Управление снабжением в многоотраслевом холдинге тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление снабжением в многоотраслевом холдинге"

На правах рукописи

"иои59207

Бодренков Антон Валерьевич

УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ В МНОГООТРАСЛЕВОМ ХОЛДИНГЕ (на примере ХК «Сибирский деловой союз»)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством, специализация - Экономика, организация [ управление предприятиями, отраслями, комплексами • промышленность

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

16 май т

Москва - 2013

005059207

Работа выполнена на кафедре экономики и автоматизированных систем управления Юргинского технологического института Национального исследовательского Томского политехнического университета

Научный руководитель Антонов Геннадий Дмитриевич,

доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и автоматизированных систем управления Юргинского технологического института Национального исследовательского Томского политехнического университета

Официальные оппоненты: Белоусова Наталия Ивановна,

доктор экономических наук, ведущий научный сотрудник Института системного анализа РАН

Ведущая организация: общество с ограниченной ответственностью «Научно-внедренческое предприятие «Информация - экономика» («ИНЭК»)

Защита состоится 24 мая 2013 г. в 16.00 на заседании Диссертационного совета Д 002.013.04 Федерального государственного бюджетного учреждения науки «Центральный экономико-математический институт РАН» по адресу: 117418, Москва, Нахимовский проспект, 47, комн. 520.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ЦЭМИ РАН по адресу: 117418, Москва, Нахимовский проспект, д. 47.

Автореферат разослан «23» апреля 2013 г.

Фалько Сергей Григорьевич, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и организации производства МГТУ им. Н. Э. Баумана

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д 002.013.04, доктор экономических наук

Р. М. Качалов

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы. Анализ работы российских интегрированных компаний свидетельствует, что потери, вызванные неэффективным управлением снабжением, могут по отдельным категориям достигать 30-40 % от общих затрат на закупки материально-технических ресурсов и услуг. При снижении затрат на снабженческую деятельность на 10 % в большинстве случаев можно увеличить прибыль компании на 10-20 %. Однако по ряду причин российские компании не уделяют должного внимания совершенствованию сферы снабжения как фактору повышения прибыльности. Исследования показывают, что в интегрированных компаниях отсутствует системный подход к организации снабжения, поскольку вопросы методологии управления снабжением, а также оценки эффективности снабжения даже в теоретическом плане недостаточно проработаны. Налицо слабость контроллинга при реализации снабженческой функции компании. Решение этих вопросов многократно усложняется именно в интегрированных компаниях, имеющих структуру и организацию многоотраслевых холдингов.

К факторам, усложняющим управление подобными холдингами, относятся следующие: масштаб деятельности; разнородность объектов и субъектов управления; отсутствие координации и взаимодействия между ними; отсутствие единых стандартов управления. В связи с этим затрудняется реализация многих ключевых функций, таких, например, как совершенствование организации и управление закупками материально-технических ресурсов.

На основе анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации универсальных торговых фирм, выявления особенностей многоотраслевых, диверсифицированных холдингов должна быть исследована необходимость специализации деятельности торговых домов на снабжении или сбыте. Вместе с тем остаются непроработанными в научном и методическом плане вопросы целесообразности делегирования функций снабжения и сбыта разным субъектам, входящим в состав холдинговой компании или эффективной централизации закупок потребных товаро-материальных ценностей (ТМЦ) и сбыта широкой номенклатуры продукции.

Основные задачи, обусловленные проблемами снабжения и требующие своего решения, связаны с выбором модели корпоративной системы снабжения, решения проблемы определения степени централизации функций снабжения, с распределением функций внутри корпоративной системы снабжения, с уточнением критериев эффективности снабженческой деятельности. Все эти задачи и в практике, и в теории управления интегрированными компаниями, и, прежде всего, многоотраслевыми холдингами, исследованы не в полной мере. Об этом свидетельствует и недостаточная эффективность снабженческой деятельности холдингов. Все это делает тему данного исследования актуальной как в научном, так и прикладном плане.

Степень разработанности проблемы. В современной экономической литературе исследованию вопросов организации и управления материально-техническим обеспечением промышленных предприятий уделено достаточно внимания как отечественными, так и зарубежными учеными. Значительный вклад в разработку проблемы внесли работы отечественных ученых Г.В. Алехиной, А.У. Альбекова, В.П. Альфе-рьева, Ю.Г. Амерхановой, Н.В. Афанасьевой, Г.Л. Багиева, Л.Б. Белова, Н.И. Бело-усовой, A.B. Гришина, В.В. Година, Е.А. Голикова, В.Я. Горфингеля, В.В. Дыбской, К.В. Инютиной, Н.П. Карповой, В.П. Касперского, Ю.М. Неруша, Д.Т. Новикова, O.A. Новикова, Д.Б. Предеина, Г.А. Титоренко, Б.А. Аникина, A.M. Гаджинского,

С.А. Жданова, В.И. Сергеева, Г.М. Устинова, Л.Б. Миротина, С.Г. Фалько, а также зарубежных исследователей Д.Дж. Бауэрокса, М. Линдерса, X. Фирона, М. Кристофера, Д. Уотерса и др.

Тем не менее недостаточная разработанность многих методологических и методических вопросов организации и управления материально-техническим обеспечением именно многоотраслевых холдингов обусловили необходимость обращения к теме данного исследования. Так, в частности, недостаточно исследованы особенности многоотраслевых, диверсифицированных холдингов, отсутствуют исследования распределения функций управления снабжением между субъектами гибридной модели корпоративной системы снабжения холдинга. Кроме того, на практике востребованы методические рекомендации по адаптации зарубежных методов построения корпоративных систем снабжения применительно к многоотраслевым холдингам и алгоритм выбора позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно/децентрализованно. Нуждается в совершенствовании методика оценки эффективности управления снабжением применительно к многоотраслевым холдингам, прежде всего на основе систематизации показателей оценки эффективности закупочной деятельности в гибридной модели корпоративной снабженческой системы холдинга в соответствии с требованиями собственников.

Объектом исследования является система снабжения холдинга диверсифицированного, многоотраслевого холдинга.

Предметом диссертационного исследования являются организационно-экономические отношения, складывающиеся в процессе управления снабжением в холдинге.

Целью исследования является разработка методов управления корпоративной системой снабжения многоотраслевых холдингов, обеспечивающих обоснованный выбор модели снабжения, распределение функций снабжения внутри снабженческой системы и совершенствование методического инструментария оценки эффективности организации снабжения в таких структурах.

Достижение данной цели потребовало постановки следующих задач, определяющих логику диссертационного исследования:

• исследования теоретических и методологических основ организации и управления материально-техническим обеспечением интегрированных компаний, в том числе холдингов, анализа понятия, классификации и проблем функционирования и управления снабжением холдингов, определения особенностей управления снабжением в диверсифицированных холдингах;

• исследования существующих подходов к управлению снабжением, методов выбора модели снабжения в холдингах, анализа возможностей применения существующих методик оценки эффективности снабжения для оценки управления снабжением в многоотраслевых холдингах, определения необходимости совершенствования существующих и разработки новых способов управления снабжением;

• разработки методического инструментария выбора модели снабжения на основе совершенствования подходов к определению степени централизации/децентрализации снабжения,

• формирования алгоритма выбора позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно/децентрализованно; обоснование распределения функций внутри снабженческой системы холдинга; разработка методики оценки эффективности управления снабжением в конгломератном холдинге;

• применения разработанного подхода к управлению снабжением в условиях ди-

версифицированного холдинга «Сибирский деловой союз»; формирования рекомендаций по совершенствованию системы снабжения холдинга.

Методология исследования. При проведении научного исследования использованы: принципы исторического, логического и системного анализа и синтеза, методы экономического анализа, сравнения. В ряде случаев применяется метод экспертных оценок на основе опросов, интервьюирования, измерения. На формирование результатов работы оказали влияние труды Клейнера Г.Б., Дементьева В.Е., Данилина В.И., Бело-усовой Н.И., Антонова Г.Д., Ивановой О.П., Волочиенко В.А., Фалько С.Г., Фирон Х.Е., Линдере М.Р., David J.S., Hwang Y., Reneau J.H. и др. Фактологическую и статистическую основу диссертации составили статистические материалы, фактические данные по интеграционным структурам РФ и зарубежных стран, материалы научных учреждений и публикации по развитию интеграционных структур, действующие законодательные акты РФ, постановления Правительства в части образования и функционирования интеграционных структур. В работе отражены результаты исследований процессов управления снабжением холдинговых структур, данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятий и разного рода объединений хозяйствующих субъектов, в том числе ХК «СДС». Для получения и анализа информации разработаны опросные листы, анкеты, методики, системы показателей.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует Паспорту номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки) по специальности 08.00.05 — «Экономика и управление народным хозяйством», области исследования 1. «Промышленность»: п. 1.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности; 1.1.8. Совершенствование организационно-правовых форм хозяйствования в корпоративных образованиях; 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства.

