Управление организацией медиаиндустрии на основе реинжиниринга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление организацией медиаиндустрии на основе реинжиниринга"

На правах рукописи

НУГМАНОВ Валентин Юрьевич

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ МЕДИАИНДУСТРИИ НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГА

Специальность: 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами» - промышленность (экономические науки)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 С 023 Ш

Москва 2012

005011616

Диссертация выполнена в ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова» на кафедре «Экономика и инноватика».

Научный руководитель

доктор экономических наук, доцент Антипов Константин Валерьевич

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Рогожин Сергей Викторович

кандидат экономических наук, доцент Косова Любовь Никандровна

Ведущая организация

НОУ ВПО «Столичная гуманитарная академия»

финансово-

Защита состоится 29 февраля 2012 г. в 16 часов 30 минут на заседании диссертационного совета ВАК РФ Д 212.147.04 при ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова» по адресу: 125008, г. Москва, ул. Михалковская, д. 7.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета печати имени Ивана Федорова.

Автореферат разослан 28 января 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.147.04 доктор экономических наук, доцент

■^(Л^ Мерзликина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Современная действительность отличается усложнением всех объектов многомерного пространства XXI в., что приводит к необходимости рассматривать организацию как сложную социально-техническую систему, спроектированную для решения конкретных задач.

Организационные преобразования хозяйствующего субъекта вызывают трудности, связанные с выбором адекватного управленческого инструмента, нацеленного на решение актуальных задач динамичного рынка. В качестве такого инструмента выступает реинжиниринг ' - действенный метод процессного управления, обеспечивающий радикальное преобразование бизнес-процессов и коренное обновление бизнес-модели.

Анализ существующих бизнес-процессов и их перепроектирование позволяют качественно изменить конфигурацию бизнеса, обеспечить построение структуры управления организацией на основе принципов технологической рациональности. Реинтеграция отдельных операций в единые бизнес-процессы, с одной стороны, создает потребительскую ценность, с другой - улучшает результаты работы организации в целом. Успешное проведение реинжиниринга приводит к сокращению затрат, увеличению производительности труда, повышению конкурентоспособности продукции, и, как следствие, усилению позиций организации на рынке.

Несмотря на важность реинжиниринга как эффективной управленческой практики нового времени, управление бизнес-процессами недостаточно широко используется в практике работы организаций медиаиндустрии, что затрудняет решение проблем повышения эффективности производства и достижения стратегических целей развития.

В этой связи вопросы теоретического исследованиз и практического использования реинжиниринга в организациях медиаиндустрии являются актуальными, что обусловливает проявление к ним повышенного научного интереса.

Степень разработанности научной проблемы. Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме непосредственных авторов реинжиниринга, Т. Дейвенпорта, М. Хаммера, Дж. Чампи и Дж. Шорта, теории и методологии реинжиниринга посвятили свои работы ряд других зарубежных исследователей: Ш. Адэр, Дж. Брендон, П. Девитт, Ч. Каррид, X. Кераги, М. Клайн, Г. Йохансон, П. Макхьюз, Р. Майер, Р. Манганелли, Д. Моррис, С. Муту, Б. Мюррей, М. Пратт, Дж. Пендлебург, С. Стентон, У. Уиллер, Д. Хант, Б. Харрисон, Т. Фьюри, Л. Уитман и другие. В этих работах сформированы основы концепции реинжиниринга и определены подходы к применению реинжиниринга в управленческой практике.

Основные принципы реинжиниринга рассматриваются в трудах отечественных ученых: Н.М. Абикеева, К.В. Антипова, А.О. Блинова, А.И. Бородина, Т.П. Данько, А.Б. Забулонова, В.Я. Захарова, И.В. Захарова, C.B. Ильдеменова, А.Д. Киселева, JI.H. Косовой, А.И. Левина, М.Е. Лианского, В.Н. Лоханова, Л.Н. Оголевой, В.А. Окулесского, Э.В. Попова, Э.В. Радиковского, О.С. Рудаковой, Ю.Ф. Тельнова, С.Г. Фомичевой, Е.В. Черенцовой, Е.А. Чехович, К.К. Чупрова, М.Д. Шапот и других.

Несмотря на большое внимание, уделяемое экономистами реинжинирингу, многие аспекты этой проблемы еще не решены и до сих пор остаются дискуссионными и требуют дальнейшего изучения.

Большинство авторов в своих работах рассматривает элементы реинжиниринга, доказывая целесообразность его применения как инструмента повышения конкурентоспособности организаций, однако отдельные теоретические положения реинжиниринга требуют уточнения. Кроме того, отсутствие четко сформулированной комплексной методики реинжиниринга, адаптированной к практике отечественных организаций, существенно затрудняет возможности практического применения этой концепции.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью исследования является адаптация концепции реинжиниринга к практике функционирования организаций медиаиндустрии и разработка рекомендаций по его проведению.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи исследования:

- раскрыть сущность понятия реинжиниринга, проанализировать его эпистемологическую1 базу и связь с другими управленческими концепциями; обобщить основную критику теорий реинжиниринга бизнес-процессов; провести сравнение существующих методик реинжиниринга и обосновать выбор оптимальной методики для целей диссертационной работы;

- рассмотреть структуру мирового и российского рынков медиаиндустрии и определить основные тенденции их развития;

- проанализировать эволюцию функциональных структур управления организациями медиаиндустрии;

- провести бизнес-процессное картографирование деятельности организации медиаиндустрии ;

- провести реинжиниринг основных бизнес-процессов, определить их внутреннюю и внешнюю структуру, техническое и социальное содержание.

Объектом исследования является система управления производственной деятельностью организации медиаиндустрии.

Предметом исследования являются методы управления бизнес-процессами организации медиаиндустрии.

База исследования включает организации медиаиндустрии: ООО «АМК Знаменка» (московское представительство Znamenka Euro RSCG), ООО «Лео

1 Эпистемология (episteme - греч. «знание», logos - греч. «учение») - дисциплина, в которой исследуется знание как таковое, его строение, структура, функционирование и развитие.

Бернетт» (московское представительство Leo Burnett Moscow), ООО «Пропаганда Опиши» (PropagandaOgilvy).

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили основные положения современной теории менеджмента, научные труды зарубежных и отечественных экономистов в области управления бизнес-процессами, в частности, переведенная на русский язык и резюмированная автором в процессе диссертационного исследования 54-шаговая методология реинжиниринга "Rapid Re" Р. Манганелли (Manganelli) и М. Клайна (Klein), материалы периодической печати, статистические данные.

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке новой управленческой технологии, заключающейся в качественной трансформации системы управления организациями на основе принципов реинжиниринга бизнес-процессов, что позволит медиаиндустрии решать актуальные задачи внутриорганизационного и рыночного характера.

На защиту выносятся следующие элементы научной новизны: - уточнен научный статус реинжиниринга бизнес-процессов; проведена идентификация основополагающих процессных допущений, их опровержение и пересмотр в контексте концепции индустриальной археологии;

- обоснована возможность и целесообразность применения 54-шаговой методики реинжиниринга «Rapid Re» в практике организаций медиаиндустрии на основе обобщения критики концепций реинжиниринга;

- проведено бизнес-процессное картографирование организации медиаиндустрии, и на этой основе разработана типовая модель бизнес-процессов организации;

- определены приоритеты применения реинжиниринга на базе исследования бизнес-процессов организации медиаиндустрии;

- проведен реинжиниринг основных бизнес-процессов, создающих потребительскую ценность, определена их внутренняя и внешняя структура, техническое и социальное содержание.

