Управление развитием крупного машиностроительного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление развитием крупного машиностроительного предприятия"

•43 од

} 3

На правах рукописи

ДРУЗИН Владимир Владимирович

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КРУПНОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПР1ШЕРЕ ПОДШИПНИКОВЫХ ЗАВОДОВ)

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

Л к г о р с ф о р а т диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических паук

Саратов 1995

Работа выполнена на кафедре экономики и управления внешнеэкономической деятельностью предприятий Саратовской Государственной экономической академии

Научный руководитель - доктор экономических наук,

профессор, действительный член ^ Академии экономических наук Украины Денисов В.Т. Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Османкип H.H., кандидат экономических наук Лаптев A.A.

Ведущая организация - кафедра экономики и управления в машиностроении Саратовского государственного технического университета

Защита состоится " 13 " июня 1996 г. в 14 часов на заседании Диссертационного Совета Д.064.31.01 Саратовской государственной экономической академии по адресу:

410760, г. Саратов ул. Радищева, 89, Саратовская государственная экономическая академия, ауд. 204.

С диссертацией и авторефератом можно ознакомиться в библиотеке Саратовской государственной экономической академии.

Автореферат разослан "_"_1996 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

н

Н.С. Яшин

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В условиях переходного периода к эынку проблема эффективного развития предприятий превратилась в важнейшую народнохозяйственную задачу. Для ее решения особое ¡начение приобретает углубленная работа по дальнейшему совершеп-лтюваншо организации стратегического планирования, системы управления иостпрннатизационными предприятиями, сменившими старые организационно-правовые формы. Отличительной чертой зчень трудно складывающихся п пашей стране рыночных отношений шляется и то, чго любое предприятие вне зависимости от формы соб-ггвенностн становится экономически и юридически самостоятельным. Гакое положение предприятия как субъекта рыночных отношении за-ггавляет сегодня во многом по другому рассматривать проблемы »'правления его финансово-хозяйственной деятельностью. В настоящее ?ремя происходит объективный процесс возрастания роли и значения таких функции управления, как учет, анализ, планирование н контроль, с одновременным переосмыслением их задач, наполнением новым содержанием. В этой связи особенно актуален для теории и практики отечественного управления опыт стран рыночной экономики. Главная задача на сегодняшний день, стоящая перед теоретиками и -фактиками, переосмысление традиционных подходов и методов (■правления предприятием, отдельных ее функции с учетом тенденции развития мировой экономики и международного опыта н этой области.

Гтепепь разработанности проблемы. Изучению проблем управления мзпнтнем предприятия уделено достаточно много внимания в зарубежном экономической литературе. Эга проблема нашла свое отраже-гне и исследованиях ряда авторов: Ансофф Ф., Акофф Р., Адаме С., Зраун У.. Ворст II., Ревептоу П., Друкер П., Иеннекепс Ж., Карлофф

Б., Коио Т., Книг У., Климанд Д., Котлер Ф., Кунц Т., Моррнсей Д. Оптпер С.,.Питере Т., Уотерлпн Р., Портер М., Санталайнен Т., Стоя нова Е., Холт Р., Шоиессн О., Лиг С. и др.

В работах этих авторов представлено все многообразие взглядог на эффективное развитие предприятия, на само понятие "развитие" "управление" развитием, даны ^етоднческие со юлы исследования дан-пои проблемы. Однако в настоящее время нет еще единого подхода л решению данной проблемы.

В отечественной экономической литературе в основном рассматриваются проблемы "развития производства". Этой проблеме посвятили свои работы ученые экономисты: Айдннян Р., Бенцман Б., Ларин В., Васильев Ю., Денисов В., Хенман Д., Яковснко Е., Ланни А., Чумачешсо Н„ Бабич В., Мирошннкоп В., Волков О., Петухов Р. и др.

Исследования этих авторов проводились, когда предприятия функционировали в условиях плановой экономики, централизованной системы управления. Управление развитием предприятий осуществлялось на уровне государства исходя из общих направлении развития народного хозяйства страны. Все вопросы информационного и материального обеспечения этих процессов формировались на более высоком уровне управления. В министерствах, ведомствах имелись специальные службы по управлению развитием предприятий с точки зрения организации производственного процесса, совершенствования производственной структуры, использования внутрипроизводственных ресурсов, развития трудового коллектива, подготовки производства и т.д.