Научная новизна выносимых па защиту положений состоит в формировании подхода к управлению снабжением в диверсифицированных холдингах и разработке соответствующего методического и алгоритмического инструментария. В том числе элементы научной новизны представляют следующие положения диссертации:

1. В результате анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации универсальных торговых фирм, выявления особенностей многоотраслевых, диверсифицированных холдингов обосновано распределение функций управления снабжением между субъектами гибридной модели корпоративной системы снабжения холдинга, заключающееся в сочетании функций централизации/децентрализации, что создает условия для формирования и поддержания внутренней конкуренции между входящими в холдинг торговыми домами и снабженческими подразделениями, а в конечном итоге - для снижения затрат на систему снабжения холдинга в целом (п. 1.1.8, 1.1.13 Паспорта специальности 08.00. OS).

2. На основе проведенных исследований сформированы методические рекомендации по адаптации зарубежных методов построения корпоративных систем снабжения применительно к многоотраслевым холдингам, отличающиеся от известных тем, что для выбора принципиальной модели организации снабжения в многоотраслевом холдинге формируется матрица сочетания макрофакторов, влияющих на выбор прин-

ципиальной модели (централизации, децентрализации или гибридной); перечень, характеристика и сочетание входящих в матрицу макрофакторов уточнены применительно к многоотраслевым холдингам (п. 1.1 Л, 1.1.8 Паспорта специальности 08.00.05).

3. Синтезирован алгоритм выбора позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно/децентрализованно, который, в отличие от известных, использует уточненную и более полную систему критериев: вид товарно-материальных ценностей, объем закупок в стоимостном выражении, объем закупок в натуральном выражении, специализацию торгового дома, тип рынка поставщика (степень монополизации рынка), степень зависимости качества продукции холдинга от качества закупаемого сырья, материалов (л. 1.1.1, 1.1.13 Паспорта специальности 08.00.05).

4. Разработана методика оценки эффективности управления снабжением диверсифицированного холдинга, состоящая в выделении показателей оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы холдинга в целом (в рамках гибридной модели) и отдельного отраслевого торгового дома. Показатели оценки эффективности закупочной деятельности в гибридной модели корпоративной снабженческой системы холдинга систематизированы в соответствии с требованиями собственников, а также классифицированы по признаку эффективности функции управления снабжением (централизации функций снабжения, децентрализации или их сочетанию), в то же время показатели оценки эффективности закупочной деятельности торгового дома классифицированы по назначению оценки, выполняемой функции или подфункции управления снабжением (п. 1.1.13, 1.1.15 Паспорта специальности 08.00.05).

Теоретическая значимость. В теоретических и прикладных исследованиях может быть использован Предложенный в диссертации методический подход к выбору модели корпоративной системы снабжения в многоотраслевых холдингах может быть. Итоги исследования также могут быть использованы в учебно-методическом процессе по курсам «Менеджмент», «Логистика», «Маркетинг» и «Коммерческая деятельность».

Практическая значимость исследования состоит в разработке инструментария совершенствования управления снабжением диверсифицированного холдинга и возможности применения его в процессе управления снабжением многоотраслевых интегрированных компаний, возможности применения его выводов и рекомендаций к формированию коммерческих служб, организации, управлению снабжением в интегрированных компаниях в промышленности РФ, при разработке стратегии снабжением в ХК «СДС» (справка о внедрении).

Публикации автора. По теме работы автором опубликованы 12 работ, из которых 4 статьи в научных изданиях из списка, рекомендованного ВАК. Результаты работы доложены на Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2010, 2011); Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 2011,2013); Международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы социально-экономического реформирования современного государства и общества» (Москва, 2011); Международной научной конференции «Экономическая наука и практика» (Чита, 2012); Международной научной конференции «Экономика и право в современном мире (Вол-, гоград, 2012).

Анализ понятия, классификации, проблем функционирования и управления снабжением холдингов, определение особенностей

управления снабжением в диверсифицированных холдингах --

п. 1.1.1, 1.1.8, 1.1.13

Исследование существующих подходов к управлению снабжением, методов выбора модели снабжения в холдингах

1.1.1, 1.1.8

Анализ возможности применения существующих методик оценки эффективности снабжения для оценки эффективности управления снабжением^

в многоотраслевых холдингах I] - -

1.1.13, 1.1.15

Определение необходимости совершенствования существующих и разработки новых способов управления снабжением

Разработка методов управления снабжением диверсифицированного холдинга

Выбор модели снабжения

Совершен- Алгоритм вы-

ствование бора позиций

подходов к товарно-мате-

определе- риальных цен-

нию степе- ностей, закуп-

ни центра- ку которых

ли за ции/д е- следует осу-

централиза- ществлять

ции снаб- централизо-

жения ванно/децент-

рализованно

п. 1.1.1, п. 1.1.1,1.1.13

1.1.8

Механизм управления снабжением в многоотраслевом холдинге

1.1.1, 1.1.13

п. 1.1.1, 1.1.8, 1.1.13,1.1.15

п. 1.1.8, 1.1.13, 1.1.15

Обоснование распределения функций внутри снабженческой системы

п. 1.1.8, 1.1.13

Методика оценки эффективности управления снабжением

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности снабженческой системы

кз:

Оценка эффективности закупочной деятельности отдельной службы снабжения {отдельного торгового дома)

п. 1.1.13, 1.1.15

п. 1.1.13, 1.1.15

Применение подхода на примере холдинговой компании «СДС» Рис. 1, Логическая схема исследования

Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, приложений. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, цель и основные задачи диссертационной работы, научная новизна, теоретическая и практическая значимость исследования. В первой главе диссертации представлены результаты анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опьгга организации универсальных торговых фирм, выявления особенностей многоотраслевых, диверсифицированных холдингов, исследования теоретических и методологических основ организации и управления материально-техническим обеспечением холдингов, существующих подходов к управлению снабжением. Во второй главе представлен разработанный автором механизм формирования корпоративной системы снабжения диверсифицированного холдинга как система методов, инструментов и процедур выбора степени централизации/децентрализации снабжения, распределения функций внутри снабженческой системы и оценки эффективности управления снабжением. В третьей главе проведена адаптация предложенного подхода к управлению снабжением на примере холдинговой компании «Сибирский деловой союз» (Кемеровская область).

2. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. В результате анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации универсальных торговых фирм, выявления особенностей многоотраслевых, диверсифицированных холдингов обосновано распределение функций управления снабжением между субъектами гибридной модели корпоративной системы снабжения холдинга, заключающееся в сочетании обосновано распределение функций управления снабжением между субъектами гибридной модели корпоративной системы снабжения холдинга, заключающееся в сочетании функций централизации/децентрализации, что создает условия для формирования и поддержания внутренней конкуренции мезвду входящими в холдинг торговыми домами и снабженческими подразделениями, а в конечном итоге-для снижения затрат на систему снабжения холдинга в целом (п. 1.1.8,1.1.13 Паспорта специальности 08.00.05).

Снабженческая система холдинга рассматривается нами как взаимосвязанная совокупность отраслевых торговых домов, снабженческих подразделений предприятий отраслевых холдингов и корпоративного центра - департамента снабжения в головной управляющей компании многоотраслевого холдинга. Критериями централизации функции управления снабжением в рамках департамента снабжения управляющей компании конгломератного холдинга являются: стратегический уровень функции, эффект от централизации, необходимость консолидации информации, возможность использования взаимозаменяемости материально-технических ресурсов, ликвидация дублирования функций, возможность манипулирования составом поставщиков и объемом закупок. Критериями децентрализации функции управления снабжением в рамках отдельных отраслевых торговых домов конгломератного холдинга являются: тактический (оперативный) уровень функции, эффект от децентрализации, необходимость учета отраслевой специфики, уменьшение уровней согласования, повышение управляемости. Критериями сочетания децентрализации/централизации функции управления снабжением в рамках снабженческих подразделений предприятий отраслевых холдингов, отдельных отраслевых торговых домов и департамента снабжения конгломератного холдинга являются: эффект от разделения подфункций между отраслевыми торговыми домами и департаментом, т.е. между низшим, средним и высшим уровнями управления. Распределение функций управления снабжением, субъекты, выполняющие функцию управления снабжением, цель такого распределения, преимущества и недостатки от такого распределения представлены в табл. 1.