Соответствие паспорту специальности. Диссертационное исследование соответствует п. 1.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности» и п. 1.1.22. «Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности»» паспорта специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами» - промышленность (экономические науки).

Практическая значимость исследования. В диссертации на основе использования инструментов структурного моделирования предложен процессный подход, позволяющий повысить эффективность функционирования

организации медиаиндустрии, в частности, организации рекламно-полиграфического профиля.

В практике современных организаций рекламно-полиграфического профиля при их переходе к процессной схеме управления может использоваться бизнес-процессная карта для повышения результативности производственной деятельности. Предложения автора по организации процесса бизнес-консультирования могут быть реализованы в проектах по совершенствованию систем планирования и обработки заказов в организациях рекламно-полиграфического профиля, что позволит создать конкурентоспособный, адаптивный бизнес.

Анализ концепции реинжиниринга бизнес-процессов, его эпистемологической основы, критики и связей с другими управленческими концепциями, а также сравнительный и исторический анализ мирового и отечественного рынков медиаиндустрии может быть использован в учебном процессе при чтении лекций по дисциплинам «Менеджмент», «Производственный менеджмент», «Инновационное управление организацией».

Апробация и внедрение результатов исследования. Отдельные положения диссертационной работы докладывались на научно-технических конференциях МГУП, на Межвузовской конференции молодых ученых и студентов «Научный потенциал XXI века» (МАОНН, 2010 г.). Изложенные в работе методические положения могут найти применение в создании консалтинговых проектов, используемых в организациях медиаиндустрии. Так, разработанные в диссертации практические рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов типового рекламного агентства, были использованы при реорганизации рекламного агентства «Абертон» (г. Москва), что подтверждено соответствующими документами.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 10,75 пл., в том числе 3 статьи опубликованы в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ, 1 монография (в соавторстве) (личный вклад автора составляет в целом 3,5 п.л.).

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 183 наименований и 2 приложений. Работа включает 184 страницы печатного текста, 44 таблицы, 46 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении дана общая характеристика работы: обоснована актуальность темы диссертационного исследования, отражена степень изученности вопроса зарубежными и российскими авторами, сформулированы цель и задачи исследования, определены объект и предмет исследования, а также раскрыты элементы научной новизны.

В первой группе проблем рассмотрены элементы современной эпистемологии менеджмента, в частности, парадигма позитивизма, а также теория, методология и критика реинжиниринга бизнес-процессов и его связь с другими управленческими концепциями.

Неологизм «реинжиниринг» был предложен М. Хаммером,2 который, наряду с Т. Дейвенпортом, Дж. Шортом и Дж. Чампи, считается одним из основателей данной концепции. В своей работе3 М. Хаммер и Дж. Чампи утверждают существование всего двух парадигм управления и организации труда, которые можно условно обозначить как «функциональная парадигма» и «процессная парадигма», частью которой является реинжиниринг (табл.1).

Однако, на наш взгляд,'реинжиниринг таковой не является. Более того, мы утверждаем, что реинжиниринг и модель управления, рожденная индустриальной революцией, находятся в рамках одной и той же, более фундаментальной научной парадигмы менеджмента - радикального структурализма (в рамках классификации Г. Берелла и Г. Моргана). При этом особое внимание уделяется интеллектуальному капиталу как основе развития организации в постиндустриальной экономике.

Реинжиниринг, согласно определению, данному М. Хаммером и Дж. Чампи, является «фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов с целью достижения существенного улучшения критических современных показателей эффективности, таких, как издержки, качество, обслуживание и скорость»4.

Определение построено на четырех ключевых понятиях: фундаментальное переосмысление, которое означает пересмотр правил и допущений, лежащих в основе существующей организации труда; радикальное перепроектирование, предполагающее поиск новых путей выполнения работы; существенное улучшение, ставящее целью повышение результативности бизнес-процесса; бизнес-процесс, определяемый как «организованная группа взаимосвязанных отрезков деятельности, которые совместно создают потребительскую ценность5». Иначе говоря, бизнес-процесс является совокупностью взаимосвязанных рабочих действий, производственных шагов, которые трансформируют определенные входные данные в выходной продукт, искомый клиентом. Таким образом, объектами реинжиниринга являются именно бизнес-процессы, а не организационные подразделения или функции.

2 См. Michael Hammer, "Reengineering work: Don't automate, obliterate", Harvard Business Review, № 68(4), 1990, pp. 104-112.

Cm. Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, London, Nicholas Brealey Publishing, 1993. Работа заняла третье место в списке самых влиятельных бизнес-книг американского делового журнала Forbes за два десятилетия с 1982 г. по 2002 г. В России работа впервые вышла в 1997 г. и по словам партнера русского издания 2005 г., Марии Каменновой, не оказала сильного влияния «на рынок с точки зрения формирования процессной ориентации», однако в начале 2000-х гг. ситуация начала меняться и процессное управление приобрело определенную известность. См. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе, Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2011, стр. 7.

4 Michael Hammer, James Champy, op. cit., p. 32.

5 Michael Hammer, "The Process Enterprise: An Executive Perspective," 2001, p. 1, http://www.hammerandco,com/HammerAndCompany.aspx?id=65.

Таблица 1 - Парадигмы управления (согласно М. Хаммеру и Д. Чампи)

\Пара-дигма ХарЦс-терис\ тика \ Функциональная парадигма управления (Индустриальная революция) Процессная парадигма управления (Реинжиниринг)

Основной принцип фрагментация работы на простые рабочие задания реинтеграция простых рабочих заданий в простые бизнес-процессы

Преимущества •не требуются высококвалифицированные работники •бюрократия делает работников строго подотчетными •экономия за счет масштаба производства •высокая производительность специализированного труда •сокращение издержек на непроизводительную работу •работа выполняется с первого раза по желанию клиента •гибкость бизнес-процессов •конкуренция за лояльность клиента

Недостатки •рабочие задания должны быть максимально простыми •необходим контроль над действиями персонала •нет ответственности за бизнес-процессы и результаты •бизнес-процессы, проходящие через множество организационных границ, порождают значительное количество ошибок •не раскрывается потенциал работников •значительные издержки и риски при проведении реинжиниринга •требуются высококвалифицированные кадры •исчезновение привычной иерархии и функциональной структуры организации •риск дезинтеграции корпоративной культуры организации

Антропологические допущения6 у работников недостаточно навыков и возможностей для обучения; рабочие задания должны быть простыми, а их выполнение контролироваться управленческим звеном; рабочие процессы не оптимальны и затратоемки. необходимо иметь простые и гибкие, незатратные процессы, которые требуют расширенных полномочий -необходимо обучать и делегировать полномочия; работа требует автономности, ответственности, самостоятельного принятия решений

При выборе бизнес-процессов для реинжиниринга целесообразно использовать три критерия: значимость, дисфункция, реализуемость.

