Бюджетное управление компанией на основе сбалансированной системы показателей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Бюджетное управление компанией на основе сбалансированной системы показателей"

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Назарова Ольга Витальевна

□034873Т4

1 О ДЕК 2009

Санкт-Петербург

2009

003487374

Работа выполнена на кафедре теории кредита и финансового менеджмента экономического факультета Санкт-Петербургского

Государственного Университета

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

Защита состоится «,

Доктор экономических наук, профессор Иванов Виктор Владимирович

Доктор экономических наук, профессор

Соколова Светлана Владимировна

Доктор экономических наук, профессор

Шапиро Наталья Александровна

Санкт-Петербургский Государственный

Университет Экономики и Финансов

года в

Ж

СО

часов на заседании

совета Д-212.232.56 по защите докторских и кандидатских диссертации при Санкт-Петербургском Государственном Университете по адресу: 191123, Санкт-Петербург, ул. Чайковского, д.62, ауд. 415

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им. A.M. Горького Санкт-Петербургского государственного университета.

Автореферат разослан <у/ $ ». UjitilLe^ 2009

года

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

Е.В. Маслова

Актуальность темы исследования

В настоящее время предприятия находятся в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, конкурентной обстановки и не стоящего на месте технического прогресса не только в сфере производственных технологий, но и в сфере коммуникационных и коммуникативных технологий. Параллельно эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной. Иерархические структуры и модели управления подвергаются сомнению практически во всех отраслях. Причин этому много, среди них все возрастающая конкурентная обстановка, более легкий доступ к информации, непредсказуемость в поведении и желаниях клиентов, а также изменения в требованиях сотрудников к работодателю, работодателей к сотрудникам и т.д. Жесткие, застывшие и тормозящие инновации структуры в большинстве отраслей обречены на гибель, особенно, если речь идет об адаптации к потребностям рынка, быстром и гибком обслуживании клиента на рынке с жестокой конкуренцией или раннем распознавании новых возможностей и инновационных ходов. В этих условиях особую значимость приобретает способность компаний быстро и эффективно реализовывать свою стратегию. В тех же отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация. В качестве инструментов реализации стратегии в литературе и на практике предлагается использовать разнообразные системы бюджетирования и сбалансированные системы показателей, но, как правило, все авторы рассматривают эти два инструмента управления отдельно друг от друга, в лучшем случае упоминая о необходимости их взаимосвязи, и, не давая подробного ответа на вопрос, как организовать эту взаимосвязь. Именно все вышесказанное и обуславливает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Цель и основные задачи исследования

Целью диссертационного исследования является разработка методологических основ построения системы бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

В соответствии с поставленной целью автор поставила и решила следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы формирования и развития бюджетного управления и сбалансированной системы показателей как механизмов обеспечения конкурентных преимуществ компаний;

• выявить особенности взаимосвязи сбалансированной системы показателей и бюджетного управления;

• разработать технологию бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей и показать возможность ее применения.

Объект исследования.

Объектом исследования выступают современные системы управления организациями реального сектора экономики.

Предмет исследования

Предметом исследования является бюджетное управление па основе сбалансированной системы показателей как база для успешной реализации стратегии предприятия.

Инструменты исследования

В качестве инструментов исследования были использованы общенаучные и специфические методы исторического, логического, сравнительного и системного анализа и синтеза, научной абстракции, приемы индуктивного и дедуктивного изучения, аналогии и классификации, а также экономико-статистические методы.

Теоретические и методологические основы исследования

Теоретическими и методологическими основами диссертационного исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области сбалансированной системы показателей Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Нивен Пол Р., Оливье Нильс-Горан, Рой Ж., Ветер М., Прайснер А., Браун Марк Г., Фригар Хервиг Р., Харрингтон Д., Горшин А.М., Нефедьева Ю.С., Слиньков В.Н., Беленков М.В., Клепцов С., Пашанин И., Чехонин П., Бережной В.И., Фурсов В.А., Попов А.Н., Брянцева JI.B., Немировский И.Б., Старожукова И.А. и в области бюджетирования Медведко Д.В., Самочкин В.Н., Калюкин A.A., Тимофеева O.A., Выборова E.H., Окладников Д., Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Казаков А., Казанцев К., Кунщиков В., Бурцев В.В., Неудачин В. В., Бирюлин Д.П., Щиборщ К.В., Дугельный А.П., Комаров В.Ф., Цытович H.H., Кочнев А., Блохин К., Волкова О.Н., Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю., Немировский И.Б., Старожукова И.А., Джерими Хоупа и Робина Фрейзера.

