подразделения определенным статусом (центр прибыли или центр нормативных затрат), автором предлагается следующая методика:

При определении варианта оптимального делегирования полномочий следует учитывать следующие показатели (для системы, состоящей из добывающих и перерабатывающих предприятий) самой ВИНК и предприятий конкурентов: УАД - объем добычи;

Бдд - себестоимость добычи;

Над - периодические затраты за плановый период нефтеперерабатывающего

завода (НПЗ);

Рдп - себестоимость выхода при переработке на НПЗ ВИНК;

Бдп _ себестоимость процессипга на НПЗ ВИНК;

МАП - иена оферты НПЗ ВИНК;

Мвп- иена оферты НПЗ не входящего в ВИНК.

В случае МБП > МАП, отсутствия на рынке конкурирующих нефтегазодобывающих предприятий (НГДП) и наделения НГДП принадлежащего ВИНК статусом «центр прибыли» прибыль всей ВИНК составит:

/^Мвп'Уад-БАД-КАД (8)

В случае наделения НГДП статусом центра нормативных затрат, прибыль ВИНК складывается следующим образом:

!а„ = Рап~ $ап*Уад ~ ^ад- КАД (9)

Указанная ситуация предполагает отсутствие сторонних НГДП. Факторами способными повлиять на увеличение прибыли в первом или втором варианте являются цена оферты конкурирующего НПЗ (МБП); объем добычи (Удд); себестоимость выхода нефтепродуктов на НПЗ ВИНК (Рдп) и себестоимость переработки нефти на НПЗ ВИНК (Баг,).

Ситуация когда IЛт> предполагает наделение НГДП ВИНК статусом центра нормативных затрат. При этом необходимо заметить, что в случае присутствия на рынке сторонних НГДП, способных на выгодных условиях загрузить мощности НПЗ ВИНК целесообразно наделение НГДП статусом центра прибыли.

Следовательно, при наличии единого технологического модуля (в нефтяной отрасли: нефтедобыча - процессинг (переработка) - сбыт) основным критерием выбора варианта организации структуры ВИНК является характер рынка.

В случае же, когда рынок является несовершенным (емкость его в части снабжения или сбыта готовой продукции невелика и существуют серьезные издержки при потере конкретного поставщика или потребителя, а единая среднерыночная цена является достаточно «размытой» категорией), должна быть большая централизация — то есть предприятия компании должны функционировать в режиме центров нормативных затрат. При этом во «внутреннем технологическом модуле» ценообра-

зование и распределение поставок осуществляется централизованно с точки зрения максимизации финансовых результатов компании.

Следовательно, при наличии на рынке ограничений по закупаемым ресурсам и сбыту готовой продукции необходима организационная структура с большим уровнем централизации, в случае же, когда ограничения отсутствуют, целесообразен переход к большему уровню децентрализации.

Оптимальное разграничение ресурсов в многоуровневых системах, прежде всего, должно быть направлено на достижение двух целей: 1) максимизация прибыли в целом по всей ВИНК;

. 2) максимизация прибыли по каждому структурному подразделению с учетом цели № 1, при создании условий для распоряжения необходимой её частью самими структурными подразделениями.

Таким образом, дочерним компаниям необходимо передавать те сферы полномочий, передача которых (децентрализация в управлении которыми) не снизит эффект синергии. В свою очередь компании должны предоставлять в материнскую соответствующую стандартизированную отчетность для контроля и анализа резуль-тагов деятельности и выполнения плана. При этом дочерние структуры не должны эксплуатироваться центральной компанией и иметь возможность развиваться в режиме расширенного воспроизводства.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ

Выполненные в диссертации исследования позволили на основе обобщения теоретических подходов и анализа накопленного практического опыта управления вертикально-интегрированными компаниями разработать научно-обоснованные рекомендации по организации управления в многоуровневых производственных системах, предложить методические рекомендации по организации текущего и стратегического планирования:

Проведенный автором анализ истории развития многоуровневых производственных систем за рубежом и тенденций развития современных российских компаний показал, что наиболее приемлемой формой организации производства в настоящее время в России является организация производства на основе вертикальной интеграции с использованием структур холдингового типа, с поглощением предприятий составляющих костяк производственной сис1емы и частичным участием в уставных капиталах вспомогатель-

ньгх производств, напрямую не включенных в процесс производства основной продукции. Были обоснованы критерии формирования организационных структур многоуровневых промышленных систем.