6 При переходе от классической корпорации к процессно-ориентированной акценты в видении рабочей силы меняются. Если классический подход к организации основывается на расхожем представлений об ограниченности возможностей работников, процессный подход целенаправленно исходит из обратного представления. В обоих случаях, однако, антропологические допущения основываются не на специализированных исследованиях, а сформулированы, согласно Майклу Хаммеру, в виде самореализующихся пророчеств. Последнее означает, что вне зависимости от истинности подобных допущений, компании относятся к ним так, будто они являются истинными.

Поиск идей для обновления бизнес-процессов осуществляется при помощи принципов реинжиниринга, пересмотра основополагающих допущений, творческого применения новых технологий.7

Так, реинжиниринг тесно связан с идентификацией основополагающих процессных допущений, их опровержением и пересмотром, что реализуется при помощи аудита корпоративной культуры, а также связано с понятием индустриальной археологии. Подобный аудит основывается на анализе триады «проблема - правило - допущение».8

Существует несколько методик реинжиниринга бизнес-процессов.9 Критический анализ данных методик приводит к выводу, что в основу авторских разработок 'и практических рекомендаций целесообразно положить методику реинжиниринга «Rapid Re» Р. Манганелли и М. Клайна, адаптированную под конкретные проекты.

С целью разработки рекомендаций по проведению реинжиниринга в работе подробно рассмотрена данная методика, включающая пять этапов, разделенных на 54 шага10:

1. подготовка: определение целей и задач реинжиниринга, критериев оценки результативности и основных параметров проекта (организационных изменений, графика проведения, затрат, рисков и т.д.), а также мобилизация и мотивирование персонала, проводящего реинжиниринг

2. идентификация: разработка клиенто-ориентированной модели компании, картографирование бизнес-процессов и определение бизнес-процессов для реинжиниринга

3. видение: поиск бизнес-возможностей и формирование «видения» обновленных процессов, т.е. представление идеальных процессов после оптимизации всех параметров

4. проектирование: разработка технического и социального проектов, направленных на улучшение процесса и раскрытие кадрового потенциала компании

5. внедрение: пилотный проект и завершенная версия обновленного процесса, а также постоянное его совершенствование в течение жизненного цикла организации

В диссертации проведен критический анализ реинжиниринга и связи основных его положений с другими теориями управления (табл. 2).

7 Michael Hammer, James Champy, op. cit., p. 146,

8 Michael Hammer, Steven Stanton, op. cit., p. 109.

' Cm. Subramanian Muthu, Larry Whitman, S. Hossein Cheraghi, "Business Process Methodology: A Consolidated Methodology," The 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Apllications and Practice, November 17-20, 1999; Thomas H. Davenport, J. E. Short, "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign," Sloan Management Review, Summer 1990, pp. 5-14; Timothy R. Furey, A Six Step Guide to Process Reengineering using IDEFO, Dorset House Publishing, New York, 1998; Brian D. Harrison, Maurice D. Pratt, "A methodology for Reengineering Business," Planning Review, No 21(2), 1993, pp. 6-11; D.R. Underdown, "Transform Enterprise Methodology," Unpublished Paper, 1997, www.mrc.twsu.edu/tem.html ; Richard J. Mayer, Paula S. Dewitte, Delivering Results: Evolving BPR from art to engineering, 1998.

10 Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein, The Reengineering Handbook. A step-by-step guide to business transformation, New York, American Management Association, 1994.

Таблица 2 - Концепции совершенствования бизнеса

^^Програм-ма Характера- тика Реинжиниринг Тотальное управление качеством Реструктуризация Райтсай-зинг Автоматизация

Допущения, которые ставятся под сомнение фундаментальные потребности покупателей подотчетность кадровое обеспечение применение технологий

Характер и сфера изменений " руководство (сверху вниз) кружки качества (снизу вверх) на уровне организации персонал, должностные инструкции системы

Ориентация процессы процессы функции функции процедуры

Ожидаемое улучшение существенное несущественное несущественное несущественное постепенное

Большинство ученых-экономистов относят реинжиниринг к концепциям организационного развития - подразделу менеджмента, объединяющего ряд программ совершенствования бизнеса.11

Спад популярности реинжиниринга связан с публикацией критических отзывов в 1995-1996 гг., вызванных отсутствием реализации ожиданий прорывного роста эффективности бизнеса и удовлетворенности клиентов. Анализ основных положений критики реинжиниринга бизнес-процессов позволяет свести ее к нескольким позициям:

- во-первых, ставится под сомнение новизна реинжиниринга, в частности, его отличие от тотального управления качеством и от конкуренции на основе времени. Некоторые исследователи считают, что он является частью новой парадигмы менеджмента, включающей также ориентацию на клиента, наделение работников полномочиями, командную работу, учет затрат по видам деятельности и другие концепции;

- во-вторых, недостатком публикаций о реинжиниринге является отсутствие единой признанной методики его проведения. В частности, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают три техники трансформации бизнес-процессов - применение принципов реинжиниринга, пересмотр допущений, творческое использование информационных технологий, но «тогда как первая из техник является просто тавтологией, вторая и третья остаются незначительными»12;

11 Uht. no Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein, op, cit., p. 19.

12 Christian Rouillard, "Review of Le Reengineering. Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances by Michael Hammer, James Champy," Canadian Journal of Political Science / Revue canadienne de science politique. Vol. 28, No. 3 Sep., 1995, p. 607.

- в-третьих, неясным остается переход результатов реинжиниринга в конкурентное преимущество с учетом разницы между операционной эффективностью и стратегией компании13;

- в-четвертых, отмечается неприятие авторами реинжиниринга в расчет человеческого фактора и его сопротивления изменениям, а также важности переходного периода;

- в-пятых, реинжиниринг критикуется за «аргументацию на основе логики цепной реакции: экономический кризис подразумевает необходимость'в радикальных переменах, что, в свою очередь, предполагает наделение менеджеров чрезвычайными полномочиями»14. Это означает, что в период кризиса менеджеры могут использовать реинжиниринг не в интересах компании, но в своих частных интересах». Также ставится вопрос о значении реинжиниринга в период стабильного роста;

- в-шестых, поскольку теория реинжиниринга разделяет позитивистский взгляд на управление и организацию, она подвергается критике в отношении функционирования организаций. Авторы реинжиниринга заимствуют понятия и принципы из различных школ управления, в результате чего формируется механистическое видение организации, несовместимое с гуманистической интерпретацией «человека работающего». Из научной организации труда заимствованы устаревшие на сегодняшний день постулаты человека экономического и единственно верного способа (one best way), выразившиеся в идее лучшего процесса (best-practice process).

Кроме того, критике подвергается и применяемое в реинжиниринге сочетание представлений об экономической и психологической рациональности индивида, поскольку, несмотря на такое расширение представлений об индивиде, оно остается, как и у позитивистов, нормативным.15 Наряду с этим подчеркивается ценностно-нейтральная природа реинжиниринга: он «начинается без каких-либо допущений или данностей»16, а пренебрежение политическим аспектом приводит к видению организации, которое исключает ее адаптацию к политической жизни, наивному ее пониманию, механистическому ее отражению в стратегии и тактике организации17;

- в-седьмых, подвергается критике этноцентричность реинжиниринга, в том смысле, что он «взращивается на ... ценностях индивидуализма, опоре на собственные силы, готовности рисковать и приятии изменений». В этом случае

" Michael E. Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996, p. 61.