В условиях перехода к рынку предприятия стали экономически и юридически самостоятельными и стратегия их развития определяется на самом предприятии. Такое положение предприятий заставляет во многом по-иному рассматривать проблемы развития и управления этим процессом.

В отечественной литературе работ по управлению развитием редпрнятнй в новых экономических условиях явно недостаточно. !роме того, трудно найти практические рекомендации по организации гратегического планирования, совершенствованию системы управле-ия постприватпзацнониымн предприятиями и др. Между тем позна-не особенностей фушсцнопирования предприятий в условиях пере-эдного периода к рынку оказывает существенное влияние на эконо-нку предприятий, культуру управления и является важнейшей народ-зхозяйственной задачей.

Необходимость исследования теоретических и методических во-зосов решения проблемы управления развитием предприятии в усло-1ях отечественной экономики па основе системного изучения нробле-!.| подтверждает актуальность избранной темы диссертации. ель и задачи исследования. Цслыо диссертационной работы является яработка теоретических положений и практических рекомендации но фавлешио развитием предприятий в переходный период к рынку на иове системного изучения теоретических аспектов данной проблемы практики функционирования предприятий п постприватизацнонпый риод.

Поставленная цель определила содержание исследования, кото-е сводится к решению следующих задач:

уточнить понятийный аппарат, используемый при исследовании проблем развития предприятии;

исследовать особенности функционирования крупных машиностроительных предприятии в переходный период к рынку; обосновать необходимость совершенствования системы управления постприватизациопиыми крупными машиностроительными предприятиями;

разработать модель.выбора стратегии развития предприятия;

разработать предложения по совершенствованию методики анализа н оценки уровня развития крупного машиностроительного предприятия.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выбраны крупные подшипниковые заводы, преобразовавшиеся в открытые акционерные общества. Выбор этих предприятий обусловлен большим народнохозяйственным значением выпускаемом ими продукции, а также трудностями их функционирования в переходный период к рынку и сложностью управления ими в постприватизационный период. Предмет исследования. Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе преобразования крупных машиностроительных предприятий в открытые акционерные общества, на основе системного анализа. Методологическая н информационная база исследования. Методологическая и информационная база диссертационного исследования является системный анализ теоретических и практических аспектов проблемы развития предприятий в переходный период к рыночным отношениям.

Степень новизны. Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

уточнены понятия "развитие предприятия" и "управление развитием предприятия";

предложен системный подход к разработке модели определения стратегии развития предприятия, учитывающий особенности отечественных предприятий и переходного периода к рыночной экономике;

разработан механизм выбора стратегии развития крупного предприятия на основе системного диагностирования возможностей

предприятия, окружающей среды, системы управления и интересов участников предприятия;

разработаны методические основы определения и оценки потребностей развития управленческой деятельности; разработаны методические рекомендации по использованию методики рейтинговой оценки результативности развития предприятии с целью выявления достойных конкурентов и определения правильно)'! стратегии развития предприятия. Практическая значимость работы. Практическая ценность работы заключается к том, что рекомендации и методические положения, разработанные автором в ходе исследования, дают возможность системно рассмотреть уровень развития предприятий, определить потребность в развитии, разработать стратегию эффективного развития и механизм ее реализации. Кроме того, предлагаются конкретные мероприятия по совершенствованию системы управления постприватнзацнонным предприятием, работающим в форме открытого акционерного общества.

Апробация работы. Полученные в диссертационной работе результаты использовались при разработке программы развития АО "Саратовский подшипниковый завод", а также при совершенствовании организационной структуры управления этим предприятием.

Основные положения диссертации докладывались на Всероссийской научно-практической конференции "Социально-экономическое эбсспсчеппе качества продукции" (Саратов, !995г.). Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 3 статьи ¡1 одна монография общим объемом 8,2 и.л.

Структура работы. Диссертация состоит пз введения, трех глав, заклга-1ення, списка литературы, включает - 24 таблицы, 26 рисунков, 8 прн-

70ЖС1ШЙ.