Таблица 1

Распределение функций управления снабжением в многоотраслевом холдинге

Функция Содержание функции (подфункции) Субъект системы снабжения, выполняющий подфункцию Цель Преимущества и недостатки

Изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынка отдельных товаров (маркетинг снабжения) Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Сочетание централизации и децентрализации функции позволяет не только консолидировать информацию, согласовывать планы, но и анализировать альтернативных поставщиков Преимущества: экономия от ликвидации дублирования функций. Недостатки: знание отраслевыми домами только специализированных рынков усложняет возможность их конкуренции на других рынках поставщиков

Планирование Прогнозирование и определение потребности материальных ресурсов Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Сочетание децентрализации и централизации функции позволяет отраслевым торговым домам в полной мере учесть потребности отраслевого холдинга, департаменту снабжения консолидировать прогнозные объемы закупок для определения общекорпоративных затрат и общекорпоративного управления. В ситуации отсутствия централизованной технической политики, определяемой управляющей компанией, в связи с появлением большого числа позиций-аналогов, как правило, происходит неоправданный рост количества закупаемых номенклатурных позиций, удорожание технического обслуживания и появляются проблемы в управлении запасами Преимущества: экономия от ликвидации дублирования функций, повышение управляемости, эффект от использования взаимозаменяемости материально-технических ресурсов, определяемых департаментом снабжения отраслевой компании. Недостатки: увеличение сроков сбора, консолидации и согласования планов

Оптимизация производственных запасов. Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Сочетание централизации и децентрализации функции позволяет департаменту снабжения перераспределять имеющие между субхолдингами производственные запасы, отраслевым торговым домам оптимизировать уровень производственных запасов Преимущества: повышение управляемости, экономия от оптимизации запасов и возможности их перераспределения между отраслевыми холдингами. Недостатки: увеличение сроков сбора информации о запасах, консолидации и согласования их перераспределения

Планирование потребности материалов. Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Децентрализация функции позволяет отраслевым торговым домам в полной мере учесть потребности отраслевого холдинга. Преимущества: формирование оперативных планов снизу позволяет учесть все потребности. Недостатки: снижение качества планирования в результате роста уровней согласования планов

Продолжение табл. 1

Функция Содержание функции (подфункции) Субъект системы снабжения, выполняющий подфункцию Цель Преимущества и недостатки

Оперативное планирование снабжения Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома Децентрализация позволяет без задержек решать оперативные задачи снабжения, избегать остановки производства Преимущества: экономия времени и издержек на согласование. Недостатки: отсутствие возможности учитывать наличие запасов в других отраслевых холдингах

Организация Сбор информации о потребных ТМЦ (маркетинг снабжения) Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Сочетание децентрализации и централизации позволяет отраслевым торговым домам учитывать отраслевую специфику, управлять информационными потоками в отраслевом холдинге (сбор заявок), департаменту снабжения - консолидировать информацию и учитывать взаимозаменяемость МТР Преимущества: учет всех заявок, отраслевой специфики, консолидация информации, учет взаимозаменяемости МТР. Недостатки: увеличение времени на консолидацию заявок, исключение их дублирования

Участие в ярмарках, вы-ставках-продажах, аукционах и т. п. (маркетинг снабжения) Департамент снабжения Централизация позволяет департаменту снабжения комплексно и системно представлять интересы отраслевых холдингов и торговых домов Преимущества: экономия от ликвидации дублирования функций, синер-гетический эффект от системного представления интересов холдинговой компании в целом. Недостатки: отсутствие специалистов, игнорирование отраслевой специфики

Анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального (маркетинг снабжения) Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Сочетание децентрализации и централизации позволяет отраслевым торговым домам, учитывая отраслевую специфику, наиболее полно анализировать динамичные рынки с большим и меняющимся количеством поставщиков, департаменту снабжения использовать консолидированную информацию для манипулирования составом поставщиков и объемами закупок, учитывая взаимозаменяемость МТР Преимущества: эффект от разделения функций: глубокое изучение отраслевых рынков отраслевыми торговыми домами, консолидация информации и манипулирование составом поставщиков и объемами закупок департаментов снабжения. Недостатки: увеличение времени на консолидацию отчетов, использование разных методик сбора и анализа информации, дублирование функций, увеличение персонала

Заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции Отраслевые торговые дома Децентрализация позволяет оперативно заключать договоры Преимущества: экономия от снижения уровней и времени согласования. Недостатки: отсутствие учета взаимозаменяемости МТР, наличия запасов у других ТД

Получение и организация завоза ресурсов Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга Децентрализация позволяет торговым домам контролировать сроки завоза Преимущества: снижение логистиче- ' ских издержек.

Недостатки: риски нерационального использования складского хозяйства, увеличение затрат на содержание складских помещений

Организация складского хозяйства Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Департамент снабжения Сочетание децентрализации и централизации позволяет торговым домам эффективно управлять складским хозяйством, департаменту снабжения за счет консолидации информации о заполненности складов манипулировать складскими помещениями Преимущества: экономия за счет оптимизации складского хозяйства. Недостатки: увеличение времени на консолидацию информации

Обеспечение холдингов, предприятий, цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. - Децентрализация позволяет оперативно решать задачи обеспечения, не допуская простоя производства. Преимущества: экономия от снижения уровней и времени согласования. Недостатки: отсутствие консолидированной информации у торгового дома

и 8. я о о

Регулирование разм материальных запас Корректировка сроков поставки, форм расчетов с продавцом и т. д. Отраслевые торговые дома Децентрализация позволяет оперативно решать задачи снабжения, не допуская простоя производства Преимущества: экономия от снижения уровней и времени согласования

к I 5 Кмггроль за выполнением

Р о. о. ч 5 I 5 & ч 6 а II договорных обязательств поставщиков, выполнения ими сроков поставки продукции Отраслевые торговые дома Децентрализация позволяет оперативно решать задачи снабжения, не допуская простоя производства Преимущества: экономия от снижения уровней и времени согласования

Окончание табл. 1

Функ- Ш1Я Содержание функции (подфункции) Субъект системы снабжения, выполняющий подфункцию „ Цель Преимущества и недостатки

Контролирующая и координирующая Контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома Сочетание децентрализации и централизации позволяет отраслевым торговым домам оперативно решать задачи обеспечения потребностей, не допуская перерасхода МТР, департаменту снабжения управлять затратами, применять взаимозаменяемость МТР Преимущества: экономия от оперативного решения вопросов расходования, возможности использовать взаимозаменяемость МТР. Недостатки: риск увеличения времени на консолидацию, сбор информации от служб снабжения

Входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома Децентрализация позволяет оперативно решать вопросы оценки качества и комплектности поставок, не допускал простоя производства Преимущества: двойной контроль, экономия от снижения уровней согласования. Недостатки: риск увеличения времени на консолидацию, сбор информации от служб снабжения

Контроль за производственными запасами Службы снабжения отдельных предприятий каждого отраслевого субхолдинга. Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения Сочетание децентрализации и централизации позволяет отраслевым торговым домам оперативно решать обеспечения потребностей, департаменту снабжения использовать консолидированную информацию для манипулирования наличными МТР, учитывая взаимозаменяемость МТР Преимущества: полный, комплексный учет всех запасов. Недостатки: риск увеличения времени на консолидацию, сбор информации от служб снабжения

Выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям Отраслевые торговые дома Децентрализация позволяет оперативно решать отношениями с поставщиками Преимущества: экономия от снижения уровней и времени согласования

Анализ эффективности системы снабжения холдинга, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельности и повышению ее эффективности Отраслевые торговые дома. Департамент снабжения . Сочетание децентрализации и централизации позволяет отраслевым торговым домам оценивать эффективность работы самого торгового дома, отдельных отделов, специалистов, эффективно управлять персоналом, департаменту снабжения оценивать эффективность снабжения холдинговой компании в целом, определять эффекты от сочетания централизации и децентрализации, поддержания внутренней конкуренции, разрабатывать программы оптимизации системы снабжения холдинговой компании Преимущества: эффект от разделения функций между уровнями управления. Недостатки: несовпадение интересов

Таким образом, предложено распределение функций между субъектами системы снабжения холдинга, основанное на сочетании централизации/децентрализации функций, обеспечивающей возможность создания и сохранения внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями и оптимизации затрат на организацию системы снабжения холдинга. '

2. На основе проведенных исследований сформированы методические рекомендации по адаптации зарубежных методов построения корпоративных систем снабжения применительно к многоотраслевым холдингам, отличающиеся от известных тем, что для выбора принципиальной модели организации снабжения в многоотраслевом холдинге формируется матрица сочетания макрофакторов, влияющих на выбор принципиальной модели (централизации, децентрализации или гибридной); перечень, характеристика и сочетание входящих в матрицу макрофакторов уточнены применительно к многоотраслевым холдингам (п. 1.1.1,1.1.8 Паспорта специальности 08.00.05).