14 B. Michael, "Review of Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution by M. Hammer, J. Champy," The Journal of the Operational Research Society, Vol. 54 Sep., No. 9, Part Special Issue: Modeling Organizational Knowledge, 2003, p. 1017.

15 Christian Rouillard, op. cit., p. 608.

16 Michael Hammer, James Champy, op. cil., p. 33.

17 Cm. K. Grint, L. Willcocks, "Business process reengineering in theory and in practice: business paradise regained?," New Technology Work and Organization, №10 (2), 1995, pp. 286-310; D. Knights, D. McCabe, "When life is but a dream: obliterating politics through business process reengineering," Human Relations, №51(6), 1998, pp. 761-798.

«реинжиниринг является еще одним звеном в длинной цепи этноцентричных

18

методологии менеджмента» .

Сделан вывод, что необходима адаптация реинжиниринга к российским условиям ведения бизнеса. Это требует, с одной стороны, существования развитого рынка с оформившейся структурой и культурой потребления, т.к. в реинжиниринге отношения «клиент - потребитель» являются основой всех теоретических и практических построений, с другой стороны наличия высококвалифицированных кадров, дефицитных на российском рынке труда, но необходимых вследствие расширения и усложнения должностных обязанностей.

Во второй группе проблем проанализированы основные тенденции развития мирового и российского (рис. 1) рынков рекламы, приведено описание современного рекламного агентства и его исторической эволюции, поставлена прикладная управленческая проблема, а именно: низкая конкурентоспособность российских рекламных агентств при недифференцированности организационной структуры и бизнес-процессов.

* Publicis Groupe Я WPP

¡8 Omnicom Group

* Aegis Group PLC

^ Interpublic Group of Cos. a Havas Ш Dentsu

ш Локальные агентства

Рисунок 1 - Доли российского рынка рекламы

В диссертационном исследовании рассмотрена история индустрии рекламы и выделены четыре управленческих революции в рекламном бизнесе:

1. В XIX в. первые появившиеся рекламные агентства не создавали рекламы, а занимались только продажей рекламных площадей. В подобном агентстве не было профессионального разделения труда, существовала только одна профессия - рекламный агент.19

С точки зрения реинжиниринга, «агентская революция» (конец XIX в.) была следствием пересмотра процесса создания рекламного продукта и привела к перемещению внимания рекламных агентов с выбора средств распространения рекламы и оптимального рекламного бюджета на создание рекламы. Основополагающее допущение, которое разрушила агентская

18 Filip Caeldries, "Review: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution by Michael Hammer, James Champy", The Academy of Management Review, Vol. 19 Jul., No. 3, Special Issue: "Total Quality", 1994, p. 599.

13 Stephen Fox, The Mirror Makers: A History of American Advertising & Its Creators, Illinois, University of Illinois Press, 1997, p 13.

революция - убежденность в том, что никто, кроме самого рекламодателя, не знает его товаров и услуг, их потребителей, а также ситуации на рынке достаточно хорошо, чтобы производить рекламный продукт. Характерно, что в начале 1990-х гг. в России многие компании-рекламодатели разделяли подобные взгляды, с большим недоверием относились к рекламным услугам внешних агентов и сопротивлялись появлению дополнительных статей расходов, полагая, что создание рекламы может быть возложено на собственных сотрудников.

2. С управленческой точки зрения, основной инновацией «творческой революции» (1960-е гг.) стало объединение в рамках единого творческого отдела писательского отдела с художественным, что позволило раскрыть творческий потенциал командной работы, улучшив производимый рекламный продукт. Данное управленческое решение стало реализацией нового основополагающего допущения о том, что форма рекламы так же важна, как и ее содержание.

3. «Революция планирования». Новое допущение заключалось в том, что специалист по планированию рекламы является не исследователем потребителя, а представителем его интересов.

4. «Технологическая революция» (конец 1980-х - 1990-е гг.). Компьютеризация позволила изменить бизнес-процессы, упростить многие виды работ, особенно учет, отчетность и производство рекламы. В частности, новым процессным допущением стало то, что сложность допечатных процессов можно свести к владению компьютером.

Анализ деятельности рекламных агентств, проведенный в диссертации, позволил выделить следующие содержательные направления, реализуемые в современном рекламном агентстве: клиентский сервис; создание рекламной идеи; производство; медиапланирование; оценка качества рекламы на разных этапах ее производства и публикации; мониторинг графиков работы и сроков сдачи проектов; стратегическое развитие.

Данное исследование позволило сделать вывод о том, что перечисленные выше функциональные подразделения отражают полный процесс создания рекламного продукта, что, в свою очередь, позволяет разработать типовую модель рекламного агентства.

Доминирование международных сетевых агентств на российском рынке рекламы имеет причиной низкую конкурентоспособность российских агентств в глазах рекламодателей, как российских, так и иностранных.

Конкурентоспособность рекламного агентства определяется единством трех компонентов: рабочих процессов и процедур, кадровых ресурсов и компетенций, капитализации и организационных ресурсов.

Выявлены основные причины низкой конкурентоспособности российского рекламного бизнеса:

- российским агентствам недостает знаний, профессиональных навыков и компетенций, носителями которых являются кадры. Эту проблему можно

решить за счет внутрикорпоративного обучения и привлечения квалифицированных работников;

- на текущий момент рабочие процессы и организационная структура российских агентств принципиально не отличаются от зарубежных. В момент формирования российского рекламного рынка были скопированы: организация работы, структура должностей, экономическая модель американских рекламных агентств, которая практически во всем мире считается эталонной;

- российские рекламные агентства проигрывают иностранным конкурентам в предоставлении сравнимого спектра услуг, поскольку представлены малыми и средними компаниями с незначительной капитализацией.

Соответственно, российским агентствам необходимо направить усилия на совершенствование рабочих процессов.

Исходя из мировых тенденций, можно прогнозировать, что российские агентства могут занять несколько экономически оправданных нишевых позиций: специализации на определенных носителях рекламы, целевой группе, секторе экономики, инновациях (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ рыночных позиций рекламных агентств в РФ

Характеристика Иностранные агентства (российские филиалы) Российские агентства

Размер крупные (более 50 чел.) средние (20-50 чел.), небольшие (менее 20 чел.)

Клиенты крупные иностранные компании, располагающие большими рекламными бюджетами небольшие и средние российские компании

Тип продукта аудиовизуальная реклама реклама на печатных носителях, радиореклама, интернет-реклама

Сильные стороны поддержка со стороны штаб-квартиры сети, репутация, полный спектр услуг широкое знание российской реальности: рынка, культуры, языка, истории, внеэкономических аспектов ведения бизнеса и т.д.

Слабые стороны бюрократия, отсутствие гибкости,слабость российских отделений недифференцированность с точки зрения структуры и процессов, слабая привлекательность для потенциальных клиентов и сотрудников

В диссертации выдвинуты предложения по повышению конкурентоспособности российских агентств. С этой целью проведен реинжиниринг бизнес-процессов типовой модели рекламного агентства на основе планирования заказов и интеграции третьих сторон в рабочие процессы.