Основные идеи и выводы, пыносммые на защиту.

1. Проблема эффективного развития отечественных предприятий, и особенно крупных машиностроительных, приобретает в условиях перехода к рынку важное значение. Речь идет не только о том чтобы остановить спад машиностроительного производства, предотвратить банкротство многих предприятий, оказавшихся в тяжелейшем экономическом положении, не только о том, чтобы выжить в нынешних трудных, нестабильных условиях, по и о дальнейшем развитии машиностроения на новой экономической базе, сориентированной на потребителя.

В своем исследовании мы рассматриваем предприятие в переходный период как систему переходящую из одного состояния в другое. В этой системе изменяется количество элементов, нх качество, возникают новые связи между элементами внутри системы и вне нее. Изменилось само назначение системы, цели ее функционирования, ценностные функции.

Системы переходного периода являются потенциально конфликтными средами.

Практически при нынешних условиях, количестве происходящих изменений, уровне неопределенности трудно сказать происходит ли изменение системы или ее уничтожение и строительство повои. Новые элементы внедряются без должного анализа возможных последствий, зачастую бессистемно и при отсутствии условий для нх внедрения. Отсутствует информационное обеспечение, обмен опытом, обобщение его. Изменения происходят в течение очень короткого времени.

Во многих случаях не учитываются имеющиеся практические эффективные методы и средства, разработанные ранее.

Значение переходного периода трудно переоценить. При определенных обстоятельствах можно получить не желаемое состояние снс-

темы, а ее полное разрушение. В исследовании мы используем термин "развитие".

В литературе нет единого понятия "развитие предприятия". Некоторые авторы рассматривают развитие для определения одной из четырех функций компании (грн другие - это маркетинг, производство и управление) пли для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении. В последнее время наряду с этими понятиями развития стали применяться и другие. Одно из них - понятие рыночного развития, которое используется для обо-шачення процесса распределения круга потребителей, клиентуры. Другое - организационное развитие - относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления и т.п. Однако до сих юр понятие развития и основном используется применительно к со-зершенствовапшо какой-либо компанией своих товаров и услуг в целях Золее полного удовлетворения запросов потребителей, обозначения зроцесса увеличения объема бизнеса, усилий, направленных па созда-ше новых сфер бизнеса и т.д.

Под развитием системы мы понимаем изменение количества и сачества ее элементов, связей между ними, при котором сохраняется ее ,'стойчивость и повышается ценностная функция.

Под развитием предприятия понимается планомерное проведете изменений в рамках его подразделений с целыо повышения эффективности работы предприятия в целом и основаны па разработанной :го участниками стратегии.

Исходная предпосылка концепции развития предприятия состоит 1 том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменили возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все (еньше удовлетворяют предъявляемым требованиям, нужны более даитнвные структуры.

2. При рассмотрении проблем, связанных с развитием предприятий, могут быть использованы различные модели. Так, модель Мак-Кннси "75" можно использовать как способ осмысления проблем развития предприятия. Ее название идет от семи факторов, влияющих на развитие предприятия: стратегии, навыков, общепризнанных ценностей, структуры систем, кадров31 стнля. Модель Р. Уотермена "Кольцо обновления" - показывает, что процессы организации и планирования могут протекать в унисон, создавая уникальные умения, компетенцию и культуру, образующие вместе силу компании. ВАТТЬЕ-модель -удачно подходит для разработки стратегических планов, ориентированных на конкуренцию.

Ценность таких моделей состоит в том, что они позволяют взглянуть на предмет исследования поверх объединенной целесообразности, показывают, что процессы развития не являются простыми, что одно не обязательно следует за другим и что в управлении изменением (развитием) все факторы взаимосвязаны.

. Не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики.

Поэтому разработанный нами подход к развитию предприятий содержит отдельные элементы зарубежных моделей и опыт отечественных предприятий применительно к условиям переходного периода к рынку (рис. 1.).

Предлагаемая модель учитывает не только внутренние факторы, возможности предприятия, но и внешние факторы, играющие важную роль в условиях рыночной экономики. Следует также подчеркнуть, что модель основывается на анализе и оценке потребностей в развитии системы управления. Именно на правильном определении и оценке потребностей развития управленческой деятельности строится стратегия развития не только самой системы управления, но и всего предприятия.