В результате исследования создано методическое обеспечение, которое можег бьпь использовано руководителями промышленных предприятий, специалистами региональных органов управления промышленностью при организации управления многоуровневыми компаниями, а именно:

1) предложена система мотивации менеджмента структурных подразделений многоуровневых производственных систем в условиях, когда указанные подразделения, зачастую, «эксплуатируются» головными компаниями с целью максимизации прибылей вышестоящих подразделений, которая должна обеспечить заинтересованность менеджмента структурных подразделений в выполнении плановых заданий и повышении эффективности производственной деятельности;

2) предложена методика внутрифирменного (трансфертного) ценообразования, имеющая своей целью максимизацию совокупной прибыли структурных подразделений многоуровневой копании за счет перехода на расчеты по заниженным ценам с последующей платой за фактически предоставленный товарный кредит, в результате чего должна повыситься эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании без снижения эффективности функционирования структурными подразделениями;

3) предложены методические подходы по определению оптимального объёма полномочий, делегируемых структурным подразделениям в зависимости от внутренней и внешней среды компании с целью достижения оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении структурными подразделениями вертикально-интегрированной компании.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Лесовой В.В., Исакова Р.Е. Стратегии развития российских вертикально-интегрированных компаний // Управление инновационно-инвестиционными процессами на основе вовлечения в хозяйственный оборот интеллектуальной собственности и качеством подготовки специалистов в регионах России: Матер, науч.-пракг. конф. - Орел, 2002. - С. 154-158 (0,22 п.л., авторских 0,11 п.л.).

2. Лесовой В.В. Система мотивации в управлении многоуровневыми системами // Экономика. Управление. Финансы: Всерос. науч.-практ. конф. Сб. докладов. -Тула, 2002. - С. 232-235 (0,4 п.л.)

3. Лесовой В.В. Зарубежный опыт управления многоуровневыми компаниями // Качество образования на современном этапе развития: концепции и практика. Матер, науч.-практ. конф. - Орел, 2002. - С. 102-105. (0,4 п.л.)

4. Лесовой В.В. Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях. Актуальность для России и опыт США // Национальная идея как фактор обеспечения социально-политической стабильности общества: Матер, междунар. науч.-практ. конф. - Орел, 2001. С. 141-149 (0,2 п.л.)

5. Лесовой В.В. Правовой аспект вертикальной интеграции и участия крупных корпораций в акционерных капиталах российских предприятий // Матер, междунар. науч.-практ. конф. - Орел. 2003. С. 54-61 (0,4 п.л.).

6. Лесовой В.В. Особенности функционирования вертикально-интегрированных комплексов РФ // Сб. матер, всерос. науч.-практ. конф.. - Пенза. 2003. С. 215-217 (0,2 п.л.).

Подписано к печати 25.10.2004. Формат 60x841/16 печать офсетная. Объем 1,0 усл. печ. л. Тираж 100 экз. Заказ № 1505

Отпечатано с готового оригинал-макета на полиграфической базе Орловского государственного технического университета

302020, г. Орел, Наугорское шоссе, 29.

^23995

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Лесовой, Вадим Валерьевич

ВВЕДЕНИЕ. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОУРОВНЕВЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ.

1.1 Многоуровневые системы и их особенности.

1.2 Математические модели управления многоуровневыми системами.

1.3 Система мотивации в управлении многоуровневыми системами.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Централизация и самостоятельность в управлении многоуровневыми системами"

Реструктуризация Российской экономики, повлекла переход на новые механизмы хозяйствования и управления промышленными структурами. Переход на частную форму хозяйствования вызвал передел собственности. В 90-х годах организационные структуры крупных Российских компаний постоянно менялась, в их состав входили и выходили относительно мелкие компании и предприятия в зависимости от ситуации на рынке и эффекта, который приносила дочерняя компания Однако четкие механизмы, регулирующие взаимодействие дочерних предприятий и материнских компаний до начала первого десятилетия 21 века, не были выработаны практически ни в одной крупной компании