Для решения проблемы выбора централизации или децентрализации снабжения в многоотраслевых холдингах необходим не только анализ преимуществ и недостатков централизованного и децентрализованного снабжения, но и оценка применяемых на практике подходов перехода к централизованному снабжению. Базируясь на анализе подходов, предложенных в [Фирои Х.Е., Линдере М.Р. Управление снабжением и запасами / Пер. с англ. -СПб.: Виктория плюс, 2006; David J.S., Hwang Y., Reneau J.H. (1999). The Impact of Purchasing on Financial Performance. Arizona State University, 1999; Rozenmeijer F.A. (2000). Creating Corporate Advantage in Purchasing. Technische Universitet Eindhoven; «Sappi looks on PAPER» Purchasing Magazine, December, 8; Fearon H.E., Leenders M.R. (1996). Purchasing's Organizational Roles and Responsibilities. Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, Arizona], учитывая их преимущества и недостатки, сформировали правила выбора принципиальной модели организации снабжения в многоотраслевом холдинге путем уточнения перечня, сочетания и характеристик оцениваемых макрофакторов.

Из пяти макрофакторов, рассматриваемых для выбора корпоративной модели снабжения, нами выделены три: 1) корпоративная когерентность, 2) развитость и полнота функций снабжения, 3) уникальность выпускаемой продукции. Выбор модели снабжения (централизованной, децентрализованной, гибридной (смешанной) многоотраслевого, диверсифицированного, конгломератного холдинга предполагает анализ возможных вариантов сочетания данных макрофакторов при их низкой или высокой оценке (табл. 2).

Таблица 2

Перечень и характеристика факторов выбора модели снабжения многоотраслевого, диверсифицированного, конгломератного холдинга

Макрофактор Фактор Характеристика фактора для многоотраслевого, диверсифицированного холдинга

«а в о х t Автономность субхолдингов Ограниченная автономность субхолдингов

Наличие корпоративной стратегии Сложность стратегического планирования для широкого перечня отраслей диверсифицированного холдинга

о. 6J Единая учетная политика Сложность внедрения единой учетной политики

о и к X се Единая кадровая политика. Общая система обучения Возможность ведения единой кадровой политики и осуществления общей, многоотраслевой системы обучения и повышения квалификации

Й а о с о. о ы Планирование деятельности Планирование на уровне холдинговой компании финансовых результатов и направлений развития. Детальное планирование деятельности применительно к отдельному субхолдингу (отраслевому холдингу).

Окончание таблица 2

Макрофактор Фактор Характеристика фактора для многоотраслевого, диверсифицированного холдинга

Наличие вертикальной интеграции Может быть вертикальная интеграция субхолдингов

Общность использования единых транспортных коридоров (внутренних и внешних) Использование единых транспортных коридоров (внутренних и внешних) при наличии территориального единства, территориальной близости

Развитость и полнота функций снабжения" Качество выполнения функций снабжения Как правило, применительно к разным субхолдингам, отраслевым торговым домам оценивается высоко, поскольку децентрализация снабжения (отраслевые торговые дома, осуществляющие закуп для «своего» отраслевого субхолдинга) обусловливает необходимость освоения и развития всех функций снабжения, оргтехнической, информационной, технической обеспеченности

Орггехническая и информационная вооруженность работников служб снабжения

Техническое обеспечение снабжения

Развитость маркетинговой функции Маркетинг снабжения (прежде всего изучение рынка поставщиков), как правило, слабо развита мо многих холдинговых компаниях

Развитость функции транспортной логистики Сложность внедрения транспортной логистики для конгломератной холдинговой компании. Различная степень развитости для отдельных субхолдингов, зависящая от отраслевой его принадлежности

Эффективность организационно-функциональной структуры Как правило, эффективность не всегда оценивается, существует дублирование функций, проблемы распределения функций снабжения внутри системы корпоративного снабжения

Степень готовности к развитию Зависит от корпоративной стратегии, квалификации специалистов по снабжению, системы мотивации персонала

Разнообразие приемов и навыков, используемых при закупках Использование тендеров и внедрение электронных систем закупок не всегда способствует росту эффективности снабже- , ния. Во многом зависит от квалификации специалистов служб снабжения

Квалификация специалистов по снабжению* Как правило, ниже квалификации специалистов по сбыту. Требует повышения

Уникальность выпускаемой продукции Стратегия корпорации в отношении приобретения предприятий/слияний с предприятиями иной продуктовой направленности Вертикальная интеграция и кооперация субхолдингов дает возможность сочетания производств для выпуска уникального конкурентоспособного продукта

Возможность сочетания (синергии) потенциалов субхолдингов для выпуска уникального продукта* Источники синергии потенциалов субхолдингов для выпуска уникального конкурентоспособного продукта: вертикальная интеграция, кооперация, интеграция инвестиций, научно-технических возможностей для разработки и реализации нового продукта

Высокая динамика технологического прогресса в отрасли Требует высокой квалификации специалистов по снабжению, развитости маркетинговой функции в снабжении, системы обучения в холдинге

* Означает, что фактор добавлен или уточнен автором.

В диссертации подробно описана логика выбора предпочтительного варианта модели корпоративной системы снабжения (децентрализации, централизации, гибридной). Так, в частности, если корпоративная когерентность низка (т. е. отсутствуют близость систем

управления субхолдингов, общая их деловая культура и корпоративная идеология и политика), низкий уровень развитости и полноты функций снабжения (т. е. в разных субхолдингах слабо развиты функции снабжения, маркетинга, логистики, имеет место дублирование, существует дублирование функций внутри корпоративной системы снабжения, невысокая квалификация специалистов по снабжению), возможность создания уникального, конкурентоспособного продукта низка (т. е. отсутствуют вертикальная интеграция и кооперация субхолдингов, возможности интеграции инвестиций, научно-технических возможностей для разработки и реализации нового продукта), то целесообразным будет использование децентрализации снабжения (создание отраслевых торговых домов, субхолдингов, развитие функций снабжения в рамках субхолдинга, т. е. ориентация на специализацию отраслевых торговых домов, отказ от использования консолидированных закупок, единой корпоративной стратегии и политики закупок). Если корпоративная когерентность высока (т. е. имеет место близость систем управления субхолдингов, общая деловая культура и корпоративная идеология и политика), высок уровень развитости и полноты функций снабжения (т. е. в субхолдингах высоко развиты функции снабжения, маркетинга, логистики, высока квалификация специалистов по снабжению), возможность создания уникального, конкурентоспособного продукта высока (т. е. между отдельными субхолдингами имеет место вертикальная интеграция, развита кооперация субхолдингов, что дает возможность интеграции инвестиций, научно-технических возможностей для разработки и реализации нового продукта), то целесообразным будет использование гибридной модели с развитым управляющим корпоративным центром (создание системы отраслевых торговых домов субхолдингов, ориентация на эффективное сочетание и специализации, и кооперации отраслевых торговых домов, использование консолидированных закупок, единой корпоративной стратегии и политики закупок, разделение тактических и стратегических функций снабжения между департаментом снабжения головной компании и отраслевыми торговыми домами).

Согласно табл. 3, предпочтительной моделью корпоративного снабжения в большинстве вариантов сочетания факторов является гибридная (смешанная) модель.