Научная новизпа результатов исследования

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в обосновании механизма проецирования ССП на ключевые показатели операционных и финансовых бюджетов организаций реального сектора экономики. К наиболее существенным результатам исследования следует отнести:

• разработку технологии постановки системы бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей;

• выявление особенностей связи сбалансированной системы показателей и бюджетирования;

• обоснование подходов к проецированию сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании;

• систематизацию теоретических подходов к определению понятий «бюджетирование» и «сбалансированная система показателей», которые дополняют существующие положения в части определения организационно-управленческих навыков.

Практическая значимость исследования

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные теоретические и методические положения формирования и развития бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей, разработанные автором, доведены до стадии, позволяющей их использовать на практике с целью поддержания долгосрочных конкурентных преимуществ компаний.

Апробация результатов исследования

Основные положения диссертационного исследования докладывались на российских научных конференциях: VII межвузовская конференция аспирантов и докторантов от 7 декабря 2005 г.: «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербургский Государственный Инженерно-экономический университет), VIII межвузовская конференция аспирантов и докторантов от 12 декабря 2006 г: «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербургский Государственный Инженерно-экономический университет), Конференция молодых ученых-экономистов 2006 г.: «Экономический рост в России: предпосылки, факторы, перспективы» (Санкт-Петербургский Государственный университет), IX межвузовская конференция аспирантов и докторантов от 5 декабря 2007 г.: «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербургский Государственный Инженерно-экономический университет), Тринадцатая международная конференция молодых ученых-экономистов от 25-26 октября 2007г.: «Предпринимательство и реформы в России» (Санкг-Петербургский Государственный университет), Весенняя конференция молодых ученых-экономистов 2008 г.: «Пути развития национальной экономию!» (Санкт-Петербургский Государственный университет).

Структура исследования

Работа включает в себя введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

Во введении обосновывана актуальность темы диссертации, определены цели и задачи исследования, раскрыты научная новизна и предмет исследования, отмечена практическая ценность работы.

В первой главе определены, исследованы, структурированы и дополнены теоретические основы бюджетного управления и сбалансированной системы показателей, а также выявлены особенности их взаимосвязи.

Во второй главе разработаны методологические основы постановки сбалансированной системы показателей с возможностью ее последующего проецирования на бюджетное управление.

Третья глава посвящена разработке методологических основ проецирования сбалансированной системы показателей на бюджетное управление

В заключении сформулированы выводы и предложения диссертационного исследования.

Основное содержание диссертационного исследования

Бюджетирование имеет гораздо более длительную историю существования и использования в России по сравнению со сбалансированной системой показателей. В .ходе изучения и анализа опыта управления предприятиями и экономической литературы советского периода, а так же основных функций финансовой службы на предприятии в 1970-1980-е годы и на современном этапе, автором диссертации был сделан вывод, что бюджетирование в части финансового планирования имело место и во времена директивной экономики. Историю становления и развития этой области можно условно разделить на несколько этапов. Первый этап характеризовался появлением в лексиконе некоторых менеджеров модного слова «бюджетирование» (первая половина 1990-х годов). В основном это касалось менеджеров предприятий, работающих с иностранными компаниями. Отличительной чертой второго этапа (вторая половина 1990-х годов) истории становления бюджетирования в России является появления огромного

количества фирм, предоставляющих услуги по постановке систем бюджетирования. Именно в то время были многочисленные попытки привязать программные продукты западных компаний к нестабильной действительности российских предприятий. Бюджетирование пытались выдать за универсальное средство, позволяющее решать большинство проблем управления финансами фирмы. Третий этап (примерно с 2000-2001 года и по сей день) характеризуется осознанием необходимости не только привлечения специализированных консалтинговых фирм, но и самостоятельного и активного участия компании в постановке у себя эффективной системы бюджетирования. Этот период характеризуется появлением все большего количества высококвалифицированных специалистов в рассматриваемой нами области, которые в состоянии принять на себя ответственность по внедрению и осуществлению процесса бюджетирования.