Развитие рыночных отношений в России, процессы приватизации и создания крупных предприятий предъявили новые требования к системе управления и построения организационных структур нефтяных компаний Организационно Российские нефтяные компании были созданы на основании Указов Президента РФ, этими указами была изначально определена структура нефтяных холдингов. Таким образом, российские нефтяные компании практически не проходили через стадию выключения и исключения из своей структуры предприятий, входящих в отрасль и необходимых для обеспечения эффективной деятельности компании. Включение тех или иных предприятий в состав компаний при их формировании зачастую происходило без должного обоснования, что впоследствии вынудило нефтяные холдинги заниматься поисками эффективных организационных структур и оптимизацией механизмов взаимодействия с дочерними предприятиями, при этом степень централизации управления в рамках российских компаний остается крайне высокой.

Организационно управление нефтяной и газовой промышленностью в СССР осуществлялось через систему группы министерств — Министерства геологии СССР, Министерства нефтяной промышленности, Министерства газовой промышленности, Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР, а также Главного управления но транспорту, хранению и распределению нефти и нефтепродуктов при Совете Министров РСФСР и союзных республик. Основными низовыми звеньями в нефтяной и газовой промышленности, занимавшимися производственной деятельностью являлись геолого-поисковые конторы, нефтегазодобывающие управления, управления буровых работ, нефтеперерабатывающие заводы и т.д. ■ Наиболее существенным недостатком централизованной организационной структуры производственно-транспортной системы было наличие огромного административного аппарата вместо одного предприятия, которое заботилось бы в первую очередь о том, как повысить эффективность своей работы для увеличения прибыли. В тоже время разведка новых месторождений и переработка находились под контролем других министерств, имеющих свои собственные управленческие структуры. Координация их работы была затруднена, поскольку отдельные звенья между этими пирамидами управлялись с самого верхнего уровня, в то время как попытки налаживания сотрудничества между различными низшими уровнями всякий раз наталкивались на сопротивление. Даже внутри отдельного министерства в основном решения принимались на самом верху, а затем «спускались» вниз через всю структуру, что часто приводило к принятию неэффективных решений вследствие недостаточной или несвоевременной информированности высшего руководства о реальных потребностях низших звеньев. С другой стороны, масштабность проблемы также иллюстрируется огромным объемом капиталовложений, которые необходимы для модернизации мощностей производственных, транспортных и нефтеперерабатывающих предприятий. Объем инвестиций, необходимых для ремонта существующих скважин оценивается в 12 млрд. долларов США (для 32000 скважин), в то время как еще около 10 млрд. долларов США необходимо для повышения нефтеотдачи на уже разрабатываемых месторождениях. г

Результатом реформ 1988-1991 гг. стало то, что нефтедобывающие объединения получили значительные объемы полномочий от министерств, сохранив, при этом, прерогативы в управлении своими подразделениями. Это означает, что основанная целью для современных нефтяных компаний является сохранение контроля над своей территорией и ресурсами, используя свое положение в старой системе. Подобное положение, в конечном итоге, негативно сказывается на нефтяной промышленности в целом и свойственно другим отраслям.

В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.

Объектом исследования являются многоуровневые компании нефтяного и металлургического комплексов.

Предметом исследования являются процессы взаимодействия между структурными единицами в рамках российских вертикально-интегрированных компаний.

Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических положений по совершенствованию управления многоуровневыми компаниями на основе унификации применяемых механизмов интеграции и оптимизации организационной структуры, планирования деятельности компаний.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: обобщить опыт зарубежной теории и практики управления многоуровневыми корпоративными системами; на основе обобщения подходов и методик, описанных в специальной литературе сформулировать подходы к формированию эффективных многоуровневых (вертикально-интегрированных) структур; исследовать особенности управления в крупнейших российских вертикально-интегрированых нефтяных компаниях с целью определения необходимой степени централизации в управлении ВИНК; обосновать критерии выбора эффективных организационных структур для многоуровневых компаний; предложить методики согласования интересов структурных единиц по горизонтали и вертикали в рамках вертикально-интегрированной нефтяной компании.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области моделирования механизмов управления народным хозяйством, управления нефтяным комплексом Российской Федерации, а также аналитические обзоры по исследуемой тематике в современной прессе, литературе и сети интернет. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам корпоративного права.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке методов управления многоуровневыми компаниями и построения их организационной структуры, обосновании оптимального сочетания централизации и самостоятельности структурных единиц

Основной результат работы заключается в разработке методических рекомендаций по согласованию интересов центральной компании и дочерних предприятий с целью наиболее эффективного использовании ресурсов вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Положения, выносимые на защиту:

В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие положения.

