Управление развитием многоуровневых систем в нефтегазовом комплексе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление развитием многоуровневых систем в нефтегазовом комплексе"

На правах рукописи

□0305355Т

Сапронов Иван Михайлович

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ МНОГОУРОВНЕВЫХ СИСТЕМ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Орел - 2007

003053557

Работа выполнена в ГОУВПО «Орловская государственная академия государственной службы»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Садков Виктор Георгиевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

Савина Ольга Александровна

кандидат экономических наук, доцент Попова Ольга Васильевна

Ведущая организация: Орловский государственный университет

Защита состоится^^^?^^^?'.^-?_ 2007 г. в часов на

заседании диссертационного совета Д 212.182.02 при ГОУВПО «Орловский государственный технический университет» в аудитории № 212 по адресу: 302020, г. Орел, Наугорское шоссе, 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Орловского государственного технического университета.

Автореферат разослан<^>^_ 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного совета С.А. Измалкова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Процессы приватизации и создания крупных предприятий повлекли естественное формирование новых крупных производственных структур в разных отраслях общественного производства. В тех отраслях, где технология производства предполагает несколько стадий переработки продукции, образовались крупные многоуровневые корпоративные системы, иначе называемые вертикально-интегрированными компаниями.

Принцип вертикальной интеграции наибольшее распространение и масштабность получил в компаниях нефтегазовой отрасли, составляющих основу современной российской экономики. За рубежом многоуровневые нефтегазовые компании появились в начале 20 века. В России они создавались одномоментно на основании постановлений Правительства и указов Президента. Формирование российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний (далее по тексту ВИНК) за последние 12-14 лет прошло практически все стадии развития и реформирования, какие проходили крупнейшие зарубежные нефтегазовые компании на протяжении всего периода их существования. Вместе с тем, практика показывает, что все проводимые менеджментом реформы не преследуют стратегических целей и часто нацелены на извлечение прибыли в относительно краткосрочном периоде.

Степень разработанности проблемы. Вопросы оптимизации механизмов управления крупными вертикально-интегрированными системами стали актуальными в начале 20-х годов прошлого века, когда менеджмент американских компаний пришел к выводу, что бесконечное укрупнение организационных структур ведет к усложнению процессов планирования, снижению оперативности и адекватности принимаемых решений, увеличению расходов на управление. Однако наибольшее развитие работы по теории управления сложными многоуровневыми системами получили в 60 годах 20 века. Проблемами оптимизации управления и планирования в многоуровневых системах занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Наибольший вклад в исследования сделали: Ю. Адно, C.B. Алафинов, Н. Беллман, JI.A. Заде, В.Н. Бурков, В.И. Данилин, С.М. Вишнев, М. Месарович, Д. Мако, И. Такахара, И.Г. Попов, А.И. Радзиевский, Ф.У. Тейлор, Л.И. Евенко, Г. Форд, М.Х. Газеев, М. Вебер, Р. Анкофф., М.В Кобзев, Т. П. Подчасова, Ф. Вольф, В. М. Португал, В. А. Татаров, В. В. Шкурба,

А.И. Гриценко, Дж. Данциг и другие.

Несмотря на накопленный опыт управления многоуровневыми системами, необходимо отметить, что их непрерывное развитие ставит новые трудноформализуемые задачи и необходимость учета колоссальных объемов управляемых факторов и ограничений. Как следствие этого становятся естественными процессы децентрализации управления в ВИНК с делегированием полномочий (декомпозицией задачи управления) на нижестоящие уровни управления. Тем не менее, главная задача управления ВИНК - достижение максимума эффективности деятельности компании с обеспечением максимальной эффективности каждого структурного подразделения и должной степени мотивации -пока в полной мере остается нерешенной. Именно этим определяется тема диссертации.

Объектом исследования являются многоуровневые компании нефтегазового комплекса России.

Предметом исследования является система отношений в процессах взаимодействия между структурными единицами российских вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний и система управления ими.

Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических положении по совершенствованию методов и механизмов управления многоуровневыми интегрированными нефтегазового комплекса России.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- обобщить опыт зарубежной теории и практики управления многоуровневыми корпоративными системами;

- сформулировать научно-методические подходы к формированию эффективных многоуровневых вертикально-интегрированных структур;

- обосновать принципы эффективной организации управления многоуровневой производственной системой;

- исследовать особенности управления в крупнейших российских вертикально-интегрированых нефтяных компаниях с целью определения необходимой степени централизации в управлении ими и формировании структуры их активов;

- выработать методики эффективного согласования интересов и распределения корпоративных заказов в вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях.

Теоретической и методологической основой исследования

послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области моделирования механизмов управления экономикой, управления нефтегазовым комплексом Российской Федерации, а также аналитические обзоры по исследуемой тематике в современной литературе. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам корпоративного права.

Диссертационное исследование основывается на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, методы теории полезности.

Эмпирической базой исследования явились материалы, раскрываемые органами управления российских компаний, данные Госкомстата РФ, материалы представленные в сети «Интернет».

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности управления многоуровневыми компаниями, формирования рациональной организационной структуры, обоснования стратегии развития, оптимального распределения корпоративных заказов и инвестиций внутри вертикально-интегрированных компаний, что позволяет, в отличие от известных подходов, согласовывать интересы центральной (головной) и дочерних структур.

Представленная формулировка научной новизны раскрывается следующими научными результатами, выносимыми на защиту:

1. Определены особенности планирования и управления в многоуровневых производственных системах, проанализированы существующие подходы к построению многоуровневых корпоративных систем (п. 15.1 Паспорта специальности 08.00.05).

2. Разработаны методические рекомендации по организации оптимального участия управляющих компаний в капиталах структурных подразделений с целью обеспечения оптимальной степени контроля и мотивации менеджмента подразделений многоуровневых компаний на достижение общекорпоративных целей (п. 15.13 Паспорта специальности 08.00.05).

3. Предложена методика распределения корпоративных заказов на поставки продукции между структурными подразделениями вертикально-интегрированной производственной структуры (п. 15.13 Паспорта специальности 08.00.05).

4. Сформулированы принципы формирования оптимальных организационных структур, отвечающих современным условиям внут-

ренней и внешней среды вертикально-интегрированных компаний (п. 15.14 Паспорта специальности 08.00.05).

5. Сформулированы принципы организации эффективного управления в многоуровневой компании и согласования интересов структурных подразделений (п. 15.13 Паспорта специальности 08.00.05).

6. Обоснованы функции, структура и организация деятельности управлений стратегического развития в структурных подразделениях и региональных органах управления ОАО «Газпром» (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05).

Практическая значимость работы обусловлена актуальностью процессов происходящих в экономике в связи с формированием крупнейших российских корпораций. Положения, выносимые на защиту имеют практическую и теоретическую значимость применительно не только к компаниям нефтяного комплекса, но и вертикально-интегрированным компаниям других отраслей. Результаты работы могут использоваться в учебном процессе, при преподавании дисциплины «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование».

Апробация результатов работы. Основные материалы диссертации были изложены и одобрены на конференциях, в том числе: «Проблемы функционирования общественного сектора в трансформационной экономике» (Орел, 2005 г.); «Государственное и муниципальное управление: территориальное управление» (Орел, 2005); «Актуальные проблемы региональной экономики и образования» (Орел, 2006); «Ментальность, общество, экономика: проблемы развития России» (Орел, 2006); Известия Орловского государственного технического университета Серия «Экономика, управление, право» (Орел, 2005); Известия Тульского ГУ. Серия: Экономика. Управление. Финансы. (Тула,2006)

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 научных работ, общим объемом 2,46 пл., отражающих основное содержание диссертации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Основная часть содержит 142 страницы текста, 15 таблиц, 12 рисунков. Библиография включает 177 источников.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость диссертационного иссле-

дования.