Позиции авторов научных работ, посвященных бюджетированию, условно были разделены на четыре группы. К первой группе авторов были отнесены те, кто рассматривает бюджетирование только как инструмент распределения ресурсов с помощью составления бюджетов. Таким образом, можно сказать, что предметом научного интереса рассматриваемой группы авторов является бюджетирование в его «узком смысле», как инструмента распределения ресурсов (Медведко Д.В., Самочкин В.Н., Калюкин A.A., Тимофеева O.A., Выборова E.H.). Ко второй группе авторов были отнесены те, кто является сторонником мнения, что бюджетирование - это одна из систем управления компанией (Окладников Д., Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Казаков А., Казанцев К., Кунщиков В., Бурцев В.В., Неудачин В. В., Бирюлин Д.П., Щиборщ К.В.). Вместо термина «бюджетирование» эти авторы употребляют термин «бюджетное управление» или «система бюджетного управления». Это дало возможность условно назвать вторую группу авторов -авторами дающими определение бюджетирования в «широком смысле». К третьей группе авторов научных работ были отнесены авторы, которые объединяют, взгляды на бюджетирование рассмотренных нами выше первых

двух групп. Определения третьей группы условно были названы «комплексными» (ДугельныЙ А.П., Комаров В.Ф., Цытович Н.Н., Кочнев А., Блохин К., Волкова О.Н., Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю., Немировский И.Б., Старожукова И.А.). К четвертой группе авторов были отнесены те, кто является сторонниками мнения, что бюджетирование - это отживший свой век инструмент управления предприятием, даже не стоит давать определние (Джерими Хоула и Робина Фрейзера).

Автор диссертационной работы придерживается мнения третьей выделенной им группы авторов, что позволило сформулировать следующее определение бюджетирования: с одной стороны, - это комплекс методов и мероприятий по разработке и организации выполнения финансовых и операционных бюджетов, с другой стороны, - это управленческая технология, способствующая достижению стратегических и тактических целей предприятия путем наиболее эффективного использования ресурсов. Исходя из сути сформулированного автором определения в диссертационном исследовании, понятия «бюджетирование» и «бюджетное управление» рассматривались как синонимы.

В отличие от теории и практики бюджетирования теория й практика сбалансированной системы показателей не имеет подобной многолетней истории, но последние пятнадцать лег совсем не уступает бюджетированию по количеству публикаций. Своими истоками теория сбалансированной системы показателей уходит в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона предложил провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». В результате указанного выше исследования были выделены четыре составляющие (перспективы) деятельности компании: «финансы», «клиенты», «процессы» и «обучение и рост».

Под сбалансированной системой показателей в работе понимается способ управления компанией с помощью упорядоченной совокупности взаимодействующих предварительно разработанных для конкретной компании показателей, соответствующих основным перспективам ее развития («финансы», «клиенты», «процессы», «потенциал» и т.д.), образующих единое

целое и направленных на достижение ее стратегических целей. В ССП значимость показателей перспективы «Финансы» уравновешивается показателями остальных перспектив. Понятие сбалансированности в данном случае подразумевает наличие внутренних логических связей.

В перспективе «Финансы» рассматриваются, как правило, стратегические цели, касающиеся рентабельности, ситуации с затратами и ростом компании или ее структурного подразделения. Например, компания, являющаяся лидером насыщенного рынка, может ставить перед собой цель, связанную с ростом доходов. Следовательно, именно эту цель она должна включить в свою сбалансированную систему показателей. Перспектива «Клиенты» призвана дать ясное представление о рыночной ориентации разрабатываемой стратегии, как со стороны предприятия, так и со стороны клиентов. В качестве целевых показателей этой составляющей деятельности компании могут выступать такие показатели, как время поставок, имидж продукции, соотношение цена -качество. Необходимо отметить, что цели, поставленные в перспективе «Клиенты», оказывают существенное влияние на цели, сформулированные в перспективе «Финансы». В рамках перспективы «Процессы» определяется, какие процессы должны происходить для достижения желаемых результатов, чтобы компания добилась целей, поставленных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Если компания выбрала стратегию снижения затрат, то типичными целями перспективы «Процессы» будут формулировки «развивать стандартизацию и нормирование производства» или «снижение количества брака». В сою очередь, перспектива «Потенциал» разрабатывается для создания стратегически необходимой инфраструктуры, в которую входит персонал компании и его знания, инновации, технологии, информация, информационные системы и т.д. Эти составляющие «Потенциала» во многом и определяют возможности реализации выбранной стратегии и создают предпосылки для более быстрой и эффективной восприимчивости организации к изменениям и инновациям.