1. Анализ проблем управления вертикально-интегрированными нефтяными компаниями в странах с развитой рыночной экономикой и задачи реформирования аналогичных структур в России.

2. Анализ правовых механизмов управления холдинговыми компаниями, а также способов правового воздействия на формирование стратегии предприятий, входящих в вертикально-инте1рированные нефтяные компании.

3. Методика оптимизации внутренних цен вертикально-интегрированной нефтяной компании для максимизации эффективности функционирования компании и структурных единиц входящих в неё.

4. Методика обоснования степени делегирования полномочий структурным единицам с целью обеспечения оптимальной степени централизации в управлении- вертикально-интегрированной нефтяной « компанией.

5. Принципы формирования эффективных организационных структур, предполагающие достижение оптимальной степени централизации управления, с целью повышения мотивации и эффективности функционирования структурных звеньев и вертикально-интегрированной компании в целом.

Практическая значимость работы. Практическая значимость диссертации обусловлена актуальностью процессов происходящих в экономике в связи с формированием крупнейших российских корпораций. Положения, выносимые на защиту имеют практическую и теоретическую значимость применительно не только к компаниям нефтяного комплекса, но и вертикально-интегрированным компаниям других отраслей, а также могут использоваться в учебном процессе.

Апробация результатов работы. Основные материалы диссертации были изложены и одобрены на конференциях: Экономика. Управление. Финансы (Тула, 28-29 мая 2002 г.); Управление инновационно-инвестиционными процессами на основе вовлечения в хозяйственных оборот интеллектуальной собственности и качеством подготовки специалистов в регионах России (Орел, 24-26 апреля 2002 г.); Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций (Пенза январь 2003 г.); Проблемы и практика функционирования рынка ценных бумаг (Орел, 25-26 февраля 2003 г.); Национальная идея как фактор обеспечения социально-политической и экономической стабильности российского общества (Орел, 1718 мая 2001 г.); Качество образования на современном этапе развития: концепции и практика (Орел, 6-7 декабря 2002 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ, общим объемом 1,7 п.л., отражающих основное содержание диссертации.Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Основная часть содержит 191 страницу машинописного текста, 4 таблицы, 8 рисунков. Библиография включает 132 источника.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Лесовой, Вадим Валерьевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование показало, что эффективное управление многоуровневой компанией требует оптимизации структуры управления и разумной децентрализации в управлении структурными единицами и процессах принятия решений.

1. Представление крупной компании в виде иерархической организационной структуры дает ряд преимуществ: возможность расчленения на уровни управления рассматриваемой компании на подсистемы; обеспечение интеграции решаемых проблем, повышение адаптивности и надежности системы в целом, возможность выделения и стандартизации структурных единиц. В случае многоуровневой децентрализованной системы, менеджмент компании в состоянии локализовать изменения в процедуре выработки решений, вызванные изменениями в протекании процесса, что повышает надежность и адаптируемость системы в целом

Введение иерархической структуры сводится к выделению в системе отдельных звеньев, имеющих право принимать самостоятельные решения по определенному кругу вопросов, способных переработать за приемлемое время всю относящуюся к ним информацию и учесть все изменения конкретной ситуации.

Под иерархической многоуровневой структурой понимают структуру, обладающую следующими существенными характеристиками, возможность вертикальной декомпозиции системы на подсистемы, приоритет действий или право вмешательства подсистем верхнего уровня; зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций. Необходимо отметить, что существование иерархии оправдано лишь тогда, когда проведено рациональное распределение функций но принятию решений между элементами различных уровней.

2. Иерархическая система управления характеризуется тем, что в ней каждая подсистема, за исключением единственной центральной подсистемы, занимающей наивысший уровень иерархии, может при установлении заданий подчиненным подсистемам исходить не только из заданий вышестоящей подсистемы, т.е. централизованных заданий. Централизованные задания она может дополнять нецентрализованными и полученные таким образом суммарные задания распределять между подчиненными подсистемами. Нецентрализованное — иначе называемое децентрализованным — управление, или сахмоуправление, свойственно только иерархическим системам управления и может проявляться на всех, кроме центра, уровнях иерархии. Причем согласно современным представлениям организации управления свойственно как централизованное, так и децентрализованное управление.