В первой главе «Теоретические основы управления многоуровневыми производственными системами» - рассмотрены существующие подходы к формированию вертикально-интегрированных корпоративных структур; рассмотрены варианты формирования корпоративных структур на основе взаимного участия в капиталах структурных подразделений, проанализированы наиболее перспективные на сегодняшний день механизмы мотивации менеджмента структурных подразделений многоуровневых компаний на достижение общекорпоративных целей. Во второй главе «Проблемы, состояние и перспективы развития многоуровневых производственных систем» выявлены общие проблемы и тенденции в управлении крупнейшими нефтегазовыми компаниями; проанализированы факторы, влияющие на политику менеджмента компаний, выявлены факторы роста капитализации компаний и сделаны выводы о направлениях дальнейшего совершенствования механизмов управления такими компаниями. В третьей главе работы «Управление развитием многоуровневых систем и его ресурсное обеспечение в нефтегазовом комплексе России» предложено выделение дополнительных уровней дивизиональных управлений, делегировать им значительные объемы полномочий по координации деятельности подведомственных подразделений; предложена универсальная математическая модель, способная служить базой для расчета оптимального варианта внутрикорпоративных поставок продукции; проанализирована структура управления ОАО «Газпром», и его региональных филиалов, предложения по оптимизации механизмов распределения инвестиционных ресурсов в компании.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Определены особенности планирования и управления в многоуровневых производственных системах, проанализированы существующие подходы к построению многоуровневых корпоративных систем.

В диссертационном исследовании отмечается, что многоуровневые производственные системы (иначе называемые вертикально-интегрированными компаниями) возникают в отраслях, где осуществ-

ляется поэтапный цикл добычи и переработки сырья, причем каждый из технологических этапов представляет самостоятельный цикл производства. В диссертационном исследовании показано, что формирование многоуровневой производственной системы сводится к выделению уровней иерархии, причем выделение уровней управления может происходить по разным критериям: по этапам производственного цикла или формирования управленческих решений, по степени детализации объекта управления в разрезе факторов оказывающих наибольшее влияние (рисунок 1). Увеличение уровней иерархии, а также повышение их самостоятельности, может привести к снижению эффективности управления, в связи с чем, выделение уровней иерархии обосновано только тогда, когда произведено рациональное обоснование их выделения и наделения определенным статусом и перечнем прав. Степень вертикальной интеграции определяется тем, какое влияние имеет управляющая компания на дочерние структуры, в связи, с чем выделяют различные варианты построения организационных структур. Наиболее распространенными из них являются линейные, дивизиональные и матричные. Анализ проблем корпоративного управления показал, что наиболее привлекательной формой является дивизиональная структура, позволяющая делегировать достаточно большие объемы полномочий на уровень дивизионального управления, оставляя в ведении центральной компании вопросы стратегического управления и междиви-зиональной координации. При этом, в случае большой географической распределенности компании целесообразна трансформация в матричную структуру, которая обеспечит координацию технологических цепочек в рамках выделенных регионов.

Ключевым преимуществом дивизиональной структуры управления перед широко еще используемой линейной является возможность оперативно локализовывать изменения в производственной программе дивизиона без изменения параметров функционирования следующего этапа технологической цепочки в минимально короткие сроки с минимальными затратами.

Управляющая компания

Добыча нефти

I

Переработка нефти и нефтепродукте

Сбыт нефти и нефтепродуктов

Территориально е уппавление1

НГДП1

НПЗ 1

Сбытовое подоазделение 1

Территориально е уппаапение 2

НГДП2

НПЗ 2

Сбытовое подгазлеление 2

Территориально еуппавление...

нгдп...

НПЗ ...

Сбытовое подразделение .

Территориально е уппаагтениеК»

НГДП№

НПЗ №

Сбытовое подоазделение №

Рисунок 1 - Принципиальная структура организации управления

ВИНК.

2. Проведен анализ применяемых в мировой и российской практике подходов к мотивации менеджмента структурных подразделений на достижение целей максимизации экономических результатов всей интегрированной компании.

В работе установлено, что достижение максимума прибыли всей многоуровневой производственной системы невозможно без определенного ограничения структурных подразделений в полномочиях и, в том числе в праве осуществления мероприятий, направленных на максимизацию собственной прибыли. В этой связи в работе был проведен анализ существующих в мировой практике подходов к формированию системы премирования менеджмента, адекватной целям компании, а также управлению капиталами компаний с целью обеспечения эффективного контроля над структурными подразделениями и их мотивации на достижение общекорпоративных целей. Итогом анализа явился вывод о целесообразности распределения акций предприятий, входящих в структуру многоуровневой компании, между центральной компанией и предприятиями, осуществляющими поставки продукции

между структурными подразделениями. Примерная схема взаимного участия в капиталах структурных подразделений вертикально-интегрированной компании приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Примерная схема взаимного участия в капиталах вертикально-интегрированной нефтегазодобывающей компании.

Подобное распределение капитала, по нашему мнению, в условиях, фактически имеющей место в России эксплуатации структурных подразделений, способно существенным образом упростить процесс согласования интересов структурных подразделений по горизонтали и вертикали. Менеджмент добывающих компаний, работая на основе внутрикорпоративных цен несколько заниженных по сравнению с рыночными, будет заинтересован осуществлять внутрикорпоративные поставки (при условии соответствующей компенсации в будущем), а участие в уставных капиталах предприятий вышестоящего уровня технологического передела продукции способно существенно упростить процессы принятия и согласования решений, отводя центральной компании функции стратегического руководства. В процессе реализации указанной схемы, целесообразно закрепление в собственности предприятий, входящих в систему ВИНК значительных пакетов привилегированных акций предприятий следующего уровня технологической цепочки, что должно обеспечить дополнительную защиту интересов участников организационной системы в случае существенного ущемления их прав и гарантированную выплату стоимости фактически предоставляемых товарных кредитов в виде дивидендов.

Таким образом, эффективное распределение капитала внутри

многоуровневой производственной системы, с учетом внутренних и внешних связей, способно мотивировать структурные подразделения к более эффективной взаимной интеграции в рамках всей производственной системы.

Кроме того, в работе была обоснована целесообразность мотивации Менеджмента структурных подразделений так называемыми «фантом акциями», когда размер вознаграждения, выплачиваемого менеджменту, рассчитывается из фактического прироста стоимости виртуальной акции. С целью устранения негативного влияния спекулятивного колебания цены акций на фондовом рынке целесообразно расчет стоимости «фантом акций» производить с учетом таких фундаментальных факторов, как: размер прибыли на одну размещенную акцию, стоимость дисконтированного потока и др.

3. Осуществлен анализ тенденций развития многоуровневых производственных систем в России и зарубежом, итогом которого явились рекомендации по дальнейшей оптимизации и реформированию организационных структур российских компаний нефтегазового комплекса.

В результате анализа выявлен ряд общих тенденций в изменении механизмов управления, присущих как российским, так и зарубежным компаниям. Главным отличием российских компаний от зарубежных является тот факт, что все происходящие в последние 10 лет изменения реализовывались за рубежом начиная с 20-х годов прошлого века. Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что дальнейший экстенсивный рост компаний, обеспечивавшийся в большой степени за счет роста цен на нефть и увеличения объемов добычи должен в дальнейшем обеспечиваться совершенствованием механизмов управления компаниями:

1. Дальнейшее эффективное развитие компаний должно основываться на поглощении основных видов бизнеса, способных обеспечивать максимизацию финансовых результатов компании и, при этом, не требовать существенных инвестиций.