Таблица 3

Выбор принципиальной модели снабжения на основе оценок и сочетания макрофакторов

Оценки факторов (низкий уровень, высокий уровень)

корпоративная когерентность развитость и полнота функций снабжения уникальность продукта Предпочтительная модель снабжения

Низкий уровень Низкий уровень Низкий уровень Децентрализация

Низкий уровень Низкий уровень Высокий уровень Гибридная модель (сочетание децентрализации с формированием групп, объединяющих несколько закупщиков)

Высокий уровень Низкий уровень Низкий уровень Централизация

Низкий уровень Высокий уровень Низкий уровень Децентрализация

Высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень Гибридная модель с развитым управляющим корпоративным центром

Высокий уровень Высокий уровень Низкий уровень Вариант гибридной модели с координацией из центра

Низкий уровень Высокий уровень Высокий уровень Гибридная модель (сочетание децентрализации с формированием групп, объединяющих несколько закупщиков)

Высокий уровень Низкий уровень Высокий уровень Централизация

Осуществлена апробация данной процедуры выбора на примере ХК «СДС». В качестве экспертов, принимающих участие в экспертной оценке макрофакторов, выступили руководители отраслевых субхолдингов ХК «СДС», отраслевых торговых домов, руководители отделов торговых домов, снабженческих подразделений отраслевых субхолдингов (всего -56 чел.). Экспертные оценки проводились на основании заполнения экспертами опросного листа по оценке факторов, входящих в состав макрофакторов - корпоративная когерентность, развитость и полнота функций снабжения, уникальность выпускаемой продукции. По каждому фактору выставляются оценки по шкале от 1 до 10 баллов. Итоговая средняя балльная оценка по фактору рассчитывается как среднее арифметическое балльных оценок каждого эксперта. Итоговая балльная оценка по каждому макрофактору рассчитывается как среднее арифметическое оценок входящих в макрофактор факторов. Итоговые балльные оценки экспертов в диапазоне от 0,0 до 4,99 принимаются как низкий уровень оценки фактора, в диапазоне от 5,0 до 10,0 - как высокий уровень. Таким образом, получены следующие оценки макрофакторов: 1) корпоративная когерентность - низкий уровень; 2) развитость и полнота функций снабжения - высокий уровень; 3) уникальность выпускаемой продукции - высокий уровень. В связи с этим предпочтительной моделью корпоративного снабжения сочетания оцененных макрофакторов является гибридная (смешанная) модель.

3. Синтезирован алгоритм выбора позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно/децентрализованно, который, в отличие от известных, использует уточненную и более полную систему критериев: вид товарно-материальных ценностей, объем закупок в стоимостном выражении, объем закупок в натуральном выражении, специализацию торгового дома, тип рынка поставщика (степень монополизации рынка), степень зависимости качества продукции холдинга от качества закупаемого сырья, материалов (п. 1.1.1, 1.1.13 Паспорта специальности 08.00.05).

В целях повьппения эффективности снабжения предприятий холдинга, в частности снижения закупочных цен, сроков поставки, оперативного решения вопросов закупок, целесообразны создание и поддержание внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями, входящими в состав холдингов, за заказы на поставку требуемых товарно-материальных ценностей. Конкуренция в данном случае рассматривается нами не как антагонистическая борьба между отраслевыми торговыми домами и параллельное, одновременное ведение (а значит, дублирование) одних и тех же снабженческих операций. Опираясь на функциональный подход к определению конкуренции, который описывает роль конкуренции в экономике, определение, в частности, Й. Шумпетера, описывающего в рамках своей теории экономического развития конкуренцию как соперничество старого с новым, рассматриваем конкуренцию как механизм, вытесняющий торговые дома, неэффективно осуществляющие закупочную деятельность, использующие устаревшие технологии, методы закупок. При обосновании необходимости внутренней конкуренции между торговыми домами базируемся не на понимании конкуренции как конфликтного соперничества между субъектами корпоративной системы снабжения, как антагонистической формы соревнования снабженческих домов. Конкуренция рассматривается как форма состязательности субъектов, элемент рыночного механизма, внедряемого в систему управления корпоративного снабжения, позволяющий выбрать отраслевой торговый дом, которому поручается закуп тех или иных потребных холдингу ТМЦ по результатам их прошлой деятельности (на основе показателей эффективности их закупочной деятельности (снижения цен закупок, получения скидок, доли прямых договоров с поставщиками и проч.). Конкуренция в данном случае рассматривается нами как движущая сила роста эффективности закупочной деятельности, как взаимодей-

ствие торговых домов, их сосуществование, сотрудничество, взаимосвязь в целях обеспечения наилучших условий закупа в целом для всего многоотраслевого холдинга. Конкуренция выступает селективным и гибким механизмом. Первое проявляется в том, что неэффективно осуществляющие закуп торговые дома могут быть «поглощены» более эффективными, более «умелыми». Гибкость механизма внутренней конкуренции проявляется в его мгновенной реакции на любые изменения ситуации. В тот же самый момент, как произошли перемены, в лучшем положении оказываются торговые дома, способные быстро адаптироваться к изменениям. Таким образом, конкуренция выступает важнейшим механизмом обеспечения эффективности закупочной деятельности торговых домов. Поэтому снабжение частью закупаемых ресурсов (специализированных для каждого отраслевого дома) имеет смысл закрепить за тем или иным торговым домом. Снабжение же другой части товарно-материальных ценностей следует разрешить всем снабженческим структурам холдинговой компании. Выбор наиболее конкурентоспособных условий снабжения (цен, сроков поставки, качества поставляемых ресурсов), предлагаемых разными торговыми домами, осуществляет холдинг. Данный подход к решению проблемы централизации/децентрализации снабжения обеспечит оптимизацию закупочных цен, сроков поставки, позволит решать проблемы выбора поставщика, планирования цен, коммерческих подкупов.

Критериев такого разделения может быть несколько: вид товарно-материальных ценностей (сырье, оборудование, транспортные средства, прочие), объем закупок в стоимостном выражении, объем закупок в натуральном выражении, специализация торгового дома, тип рынка поставщика (степень монополизации рынка), степень зависимости качества продукции холдинга от качества закупаемого сырья, материалов. Определение позиций товарно-материальных ценностей согласно схеме на рис. 2, позволяет осуществлять их закупку централизованно или децентрализованно, используя перечисленные выше критерии.

Первое действие согласно алгоритму - сравнение позиции товарно-материальных ценностей со специализацией торгового дома. Рациональная специализация торговых домов позволяет обеспечить делегирование функций и задач закупа потребной конкретному отраслевому холдингу продукции отраслевому торговому дому, четкую ориентацию отраслевого торгового дома на осуществление данной деятельности, большую оперативность и надежность закупочной деятельности. Как правило, в многоотраслевом, диверсифицированном холдинге торговый дом отраслевого субхолдинга специализируется на закупе продукции, необходимой именно для данного субхолдинга. Здесь в зависимости от выполнения условия происходит разветвление алгоритма. Конкуренция, как правило, ведется не. за закуп специализированного для каждого отраслевого дома перечня ТМЦ, а за закуп универсальных, осуществляемых всеми торговыми домами позиций (таких достаточно много, например, металл, канцелярские товары, стройматериалы, средства индивидуальной защиты).

Левая ветвь. Если вид товарно-материальных ценностей не соответствует специализации конкретного отраслевого торгового дома (может, например, закупаться несколькими торговыми домами), то далее осуществляется переход к определению зависимости качества выпускаемой продукции от качества товарно-материальных ценностей.

Если степень зависимости качества продукции от качества поставляемых товарно-материальных ценностей невысокая (или ее вовсе нет), то возможно разрешение закупки данного вида товарно-материальных ценностей нескольким торговым домам, т.е. децентрализация снабжения. Дополнительная оценка степени монополизации рынка не нужна: даже в случае, если рынок монополизирован, то конкуренция между ними в способности получить более выгодные условия снабжения для холдинга и позволит выбрать наиболее эффективно снабжающий данным видом ТМЦ торговый дом.