Рис. 1. Стратегическая модель развития предприятия

3. Управление процессом развития предполагает уточнение объектов развития в рамках предприятия. Основными элементами системы управления являются руководящее звено, импульс управления и управляемая деятельность. Руководящим звеном выступает руководство предприятия, поскольку управление развитием входит в функции высшего руководства. Импульсом управления является потребность в развитии. Л деятельность, которой необходимо управлять, уточняется только после анализа, проведенного на начальной стадии процесса развития. Таким образом, потребность в развитии выходит па первый план через анализ предыдущего развития.

В качестве вывода из приведенного анализа необходимо составить план развития, на основе которого начинается процесс изменений в сторону желаемого состояния.

Чтобы развитие было успешным, необходимо использовать следующие моменты:

1. Высшее руководство принимает решение о работе по развитию и активно управляет ею.

2. Работа по развитию должна быть постоянной и долгосрочной.

3. Каждое предприятие в еврем роде уникально, поэтому проекты развития необходимо приспосабливать к деятельности данного предприятия.

4. Работа по развитию должна основываться па тщательном анализе существующего положения и выводах, вытекающих из анализа.

5. Развитие должно охватывать все предприятие от исполнителей до управленческого персонала.

6. Программа развития должна иметь четкие границы н измеренные цели, за осуществлением которых ведется постоянный контроль.

7. Руководство должно быть готово к появлению в ходе реализации программы развития новых потребностей.

8. Желание и взаимозависимость персонала является лучшей гарантией развития.

Управление процессом развития предполагает определение целей, управление целями, достижение целей. Причем питательной средой для развития предприятия является философия предприятия (идеальная цель) и его лицо (корпоративное единство).

Задача совершенствования управления сводится к тому, чтобы существенно повысить "интеллектуальную мощность" системы управления. Но как это сделать в пределах той же или существенно меньшей численности сотрудников, того же штатного расписания и даже с теми же самыми людьми, многие из которых убеждены, что их дело не думать и изобретать, а обеспечить выполнение плана, или составление отчета? Этого можно достигнуть путем системного проектирования

процесса управления, то есть перестройки, уточнения и развития его структуры, а также глубокого изучения организации управления в крупных зарубежных фирмах.

4. Па основе изучения зарубежного опыта и анализа управленческой деятельности отечественных предприятии, автором разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления.

Проведенный анализ управленческой деятельности свидетельствует о том, что в настоящее время система управления не отвечает требованиям рыночной экономики. Предприятия не имеют в настоящее время долгосрочных планов развития. В системе текущего планирования отсутствуют качественно и количественно сформированные цели. Не все руководители отдельных уровнен имеют уточненные результаты и цели деятельности. В планах предприятий не находят должного отражения вопросы совершенствования системы управления.

Большинство крупных отечественных машиностроительных предприятий функционирует в форме открытых акционерных обществ. Однако высший уровень управления работает по-старому, не сориентирован на рыночные условия хозяйствования.

Для улучшения работы высшего руководства предприятия следует организовать при Советах директоров специализированный комитет по стратегическому управлению. Этот комитет мог бы стать ключевым, способствовал бы повышению качественного уровня принимаемых решений высшим руководством предприятия, смог бы "загрузить" работу Совета директоров обсуждением стратегических задач управления и не вмешиваться в оперативную деятельность, о чем свидетельствует практика функционирования Совета директоров многих предприятий.

Памп разработано положение о комитете применительно к "Саратовскому подшипниковому заводу", создание такого комитета

будет способствовать отделению стратегических и координационных задач, стоящих перед Советом директоров, от оперативной деятельности. Более четкое разграничение функций между уровнями управления должно найти свое закрепление в учредительных документах предприятия и положениях о Совете директоров н Правлении.

Преобразование крупны^ машиностроительных предприятий в акционерные общества требует не только изменений в учредительные документы предприятии, но и совершенствования всей структуры управления с учетом основных целей общества и изменений экономической ситуации в стране, переходом к рыночной экономике, свободным выходом на мировой рынок. В этих условиях повышается значение среднего звена управления - функциональных служб, которые из совещательных органов должны стать основными звеньями, осуществляющими важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, финансирование и др.