2. Введение в рамках вертикально-интегрированных структур дивизиональных подразделений должно обеспечивать повышение эффективности принимаемых решений, оперативности и адекватности руководящих воздействий. Ключевым направлением деятельности дивизиональных управлений должен быть анализ деятельности подконтрольных структурных подразделений и делегирование им объемов полномочий, способных обеспечить максимальную мотивацию путем

повышении самостоятельности. При этом функцией дивизионального управления должен быть анализ эффективности реализации менеджментом возложенных на него полномочий и целесообразность делегирования тех или иных полномочий в изменяющихся условиях среды, в которой функционирует предприятие.

3. Дальнейшее повышение эффективности российских ВИНК должно осуществляться на основе оптимизации структуры активов, при этом, в условиях уже сформированного рынка, целесообразно исключение из структуры компаний сервисных предприятий, что обеспечит повышение их конкурентоспособности и снижение цен на их услуги.

4. Предложена математическая модель определения оптимального варианта разграничения полномочий и установления ограничений на выбор поставщиков и покупателей внутри структуры компании. В модели рассматривается двухуровневая система, состоящая из двух структурных подразделений в каждом дивизионе -нефтегазодобывающие (НГДП) и нефтеперерабатывающие предприятия (НПЗ), при этом каждый нефтегазодобывающий и нефтеперерабатывающий завод может осуществлять поставки и закупки у каждого из структурных подразделений, либо устанавливать контакты со сторонними контрагентами.

Задача заключается в нахождении оптимальных объемов централизованно устанавливаемых заданий по поставкам для НГДП и закупкам для НПЗ нефти и нефтепродуктов (внутри и вне компании) с целью максимизации прибыли всей интегрированной системы. При этом предполагается, что достижение максимума прибыли всей системы складывается из решений задач максимизации прибыли каждого структурного подразделения с учетом установки на максимизацию прибыли всего холдинга.

П винк — П нгдп 1 + П нгдп 2 + Пнтх + пят 2 —» гпах (1)

где, Пвинк - прибыль вертикально-интегрированной компании в целом;

Пнгдп ~ прибыль соответствующего нефтегазодобывающего предприятия;

Пнпз ~ прибыль соответствующего нефтеперерабатывающего завода.

Валовую прибыль нефтегазодобывающих заводов можно выразить в следующем агрегированном виде:

Пнгдт = (Щ'1к: - Сба)*Уп* ап_п) + -

_Сбп~к2)*Уп*аа_к2) + ({Цлп;скГ ~ Сбл-к™°>)* * )

(2)

стор '

пнщт = - сба-кх )*г,2* аа_к1)+т^ -

_Сба-к2)*Га*а12_к2) + ЦЦ^сГ -Сба~кстор)*Уа*

* аа-к )

Кстор '

(3)

При ограничениях:

(4)

/

0<«, <1, (5)

где,

ПНГдП - Прибыль каждого НГДП;

Ц'пост ' Цена поставки продукции НГДП -1 соответствующему НПЗ -к;

- Себестоимость производства и поставки каждого НГДП - 1 соответствующему НПЗ - к;

- Объем выпуска продукции НГДП -1;

~ Доля от общего выпуска продукции НГДП - 1 поставляемая в соответствующий НПЗ - к компании; -ксп«>р' Доля от общего выпуска продукции НГДП - 1 поставляемая сторонним НПЗ не входящим в структуру ВИК.

Валовая прибыль нефтеперерабатывающих заводов записывается в

следующем виде:

Пнш =(шпРОд -т *ал_к1)+

НПЗ1

+ №прод - (СС1 + Ц1п2 )) * Уа * 1) + (Цпрод -

прод V. ;2 ' пост '' /2 /2-И/ У^прод

Г4П71 Л/Г/71 Vй/

г

к\-стор

НПЯ НП31

ПНпзг =(Щпрод ~(Сб*2 +ЦТос>Ул *ап_к1) +

НП32

+тпрод ~{сб% +Ц1п2;!2)*Уп*ап_к2)+щпрод -

НП31 НП31 УЧ

-(Сбк2 + п'с"ю" )*¥

^ 'стпп ' пост > г к2 —<

стор

При ограничениях:

^_к<¥к (8) /

где,

ПНПЗ - прибыль соответствующего НПЗ;

Цпрод - Цена продажи нефтепродуктов НПЗ сбытовым предприятиям;

НПЗ

Сб - Себестоимость переработки сырья поставленного НГДП - к с соответствующего НПЗ - ц

Ук - Максимальный объем нефти, который может переработать НПЗ в рассматриваемом периоде;

^к-стор ~ Объем нефти закупаемый нефтеперерабатывающим заводом к у сторонних НГДП не входящих в структуру ВИНК.

Решение задачи заключается в нахождении таких значений

для поставки каждого НПЗ соответствующему НГДП и значений

^к-стор и Для каждого НПЗ, при которых будет обеспечиваться эффект

максимизации прибыли в целом по ВИНК. Решение задачи должно осуществляться при выполнении условий того, что весь объем нефти, добываемый каждым НГДП, реализуется НПЗ компании и сторонним НПЗ. Условие максимизации прибыли ВИНК и каждого структурного подразделения допускает возможность того, что в случае если работа с внешними поставщиками способна принести большую прибыль структурным подразделениям, НГДП будут осуществлять поставки добываемой нефти сторонним НПЗ, в то время как НПЗ будут частично, либо полностью приобретать нефть у сторонних НГДП.

Решение задачи, исходя из заданных условий по величине себестоимости добычи и переработки нефти; цен поставки, учитывающих приемлемый уровень рентабельности; планируемых объемов добычи и переработки каждой структурной единицы; цен сторонних предприятий, позволяет определить в пределах горизонтов текущего планирования лимиты внутригрупповых поставок.

Реализация подобного механизма оценки степени доведения централизованных заданий до структурных подразделений, при среднесрочном планировании, позволяет мотивировать менеджмент к поиску способов повышения прибыли структурного подразделения за счет поиска сторонних контрагентов на более выгодных условиях, чем возможны внутри компании. Наличие четкого механизма обоснования установления ограничений на выбор контрагентов должно повысить мотивацию менеджмента структурных подразделений, поскольку указанный механизм будет однозначно обосновывать рациональность централизованно устанавливаемых ограничений.

По нашему мнению, решение задачи распределения централизованных заданий по оптимальной организации поставок между структурными подразделениями в интегрированной компании должно осуществляться в соответствии со следующими этапами:

1) на первом этапе каждое структурное подразделение предоставляет в вышестоящее структурное подразделение (дивизиональное управление) стандартизированную отчетность, содержащую ключевые параметры, оказывающие существенное влияние на прибыль компании в целом и структурных подразделений компании, подробный анализ горизонтальных и вертикальных связей внутри компании, а также информацию о потенциальных контрагентах, не видящих в структуру

ВИНК. Ежеквартальное предоставление стандартизированной отчетности должно иметь целью формирование вышестоящими уровнями компании адекватной логистической модели товарных, материальных и ресурсных потоков внутри компании;

2) на втором этапе дивизиональные управления формируют план работы всего дивизиона с предложениями по организации работы каждого подразделения Информация об изменениях в структурных подразделениях предоставляется в центральную компанию с целью обеспечения адекватной работы системы оценки качества работы менеджмента на каждом уровне управления и обеспечения соответствующей мотивации;

3) на третьем (заключительном) этапе центральной компанией через соответствующие дивизйональные подразделения до всех структурных подразделений доводятся планы по объемам поставок внутри компании, а также в случае необходимости лимиты трансфертных цен и соответствующих ставок платы за фактическое предоставление товарного кредита.