Центральным элементом бюджетного управления выступает планирование, разработка бюджетов всех уровней, опираясь на соответствующие показатели ССГГ. В рамках бюджетирования устанавливается ответственность руководителей центров финансовой ответственности за достижение этих показателей. Здесь наиболее наглядно видна связь между бюджетированием и всеми основными перспективами сбалансированной системы показателей. Функция «организация» в бюджетном управлении прежде всего связана с обеспечением руководителей и исполнителей всех подразделений информацией, необходимой для принятия соответствующих решений по достижению целей, поставленных перед компанией в целом. По своей сути функция «организация» перекликается с перспективой сбалансированной системы показателей «Процессы». Реализация функции «мотивация» в бюджетировании прежде всего связана со стимулированием персонала компании для достижения наилучших результатов. Она по своей сути перекликается с перспективой «Потенциал». В системе бюджетирования функция «Контроль» призвана обеспечить наличие «обратной связи» в системе внутреннего управления компанией, анализ соответствия запланированных показателей фактическим, и принятие соответствующих решений с учетом выполнения требований к установленным показателям ССП.

Сбалансированная система показателен и бюджетирование переводят стратегию компании на язык цифр и конкретных мероприятий по ее реализации. Обязательным условием гармоничной взаимосвязи между сбалансированной системой показателей и бюджетированием является концентрация исключительно на стратегических целях организации. Состав и количество целей в первую очередь зависит от характера стратегии, размера компании и ее структурных подразделений. При этом крайне важно, чтобы логика построения системы для всех структурных подразделений была единой, тогда управление этой системой целей будет относительно несложным. «Стандартных» вариантов построения бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей даже для предприятий одной отрасли не существует, т.к. у каждой

компании есть свои индивидуальные характеристики и набор проблем, которые необходимо учитывать при разработке ССП.

При проецировании ССП на систему бюджетирования все показатели были разделены на три группы. К первой группе, нами отнесены показатели, непосредственно участвующие в формировании тех или иных бюджетов в виде целевого значения. В частности, это показатели рентабельности, выручки, прибыли, прироста продаж в абсолютном выражении. Ко второй группе отнесены показатели, которые в моделях разработки финансовых и операционных бюджетов выступают в качестве необходимых условий. Данные показатели задаются организациями в виде рекомендуемого минимального и/или максимального значения. С помощью первых двух групп осуществляется «прямое проецирование» ССП на бюджетирование.

Допустим, что в качестве основной цели компании выступает рост прибыли посредством организации конкурентоспособной структуры затрат и одновременно увеличение роста продаж на международном рынке. В этом случае при разработке бюджета доходов и расходов необходимо ориентироваться на показатель «прибыль от продаж». В свою очередь, показатель «совокупные затраты и /или отдельные группы затрат в процентах от плановой выручки», относящийся к цели «добиться конкурентоспособной структуры затрат» (так же будет использоваться при составлении бюджета доходов и расходов), и показатель «выручка от продаж, планируемая к получению на международном рынке», касающийся цели «увеличить рост продаж на международном рынке» (необходим при создании бюджета продаж) могут быть заданы в виде порогового (минимального) значения («не менее ...»). В Табл. 1 наглядно показана связь бюджетов, возможных стратегических целей и показателей ССП, их характеризующих.

В третью группу нами отнесены те показатели ССП, которые имеют опосредованное или не имеют влияния на бюджеты компании, но являются необходимыми для реализации тех или иных стратегических мероприятий. Например, такой показатель как «число заказов иностранными клиентами через

интернет» не используется при составлении бюджетов компании, но его уровень оказывает влияние на выполнение такого показателя как «увеличение роста продаж на международном рынке» и характеризует успешность реализации такого стратегического мероприятия как «Организация активного маркетинга на международном рынке».