Анализ функционирования этих служб па машиностроительных предприятиях выявил множество недостатков в нх деятельности, покатал несоответствие структур аппарата целям, задачам и условиям функционирования акционерных обществ. Анализ показал, что приоритет занимают службы, занятые функцией управления производством и подготовкой производства. А такие функции как маркетинг и сбыт, управление финансами и персоналом занимают незначительный удельный вес. Поэтому в работе предлагается целесообразным выделение отдела маркетинга в самостоятельное подразделение для проведения активной маркетинговой деятельности. А также рассмотрены основные принципы создания дилерской сети, способной брать на себя все то, что не в состоянии сделать заводская служба маркетинга. Предложено также создание отдела логистики, контролннга.

Управление финансами акционерного общества является абсолютно новой сферой управления. Речь идет прежде всего о киалифицн-

рованном проведении операции с ценными бумагами, а также управление ликвидностью активов предприятия, управление заемными средствами, формирование оптимальной структуры капитала и др.

В работе рассмотрены основные функции финансового отдела, а также принципы построения финансовой стратегии предприятия.

5. На основе разработанной модели осуществлен выбор стратегии по машиностроительному предприятию "СПЗ".

Выбор стратегии основан на определении и оценке внутреннего состояния предприятия и окружающей его среды. Особое внимание уделено положению предприятий, являющихся конкурентами "СПЗ" по производству отдельных видов подшипников. Оценены сильные и слабые стороны предприятий и выработана стратегия в отношении этих предприятий. Анализ показал, что отличительной особенностью и достоинством "СПЗ" является более высокое качество, продолжительность срока службы и др. параметры подшипников, что определяет предприятие как вполне конкурептпоспособиое, имеющее все возможности не только для "выживания", но эффективного развития.

6. Система показателен даст возможность объективно оценить возможности предприятия по увеличению производства и рентабельности, оценить деятельность администрации по достижению целей предприятия. Система показателей основана на общепринятой системе учета и отчетности, показывает количественный и качественный рост предприятия, изменение интересов участников АО. Предлагаемая система показателен предназначена для высшего руководства, она дает комплексное представление о развитии предприятия, о достижении стратегических и тактических целен, которые вырабатываются Советом директоров. Совет директоров, определяя стратегические и тактические цели развития предприятия устанавливает и показатели, которые будут определять достижение этих целен. Если предприятие выбирает в качестве стратегической цели увеличение объема продаж, то эта

цель должна быть выражена конкретным показателем, дана методика расчета этого показателя. Такой подход позволяет однозначно оценивать достижение установленных целен.

Показатели раз6:;гы па группы п позволяют оценить экономический потенциал предприятия, уровень деловой активности, степень ликвидности предприятия, его финансовую устойчивость, уровень рентабельности.

Число этих показателей является вполне достаточным для целен анализа и планирования особенно перспективного, определяющего темпы и динамику развития предприятия.

В основе расчета итогового показателя рейтинговой оценки лежит сравнение предприятии по каждому показателю с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям. Таким образом, базой отсчета для получения рейтинговой оценки уровня развития предприятия являются не субъективные предположения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности предприятии. Эталоном сравнения как бы является самый удачный конкурент, у которого показатели наилучшие. Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции, где каждое предприятие стремится к тому, чтобы но всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента. Этот метод может быть использован для предприятий различных отраслей.

В своем исследовании мы рассчитываем рейтинг развития шести подшипниковых предприятий (табл. 1.). Наивысший рейтинг имеет ОАО "СПЗ", а наиболее достойными его конкурентами являются АООТ "ВПЗ" и АООТ "ИПЗ".

Таким образом рейтинговая оценка позволяет учитывать реальные достижения всех конкурентов, делает количественно измеряемой

проблему оценки конкурента по его текущей и предыдущей деятельности.

Таблица 1.