5. Предложены принципы организации взаимодействия подразделений и организации их координации в ОАО «Газпром» имеющих своей целью снижение негативного влияния издержек вертикальной интеграции.

Анализ особенностей организации управления структурными подразделениями в ОАО «Газпром» позволил сделать выводы о недостаточной эффективности существующей структуры и об отсутствии в плане реорганизации мероприятий по устранению выявленных недостатков. В связи с этим, в работе предложен ряд принципов эффективной организации управления компанией:

1. Управление централизованным распределением заданий должно предполагать предварительное согласование с дочерним структурным подразделением доводимых заданий на предмет соответствия устанавливаемых целей с мотивацией менеджмента и необходимостью стремления к максимизации эффекта деятельности компании. Согласование ключевых параметров функционирования структурного подразделения должно допускать стремление структурного подразделения к установлению связей со сторонними контрагентами. Алгоритмы оптимизации корпоративных заданий, используемые дивизиональными управлениями, должны стремиться к таким решениям задач перераспределения корпоративных заказов, при которых изменения, вносимые в планы работы структурных подразделений не повлияют на общие

итоги работы дивизиона и не потребуют существенных корректировок на вышестоящих уровнях технологической цепочки.

2. В связи с тем, что осуществление закупок сырья, материалов, иных товарно-материальных ценностей у сторонних поставщиков через центральное управление по снабжению влечет затягивание и усложнение процессов поставки необходимых активов структурным подразделениям, по нашему мнению, в рамках центральной компании ВИК и, в частности, в ОАО «Газпром» целесообразно разделение службы на два уровня. Первый уровень - центральной компании, осуществляющий закупки и поставки наиболее дорогостоящих активов, закупки, осуществляемые по разовым контрактам, поставки активов, потребителями (получателями) которых являются все или большинство структурных подразделений, входящих в разные дивизиональные управления. Второй уровень - дивизионального управления, на котором осуществляются систематические закупки на уже сформированном рынке у постоянных поставщиков, закупки на суммы, не превышающие определенных центральной компанией лимитов, не выходящие за пределы ассигнований, утвержденных бюджетом структурных подразделений и консолидированным бюджетом дивизиона.

3. Планирование деятельности дивизиональных подразделений должно исходить из максимального стимулирования горизонтальных связей с согласованием основных параметров деятельности с дивизио-нальным управлением с целью обеспечения наиболее оптимальных взаимодействий для дивизиона и компании в целом. Алгоритм поиска оптимальной схемы распределения корпоративного заказа должен обеспечивать, прежде всего, максимизацию прибыли каждого дивизиона и, в следующую очередь, максимизацию прибыли каждого входящего в него структурного подразделения. В идеале, поиск оптимального варианта распределения производственного задания в дивизионе должен стремиться к максимальному удовлетворению критериев дивизиона и предприятий, находящихся на следующем уровне технологической цепочки.

4. Формирование планов функционирования и развития компании в обязательном порядке должно основываться на прозрачных, должным образом документированных, механизмах перераспределения дохода от центров прибыли в центры затрат.

5. Обязательное введение в структуру высшего уровня управления компании контрольно-ревизионного управления, в компетенцию которого должен входить аудит головной компании, дивизиональных

управлений, дочерних компаний, контроль за исполнением бюджетов, закупок товарно-материальных ценностей, анализ обоснованности доводимых до подразделений централизованных заданий и установленных взаимосвязей. Контрольно-ревизионное управление должно готовить регулярные (ежеквартальные) заключения, подлежащие обязательному публичному раскрытию и включению в перечень материалов, предоставляемых акционерам перед общим собранием.

6. Установление критериев оценки эффективности менеджмента структурных подразделений должно основываться на оценке двух групп факторов: 1) общие показатели, характеризующие достижение запланированных показателей; 2) совокупности показателей, изменение которых оказывает существенное влияние на эффективность деятельности структурных подразделений следующего этапа технологического передела. Существующие системы стимулирования включают оценку определенного набора показателей в зависимости от организационного типа подразделения (центр прибыли, центр ответственности), но не учитывают тот факт, что снижение себестоимости продукции добывающего подразделения, к примеру, не всегда является ключевым условием успешного достижения максимального объема получаемой прибыли перерабатывающего предприятия. В связи с вышеизложенным, важным моментом в работе дивизиональных управлений и центральной компании должен быть анализ всех горизонтальных и вертикальных связей и определение, по возможности, стандартных наборов факторов, управление которыми способно повысить эффект синергии в компании.

6. Предложено введение в структуру дочерних подразделений ОАО «Газпром» управлений стратегического развития, главной функцией которых должна быть выработка стратегических направлений развития соответствующего структурного подразделения с целью учета и согласования интересов их крупных филиалов с политикой ОАО «Газпром».

В большинстве российских вертикально-интгерированных компаний стратегическое планирование развития компаний осуществляется в центральной компании, при этом существующие системы стратегического планирования в недостаточной степени учитывают приоритеты развития дочерних компаний второго уровня, которые также могут быть организованы в форме филиалов дочерних структур первого уровня. При этом у всех компаний отсутствует четкая структура, которая осуществляла бы разработку комплекса мероприятий по

устранению негативных тенденций, вызванных теми или иными предпосылками внешней и внутренней среды компании, в том числе уже на этапах реализации планов. Это утверждение касается и ОАО «Газпром».

Для обеспечения разработки обоснованных стратегических решений и оценки соответствия деятельности руководства всех уровней стратегическим целям, предлагается помимо непосредственно структуры ОАО «Газпром» ввести в структуры крупных структурных подразделений, имеющих большое количество филиалов, которые, в свою очередь, имеют большую сеть обособленных подразделений управления стратегического развития. Прежде всего, к структурным подразделениям, в которых целесообразно введение соответствующих управлений стратегического развития можно отнести ООО «Межрегионгаз», ООО «Мострансгаз», ООО «Лентрансгаз», ООО «Кавказтрансгаз». Главной причиной, обуславливающей целесообразность включения указанных управлений, является тот факт, что координация стратегических программ дочерних структур на уровне ОАО «Газпром» в крайне малой степени учитывает стратегические приоритеты развития филиалов дочерних компаний, при этом каждый из филиалов сам по себе представляет достаточно крупный производственный комплекс.

Осуществление функций стратегического управления в каждой из дочерних структур позволит осуществлять более адекватную оценку деятельности менеджмента нижестоящего уровня управления и эффективное согласование интересов дочерних подразделений второго уровня с политикой ОАО «Газпром».

В рамках работы предложен следующий регламент управления крупными стратегическими инновационно-инвестиционными проектами:

1. Дочерние предприятия («дочки» второго уровня по отношению к ОАО «Газпром») и филиалы дочерних предприятий первого уровня готовят предложения по формированию программы мероприятий проекта и предоставляют проекты на экспертизу в управление. В случае если сумма проекта превышает лимиты капитальных вложений, выделяемых соответствующему предприятию на финансовый год, вопрос передается для оценки в управление стратегического развития ОАО «Газпром»

2. Комитет по научно-технической экспертизе готовит заключение на предмет соответствия предлагаемого проекта пр^-мдемой для компании степени риска и осуществимости, существующей Ф^-чсо-

во-экономической и технологической политике.

3. Инвестиционный комитет - отвечает за вопросы соответствия проекта инвестиционной политике компании и определения финансовых, юридических рисков проекта.

4. Комитет по оперативной координации и контролю - производит экспертизу по вопросам согласования системы управления реализацией проектом и его контроля с учетом задействованных подразделений.

5. Комитет стимулирования и мотивации — отвечает за разработку систем мотивации ответственных менеджеров, утверждает соответствующую систему премирования и санкций.