Если степень зависимости качества продукции от качественных свойств поставляемых товарно-материальных ценностей высока, то необходимо дополнительно оценить степень монополизации рынка поставщиков. Если поставщиков на рынке достаточно, т. е. рынок не монополизирован, то более эффективна закупка данного вида товарно-материальных ценностей нескольким торговыми домами, т. е. наиболее выгоден путь децентрализации снабжения. Работа с разными поставщиками одного вида товарно-материальных ценностей несколькими торговыми домами или снабженческими подразделениями холдинга способствует снижению закупочных цен, достижению выгодных условий поставки, а в целом ведет к росту эффективности снабжения холдинга. Если рынок монополизирован, поставщиков мало, то в целях снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материальных ценно-

Рис. 2. Алгоритм (схема) определения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или децентрализованно

Правая ветвь. Если специализация отраслевого торгового дома совпадает с видом потребных товарно-материальных ценностей, то далее следует действовать с учетом необходимого объема их закупок. Если объем закупок в стоимостном выражении достаточно высок, т. е. объем закупок, как показывает анализ практики закупочной деятельности крупных интегрированных образований, должен превышать 1 млн руб., тогда появляется возможность получения от поставщика значительной скидки за большой объем закупок, при этом имеет смысл перед принятием решения о централизации или децентрализации снабжения данным видом товарно-материальных ценностей дополнительно оценить степень монополизации рынка. Важно отметить, что закупка данного вида товарно-материальных ценностей не должна носить циклический (например, раз в месяц) характер. Если поставщиков много, то в цепях поиска наиболее выгодных условий поставки имеет смысл принятие решения о возможности закупки данного вида товарно-материальных ценностей несколькими торговыми домами, т. е. о децентрализации снабжения. Конкуренция между торговыми домами означает возможность выбора того торгового дома, который в силу более эффективной организации закупочной деятельности, компетенций способен наилучшим образом осуществлять снабжение данной позицией ТМЦ потребностей холдинга, рост стимулов для торговых домов совершенствовать свою деятельность, а также возможность расширения специализаций отраслевых торговых домов.

Если рынок монополизирован, поставщиков мало, то в целях снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материальных ценностей одному, а именно тому торговому дому, который специализируется на закупе данной позиции ТМЦ, т. е. пойти по пути централизации снабжения.

Примеры использования предложенного алгоритма представлены ниже. Пример 1 - рассматриваем группу ГСМ. Первое действие, согласно алгоритму, — сравнение позиции товарно-материальных ценностей со специализацией торгового дома. Здесь в зависимости от выполнения условия происходит разветвление алгоритма. Закуп ГСМ соответствует специализации ТД «СДС-Трейд». Соответственно выбираем правую ветвь. Правая ветвь. Если специализация отраслевого торгового дома совпадает с видом потребных товарно-материальных ценностей, то далее следует действовать с учетом необходимого объема их закупок. Если объем закупок в стоимостном выражении достаточно высок (т. е. объем закупок, как показывает анализ практики закупочной деятельности крупных интегрированных образований, должен превышать 1 млн руб.), тогда появляется возможность получения от поставщика значительной скидки за большой объем закупок. Объем закупок ГСМ для отраслевых холдингов ХК «СДС» составляет ежемесячно 420 млн руб., т. е. больше 1 млн руб. Кроме того, имеет смысл перед принятием решения о централизации или децентрализации снабжения данным видом товарно-материальных ценностей (в данном случае - ГСМ) дополнительно оценить степень монополизации рынка. Рынок ГСМ имеет высокую степень монополизации, поставщиков немного. Поэтому в целях снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материальных ценностей одному торговому дому (в данном случае - ТД «СДС-Трейд»), т. е. пойти по пути централизации снабжения.

Пример 2 - рассматриваем группу «металл». Следует отметить, что в эту группу входит широкий ассортимент потребных товарно-материальных ценностей разным отраслевым холдингам ХК «СДС», в частности: металлопрокат, цветной прокат, запорная арматура. Металл закупают такие отраслевые торговые дома, как: ООО «Вагон Трейд СДС», ООО «ТД «АлтайВагонСнаб». Потребность в металле испытывают отраслевые холдинги: ОАО «ХК «СДС-Уголь», ОАО «СДС-Маш», ООО «ХК «СДС-Энерго», ОАО «СКЭК». Первое действие, согласно алгоритму, - сравнение позиции товарно-материальных ценностей со специализацией торгового дома. Выбираем левую ветвь, поскольку данный вид товарно-

материальных ценностей (металл) не соответствует специализации конкретного отраслевого торгового дома (может закупаться несколькими торговыми домами). Далее осуществляем переход к определению зависимости качества выпускаемой продукции от качества товарно-материальных ценностей. В данном случае степень зависимости качества продукции от качества поставляемых товарно-материальных ценностей (группы - металл) высока, поэтому в соответствии с алгоритмом следует необходимо дополнительно оценить степень монополизации рынка поставщиков. На рынке металла крупных, средних, мелких поставщиков достаточно, т. е. рынок не монополизирован. Кроме того, в данном случае следует отметить, что металл зачастую закупается в объемах, не превышающих норму отгрузки (60 т), существует необходимость оперативного решения вопросов закупа небольших партий, небольшого объема данного вида ТМЦ. Поэтому более эффективна закупка металла несколькими торговыми домами, т. е. наиболее выгоден путь децентрализации снабжения. Работа с разными поставщиками металла несколькими торговыми домами способствует снижению закупочных цен, достижению выгодных условий поставки, а в целом ведет к росту эффективности снабжения как отраслевого субхолдинга, так и холдинговой компании в целом. Поэтому закупку металла в ХК «СДС» осуществляют следующие отраслевые торговые дома: ООО «Вагон Трейд СДС», ООО «ТД «АлтайВагонСнаб».

В целом в результате апробации разработанной автором схемы оптимизации снабжения холдинга в перечень централизации снабжения вошли такие позиции товарно-материальных ценностей, как селитра, горюче-смазочные материалы, цемент, крупногабаритная шина, технологическое оборудование. В перечень децентрализации закупок вошли металл, канцелярские товары, стройматериалы, преимущественно отделочные, вспомогательные материалы и средства индивидуальной защиты. Закупку данных позиций товарно-материальных ценностей выгоднее дня холдинговой компании децентрализовать, т. е. делегировать закупки нескольким торговым домам. Обоснование этого: возможность осуществления закупок всеми торговыми домами, как правило, невысокая степень зависимости качества выпускаемой продукции от качества материалов, немонополизированный рынок поставщиков. Создание внутренней конкуренции (конкуренции между торговыми домами) за право закупки данных позиций позволяет оптимизировать условия поставок (цен, сроков, комплектации и проч.).

4. Разработана методика оценки эффективности управления снабжением диверсифицированного холдинга, состоящая в выделении показателей оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы холдинга в целом (в рамках гибридной модели) и отдельного отраслевого торгового дома. Показатели оценки эффективности закупочной деятельности в гибридной модели корпоративной снабженческой системы холдинга систематизированы в соответствии с требованиями собственников, а также классифицированы по признаку эффективности функции управления снабжением (централизации функций снабжения, децентрализации или их сочетанию). В то же время показатели оценки эффективности закупочной деятельности торгового дома классифицированы по назначению оценки, выполняемой функции или подфункции управления снабжением (п. 1.1.13,1.1.15 Паспорта специальности 08.00.05).

В результате анализа существующих в практике и рассмотренных в экономической литературе методик и систем показателей оценки эффективности выявлены их основные преимущества и недостатки. Во-первых, ряд методик оценки предполагает интегральные показатели оценки, используемые в основном в целях сравнения одного объекта с другим. В данном случае имеет смысл указать на недостатки, свойственные всем интегрированным показателям (оценки значений, в том числе балльных, определения весомости отдельных показателей). Во-вторых, ряд методик основывается на использовании качественных по-

казателей. Так, например, сложно оценить такие показатели, как «оптимизация стоимости закупок», «оптимизация затрат на организацию снабжения». По сути, это не показатели, а задачи повышения эффективности снабжения. В-третьих, в ряде методик не определены цель оценки, процедуры определения показателей.

При разработке методики оценки эффективности управления снабжением в диверсифицированном холдинге учтены выявленные недостатки, в частности интегральных показателей, сформулированы цели (назначение) использования показателя оценки, учтены цель оценки эффективности управления снабжением, цель стратегического управления снабжением в холдинге (оптимизация затрат, синергетический эффект от сочетания централизации, децентрализации функций снабжения, создания внутренней конкуренции между отраслевыми торговыми домами), особенности смешанной модели снабжения (сочетания централизации/децентрализации, источники эффективности снабжения (централизация, децентрализация, создание и поддержание внутренней конкуренции между торговыми домами).