Матрица стандартизованных показателей по группе подшипниковых заводов

Предприятия Показатели ОАО "СПЗ" АООТ ТПЗ" АООТ "НПЗ" АООТ "Шар". АООТ "МПЗ" Фирма "1КЛ"

1 Чистая рентабельность предприятия 0,67 0,32 0,81 0,15 1,00 0,18

2 Рентабельность собственного капитала 0,23 0,11 0,37 0,03 0,37 1.00

3 Общая рентабельность к производственным фондам 0,55 0,33 1,00 0,19 0,71 0,95

4 Чистая прибыль на 1 руб. объема реализации продукции 1,00 0,46 0,88 0,17 0,70 0,17

5 Прибыль от реализации продукции на ! руб. объема реализации продукции 1,00 0,71 0,92 0,35 0,46 0,53

6 Отдача всех активов 1,00 0,63 0,68 0,52 0,78 0,63

7 Отдача основных фондов 1,00 0,80 0,86 0,20 0,80 0,93

8 Оборачиваемость оборотных средств 0,76 0,27 1,00 0,48 0,68 0,40

9 Оборачиваемость дебиторской задолженности 1,00 0,44 1,00 0,82 0,20 0,44

10 Отдача собственного капитала 0,16 1,00 0,12 0,62 0,37 0,12

11 Текущий коэффициент ликвидности 0,73 0,94 0,50 0,56 1,00 0,44

12 Коэффициент автономии 1,00 0,44 0,77 0,22 1,00 0,45

Рейтинговая оценка 1,31 1,84 1,32 2,35 1,44 1,94 1

7. Достижение поставленных предприятием стратегических целей возможно лишь в том случае, если эти цели отвечают интересам работников предприятия.

Проведенный анализ структуры участников акционерных обществ показал, что более 60 % акций принадлежит акционерам - самостоятельным предприятиям, а рядовые члены трудовых коллективов владеют менее 20 % пакетом акций своих предприятий. Такая картина характерна для многих крупных акционерных обществ.

Снижение доли акций, принадлежащих трудовому коллективу, может негативно отразится на развитии предприятия, так как отстраняет от управления большую часть трудового коллектива, создавая вакуум между работниками и высшей администрацией предприятия.

На отечественных предприятиях и особенно крупных машиностроительных уровень профессиональной квалификации, специального образования п общей культуры рабочего создаст у пего потребность участвовать в управлении в процессе принятия решении. И эта потребность должна быть реализована. Но администрация не всех наших предприятии, к сожалению, понимает, что без партнерских отношений ¡1 сотрудничества она не в состоянии эффективно управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. В наших условиях оптимальной формой общества можно считать такое, в котором значительная часть акций принадлежит работникам предприятия, которые участвуют в управлении.

В работе дан анализ состава акционеров на нескольких крупных предприятиях (табл. 2). Как видно из таблицы, на момент окончания приватизации у работников предприятий было 47 % всех акций. Однако в течение первого года после приватизации работники-акционеры реализовали значительное число своих акций. По мнению автора причиной такого явления послужили следующие факторы:

Таблица 2.

Состаз акционеров

Владельцы акции

1 Физические лица

2 Юридические лица

2.1 Связанные с предприятием собственностью или общей деятельностью

2.2 Не связанные общей деятельностью

Саратовский подшипниковый завод

1994

39,0

61,0

47,0

14,0

1995

21,0

79,0

65,0

12,0

Волжский подшипниковый завод

1994

51,0

49,0

46,0

3,0

1995

32,0 л

68,0

66,0

2,0

Курский подшипниковый завод

1994

51,0 49,0 42,0

5,0

1995

40,0 60,0 55,0

8,0

Итого (в среднем)

1994

47,0 53,0 45,0

8,0

чэ

недостаточное понимание акционерами епонх прав; - низким уровень зарплаты па предприятиях, ее несвоевременные выплаты;

активная деятельность ряда заинтересованных лиц и компаний по скупке акций у членов трудовых коллективов; невыплаты дивидендов по первому году работы акционерных обществ.

Опыт зарубежных фирм показывает, что на предприятиях, где собственником капитала выступает персонал, складь'чаются особые отношения между администрацией и работниками. Администрация привлекает работников, владеющих акциями, к решению конкретных вопросов управления. Когда работник реально ощущает себя совладельцем предприятия, то ото повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов.