В третьей группе проблем рассмотрены вопросы адаптации и применения в российской рекламной практике методики «Rapid Re», разработан проект реинжиниринга типовой модели рекламного агентства.

Под «типовой моделью рекламного агентства» понимается базовая схема ведения бизнеса: форма разделения труда, организация операций, обобщение практики работы лучших агентств.

Рассмотрены базовые этапы реинжиниринга:

- подготовка к реинжинирингу: признание необходимости реинжиниринга; выработка управленческого консенсуса; подготовка команды; планирование изменений;

— идентификация и процессный анализ: моделирование клиентов; измерение эффективности; определение переменных; моделирование процессов; определение действий; разработка расширенной модели процесса; картографирование организации; картографирование ресурсов; определение приоритетных процессов.

Необходимость реинжиниринга обусловлена низкой

конкурентоспособностью российских агентств, копирующих структуру и процессы крупных международных рекламных конгломератов, но проигрывающих им в уровне привлекаемых кадров и клиентов, и, как следствие, в качестве производимого продукта, размере обслуживаемых рекламных бюджетов и капитализации.

Основной целью реинжиниринга типового рекламного агентства является создание модели бизнес-процесса, обладающей большим потенциалом конкурентоспособности за счет большей ориентированности на клиентов и удовлетворения их потребностей, привлечения и закрепления за агентством сотрудников и клиентов, благодаря корпоративной уникальности и конкурентным условиям труда.

Поскольку инициативный реинжиниринг состоит в разработке общих управленческих механизмов, установлено, что критерии успешности должны быть качественными и происходить из управленческой и экономической логики, а именно: непротиворечивость, связность инициативного проекта, рациональность, уникальность, возможность апробации и применения в конкретных организациях.

При выборе рекламного агентства заказчики, как правило, анализируют следующие параметры: качество рекламы; качество агентских рекомендаций; долю заказов рекламодателя, выполненных в оговоренные сроки без превышения запланированного бюджета и без брака; инициативность агентства; качество партнерских взаимоотношений.

При этом для типовой модели агентства можно выделить следующие проблемы, каждой из которых соответствует определенный резерв улучшения: высокий процент брака (количественный показатель); непостоянство качества рекламы и низкая полезность агентских рекомендаций; несоблюдение сроков и

бюджетов; низкая инициативность агентства; несоответствие рекламы требованиям конечных потребителей (качественные показатели).

Первой и основной переменной, которая используется в типовой модели рекламного агентства, является собственно «реклама», которая проходит множество производственных стадий. Содержание и форма будущей рекламы проистекают из ее целей, заключенных .в «бизнес-рекомендациях», маркетинговых и коммуникационных консультациях агентства своему клиенту, что является второй переменной. Третья переменная -' контроль качества рекламы; четвертая переменная - контроль качества бизнес-рекомендаций. Пятая переменная - стратегические задачи поиска клиентов. Поскольку для агентского бизнеса основным ресурсом (и статьей расходов) являются кадры, которые, в отсутствие возможности автоматизировать рабочие процессы, влияют на остальные переменные, последней переменной является «персонал».

Таким образом, в диссертационном исследовании выделено шесть основных переменных, которыми управляет рекламное агентство в процессе своей деятельности: «новый бизнес», «бизнес-рекомендации», «качество рекомендаций», «реклама», «качество рекламы», «персонал». Каждой переменной соответствует один процесс. Выделенные переменные не охватывают всех рабочих операций агентства, но являются ведущими, ключевыми, приоритетными из числа создающих потребительскую ценность переменных агентского бизнеса.

В создающей добавленную стоимость деятельности рекламного агентства, на всех этапах, важнейшей составляющей являются идеи.

1. Процесс поиска нового бизнеса, т.е. новых заказов и новых клиентов, является основой жизнеспособности рекламного бизнеса. Согласно Д. Огилви, самый простой способ получить новых клиентов — делать хорошую рекламу.20 С позиции процессного управления это означает, что процесс создания рекламы является поставщиком процесса поиска нового бизнеса.

Следует отметить, что процесс поиска нового бизнеса часто осуществляется в «пассивном режиме» и активизируется только самим потенциальным клиентом, например, в результате приглашения агентства к участию в тендере. Однако необходима маркетинговая активность рекламного агентства на рынке.

Можно сделать вывод, что успешность поиска нового бизнеса зависит во многом от участия руководства агентства и наличия необходимых ресурсов, а также от возможности мобилизовать при первой необходимости кадры агентства для создания инициативных рекламных проектов. Результатом успешного функционирования процесса является регулярное получение новых заказов и нахождение новых клиентов.

2. Процесс бизнес-консультирования. Выявлено, что рекламодатели часто не имеют необходимых компетенций для того, чтобы перевести свои корпоративные и бизнес-цели в цели коммерческих коммуникаций. Именно эту

20 David Ogilvy, Ogilvy on Advertising, New York, Vintage Books, 1985, p. 58.

задачу выполняет в рекламном агентстве процесс бизнес-консультирования, целью которого является нахождение реалистичного коммуникационного (рекламного) решения бизнес-проблемы рекламодателя.

Начальным этапом процесса бизнес-консультирования является бизнес-проблема рекламодателя, и ее наличие обязательно для начала процесса. Агентство предоставляет компании-рекламодателю рекомендации в отношении его операционнрй, маркетинговой и коммуникационной деятельности. Результатом процесса являются «творческий» и «медийный» брифы, создание которых может стать началом процесса создания рекламы. (Брифом (brief -англ. «краткий», «лаконичный») принято называть кратко и ясно сформулированное индивидуальное рабочее задание, раскрывающее исполнителю общий контекст рекламного предложения).

Методология «Rapid Re» не требует использования какой-либо конкретной системы или языка бизнес-моделирования типа IDEF, поэтому в настоящей работе разработаны графические модели основных бизнес-процессов в виде структурных диаграмм, отражающих реинжиниринг основных бизнес-процессов (рис. 2, рис. 3).

3. Процесс создания рекламы в диссертации описан как межфункциональный и межорганизационный, т.к. он проходит через несколько отделов рекламного агентства и включает третьи стороны, в частности целевую аудиторию рекламы. Это объясняется тем, что цели рекламного агентства располагаются во внешней среде - воздействие на потребителя создает у него позитивный образ рекламируемого продукта.

Начальным этапом процесса создания рекламы являются творческий и медийный брифы. Результат процесса - коммуникационный эффект — положительная реакция целевой аудитории; идея воплощения рекламной стратегии; готовый рекламный продукт; медиа-план, а также фестивальные награды.

С точки зрения целей процесса его наиболее значимой составляющей является генерация идей. Поэтому критическим фактором успешного функционирования процесса является наличие в агентстве культуры творчества и технологий тестирования качества идей (эффективной организации творческого процесса, который реализуется под руководством творческого директора и сопровождается поэтапным и непрерывным контролем качества идей).