Представление объекта управления как иерархической структуры обладает рядом преимуществ, основными из которых являются: возможность расчленения рассматриваемой системы, обеспечение интеграции решаемых проблем, повышение адаптивности и надежности системы в целом, возможность выделения и стандартизации модулей, ориентированных на решение упрощенных задач, и координации таких задач в единой системе. Кроме того, при многоуровневом подходе, исходя из сложной глобальной задачи, формируется иерархия подзадач, которые решают затем по очереди с использованием, по возможности, стандартизированных решающих элементов (соответствующих методов, алгоритмов, стандартных процедур).

В структурах, тяготеющих к децентрализации корпоративный центр компании не связан с текущей деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля. В связи с указанным становится актуальным вопрос мотивации менеджмента нижних уровней управления к более эффективному функционированию их предприятий и как следствие, всего комплекса в целом. Основной способ мотивировать нижние уровни иерархической системы к более эффективному функционированию заключается в децентрализации управления, расширении и делегировании полномочий, повышении самостоятельности и ответственности в принятии решений нижним уровнем управления, наделении большей самостоятельностью нижних уровней управления при решении финансовых вопросов, определении инвестиционной политики и приоритетов развития.

Зачастую функциональные службы корпоративного центра могут оказывать поддержку дублирующим их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. Однако это должно носить именно характер координации, а не контроля. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдается существенных потерь эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций

3. Децентрализация структуры управления предприятием невозможна без соблюдения следующих условий:

1) Предпринимательские единицы должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и не допустить конкуренцию друг с другом, не препятствуя конкурентной борьбе во внешней среде (подразделение становится командой только в том случае, если у него есть убедительный и конкретный план);

2) Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством, децентрализация построена на контрактных отношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении договорных отношений, в которые ни в коем случае не следует вмешиваться, прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают руководству возможность устанавливать прямые связи с подразделениями, что способствует быстрому принятию решений;

3) Подразделениям необходима договорная свобода. Контрактная свобода нужна в первую очередь при заключении внешних контрактов, т. е. для осуществления закупок и продаж товаров. Кроме того, на этой основе устанавливаются отношения со службами обеспечения самой компании;

4) Пока это физически возможно и пока не появятся существенные потери в синергии, такими направлениями как маркетинг, сбыт, производство и разработка продукции должны заниматься подразделения;

5) На подразделения приходятся и функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также административные функции управления (финансовый менеджмент, управление персоналом и организационной структурой компании и т. д ). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано;

6) Очень важно, чтобы при назначении менеджеров подразделения обладали реальным правом голоса,

7) Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления и применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении,

8) Корпорации не обойтись без хорошо разработанной информационной системы управления, предполагающей ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении (и без соответствующего штата бухгалтеров-контролеров, способных интерпретировать эти показатели), в том числе для контроля со стороны высшего руководства.

4. Мотивирующее содержание децентрализации заключается в наделении руководства компании нижестоящего уровня правом: 1) формировать свою ассортиментную политику; 2) выходить на внешний рынок; 3) вносить изменения в технологию производства; 4) выбирать клиентов; 5) заключать договора с субъектами рынка; 6) выбирать поставщиков для выполнения заказов; 7) устанавливать систему оплаты труда 8) планировать свои затраты; 9) формировать свои цены.

5. Анализируя опыт функционирования зарубежных транснациональных нефтяных компаний - классических представителей многоуровневых корпоративных структур, необходимо отметить, что большая часть крупных нефтяных компаний тяготеет к значительной децентрализации. В таких структурах корпоративный центр компании не связан с текущей деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля.

Однако зачастую функциональные службы корпоративного центра могут оказывать поддержку дублирующим их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая^ координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдается существенных потерь эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций.

К настоящему времени в штаб-квартирах большинства компаний представлен набор следующих управленческих функций: планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи с общественностью, работа с кадрами. Однако часть функций может быть передана компаниям по обслуживанию или службам совместного использования.