Процесс разработки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей носит сквозной характер. Методически его следует разделять на три основных этапа (раздела). Первый этап предполагает создание организационных условий для перехода к бюджетному управлению на основе сбалансированной системы показателей. На втором этапе осуществляется анализ внешней среды компании, разработка стратегии, определение стратегических целей, построение стратегической карты и создание системы стратегических мероприятий по реализации выбранных организацией стратегических целей. Третий этап связан с реализацией стратегии на уровне бюджетного управления, в рамках которого происходит формулирование показателей ССП, их проецирование на бюджетное управление и организационную структуру компании. Второй и третий этапы ни в коем случае нельзя рассматривать как автономные.

Автором предлагается следующий алгоритм (модель) постановки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

1. Первый этап — подготовительный или организационно-методический.

1.1 Определение состава проектной группы (команды).

1.2Анализ имеющихся в компании инструментов управлении, связанных с бюджетным управлением и сбалансированной системой показателей.

1 .ЗРазработка плана работ проектной группы (команды).

2. Второй этап - разработка и построение сбалансированной системы показателей.

2.1. Анализ внешней среды компании.

2.2 Формирование стратегии компании.

*

Таблица 1

Взаимосвязь между стратегическими целями компании,

показателями ССП и бюджетированием

Стратегическая цель | Возможные показатели | Связь с бюджетированием

Перспектива «Финансы»

Существенно повысить значение прибыли Различные виды рентабельности (в зависимости от специфических требований конкретной компании) Подобные стратегические показатели необходимы при составлении бюджета доходов и расходов (БДР).

Добиться конкурентоспособной структуры затрат Совокупные затраты и/или отдельные группы затрат в процентах от плановой выручки Подобные стратегические показатели необходимы нри составлении бюджета доходов и расходов (БДР).

Увеличить рост продаж на международном рынке Выручка от продаж, полученная на международном рынке Выручку от продаж, желательно отдельно представлять в бюджете продаж.

Перспектива «Процессы»

Стандартизация продукции Доля затрат на одинаковые комплектующие в отношении к совокупным затратам на материалы Информация о затратах на комплектующие и о совокупных затратах на материалы необходима для подготовки бюджета прямых затрат на материалы.

Использовать эффект синергии Затраты на оплату труда в процентах от выручки (этот показатель используется среда прочих в случае, если компанию интересует эффективность трудовых ресурсов). Информация о затратах на оплату труда необходима для составления бюджета оплаты труда по подразделениям, а информация о выручке необходима для подготовки бюджета продаж.

Уменьшить время выполнения заказов Степень загрузки оборудования Информация о степени загрузки оборудования необходима при разработке производственного бюджета, в частности, при составлении графика производства и загрузки производственных мощностей.

Перспектива «Потенциал»

Увеличение качества производственных мощностей Размер инвестиций в производственные мощности Информация о размерах инвестиций в производственные мощности необходима при разработке инвестиционного бюджета.

Перспектива «Клиенты»

Прирост доли рынка Прирост продаж в целевых 1 Информация о планируемом регионах приросте продаж необходима при | составлении бюджета продаж.

Источник: авторская разработка.

2.2.1 Анализ данных о состоянии процесса целеполагания компании и проведение оценки ситуации относительно ее стратегии.

2.2.2 Организация «мозгового штурма» в рамках проектной группы, формулирование возможных вариантов стратегии и выбор наиболее подходящего с учетом уже имеющегося анализа внешней среды и состояния основных инструментов управления компанией.

2.2.3. Утверждение сформулированной стратегии и оформление ее в виде официального документа.

2.3 Определение стратегических целей.

2.3.1. Разработка стратегических целей в рамках основных перспектив сбалансированной системы показателей путем «мозгового штурма».

2.3.2. Выбор перечня стратегических целей в рамках основных перспектив.

2.3.3. Документирование выбранных целей.

2.4 Построение стратегической карты.

2.4.1. Выявление стратегически важных причинно-следственных связей.

2.4.2. Документирование причинно-следственных связей.

2.5 Создание системы стратегических мероприятий по реализации выбранных компанией стратегических целей.

2.5.1 Разработка идей и содержания стратегических мероприятий.

2.5.2 Предварительная оценка затрат на реализацию отдельных стратегических мероприятий.

2.5.3 Принятие решения о приоритетности стратегических мероприятий и их документирование.

3. Третий этап — разработка модели бюджетирования на основе принятой ССП.

3. Проецирование сбалансированной системы показателей на бюджетное управление.