В свою очередь, идея рекламы, воплощающая стратегию коммуникации, должна отвечать ряду формальных требований. В работе определены семь характеристик перспективной «творческой идеи»: новая, оригинальная, простая, релевантная, реализуемая, полимедийная, легальная.

4. Процессы контроля качества рекомендаций.

5. Процессы контроля качества рекламы.

Кто: компания рекламодатель / вывод процесса №1

обращение в агентство

Бизнес-проблема

Кто: представитель рекламодателя,исполнитель

©

интерпретация

Ситуационный анализ

Кто: исполнитель заказов, представитель рекламодателя

©

Бизнес-рекомендации

Кто: исполнитель заказов, + руководство + исследователь

©

планирование

Цели коммуникации

Кто: исполнитель заказов + представитель рекламодателя

©

Стратегия коммуникации

Кто:исполнитель медиа-планировщик

0

Творческий и медиа-бриф

.Кто: исполнитель заказов + представитель рекламодател

внутренняя презентация

Исходный контроль

-©

перепроверка

V

-О

-©

внутреннее обсуждение

X.....'

в

Кто: представитель рекламодателя, исполнитель

Контроль данных

Кто: исполнитель заказов, представитель рекламодателя

Контроль применимости

Кто: компания-рекламодатель + исполнительз

Контроль целеполагания

Кто: представитель рекламодателя, исполнитель

Контроль подбора средств

Кто:исполнитель заказов + представитель рекламодателя

Профиль»

Кто: творческая пара, медиа-планировщик + представител

Рисунок 2 - Модель процесса бизнес-консультирования и процесса контроля качества рекомендаций

Доступные кандидаты

Кто: кадровое агентство

отбор претендентов

предложение претендентов

собеседование

Кто:менеджер персонала руководство агентства

Кто: менеджер персонала, глава соответствующего

Кто: менеджер персонала, глава соответствующего

Начинающий сотрудник

Кто; глава соответствующего отдела, менеджер персонала,

профессиональное

Кто: менеджер персонала, коллеги по отделу +

приобретение известности

Признанный профессионал

Кто: коллеги по индустрии

Кто: другиезеезды, конкурсные жюри,

Рисунок 3 - Модель процесса развития персонала

Процесс контроля качества рекомендаций является зеркальным по отношению к процессу бизнес-консультирования, а процесс контроля качества рекламы - к процессу ее создания, являющимися одновременно процессами-поставщиками и процессами-клиентами по отношению к процессам контроля качества. Соответственно, основным требованиям к начальному этапу процесса контроля качества является количество идей, из большого потока которого необходимо отобрать нужное количество перспективных.

Оба процесса контроля качества и их зеркальные процессы пересекаются на стадии формирования творческого и медийного брифов. Поэтому брифы можно считать ключевой точкой в контроле качества производимого рекламного продукта. Так, в процессе контроля представленные агентством рекомендации и брифы соотносятся с бизнес-проблемой, сформулированной в начале процесса бизнес-консультирования, а процесс контроля качества рекламы соотносит готовый рекламный продукт, медиа-план его размещения и его воздействие на целевую аудиторию с брифами и бизнес-проблемой.

Целью процессов контроля качества в рекламном агентстве является поддержание и развитие профессиональной репутации агентства посредством мониторинга ключевых точек принятия решений в процессе бизнес-консультирования и создания рекламы, отсеивание «неудачных» идей и сохранение «интересных», а также повторение при необходимости зеркальных процессов на одной из предыдущих стадий. Само качество как бизнес-рекомендаций, так и рекламы можно определить как сумму «правильных» решений в ключевых точках их принятия на протяжении всего бизнес-процесса.

6. Процесс развития персонала является одним из основных в рекламном агентстве и имеет целью кадровое воспроизводство основных отделов рекламного агентства. Начальным этапом процесса становится отбор претендентов, желающих начать или продолжить карьеру в рекламном агентстве, а результатом - признанные профессионалы рекламной индустрии.

Собранные в результате ситуационного анализа данные интерпретируются в свете поставленной бизнес-проблемы, отсеиваются по принципу релевантности и синтезируются. Отталкиваясь от понимания ситуации компании-рекламодателя, сформированного в ходе анализа и контекста бизнес-проблемы, рекламное агентство совместно с рекламодателем устанавливает цели рекламы и других коммерческих коммуникаций, приводя их в соответствие с другими элементами маркетинг-микса, отраженными в плане маркетинга.

В результате соотнесения целей реинжиниринга и проблем результативности типовой модели рекламного агентства приоритетным для реинжиниринга был выбран процесс бизнес-консультирования, который наряду с процессом создания рекламы в большей степени соответствуют целям реинжиниринга и бизнес-возможностям организации (табл. 4).

Таблица 4 - Цели реинжиниринга и бизнес-возможностей

Бизнес-возможность (резерв улучшения) Основной процесс Основные процессы Соотнесение с целями реинжиниринга Положительные результаты

№1 №2 №3 №4 №5 №6 (1) (2) (3)

1. улучшение качества рекламы № 4 и № 5 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ у> улучшение деловой репутации агентства усиление конкурентоспособности расширение клиентской базы привлечение лучших кадров положительная реакция целевой аудитории

2. повышение скорости и надежности выполнения заказов № 2 и № 4 V» V * ✓ улучшение деловой репутации агентства усиление конкурентоспособности укрепление долгосрочных отношений с рекламодателем

3. повышение инициативности агентства №2 ✓ V ✓ ✓ улучшение деловой репутации агентства усиление конкурентоспособности укрепление долгосрочных отношений с рекламодателем

4. учет интересов целевой группы № 2 и № 4 V ✓ улучшение деловой репутации агентства положительная реакция целевой аудитории

№1: процесс поиска нового бизнеса

М>.2: процесс бизнес-консулътпроьання №3: процесс контроля качества рекомендаций_

Лг»4: процесс создания рекламного продукта .М'5: процесс контроля качества рекламы .\г«6: процесс развшин персонала_

(15 локальная российская модель рекламного агентства

(2) рост конкурентоспособности, благодаря орпеш провинности па клиентов, дифференциации. обновления рабочие процессов;

(3) лояльность сотрудников и клиентов за счет локальной уникальное! и и конкурентного преимущества

Основными точками принятия решений и, соответственно, контроля качества последних в процессе бизнес-консультирования являются: формулирование бизнес-проблемы, анализ ситуации компании-рекламодателя, формирование бизнес-рекомендаций, постановка целей коммуникации, выбор стратегии, принятие окончательной версии творческого и медийного брифов (табл. 5).

Таблица 5 - Поток процесса бизнес-консультирования

Действия Начало процесса (ввод) Результат процесса (вывод)

Бизнес-проблема Ситуационная информация Бизнес-рекомендации Творческий бриф

а. заказ

| 1. Формулировка б. бизнес-проблема создан создан

| 2. Проработка в. ситуационный анализ обновлен обновлен

1 3. Интерпретация г. бизнес-рекомендации обновлен считан создан

1 4. Дедукция д. цели коммуникации считан считан обновлен

1 5. Плакирование е. стратегия коммуникации считан считан обновлен

| 6. Формализация ж. творческий и медиа-бриф считан считан считан создан

Рассмотрена модель процесса бизнес-консультирования на текущем уровне детализации, выделены составляющие, создающие потребительскую ценность (табл. 6).