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания вертикально-интегрированных компаний правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органичнно под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составе объединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении экономики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной из целей функционирования которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не решена.

Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода При такой ситуации главная цель создания ВИНК практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности

Причина, по которой российские компании находятся в состоянии «мягкого холдинга» объясняется уже упоминавшимся одномоментным «директивным» их образованием Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняя свои болезни, были слиты в новые организационные структуры, призванные эти болезни вылечить. Однако механическое слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Тем не менее, практика показывает, что форма кооперации в виде холдинговой компании является наиболее привлекательной для крупных корпоративных структур. Безусловно, отношения в рамках ФПГ стоятся на договорной основе и политика всех дочерних компаний соответствует единой цели, но даже если сторонняя холдинговая компания сможет приобрести «достаточный» пакет акций решения принятые на общем собрании и решения принятые советом директоров будут ограничиваться политикой совета управляющих ФПГ.

В настоящее время завершаются процессы формирования структуры крупнейших Российских холдингов в отраслях энергетики и нефтяного комплекса, современная Российская практика показывает, что организация в форме холдинга наиболее привлекательна для всех корпоративных структур

6. Анализируя опыт функционирования зарубежных и отечественных компаний можно проследить тенденцию к поглощению холдингами своих основных структурных звеньев, составляющих «основу технологической цепочки» системы и отвечающих за реализацию стратегии всего комплекса, в то же время, вспомогательные структурные единицы, не занимающие в технологической цепочке, выделяются из общей структуры Все это позволяет «разгрузить» руководство центральной компании, скоординировать работу основных подразделений.

7. Наиболее перспективной организационно-правовой структурой вертикально-интегрированой нефтяной компании в России в ближайшее время видится компания, владеющая предприятиями всей цепочки производства от добычи до переработки нефти, а так же дочерними и зависимыми не задействованными в основном производственном процессе и, соответственно, напрямую не влияющими на результат деятельности компании

Одним из механизмов является внутригрупповая политика цен Она предполагает, что предприятия внутри ВИНК, представляющие собой технологическую цепочку, рассчитываются между собой за поставляемую продукцию не по рыночным ценам, а по более низким внутригрупповым ценам Возмещение же разницы между рыночными и внутригрупповыми (трансфертными) ценами происходит после того, как покупатель произведет реализацию своей продукции При этом достигается экономия оборотных средств и дополнительная мотивация компании поставщика к более эффективной деятельности в рамках все системы холдинга

Центральная компания ВИНК позволяет консолидировать финансовые ресурсы структурных единиц, которые могут быть направлены в точки роста, то есть в те проекты, успешное завершение которых способно значительно увеличить общую эффективность деятельности всей системы.

Оптимальное распределение ресурсов в многоуровневых системах должно быть направлено на достижение двух целей

1) максимизация прибыли в целом по всей ВИНК,

2) максимизация прибыли по каждому структурному подразделению с учетом цели № 1, при создании условий по распоряжению необходимой ее частью самими структурными подразделениями

Однако достижение максимума эффективности функционирования ВИНК невозможно без некоторого ограничения структурных звеньев в свободе принятия решений по управлению ресурсными потоками.

8. При определении степени централизации, необходимо, прежде всего, учитывать степень мотивации подразделения при том, или ином механизме закрепления ресурсов

Чрезмерная концентрация «рычагов воздействия» не мотивирует подразделения к снижению издержек производства, при том, что высокая концентрация ресурсов у управляющей компании (как это имеет место в современной Российской практике)еще не предполагает их эффективного распределения

При отходе о г централизованного распределения, необходимо дочерним компаниям передавать те сферы полномочий, передача которых не снизит эффект синергии В свою очередь дочерние компании должны предоставлять в центральную (управляющую) компанию соответствующую стандартизированную отчетность для целей контроля и анализа.

В целом в процессе исследования получены следующие результаты

В теоретическом аспекте - предложены концептуальные подходы к обеспечению оптимального сочетания централизации и самостоятельности в развитии и функционировании многоуровневых компаний.

В прикладном аспекте - разработаны методы и инструментарий стратегического планирования и согласования экономических интересов подразделений многоуровневых вертикально-интегрированных структур.