3.1 Формулирование показателей сбалансированной системы показателей. 3.1.1 Определение показателей ССП.

3.1.2 Определение целевых значений показателей ССП.

3.1.3 Документальное закрепление показателей и их целевых значений.

3.2 Проецирование сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании.

3.2.1 Выбор подхода к проецированию сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании и осуществление проецирования согласно выбранному подходу.

3.2.2 Документирование результатов проецирования сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании.

3.3 Проецирование сбалансированной системы показателей на бюджетное управление.

3.3.1 Разработка операционных и финансовых бюджетов в соответствии с требованиями, установленными в ССП.

3.3.2 Подготовка перечня требований к программному обеспечению бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

Связь бюджетирования и сбалансированной системы показателей следует рассматривать в пяти основных плоскостях (точках соприкосновения). Во-первых, в плоскости составления и исполнения бюджетов (бюджеты составляются в соответствии с ССП). Во-вторых, в плоскости восприятия бюджетирования как «базы данных» для расчета плановых показателей сбалансированной системы показателей на операционном уровне. В-третьих, бюджетирование и сбалансированная система показателей образовывают единую систему управления. В-четвертых, бюджетирование и сбалансированная система показателей связаны в плоскости мотивации труда. Формирование данных о результативности достижения конкретных значений стратегических показателей происходит именно в рамках системы бюджетирования. В-пятых, бюджетирование и сбалансированная система показателей связаны в плоскости обеспечения их технической оболочки, т.е. взаимодействия программных продуктов, которые используются этими инструментами управления.

При переходе к бюджетному управлению на основе сбалансированной системы показателей необходимо обратить внимание на то, чтобы организационная структура соответствовала бизнес-процессам, стратегии и была относительно стабильна.

В большинстве случаев целесообразнее начинать внедрение бюджетного управления на основе ССП в какой-либо одной «пробной» сфере, что может дать определенные преимущества. В частности, в случае успеха может быть принято обоснованное решение о необходимости перехода к бюджетному управлению на основе сбалансированной системы показателей на предприятии в целом. В случае неудачи пробного проекта негативное влияние от постановки бюджетного управления не будет критичным в масштабах всей компании. Кроме того, появляется возможность опробовать технический формат ССП.

Автором выделены три основных подхода при рассмотрении методов проецирования ССП на бюджетирование: «демократический», «авторитарный» и «смешанный» (их классификация и характеристика представлены в Табл. 2).

Принятая стратегия развития компании и выбранный подход к проецированию ССП на бюджетирование оказывают влияние не только на перечень показателей ССП, но и на периодичность, а также частоту расчета значений этих показателей. Например, если компания взяла на вооружение стратегию «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство», то она будет постоянно и жестко контролировать затраты на всех этапах создания товара или услуги, отслеживать скорость ключевых процессов и степень их автоматизации; оценивать оборачиваемость активов и узнаваемость бренда.

Для стратегии «дифференциация»/«лидерство по продукту» в качестве важнейших показателей, которые необходимо отслеживать и анализировать, будут являться такие показатели, как объем продаж новых продуктов, рентабельность продаж, число рекламаций и доля брака. Компании, выбирающие для себя путь «концентрации»/«близости к клиенту», будут заботиться об увеличении объема продаж постоянным клиентам, индекса их

Таблица 2

Классификация и характеристика подходов к проецированию ССП на организационную структуру компании

Суть подхода Преимущества Недостатки

«Демократический»

Подразделениям компании разрешается самостоятельное формулирование своих стратегии, целей и показателей в пределах стратегических рамок деятельности и конкретных задач, установленных со сторопы вышестоящего подразделения. Возможность креативного мышления персонала нижестоящего подразделения. При таком подходе сбалансированная система показателей, разработанная нижестоящим подразделением, как правило, оказывается более «исполнимой». Возрастает вероятность умышленного или случайного искажепия сути стратегии компании и занижепия (или завышения) значений показателей сбалансированной системы.

«Авторитарный»

Стратегия, цели и показатели для нижестоящих подразделений компании определяются па основе целей верхнего уровня. Минимальная вероятность искажепия сути стратегии компании и значений показателей сбалансированной системы со стороны менеджеров нижестоящего подразделения. Возрастает вероятность «неповоротливости» и «оторванности от жизпи» сбалансированной системы показателей.