Сформированы принципы отбора показателей оценки эффективности управления снабжением диверсифицированного, конгломератного холдинга: возможность количественной оценки и чувствительность.

Предложено критерии разделить на два уровня оценки: 1) критерии оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы - смешанной модели, включающей несколько торговых домов (показатели влияния выбранной модели снабжения на эффективность деятельности холдинговой компании); 2) критерии оценки эффективности закупочной деятельности отдельной службы снабжения (отдельного отраслевого торгового дома).

Сформирована система показателей оценки эффективности закупочной деятельности смешанной модели корпоративной снабженческой системы. Показатели классифицированы по источнику эффективности (централизации, децентрализации или их сочетания, создания и поддержания внутренней конкуренции между отраслевыми торговыми домами). Основным условием выбора показателей оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы - смешанной модели является учет источника эффективности (централизации, децентрализации или их сочетания, создания и поддержания внутренней конкуренции между отраслевыми торговыми домами), возможность оценки влияния выбранной модели снабжения на эффективность деятельности холдинговой компании (табл. 4). Критериями включения показателей в эту систему оценки были не только однозначность трактования показателей, возможность их оперативного исчисления по данным бухгалтерского или управленческого учета, но и возможность оценки решения проблем снабжения.

Таблица 4

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы (показатели влияния выбранной модели снабжения на эффективность деятельности холдинга)

Источник эффективности Показатель

Смешанная модель снабжения (сочетание централизации и децентрализации)

Централизация (закуп осуществляет один торговый дом) Размер снижения совокупных затрат в результате ликвидации дублирования функций Сопоставление затрат на осуществление снабжения самостоятельно предприятиями холдинга с затратами на снабжение централизованно Снижение закупочной цены за счет объема поставок при консолидации заказов через централизованную снабженческую структуру

21

Окончание таблица 4

Источник эффективности Показатель

Централизация (закуп осуществляет один торговый дом) Снижение затрат на закуп позиции ТМЦ за счет снижения закупочной цены, за счет объема поставок при консолидации заказов через централизованную снабженческую структуру

Децентрализация (закуп осуществляют несколько торговых домов - внутренняя конкуренция) Снижение закупочной цены за счет конкуренции отраслевых торговых домов Снижение затрат на закуп позиции ТМЦ за счет снижения закупочной цены в результате конкуренции отраслевых торговых домов Неценовые параметры поставок, которые способствуют сокращению затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности продукции (качество поставляемых материалов, скорость и гибкость поставок, объем и качество сопутствующих услуг), полученные в результате конкуренции торговых домов на рынке поставщиков Снижение транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки

Распределение функций внутри снабженческой системы торговых домов (сочетание централизации ряда функций в головной компании с децентрализацией функций в торговых домах)

Сочетание децентрализации и централизации функции маркетинга (разделение подфункций маркетинга снабжения между департаментом снабжения и отраслевыми торговыми домами) Снижение затрат на закуп позиции ТМЦ за счет снижения закупочной цены в результате выбора оптимального поставщика, достигаемое: на основе конкуренции отраслевых торговых домов, за счет консолидации объема закупок, учета взаимозаменяемости МТР

Децентрализация (делегирование ряда функций снабжения торговым домам) Полученные и утраченные скидки Выполнение календарного плана закупок Бремя на обработку и исполнение заказов Доли задержанных заказов Доли случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материального ресурса/готовой продукции на складе Число случаев остановки производства в результате просрочки

При оценке эффективности деятельности корпоративной системы снабжения следует принимать во внимание возможность проявления недостатков (минусов) функционирования выбранной модели. Так, в частности, централизация (если закуп осуществляет один торговый дом) может привести к потере выгод от конкуренции торговых домов; децентрализация (закуп разрешен нескольким торговым домам) в случае отсутствия или ослабления контроля - к снижению качества закупаемых ТМЦ, потере выгод от консолидации объемов закупок, снижению роли долгосрочных договоров; сочетание децентрализации и централизации функции маркетинга (разделение подфункций маркетинга снабжения между департаментом снабжения и отраслевыми торговыми домами), децентрализация (делегирование функций снабжения торговым домам) - затруднению выполнения работ по единым стандартам, к дублированию функций, росту численности персонала, увеличению сроков согласования и принятия решений.

Разработана система показателей оценки эффективности закупочной деятельности торгового дома (табл. 5). Показатели классифицированы по цели (назначению) оценки, также по выполняемой функции (подфункции) управления снабжением, реализуемой отдельным торговым домом, что обеспечивает решение задач контроля выполнения функции (подфункции) управления снабжением и регулирования выполнения функции (подфункции) управления снабжением.

Таблица 5

Показатели оценки эффективности закупочной деятельности отдельной службы снабжения (отдельного торгового дома)

№ л/п Показатели Выполняемая функция (подфункция) управления снабжением Цель (назначение) оценки

I Доля своевременных поставок (%). Количество случаев дефицита ТМЦ, которые вызвали остановку производства. Выполнение календарного плана закупок. Время на обработку и исполнение заказа отраслевого холдинга. Планирование (оперативное планирование снабжения, оптимизация производственных запасов, планирование потребности материалов, прогнозирование и определение потребности). Организационная (сбор информации о потребных ТМЦ, получение и организация завоза ресурсов, обеспечение холдингов необходимыми ресурсами). Регулирования (корректировка сроков поставки). Контролирующая и координирующая (контроль за выполнением договорных обязательств поставщиками, выполнения ими сроков поставки ТМЦ, контроль за расходованием ресурсов в производстве, контроль за производственными запасами, выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям, разработка мероприятий по координации) Для оценки обеспечения потребности в ТМЦ. Для оценки эффективности распределения функций внутри отраслевого торгового дома, организации деятельности

2 Доля прямых договоров с поставщиками-производителями (не посредниками). Качество поставляемых ТМЦ, скорость и гибкость поставок, объем сопутствующих услуг (неценовые критерии поставок, способствующие сокращению затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности продукции) Планирование (изучение рынка ТМЦ, поставщиков). Организации (анализ источников удовлетворения потребности с целью выбора оптимального, заключения с поставщиками договоров). Регулирования (корректировка сроков поставки). Контролирующая и координирующая (контроль за выполнением договорных обязательств поставщиками, выполнения ими сроков поставки ТМЦ, выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям, разработка мероприятий) Для оценки степени решения проблемы выбора поставщиков, эффективности работы с поставщиками, выбранной стратегии взаимоотношений с поставщиками

3 Изменение цен, произошедшее в результате переговоров. Индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам. Полученные и утраченные скидки Планирование (изучение рынка ТМЦ, поставщиков). Организационная (анализ источников удовлетворения потребности с целью выбора оптимального, заключения с поставщиками договоров). Регулирования (корректировка форм расчетов с поставщиками) Для оценки эффективности ценовой политики закупок, квалификации персонала, мастерства, компетенций сотрудников, вклада специалистов по снабжению в решение задач снабжения

Разработанная система показателей оценки эффективности закупочной деятельности торгового дома позволяет определять результативность выполнения закрепленных за ними функций, показатели характеризуют продуктивность, успешность функционирования торговых домов, качество управления их деятельностью. Оценка данных показателей является необходимым инструментом управления деятельностью и развитием снабженческих торговых домов, стимулирования (премирования, вознаграждения) по результатам деятельности.

Использование разработанной автором системы показателей применительно к закупочной деятельности торгового дома «СДС-Трейд» позволило выявить следующие его достижения, а также недостатки организации деятельности. Так, например, доля своевременных поставок составляет 100 %, за период 2005-2011 гг. случаев дефицита ТМЦ, которые вызвали остановку производства, на предприятиях не зафиксировано. Выполнение календарного плана закупок в денежном выражении только в 2006 и 2008 гг. составило чуть меньше 100 %. В остальные годы наблюдается перевыполнение плана поставок (т. е. больше 100 %). Это объясняется тем, что по договорам, заключенным в одном году, поставка может осуществляться в следующем. Кроме того, возможны случаи увеличения фактических объемов поставок в денежном выражении из-за фактического увеличения объемов закупа или фактических цен закупок. Время на обработку и исполнение заказа отраслевого холдинга ТД «СДС-Трейд» зависит от вида закупаемых позиций. Так, например, по группе электротехнической продукции среднее время составляет 2 месяца, по группе карьерной и технологической техники - 6 месяцев, по группе строительных материалов - 1 месяц. Но в целом по всем группам время на исполнение заказа не нормируется, регламентов выполнения процесса закупок в компании нет. Доля прямых договоров с поставщиками-производителями (не посредниками) по годам анализируемого периода представлена в табл. 6.