После реализации всех этапов оценки и согласований окончательный вариант проекта с заключением управления стратегического развития рассматривается на заседании совета директоров.

Помимо вопросов реализации инвестиционных программ, в постоянном ведении управления должны находиться вопросы оценки эффективности структурных взаимосвязей компании, механизмы перераспределения дохода между филиалами и дочерними подразделениями второго уровня.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ

Выполненные в диссертации исследования позволили на основе обобщения теоретических подходов и анализа накопленного практического опыта управления вертикально-интегрированными компаниями разработать научно-обоснованные рекомендации по организации управления в многоуровневых производственных системах, предложить методические рекомендации по организации текущего и стратегического планирования:

В диссертации обоснованы принципы эффективных многоуровневых производственных систем.

В результате исследования создано методическое обеспечение, которое может быть использовано руководителями промышленных предприятий, специалистами региональных органов управления промышленностью при организации управления многоуровневыми компаниями:

1. Сформулированы методические рекомендации по эффективному управлению структурой акционерного капитала вертикально-интегрированной компании, которые позволят на основе эффективного распределения долей в уставных капиталах структурных подразделе-

ний обеспечить заинтересованность всех участников в повышении не только собственных финансовых результатов, но и результатов деятельности других структурных подразделений производственной системы. Сформулированы рекомендации для эффективного мотивирования менеджмента центральной компании и структурных подразделений в повышении финансово-экономических показателей и инвестиционной привлекательности всей ВИНК, что способно устранить негативное влияние эффекта вертикальной интеграции, выражающееся в снижении мотивации менеджмента структурных подразделений в случае несовпадения интересов вверенных им подразделений и целей центральной компании.

2. Предложена методика эффективного распределения корпоративных заказов внутри вертикально-интегрированной компании, имеющая своей целью оптимизацию распределения корпоративных заказов внутри вертикально-интегрированной системы и косвенную мотивацию менеджмента, поскольку предполагает расширение самостоятельности структурных подразделений для выбора контрагентов за пределами структуры компании.

3. Сформулированы принципы оптимальной организации управления в вертикально интегрированных компаниях, введение которых позволит снизить негативное влияние издержек вертикальной интеграции, которые были отмечены в анализе проблем функционирования российских компаний и в частности в компании ОАО «Газпром».

В целом в диссертационном исследовании получены следующие результаты.

В теоретико-методическом аспекте - разработаны ключевые положения и организационно-экономические механизмы формирования эффективных механизмов управления в вертикально-интгерированных компаниях;

В практическом аспекте - предложены эффектные механизмы распределения корпоративных заказов в вертикально-интгерированных производственных системах; сформулированы предложения по совершенствованию системы стратегического управления в структурных подразделениях ОАО «Газпром».

Публикации по теме диссертации

Рекомендуемые ВАК России

1. Сапронов И.М., Лесовой В.В. Механизмы эффективного обоснования степени централизации и распределения корпоративных заданий в вертикально-интегрированных производственных системах // Известия Тульского государственного университета. Серия: Экономика. Управление. Финансы. — Тула: Тула ГУ, 2006,- № 2-С. 228-236 (0,42 пл., авторских 0,32 пл.).

Другие публикации

2. Сапронов И.М. Организация управления и мотивации в многоуровневых компаниях // Проблемы функционирования общественного сектора в трансформационной экономике. Материалы всероссийской научно-практической конференции. 17-19 октября 2005 г.- Орел: ГОУ ВПО «ОГУ», 2005,- С. 72-84 (0,52 пл.).

3. Сапронов И.М. Стратегическое планирование - основная функция управления развитием ВИНК // Государственное и муниципальное управление: территориальный аспект. Материалы межрегиональной конференции молодых ученых «Формирование российской модели государственного и муниципального управления в условиях административной реформы: противоречия и перспективы»; (17 мая 2005 г.). / Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора A.A. Мерцалова.-Орел: ОРАГС, 2005,- С- 277 - 281 (0,19 пл.).

4. Сапронов И.М. Организационно-экономический механизм формирования и управления российскими вертикально-интегрированными компаниями // Актуальные проблемы региональной экономики и образования. Материалы международной научно-практической конференции. 15-17 марта 2006г.-Орел: ГОУ ВПО «Орловский государственный университет», 2006,-С. 142-151 (0,37 пл.).

5. Сапронов И.М. Особенности организации управления в вертикально-интегрированных компаниях США // Ментальность, общество, экономика: проблемы развития России / Материалы международной науно-практической Интернет-конференции (ноябрь - декабрь 2005 г.).- Орел.- ОрелГТУ, 2006.- С. 134-139 (0,28 пл.).

6. Сапронов И.М. Организация механизмов управления в современных вертикально-интгерированных компаниях // Известия Орловского государственного технического университета Серия: Экономика, управление, право - Орел: Орел ГТУ, 2005-№ 2,- С. 64-67 (0,25 пл.).

7. Сапронов И.М., Садков В.Г., Лесовой В.В., Казаков В.В. Совершенствование методов и механизмов эффективного управления многоуровневой компанией // Известия Орел ГТУ. Серия: Управление. Экономика. Право.- Орел: Орел ГТУ, 2006. -№ 3-4 - С. 22-24 (0,4 пл., авторских 0,1 пл.)

8. Сапронов И.М. Системный анализ в системе управления Российских вертикально-интегрированных компаний нефтегазового комплекса // Экономический рост и тенденции развития АПК: теория и практика.- Орел: ОрелГАУ, 2005 - С. 102-104 (0,06 пл.)

9. Сапронов И.М. Организационно-экономический механизм формирования и управления российскими вертикально-интегрированными компаниями // Проблемы функционирования общественного сектора в трансформационной экономике. Материалы всероссийской научно-практической конференции. 25-27 апреля 2006г.- Орел: ГОУ ВПО «ОГУ», 2006,- С. 122-134 (0,37 пл.).

Издательство ОрелГАУ, 2007, Орел, Бульвар Победы, 19. Заказ 4/3. Тираж 100 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Сапронов, Иван Михайлович

ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОУРОВНЕВЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ.

1.1 Многоуровневые системы и их особенности.

1.2. Математические модели управления многоуровневыми системами

1.3. Организация управления и мотивации в многоуровневых компаниях.39 Выводы и предложения по главе 1.

2. ПРОБЛЕМЫ, СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МНОГОУРОВНЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ.

2.1 Особенности организации управления и формирования организационных структур в зарубежных многоуровневых компаниях.

2.2. Организационно-экономический механизм формирования и управления российскими вертикально-интегрированными компаниями.63 2.3 Основные проблемы дальнейшего развития и формирования организационных структур крупнейших вертикально-интегрированных компаний РФ.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление развитием многоуровневых систем в нефтегазовом комплексе"

Реструктуризация российской экономики и переход на новые формы хозяйствования повлекли разрушение существовавшей в СССР системы управления нефтегазовой промышленностью и создание новых вертикально-интегрированных производственных структур. Исторически крупные вертикально-интегрированные производственные комплексы в нефтегазовой отрасли формировались с 20-х годов 20 века, тем не менее, практика показывает, что даже зарубежные компании, история которых насчитывает уже около 100 лет, не прекращают процессы оптимизации организационной структуры и поиска новых механизмов более эффективного управления в условиях изменяющихся структур компаний и их внешней среды.

В российской экономике в результате приватизации многоуровневые производственные комплексы были созданы преимущественно в лесной, сельскохозяйственной, металлургической и нефтегазовой отраслях. Формирование многоуровневых систем было вызвано необходимостью обеспечения контроля за возможностью эффективного развития наиболее прибыльных предприятий соответствующих отраслей и обеспечения в рамках одного производственного комплекса всего технологического процесса, что позволяет организовать эффективное снабжение структурных подразделений сырьем и реализацию конечной продукции.