«Смешанный»

Комбинирование «демократического» и «авторитарного» подхода, когда некоторая часть целей и показателей для нижестоящих подразделений компании определяются на основе целей верхпего уровня, а оставшаяся часть определяется подразделениями самостоятельно. По сравнению с «демократическим» подходом существует возможность хотя бы частичного контроля искажения сути стратегии компании и значений показателей сбалансированной системы со стороны менеджеров нижестоящего подразделения в рамках тех целей и показателей, которые доводятся до подразделений сверху. Одновременно остается поле для креативного мышления в рамках каждого отдельного подразделения. Возможность потери контроля над той областью сбалансированной системы показателей, которая не распространяется на нижестоящее подразделение, что влечет за собой нарушение целостности единой системы сбалансированных показателей.

Источник: авторская разработка.

удовлетворенности, скорости выполнения индивидуальных заказов и устранения рекламаций, процента взаимозаменяемости персонала и т.п.

С точки зрения бюджетного управления целевые значения показателей ССП целесообразно устанавливать не только до момента окончания горизонта стратегического планирования (в среднем 3-5 лет), но и по отдельным отрезкам времени (год, квартал).

Публикации по теме диссертационного исследования: В издании, рекомендованном ВАК РФ

1. Назарова О. Считаем по-новому // Российское предпринимательство. №5, выпуск 2,2007 г.. - С. 106-111, - 0,5 п.л. Публикации в других изданиях

1. Сушкова О.В. Бюджетирование и управленческий учет II Теория и практика финансов и банковскою дела на современном этапе: Материалы VII межвуз. конф. асп. и докт. 7 дек. 2005. / Под ред. А.И. Михайлушкина, H.A. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2005 г. - С. 355-357, - 0,25 п.л.

2. Назарова О.В. Классификация ошибок, возникающих при постановке бюджетирования на предприятиях // Труды кафедры Экономики предприятия и предпринимательства. Выпуск 4. РГГМУ. СПб: изд-во РГТМУ, 2005 г. - С.124-129, - 0,35 п.л.

3. Сушкова О.В. Реинжиниринг финансового планирования // Актуальные проблемы финансового мира: Сборник тезисов / Под ред. В.В. Иванова, О.Ю. Коршунова, H.A. Львовой, E.H. Чебаненк. - СПб.: ОЦЭиМ, 2005 г. - С. 64-66, -0,24 п.л.

4.Сушкова О.В. Постановка системы бюджетирования на предприятии // Актуальные проблемы финансов и банковского дела: сб. науч. тр. Вып. 9 / Под ред. д-ра экон. наук H.A. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006 г. - С.265-267, -0,26 п.л.

5. Сушкова О.В. Проблема взаимосвязи процессов бюджетирования и стратегического планирования на предприятие // Теория и практика финансов и

банковского дела на современном этапе: Материалы VIII межвуз. конф. асп. и докт. 12 дек. 2006. Секции 1-3 / Под ред. А.И. Михайлушкина, H.A. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006 г. - С.379-381, - 0,25 пл.

6. Сушкова О.В. Технология бюджетирования при появлении новых видов деятельности на предприятии // Экономический рост в России: предпосылки, факторы, перспективы: Материалы конференции молодых ученых-экономистов. - СПб.: ОЦЭиМ, 2006 г. - С. 72-73, - 0,15 п.л.

7. Сушкова О.В. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему бюджетирования // Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе: Материалы IX межвуз. конф. асп. и докт. 5 дек. 2007. / Под ред. А.И. Михайлушкина, H.A. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2007 г. - С. 327328, - 0,2 пл.

8. Сушкова О.В. Система нормативов и ограничений как залог успеха системы финансового планирования в строительных компаниях // Предпринимательство и реформы в России: Материалы тринадцатой международной конференции молодых ученых-экономистов. 25-26 октября 2007г. - СПб.: ОЦЭиМ, 2007 г. -С. 42-45, - 0,23 п.л.

9. Сушкова О.В. Взаимосвязь сбалансированной системы показателей и бюджетирования как основа успешной реализации стратегии предприятия // Пути развития национальной экономики: Материалы работы весенней конференции молодых ученых-экономистов. - СПб.: ОЦЭиМ, 2008 г.. - С. 6467, - 0,24 п.л.