Таблица 6

Сумма и доля прямых договоров (договоров с производителями, а не посредниками), заключенных ТД «СДС-Трейд»

Год 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Всего, млн руб. 1176 2044 2510 5413 4269 7628 5508

Сумма договоров с производителями, млн руб. 199 292 755 2326 1388 4170 2488

Доля, % 16,92 14,29 30,08 42,97 32,51 54,67 45,17

Таким образом, доля прямых договоров увеличилась за период 2005-2011 гг. с 17 до 45 %, что свидетельствует об эффективности работы с поставщиками, выбранной стратегии взаимоотношений с поставщиками.

За 2005-2011 гг. по причине неудовлетворительного качества расторгнуты договоры с рядом поставщиков (российскими производителями) преимущественно оборудования, по причинам низкого качества ТМЦ, задержек поставок при выполнении договорных обязательств были прекращены отношения с 12 поставщиками оборудования.

В среднем изменение цен, произошедшее в результате переговоров, оценивается в 10 %.

Таким образом, в результате оценки эффективности деятельности > отраслевого торгового дома ТД «СДС-Трейд» определены не только основания для премирования работы сотрудников торгового дома, но выявлены проблемы в управлении снабжением ТД «СДС-Трейд», касающиеся выбора поставщиков и регламентации процессов закупок.

3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ

Проведенное диссертационное исследование позволяет сформулировать следующие выводы.

1. На основе анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации универсальных торговых фирм, выявлении особенностей многоотраслевых, диверсифицированных холдингов обоснована необходимость специализации деятельности торговых домов на снабжении или сбыте. На примере такого холдинга, исходя из различий содержания, задач, реципиентов функций снабжения и сбыта, доказана целесообразность делегирования функций снабжения и сбыта разным субъектам, входящим в состав холдинговой компании. Обосновано, что число и разнообразие и рынков сбыта продукции, и рынков поставщиков сырья, материалов и оборудования отраслевых субхолдингов многоотраслевого, диверсифицированного холдинга не позволяют эффективно централизовать и закуп потребных ТМЦ, и сбыт широкой номенклатуры продукции в рамках одного торгового дома, а специализация на выполнении конкретной функции (или снабжения, или сбыта), напротив, позволяет получить преимущества от развития компетенций, сосредоточения на решении специфических задач, совершенствования процедур сбыта или закупок.

2. В результате анализа проблем управления снабжением холдингов, исследования существующих подходов к оптимизации управления снабжением, методов выбора модели снабжения в холдингах, анализа возможности применения существующих методик оценки эффективности снабжения для оценки эффективности управления снабжением в многоотраслевых, диверсифицированных, конгломератных холдингах определена необходимость совершенствования существующих и разработки новых способов оптимизации управления снабжением в диверсифицированных холдингах.

3. Разработан механизм формирования корпоративной системы снабжения конгломератного, диверсифицированного холдинга как система методов, инструментов и процедур оптимизации управления снабжением.

4. Сформирована матрица сочетания макрофакторов, влияющих на выбор принципиальной модели корпоративной системы снабжения (централизации, децентрализации, гит бридной (смешанной) применительно к многоотраслевым холдингам. Уточнены перечень, характеристика и сочетание оцениваемых макрофакторов.

5. Разработан алгоритм выбора позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно/децентрализованно, основанный на использовании уточненной системы критериев. Критерии обоснованно дополнить такими критериями, как специализация торгового дома, тип рынка поставщика, степень зависимости качества продукции от качества сырья, вид товарно-материальных ценностей.

6. Исходя из задач снабжения, обосновано распределение функций между субъектами системы снабжения холдинга, основанное на сочетании централизации/децентрализации функций, обеспечивающей возможность создания и сохранения внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями и оптимизации затрат на организацию системы снабжения холдинга.

7. Разработана методика оценки эффективности управления снабжением в конгломератном, диверсифицированном холдинге. Критерии оценки эффективности управления снабжением разделены на два уровня оценки: 1) критерии оценки эффективности закупочной деятельности корпоративной снабженческой системы; 2) критерии оценки эффективности закупочной деятельности отдельной службы снабжения (отдельного отраслевого торгового дома).

8. В результате апробации разработанного в диссертации подхода к управлению снабжением в диверсифицированных холдингах автором сформирована концепция оптимизации управления снабжением в ХК «СДС».

4. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи, опубликованные в рецензируемых журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ для опубликования основных научных результатов диссертации:

1. Оптимизация управления снабжением в конгломератном холдинге // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 8. С. 2-8 (в соавторстве). - 0,5 п. л. (лично автора-0,16 п. л.).

2. Торговый дом как форма организации управления снабжением в диверсифицированном холдинге // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 25. - 0,6 п. л.

3. Направления совершенствования системы управления снабжением в многопрофильном диверсифицированном холдинге // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 29. - 0,6 п. л.

4. Формирование оптимальной системы управления снабжением в конгломератном холдинге // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 4. С. 2-8 (в соавторстве). - 0,5 п. л. (лично автора - 0,16 п. л.).

Статьи, опубликованные в иных научных изданиях:

5. Решение проблем снабжения в конгломератных холдингах // Актуальные вопросы экономических наук: сборник материалов XII Международной научно-практической конференции: в 2 ч. Ч. 2 / под общ. ред. Ж. А. Мингалеевой, С. С. Чернова. Новосибирск, СИБ-ПРИНТ, 2010. С. 242-246 (в соавторстве). - 0,3 п. л. (лично автора - 0,1 п. л.).

6. Оценка эффективности организации снабженческой деятельности промышленного холдинга II Актуальные вопросы экономических наук: сборник материалов XXII Международной научно-практической конференции: в 2 ч. Ч. 2 / под общ. ред. Ж. А. Мингалеевой, С. С. Чернова. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011. С. 120-124 (в соавторстве). - 0,4 п. л. (лично автора - 0,13 п. л.).

7. Проблемы снабжения интегрированных компаний // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3: материалы Двенадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 12-13 апреля 2011 г. / под ред. член.-корр. РАН Г. Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН,

2011. С. 15-17 (в соавторстве).-0,2 п. л. (лично автора-0,1 п. л.).

8. Проблемы эффективной организации снабжения российских холдинговых компаний // Проблемы и перспективы социально-экономического реформирования современного государства и общества: материалы IV международной научно-практической конференции. Москва, 3-4 октября 2011 г. М., 2011. С. 20-25 (в соавторстве). - 0,5 п. л. (лично автора - 0,16 п. л.).

9. Выбор модели снабжения в конгломератном, диверсифицированном холдинге // Экономика и право в современном мире: материалы Международной научно-практической конференции. Волгоград, 2012 (в соавторстве). - 0,6 п. л. (лично автора - 0,2 п. л.).

10. Критерии и алгоритм выбора оптимальной модели снабжения в конгломератном, диверсифицированном холдинге // Сборник материалов Международной научной конференции «Экономическая наука и практика». Секция 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием. Чита, 2012. С. 147-152 (в соавторстве). - 0,5 п. л. (лично автора - 0,16 п. л.).

11.Оценка эффективности управления снабжением в диверсифицированном холдинге // Вестник Российской академии естественных наук (Западно-Сибирское отделение).

2012. Вып. № 14. С. 252-259 (в соавторстве). - 0,5 п. л. (лично автора - 0,16 п. л.).

12. Методические рекомендации по адаптации зарубежных методов построения корпоративных систем снабжения применительно к многоотраслевым холдингам. Секция 2: материалы Четырнадцатого Всероссийского симпозиума. Москва, 9-10 апреля 2013 г. / под ред. член.-корр. РАН Г. Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН, 2013. С. 18-21 (в соавторстве). -0,3 п. л. (лично автора - 0,1 п. л.).

Подписано в печать 19.04.2013. Формат 60*84'/,,.. Бумага офсетная № К Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,4. Тираж 120 экз. Заказ № 126

Адрес издательства и типографии: ООО «Издательство «Кузбассвузиздат». 650043, г. Кемерово, ул. Ермака, 7. Тел. 8 (3842) 58-29-34, т/факс 36-83-77. E-mail: 58293469@mail.ru