В наиболее чистом виде многоуровневые или, как их еще называют, вертикально-интегрированные компании сформировались в нефтегазовой отрасли. Необходимо отметить, что в отличие от зарубежных компаний, российские были сформированы одномоментно на основании указов Президента и распоряжений Правительства. При этом перестройка связей, отход от административных механизмов хозяйствования повлек очень низкую эффективность сформированных компаний. В отличие от зарубежных аналогов, российские компании не проходили через длительную череду слияний и поглощений. Ярким примером низкой эффективности, было непрерывное снижение объемов добычи всеми без исключения компаниями вплоть до 1998 года.

В развитии российских вертикально-интегрированных компаний можно выделить два этапа, на первом компании оптимизировали свою организационную структуру путем поглощения и исключения из своей структуры ряда подразделений. В результате этих мероприятий, компании были окончательно приватизированы и в каждой компании сформирован комплекс предприятий составляющих полный технологический цикл - от добычи сырья, до реализации продукции конечному потребителю.

Вторым этапом развития компаний, который продолжается и в настоящее время является оптимизация механизмов организации управления компаниями, и организации взаимодействий структурных подразделений. В рамках второго этапа развития компаний, менеджмент последовательно повышал степень централизации в компаниях, добиваясь тем самым полного контроля за деятельностью «дочек». На определенном этапе, это было единственно правильным подходом, причем, необходимо отметить, зарубежные компании также проходили через эту стадию. Далее в период конца 90-х годов начались процессы делегирования больших объемов самостоятельности подразделениям, выделение среди них центров прибыли и центров затрат. В этот период начинается существенный рост всех показателей, характеризующих эффективность компаний. В настоящее время, компаниями сформированы достаточно эффективные механизмы управления структурными подразделениями, в результате чего, дальнейшее повышение эффективности бизнеса невозможности без очередного комплекса мероприятий по оптимизации структуры компаний. Это выражается во всеобщей тенденции избавления компаний от непрофильных видов бизнеса.

Существующие исследования в области оптимизации механизмов управления многоуровневыми производственными системами до настоящего времени имели свой целью оптимизацию механизмов управления на основе принципа максимальной централизации управления, при этом, предлагалось использовать методы математического моделирования, а также механизмы регламентации структурных подразделений с целью достижения ими целевых показателей всей производственной системы. Имеющаяся практика управления многоуровневыми системами, а также теоретических разработки в данном управлении к настоящему времени оставляют ряд нерешенных проблем. К ключевым можно отнести вопросы выработки систем мотивации, адекватных к стратегическим и оперативным целям компаний и их структурных подразделений; организация эффективного перераспределения, ресурсов, прибыли, и инвестиций в компаниях; организация эффективного взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали; выработка четких механизмов определения необходимых объемов делегируемых полномочий и их (объемов) пересмотр.

В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.

Объект исследования:

Объектом исследования явились многоуровневые компании нефтегазового комплекса России.

Предмет исследования: система отношений в процессах взаимодействия между структурными единицами российских вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний и система управления ими

Цели и задачи исследования:

- обобщить опыт зарубежной теории и практики управления многоуровневыми корпоративными системами;

- сформулировать научно-методические подходы к формированию эффективных многоуровневых вертикально-интегрированных структур;

- обосновать принципы эффективной организации управления многоуровневой производственной системой;

- исследовать особенности управления в крупнейших российских вер-тикально-интегрированых нефтяных компаниях (далее по тексту ВИНК) с целью определения необходимой степени централизации в управлении ими и формировании структуры их активов;

- выработать методики эффективного согласования интересов и распределения корпоративных заказов в вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях.

Теоретической и методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области моделирования механизмов управления экономикой, управления нефтегазовым комплексом Российской Федерации, а также аналитические обзоры по исследуемой тематике в современной литературе. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам корпоративного права.

Диссертационное исследование основывается на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, методы теории полезности.

Эмпирической базой исследования явились материалы, раскрываемые органами управления российских компаний, данные Госкомстата РФ, материалы представленные в сети «Интернет».

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности управления многоуровневыми компаниями, формирования рациональной организационной структуры, обоснования стратегии развития, оптимального распределения корпоративных заказов и инвестиций внутри вертикально-интегрированных компаний, что позволяет в отличие от известных подходов согласовывать интересы центральной (головной) и дочерних структур.

Положения, выносимые на защиту:

В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие положения.

1. Сформулированы концептуальные основы управления вертикально-интегрированными нефтяными компаниями и определены задачи реформирования указанных структур в России (п. 15.1 паспорта специальности 08.00.05).

2. Методические рекомендации по организации оптимального участия управляющих компаний в капиталах структурных подразделений с целью обеспечения оптимальной степени контроля и мотивации менеджмента подразделений многоуровневых компаний к работе на достижение общекорпоративных целей (п. 15.13 паспорта специальности 08.00.05).

3. Методика распределения корпоративных заказов на поставки продукции между структурными подразделениями вертикально-интегрированной производственной структуры (п. 15.13 паспорта специальности 08.00.05).

4. Принципы формирования оптимальных организационных структур, отвечающих современным условиям внутренней и внешней среды компаний (п. 15.14 паспорта специальности 08.00.05).

5. Принципы организации эффективного управления в многоуровневой компании и согласования интересов структурных подразделений (п. 15.13 паспорта специальности 08.00.05).

6. Функции, структура и организация деятельности управлений стратегического развития в центральном и региональных органах управления ОАО «Газпром» (п. 15.4 паспорта специальности 08.00.05).

Практическая значимость работы обусловлена актуальностью процессов происходящих в экономике в связи с формированием крупнейших российских корпораций. Положения, выносимые на защиту имеют практическую и теоретическую значимость применительно не только к компаниям нефтяного комплекса, но и вертикально-интегрированным компаниям других отраслей. Результаты работы могут использоваться в учебном процессе, при преподавании дисциплины «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование».

Апробация результатов работы. Основные материалы диссертации были изложены и одобрены на конференциях:

Проблемы функционирования общественного сектора в трансформационной экономике. (Орел, 17-19 октября 2005 г. 0,52 п.л.); Государственное и муниципальное управление: территориальное управление (Орел, 17 мая 2005 г. 0,19 пл.); Актуальные проблемы региональной экономики и образования (Орел, 15-17 марта 2006 г. 0,37 пл.); Ментальность, общество, экономика: проблемы развития России (ноябрь-декабрь 2006 0,28 п.л.); Известия Орловского государственного технического университета Серия «Экономика, управление, право» №2 (14), 2005 (0,25 пл.); Известия Тульского ГУ. Серия: Экономика. Управление. Финансы. - Изд-во Тула ГУ. - Тула. - 2006,- № 2 -С. 228-236 (0,42 пл.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 научных работ, общим объемом 2,46 пл., отражающих основное содержание диссертации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Основная часть содержит 164 страницы машинописного текста, 15 таблиц, 12 рисунков. Библиография включает 177 источников.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сапронов, Иван Михайлович

Выводы и предложения по главе 2.

Анализ подходов зарубежных и российских компаний к формированию вертикально-интегрированных корпоративных структур свидетельствует о том, что, являясь одной из сложных форм организации, она служит различным экономическим целям и ведет к разнообразным последствиям.

Последствие первое: снижение уровня конкуренции. Самым очевидным последствием вертикальной интеграции является ограничение доступа конкурентов на смежные вдоль технологической цепочки рынки.

Последствие второе: повышение эффективности производства.

Последствие третье: усиление конкурентной позиции компании. С точки зрения рассматриваемого подхода можно выделить следующие сильные и слабые стороны вертикальной интеграции.