В диссертации проведено сравнение типовой модели, в рамках бенчмаркинга, с подходом агентств-пионеров в области планирования заказов -JWT, BMP, Chiat/Day.2'

По результатам сравнения предложено создать отдел стратегического планирования, который управляет исследовательской функцией агентства. Конструирование обновленного процесса бизнес-консультирования опирается на командную работу. Специалист по планированию заказов представляет целевого потребителя, проводит рекламные исследования, несет

21 Cm. Stanley Polh'tt, Pollitl on Planning, Henley-on-Thames, Admap, 2000; Nicholas Staveley, "Account Planning: A British Perspective" in John Philip Jones & al., The Advertising Business, London, Sage Publications, 1999; Damian O'Malley, "Account Planning: An American Perspective," in John Philip Jones & al., op.cit.; Lisa Fortini-Campbell, Hilling the Sweet Spot: How Consumer Insights Can Inspire Better Marketing and Advertising, Chicago, Copy Workshop, 2001; Jon Steel, Truth, Lies & Advertising: The Art of Account Planning, New York, John Wiley & Sons, 1998; Margaret Morrison, Eric Haley, "The Role of Account Planning in U.S. Agencies," Journal of Advertising Research, Vol. 46, No. 1, 2006; Hart Weichselbaum & al., Readings in Account Planning, Chicago, Copy Workshop, 2008.

ответственность за разработку стратегии коммуникации и координацию медиапланирования, а также формирует медийный и творческий брифы и разделяет ответственность за качество конечного рекламного продукта, но при этом не участвует в процессе генерации идей.

Таблица 6 - Анализ составляющих бизнес-процесса, создающих потребительскую ценность

Действия Показатели результативности бизнес-процесса

обоснованность убедительность рекомендаций полезность рекомендаций для рекламодателя инициативность агентства реалистичные • цели коммуникации 1 эффективная стратегия коммуникации брифы краткие, однозначные информативные

а. заказ

1 1. Формулировка б. бизнес-проблема + + + + + +

| 2. Проработка в. ситуационный анализ + + + +

| 3. Интерпретация г. бизнес-рекомендации + + + +

| 4. Дедукция д. цели коммуникации + + + +

^ 5. Планирование е. стратегия коммуникации + + + +

| 6. Формализация ж. творческий и медиа-бриф +

Установлено, что основное несоответствие заключается в содержании процесса бизнес-консультирования: распределении ответственности, наличии специальных компетенций, снабжении информацией и т.д. Сделаны подробные комментарии к данным замечаниям.

Во-первых, речь идет о возможности получения информации о реакции потребителя на разных этапах бизнес-процесса. Как отмечает Дж. Пламмер, «причина, по которой нужды потребителя так часто отодвигаются на задний план, является дистанция, существующая между маркетологами и их целевыми потребителями»22. Безусловной аксиомой маркетинга (и коммерческих коммуникаций) является принятие потребительских предпочтений за точку отсчета управленческих решений. Однако в целях сокращения издержек маркетинговые исследования часто заменяются «творческой интуицией», заключающейся в проецировании опыта и представлений исполнителя на

22 Joseph Plummer, "Foreword. Research Done Right," in Lisa Fortini-Campbell, Hilling the Sweet Spot: How Consumer Insights Can Inspire Better Marketing and Advertising, Chicago, Copy Workshop, 2001, p. 1.

поведение целевых потребителей, что, даже в условиях массового рынка, представляется необоснованным методом принятия решений.

Во-вторых, в результате значительных профессиональных различий и отсутствия общих референтных рамок, коммуникационный канал между отделами агентства значительно сужается, что становится тормозом производительности бизнес-процесса. Следует обратить внимание на две характеристики коммуникационного канала:

- пропускная способность коммуникационного канала отражает наличие взаимопонимания между исполнителями процесса, основанного на схожести используемых референций;

- поводом для открытия коммуникационного канала являются коммуникации между конкретными исполнителями процесса.

В отсутствие норм и предписаний принятие решений происходит на основе рутинных многосторонних переговоров, использующих риторику и аргументацию, что требует расширенного взаимопонимания, скорости и продуктивности коммуникационного потока.

В-третьих, процесс бизнес-консультирования в стандартном виде не позволяет синхронизировать медиапланирование с разработкой конечного рекламного продукта, т.к. «медиа-план должен быть написан до начала творческой работы для того, чтобы лучше использовать все возможности для установления коммуникации с аудиторией»23. Иначе говоря, эффект рекламы будет большим, если уже на этапе ее создания творческая группа будет знать, с помощью каких именно коммуникационных каналов будет осуществлена экспозиция рекламного сообщения целевой аудитории, что позволит сделать носитель рекламы частью самого рекламного сообщения.

Сформулирована ключевая идея внешнего содержания обновленного процесса - привлечение конечного потребителя к процессу бизнес-консультирования на всех этапах принятия решений, от постановки бизнес-проблемы и вплоть до составления творческого и медийного брифов, согласно функции планирования заказов. Кроме того, эффективность и инициативность агентства может быть повышена за счет компетенций третьих сторон, участвующих в процессе консультирования и производства рекламы, в частности, специализированных коммуникационных агентств, типографий, продакшн-студий и т.д.

Сформулирована ключевая идея внутреннего содержания обновленного процесса: формирование и использование «линий напряженности», под которыми понимаются частичные разрывы в представлениях, подходах к работе, видении своей роли в производственном процессе и целях организации, между профессиональными группами; это точки столкновения различных профессиональных интересов в рамках единого рабочего процесса, то есть внутренние конфликты участников процесса (рис. 4).

23 КеппеЛ Яошап, 1апе Мааз, МагПп МгчепЬокг, ор. а/., р. 50.

Рисунок 4 - «Линии напряженности» после внедрения планирования заказов

В рамках рекламного бизнеса, в котором формальные параметры качества заменяются экспертной оценкой, конфликты точек зрения и интересов различных профессиональных групп, обусловленные различиями в образовании и месте в производственном процессе и синтезируемые в рамках творческого процесса, являются не дисфункцией, а источником интеллектуального творческого процесса. «Линии напряженности» создаются при паритетном влиянии и владении ресурсами, а управление такими противоречиями - это определенная форма арбитража и контроля со стороны высшего менеджмента с целью установления оптимального равновесия во влиянии различных групп на рабочий процесс. Это должно стать ключом к эффективной и производительной работе и управлению рабочим процессом.

В обновленный процесс должно войти медиапланирование, причем перед этапом утверждения окончательной версии творческого брифа. Кроме того, при формировании коммуникационной стратегии необходимо активно использовать «медиаграфию» - медийное профилирование целевой аудитории, выполняемое совместно на уровне медиа-планирования и планирования заказов, которое призвано ответить на вопрос о том, с какими каналами коммуникации контактирует целевой потребитель, когда и как. Медиапланирование становится этапом процесса бизнес-консультирования (табл. 7); на этапе формирования стратегии коммуникации создается медиаплан и задаются медийные показатели, а затем все аспекты стратегии отражаются в творческом брифе.