Паши предприятия, переживая не самые лучшие времена, должны не только слепо перенимать все лучшее из опыта функционирования АО в развитых странах, по и не забывать своп положительный опыт участия работников в управлении предприятием.

8. Одной из характеристик допереходного периода является то, что работники предприятий (в особенности крупных) были достаточно хороню социально защищены. Так, па Саратовском подшипниковым заводе за счет средств фонда социального развития ежегодно вводилось н распределялось работникам завода 5000 - 6000 кв. м. жилья. Имеется одна из лучших по оснащению поликлиник, санатории-профнлакторнн, дворец культуры и т.п.

В результате акционирования механизм направления прибыли на усиление материальной заинтересованности, на социальную поддержку работников предприятий не действует.

Для решения проблемы развития предприятия с сохранением социальной защиты его работников предполагается по итогам работы за год часть прибыли, остающейся в распоряжении общества передавать работникам предприятия.

Эту прибыль распределять в соответствии с положением и зачислять на специальные счета. Причем, наличном порядке до специального решения собрания, работники эти средства спять пс могут (из-за низкой платежеспособности предприятии). Средства могут быть использованы следующим образом:

для приобретения акций завода;

для открытия счета в негосударственном пенсионном фонде; для приобретения (пли выкупа) у Общества жилья; - для оплаты дополнительных медицинских услуг.

В этом случае деньги продолжают работать в акционерном обществе на его развитие, в то же время социально защищая работника.

Для более эффективного осуществления повышения заинтересованности в прибылях работников и их социальной защиты предполагается создать дочерние предприятия.

В данной системе дочерние предприятия связаны с заводом капиталом. Участие работников в прибылях "Общества" осуществляется но принципу полного связывания с капиталом Общества. Связывание с капиталом происходит через капиталы дочерних предприятии (рис. 2.).

Рис. 2. Связывание капитала и участие работников в прибылях.

Фактически данная система работает следующим образом. По итогам работы за год годовое собрание акционеров утверждает сумму чистой прибыли, которая направляется на поощрение работников предприятия. Эта сумма распределяется согласно "Положения об участии работников общества в прибылях" н зачисляется на специальные счета, открытые в бухгалтерии Общества. После зачисления этих средств работники должны определиться о направлении нх использования. Как указывалось выше, это могут быть четыре варианта:

приобретение акции своего акционерного общества;

участие в долевом строительстве жилья или приобретение жилой

площади у Общества;

- открытие счета в негосударственном пенсионном фонде;

- для оплаты дополнительных медицинских услуг.

В.соответствие с документами делаются соответствующие записи на счетах и производится бухгалтерское оформление этих операции.

Оборотные средства предприятия п этом случае не уменьшаются, а средства работников используются па развитии акционерного общества в целом и его дочерних предприятий.

Предлагаемая система участия работников в прибылях частично внедрена на Саратовском подшипниковом заводе. Она показала свою эффективность в том, что объем производства подшипников н 1995 году увеличился по отношению к 1994 году па 5,2 %. в 1996 году его планируется увеличить еще на 17,8 %. Увеличено на 386 количество рабочих мест. В проведенной рейтинговой оценке развития Саратовский подшипниковый завод занимает одно из первых мест.

В заключении диссертации приводятся рекомендации, реализация которых позволит более эффективно управлять развитием предприятия.

По проблемам диссертационного исследования автором опубликованы следующие работы:

1. Эффективное развитие предприятия в условиях перехода к рынку, /тезисы доклада ни Всероссийской конференции "Социально-экономическое обеспечение качества продукции", Саратов, 1995. с.41-43./в соавторстве/

2. Стратегия развития предприятия. Саратов: Издательский центр Саратовской государственной экономической академии, 1995. -107с. /в соавторстве/

3. Эксплуатационная подготовка новой техники - самостоятельное звено производства. Издательство "Наука" Сибирское отделение. Журнал "ЭКО" № 2, 1983. /в соавторстве.

4. -Некоторые технико-экономические вопросы применения роботов в машиностроении. Межвузовский научный сборник, Саратов: издательство Саратовского политехнического института, 1982. -7с. / в соавторстве/