Преимущества:

- дифференциация производства за счет освоения навыков и технологий в других звеньях цепочки ценностей;

- уменьшение зависимости от поставщиков компонентов и сбытовых структур;

- снижение цены на конечный продукт при устранении традиционной сети распределения;

- увеличение уникальных конкурентных свойств продукции за счет интеграции производителей сырья, не обладающего уникальными свойствами (нефть, металл и др.);

- рост отраслевых входных барьеров;

Недостатки:

- замыкание внутри одной технологической цепочки;

- ограничение компании в выборе поставщиков и сбытовиков;

- проблема балансировки мощностей на каждом этапе цепочки ценностей;

- сложность изучения новых навыков и способностей;

- снижение гибкости в смене технологии, увеличение времени разработки и внедрения на рынок новой продукции.

Последствие четвертое: получение синергических эффектов. Фактически синергические эффекты можно разделить на операционные и финансовые.

Операционные синергии:

- экономия операционных издержек, обусловленная устранением дублирования управленческих функций, их централизации и сокращения затрат на сбыт продукции;

- экономия издержек на проведение НИОКР;

- эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;

- увеличение размеров рыночной ниши корпорации.

Финансовые синергии:

- создание налоговых щитов (уход от налогообложения);

- возможность покупки компании по цене ниже стоимости создания собственного производства;

- диверсификация с целью стабилизации роста доходности и снижения рисков;

- более широкие возможности привлечения заемных средств.

Последствие пятое: рост издержек контроля и управления. Вертикальная интеграция ведет к созданию крупной корпорации. Рыночный механизм совершения сделок заменятся внутрифирменной организацией. Если на рынке предприятие самостоятельно определяло свои действия, и величина прибыли зависела только от его действий, то это же предприятие, будучи в составе крупной корпорации, в своих действиях подчиняется указаниям более высокой управляющей инстанции, которая определяет уровень дохода предприятия. Следовательно, заинтересованность в эффективности своей деятельности снижается и крайне актуальным становиться вопрос выбора адекватной системы мотивации менеджмента структурных подразделений.

Как показывает мировой опыт, не существует единой, оптимальной для всех случаев структуры организации, и на практике менеджменту каждой компании приходится выбирать организационную структуру адекватную стратегическим планам компании и обеспечивающую эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей. Поскольку в секторах нефтегазового бизнеса на протяжении всего технологического цикла (от разведки до сбыта) существуют серьезные различия, компании, работающие по всему циклу, либо же выбравшие отдельные его сектора (например, связки: разведка запасов - добыча, транспорт - оптовая торговля, нефтегазопереработка - нефтехимия, оптовая - розничная торговля нефтепродуктами), применяют сложную организационную структуру, комбинирующую необходимые качества моделей различных типов.

Важным фактором при выборе той или иной организационной структуры является ее соответствие стратегии деятельности и развития компании. Анализ деятельности американских нефтяных корпораций показывает, что эволюции организационных структур и стратегий переплетаются в тесной зависимости. При этом стратегия компании является основным фактором, определяющим ее структуру, и поэтому естественно, что многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.

Как показывает практика, на выбор стратегии оказывают влияние не только изменения внешней экономической среды, но и размеры компаний, объемы продаж и прибыли, что в свою очередь влияет и на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность выполнения стратегических задач.

Основной проблемой российских вертикально-интегрированных компаний по нашему мнению в настоящее время является непрерывный поиск оптимальной формы организационной структуры, организационного взаимодействия со структурными подразделениями и соответствующее снижение затрат на управление структурными подразделениями. Если в конце 90-х годом преобладала тенденция укрупнения компаний с поглощением всех предприятий на прямую или косвенно задействованных в производственном цикле, то в настоящее время остро встал вопрос оптимизации механизмов взаимодействия с сервисными подразделениями. По факту, попытки реструктуризации существующих структур не были направлены на решение основных проблем сервисных подразделений. Проводившиеся мероприятия по обособлению сервисных структур и тем самым снижению расходов на их «содержание» не были подчинены единому стратегическому плану, в компаниях отсутствовала единая стратегия.

В подавляющем большинстве случаев реорганизации крупных вертикально-интегрированных холдингов, за декларируемым позитивным экономическим эффектом от реструктуризации стояло сокращение издержек административно-командным путем, что можно было бы осуществлять без выделения сервисных структур из компании.

После вывода сервисных подразделений, как показывает практика, заказчики и исполнители зачастую оказываются не готовы к новой модели взаимодействия. Неадаптированные процессы характеризуются высокими транзакционными издержками, что приводит к отрицательному эффекту от реструктуризации.

Основной причиной возникновения описанных проблем послужила непоследовательная поспешная реализация мероприятий, когда готовые организационные решения западных компаний копировались, внедрялись, и только после изменений управленцы начинали оценивать целесообразность изменений и их экономический эффект.

3. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ МНОГОУРОВНЕВЫХ СИСТЕМ И ЕГО ОБЕСПЕЧЕНИЕ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ

3.1. Проблемы и перспективы формирования оптимальных организационных структур и механизмов управления в нефтегазовом комплексе.

Анализ деятельности крупнейших промышленных компаний показывает, что дальнейшие развитие российских компаний невозможно без оптимизации внутренней структуры компаний и привлечения иностранных инвестиций. В свою очередь, привлечение инвестиций, особенно иностранных, невозможно без непрерывного поддержания необходимой доходности рыночной стоимости акций, выступающих индикатором эффективного управления в компании и хороших перспектив развития. За прошедшие годы акции компании нефтегазовой отрасли показывали годовую рыночную доходность порядка 100%, что привлекало портфельных инвесторов ориентированных на высокую доходность и готовых принимать на себя высокие риски, в том числе и в области корпоративного управления. Тем не менее, все инвесторы, не зависимо от выбранной стратегии выступают за улучшение системы корпоративного управления в компаниях, акции которых они приобретают. Бурный рост капитализации компаний в период с 2000 по 2006 год был вызван резким повышением цен на нефть и как следствие на газ. На этом фоне американским аналитическим агентством Energy Intelligence (EI) в январе 2004 года был опубликован рейтинг корпоративного управления ведущих мировых нефтегазовых компаний (таблица 14). В этом рейтинге нефтяная компания ЮКОС заняла 2-е место, «Сибнефть» - 8-е, ЛУКойл - 11-е. Средний показатель американских компаний в рейтинге - 59,7 баллов, европейских -53,9 балла, российских - 52,8 балла. Причем, указанные выше три российские компании опередили ряд ведущих западных компаний, а более низкий средний балл российских компаний связан с серьезным отставанием качества корпоративного управления в таких российских компаниях как «Газпром» и «Сургутнефтегаз» [45].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование показало, что наряду с децентрализацией управления в вертикально-интегрированных компаниях актуальными вопросами совершенствования механизмов управления являются вопросы мотивации менеджмента, эффективного распределения корпоративных заказов и формирования горизонтальных и вертикальных связей, эффективной организации процессов бюджетирования и реализации стратегических планов развития.

1. Многоуровневая производственная система представляет собой корпоративное образование, объединяющее в своей структуре экономическое и технологическое объединение связанных процессов, включающих в себя добычу, переработку и сбыт сырья через собственную сбытовую сеть. Вертикальная интеграция производственной деятельности свойственна предприятиям лесной и целлюлозно-бумажной промышленности, сельскохозяйственной, металлургической и нефтегазовой промышленности.

2. Преимуществами многоуровневых систем является возможность расчленения системы на подсистемы, что позволяет четко определить сферы ответственности и спланировать этапы производства; определить перечень задач и ответственных за их решение на каждом уровне и этапе производства, что в свою очередь позволяет более эффективно организовать процессы планирования, а в случае невыполнения плана структурным подразделением локализовать отклонения в рамках соответствующего уровня управления.