В рамках сбора информации, позволяющей управлять процессом и измерять его производительность, необходимо наладить обратную связь от клиентов процесса - компании-рекламодателя и конечного потребителя, которые задают основные требования эффективности, а также улучшить внутрипроцессную обратную связь.

Таблица 7 - Предложения по совершенствованию процесса бизнес-консультирования

Рекомендации Изменения Сложность Преимущества Риски

Динамический ввод информации о реакции целевого потребителя введение должности специалиста по планированию заказов; перераспределение полномочий и ответственности высокая улучшение качества и релевантности рекламы, обратной связи, сокращение отдела исследований средние

Расширение внутреннего коммуникационного канала обучение, внутренние стажировки, программы обучения низкая фасилитация работы, улучшение взаимопонимания и культуры качества, учет различных мнений низкие

Создание дополнительных стимулов для внутренней коммуникации новые инструкции о взаимодействии должностей, создание «форумов» низкая устранение фрагментации коммуникации и улучшение внутренней обратной связи низкие

Интеграция медиапланиро-вания в процесс бизнес-консультирования интеграция медиа-планирования в процесс бизнес-консультации, перераспределение полномочий и ответственности средняя интеграция носителя рекламы и рекламного сообщения высокие

С передачей всей полноты ответственности за взаимодействие с компанией-рекламодателем исполнителю заказов, а с целевым потребителем -специалисту по планированию заказов, можно достичь значительного упрощения интерфейсов процесса бизнес-консультации, имея в виду, что в каждом случае речь идет только об одном пользователе информацией со стороны агентства (рис. 5). Внутренние интерфейсы процесса упрощаются, благодаря переходу к командному исполнению процесса.

Основным решением по консолидации процессных интерфейсов является контроль за прохождением заказов посредством информатизации интерфейса «агентство - рекламодатель». Для этого агентству необходимо разработать и реализовать компьютерное приложение, которое отображает в графической форме: этапы процесса бизнес-консультирования; достигнутые между агентством и компанией-рекламодателем договоренности в рамках конкретного заказа, проходящего через процесс бизнес-консультирования; этап бизнес-процесса, на котором находится исполнение заказа; управленческие решения, принятые и утвержденные на предыдущих этапах. Повседневное

сопровождение процесса осуществляется исполнителем заказов при поддержке трафик-менеджера.

компания-рекламодатель

бизнес/ проблема

\ ана/ыз \ бмнес* \ цели \ стратегия \ мгдиа,- \ / ситуации у рекомекд. / комм. / комм. / план /

брифы

целевой потребитель

Рисунок 5 - Интерфейсы процесса бизнес-консультирования

Процесс бизнес-консультирования возможно разделить на два полуавтономных модуля (рис. 6). Первый представляет собой последовательность действия от этапа получения заказа и вплоть до этапа формулирования бизнес-рекомендаций, второй содержит этапы от постановки целей коммуникации и до формирования медийного и творческого брифов.

\ бизнес- \ знзлиз \ бизнес- \ цели N. стратегия медиа- \ у проблема / ситуации / ренэменд. ? комм. / комм. / план / р ^

/

Модуль N21 Модуль №2

Рисунок 6 - Модули в рамках процесса бизнес-консультирования

В исполнении обновленного бизнес-процесса должны быть задействованы специалисты: исполнитель заказа, специалисты по медиапланированию, медиа-закупке и планированию заказа, руководитель процесса.

В структуре агентства предлагается компромисс: объединение существующей формальной функциональной иерархии с процессным управлением.

Ответственность за исполнение процесса бизнес-консультирования ложится, в первую очередь, на специалиста по планированию заказов, а также на исполнителя заказов и специалиста по медиапланированию. В свою очередь, руководитель процесса бизнес-консультирования несет ответственность за осуществление проекта и его постоянное совершенствование, удовлетворение

клиентов, а также за устранение функциональных конфликтов и оптимизацию взаимодействия с другими бизнес-процессами24.

Карьерный рост сотрудника начинается в рамках функционального отдела соответственно уровню его специальных компетенций вплоть до занятия должности главы отдела, а затем он может претендовать на должность руководителя процессов, в исполнении которых задействован его отдел, либо войти в руководство агентством (рис. 7).

Рисунок 7 - Карьерная иерархия процесса бизнес-консультирования

В диссертации разработан план управления изменениями, учитывающий сопротивление работников обновлению рабочих процессов. Различные группы влияния могут разделять риски снижения результативности процесса бизнес-консультирования.

На начальном этапе процесса бизнес-консультирования необходимо предусмотреть презентацию обновленного процесса, с одной стороны, клиентам, с другой стороны - основным исполнителям процесса. Согласие с изменениями со стороны клиентов можно оценить через количество

24 Переход к процессному управлению предполагает, что в агентстве вводятся должности руководителей процессов равные по числу основных бизнес-процессов.

полученных заказов по сравнению с прошлым периодом, а со стороны сотрудников - через повышение производительности процесса.

В заключении обобщены и изложены основные выводы и результаты диссертационного исследования.

Основные результаты проведенного исследования:

- доказана актуальность новой парадигмы процессного подхода к управлению, рассмотрена концепция реинжиниринга, определены его место, роль и задачи в менеджменте;

- на основе критического обзора концепций реинжиниринга обоснована целесообразность применения 54-шаговой методики реинжиниринга «Rapid Re» в практике организаций медиаиндустрии;

- в исторической ретроспективе исследовано развитие медиаиндустрии; проанализированы перспективы применения реинжиниринга в отечественной практике управления;

- проанализирована эволюция функциональных структур управления и бизнес-процессов организаций медиаиндустрии; выявлены бизнес-возможности и сформулированы конкретные рекомендации по проведению реинжиниринга;

- проведен реинжиниринг основных бизнес-процессов, создающих потребительскую ценность, определена их внутренняя и внешняя структура, техническое и социальное содержание.

По теме исследования опубликованы следующие работы:

Публикации в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых

ВАК:

1.Нугманов, В.Ю. Перспективы реинжиниринга: теоретическая состоятельность и применимость в России /В.Ю. Нугманов // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. - 2010. - № 4. - 0,7 п.л.

2. Нугманов, В.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов: основные понятия и определения /В.Ю. Нугманов // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. - 2011. - № 3. - 0,8 п.л.

3. Нугманов, В.Ю. Развитие социально-экономических систем и проблемы внедрения реинжиниринга в РФ / В.Ю. Нугманов // Полиграфист. - 2011. - № 4.-0,6 п.л.

Другие публикации:

4. Нугманов, В.Ю. Бизнес-моделирование - ведущий инструмент развития современной организации /В.Ю. Нугманов // Вестник МГУП. - 2011. - № 2. -0,4 п.л.

5. Степанова, Г.Н. Стратегический менеджмент - контент эволюционной экономики XXI века: монография / Г.Н. Степанова, Г. В. Мышленник, М. А. Аржанов, В.Ю. Нугманов - М.: МГУП, 2010. - 8,25 п.л./1,0 пл.

Подписано в печать: 26.01.2012 Объем: 1,5 усл.п.л. Тираж: 100 экз. Заказ № 28 Отпечатано в типографии «Реглет» 119526, г. Москва, Страстной бульвар, д. 6,стр. 1 (495) 978-43-34; www.reglet.ru