3. Ключевой особенностью многоуровневой системы является то, что каждое подразделение многоуровневой системы выполняет свою строго определенную функцию и для этого наделяется необходимым объемом полномочий и ресурсов. Вместе с тем выделение в системе относительно самостоятельных подразделений может повлечь конфликт подразделений по горизонтали и с центральной компанией. Таким образом, эффективное управление многоуровневой организационной структурой должно основываться на эффективной обработке информации, эффективном распределении функций между структурными подразделениями, рациональном обосновании объемов делегируемых полномочий структурным подразделениям.

4. В связи со сложности описания многоуровневых систем, на практике принято выделять уровни иерархии по различным критериям - по этапам производственного цикла, по иерархии принятий управленческих решений. На практике доказано, что увеличение количества уровней иерархии влечет снижение эффективности управления, соответственно введение уровней управления всегда должно сопровождать анализом целесообразности их введения и наделения определенным статусом.

5. Иерархичность построения многоуровневых систем предполагает блочность построения моделей планирования их функционирования. Решение комплексной задачи планирования, как правило, невозможно в силу невозможности учета огромного количества факторов и наличия неопределенностей на каждом уровне.

6. Наиболее распространенными подходами к планированию функционирования структурных подразделений вертикально-интегрированных компаний являются методы итеративного агрегирования, аппроксимационные методы, декомпозиционные методы и синтетические способы анализа многоуровневых моделей. Решение задач планирования зачастую может предполагать множественность решений для достижения поставленных задач, как следствие это влечет установление ограничений на объемы распределяемых ресурсов и делегируемых полномочий.

7. Необходимым условием эффективного управления структурными подразделениями является оптимально сформированная структура компании, обеспечивающая минимизацию издержек на согласование интересов со структурными подразделениями и их мотивацию на достижение целей центральной компании. Особенность российского законодательства предполагает преимущественно акционерную модель управления, в связи, с чем это обуславливает установление контроля над структурными подразделениями на основе участия в акционерном капитале. Также складывающаяся система корпоративного управления в РФ обуславливает достаточно большую вероятность агрессивных поглощений и/или выход из под контроля дочерних компаний в случае конфликта интересов с вышестоящими уровнями управления, что влечет установление жесткого контроля над дочерними подразделениями.

8. Одним из способов снижения негативного влияния максимально централизованного управления может быть структура, сочетающая как прямой контроль над структурным подразделением, так и косвенный, на основе участия в уставном капитале структурного подразделения через промежуточную компанию, являющуюся «дочкой» первого уровня по отношению к центральной компании.

Подобное распределение капитала, по нашему мнению, в условиях, фактически имеющей место в РФ эксплуатации структурных подразделений, способно существенным образом упростить процесс согласования интересов структурных подразделений по горизонтали и вертикали. Менеджмент добывающих компаний, работая на основе утвержденной с центральной компанией системы трансфертных цен, будет заинтересован осуществлять внутрикорпоративные поставки по заниженным ценам (при условии соответствующей компенсации в будущем), а участие в уставных капиталах предприятий вышестоящего уровня технологического передела продукции, способно существенно упростить процессы принятия и согласования решений (например, между добывающими предприятиями и перерабатывающими), отводя центральной компании функции стратегического руководства. В процессе реализации указанной схемы, по нашему мнению, целесообразно закрепление в собственности предприятий, входящих в систему вертикально-интегрированной компании (ВИК) значительных пакетов привилегированных акций предприятий следующего уровня технологической цепочки. Владение привилегированными акциями позволит обеспечить дополнительную защиту интересов участников организационной системы в случае существенного ущемления их прав.

9. Анализируя опыт управления зарубежными компаниями необходимо сделать вывод о том, что в большинстве зарубежных вертикально-интегрированных компаний на верхнем уровне иерархии находится управляющая компания, занимающаяся, исключительно вопросами стратегического управления и финансового контроля. В компаниях, имеющих дивизио-нальную структуру, между корпоративным центром, как правило, имеется несколько уровней управления осуществляющих координацию работы структурных подразделений, организованных по продуктовому или географическому признаку.

10. Развитие российских компаний происходило двумя путями. Часть компаний, такие как ЮКОС, ЛУКОЙЛ пошли по пути максимального расширения географии своей деятельности, другие компании, такие как Сургутнефтегаз занимались максимизацией эффективности своей деятельности в пределах имеющейся производственной базы. Тем не менее, все компании в своем развитии имеют ряд общих тенденций. Прежде всего, на начальном этапе компании шли по пути максимальной централизации управления, что обеспечивало максимальный контроль за структурными подразделениями в условиях передела рынка и политики агрессивного поглощения предприятий, включение которых в производственную структуру могло обеспечить существенное повышение эффективности производственной деятельности. По завершении процессов формирования производственной и организационной структуры, к настоящему времени на первое место выходят процессы поиска менеджментом эффективных механизмов бюджетирования в компаниях, распределения заказов и максимального делегирования полномочий на нижестоящие уровни без потери управляемости. Также в рамках развития указанной тенденции происходит повсеместное выделение сервисных подразделений в самостоятельные бизнес единицы, что соответствует общемировым тенденциям развития вертикально-интегрированных производственных структур.

11. Как показал анализ, дальнейшее развитие российских вертикально-интегрированных компаний нефтегазового комплекса невозможно без существенного реформирования механизмов внутрикорпоративного взаимодействия структурных подразделений и привлечения инвестиций. Основным источником инвестиций в существующих условиях могут быть собственные средства компаний, их долю, по прогнозам экспертов может составить около 90% в общем потоке инвестиций. При указанной структуре инвестиций для нефтегазодобычи приоритетным становится снижение издержек на добычу и преодоление научно-технического отставания.

Кроме этого необходимо серьезное сокращение затрат добывающих компаний за счет внутренних резервов. Сегодня свыше 60% прямых затрат в структуре себестоимости нефти приходится на затраты вспомогательного (сервисного) производства и около 20% затрат сервисов ложится на себестоимость нефти через амортизацию основных фондов.

12. Ключевым направлением в развитии российских ВИК, по нашему мнению, в настоящее время является необходимость проведения мероприятий по оптимизации распределения ресурсов и совершенствованию организационных структур компаний.

Наиболее благоприятной, с точки зрения эффективности организации планирования деятельности структурных подразделений, в настоящее время, является организация структуры по дивизиональному признаку с перспективой трансформирования её в так называемые мультививизиональные системы (М-системы). Основным преимуществом дивизиональной является расширение возможностей стратегического планирования для менеджмента высшего эшелона.

Российские ВИК в настоящее время находятся на пути к формированию так называемых организаций М-структуры (мультидивизиональной формы), которые предполагают сосредоточение непосредственно в структурных подразделениях максимально допустимых объемов полномочий по оперативному управлению и исключительно организацию стратегического управления (в т.ч. распределение инвестиций) в центральной (управляющей) компании. Передача больших объемов полномочий и наделение их большей самостоятельностью должно способствовать решению проблем, возникающих на текущем этапе развития компаний. Ключевым моментом является необходимость установления центральной компанией ключевых показателей в рамках которых делегируется самостоятельность.

В целом в процессе исследования получены следующие результаты.

В теоретическом аспекте - предложены концептуальные подходы к обеспечению оптимального сочетания централизации и самостоятельности в развитии и функционировании многоуровневых компаний.

В прикладном аспекте - разработаны методы и инструментарий стратегического планирования и согласования экономических интересов подразделений многоуровневых вертикально-интегрированных структур.