Подписано в печать 24.11.2009. Формат 60x84/16. Печать ризографическая. Заказ № 1098. Объем 1,16 п.л. Тираж 100 экз.

Издательский центр экономического факультета СПбГУ 191123, Санкт-Петербург ул. Чайковского, д. 62.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Назарова, Ольга Витальевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Теоретические основы бюджетного управления и сбалансированной системы показателей.

1.1 Методологические истоки бюджетирования.

1.2. Сущность и место сбалансированной системы показателей в управлении предприятием.

1.3 Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей.;.

ГЛАВА 2. Методологические основы построения сбалансированной системы показателей как базы для организации бюджетного управления.

2.1. Создание организационных условий для постановки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

2.2 Разработка и построение сбалансированной системы показателей.

ГЛАВА 3. Методологические основы постановки бюджетного управления на базе сбалансированной системы показателей.

3.1 Формулирование показателей сбалансированной системы показателей.

3.2 Проецирование сбалансированной системы показателей на бюджетное управление.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Бюджетное управление компанией на основе сбалансированной системы показателей"

Актуальность темы исследования. В настоящее время предприятия находятся в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, конкурентной обстановки и не стоящего на месте технического прогресса не только в сфере производственных технологий, но и в сфере коммуникационных и коммуникативных технологий. Параллельно эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной. В настоящий момент для успеха и получения максимальной прибыли компаниям недостаточно уметь экономно использовать масштабы и объемы производства. Конечно, и по сегодняшний день новые технологии имеют огромное значение, но все чаще на первый план выходит именно умение их внедрить в производство, позволявшее осуществлять массовый выпуск, а также реализацию этих товаров как можно более широкому кругу потребителей. Залогом успеха компаний уже является не только производимый ею товар, но и сам механизм его производства и реализации, товаром становятся сами компании в целом.

Иерархические структуры и модели управления подвергаются сомнению практически во всех отраслях. Причин этому много, среди них все возрастающая конкурентная обстановка, более легкий доступ к информации, непредсказуемость в поведении и желаниях клиентов, а также изменения в требованиях сотрудников к работодателю и работодателей к сотрудникам и т.д. Жесткие, застывшие и тормозящие инновации структуры в большинстве отраслей обречены на гибель, особенно, если речь идет о быстрой адаптации к потребностям рынка, мгновенном и гибком обслуживании клиента на рынке с жестокой конкуренцией или раннем распознавании новых возможностей и инновационных ходов.

Способность компаний быстро и эффективно реализовывать свою стратегию в условиях частых изменений стратегий особенно важно. В тех же отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация. Именно поэтому так необходимо для каждого предприятия внедрение бюджетного управления на основе сбалансированной системой показателей. Таким образом, для того, чтобы решить проблему реструктуризации классической системы бюджетирования и сделать ее продолжением стратегического планирования необходимо использовать такой инструмент как сбалансированная система показателей. То есть сбалансированная система показателей должна иметь сквозной характер с системой бюджетирования компании.

В экономической литературе в достаточной степени рассмотрена проблематика постановки сбалансированной системы показателей и бюджетного управления. Но, как правило, все авторы рассматривают эти два инструмента управления отдельно друг от друга, в лучшем случае упоминая о необходимости их взаимосвязи, и, не давая подробного ответа на вопрос, как организовать эту взаимосвязь. Именно все вышесказанное и обуславливает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка методологических основ построения системы бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

В соответствии с поставленной целью автор поставила и решила следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы формирования, историю развития, а так же основные понятия бюджетного управления и сбалансированной системы показателей как источников возникновения конкурентного преимущества;

• выявить особенности взаимосвязи сбалансированной системы показателей и бюджетного управления;

• разработать методологические основы построения бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей и показать на примере возможности применения данной методологии

Объектом исследования выступает методология построения бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей, а так же субъекты российской и иностранной предпринимательской деятельности.

Предмет исследования бюджетное управление на основе сбалансированной системы показателей как базы для успешной реализации стратегии предприятия.

В качестве инструментов исследования были использованы общенаучные и специфические методы исторического, логического, сравнительного и системного анализа и синтеза, научной абстракции, приемы индуктивного и дедуктивного изучения, аналогии и классификации, методы качественного и количественного моделирования, а также экономико-статистические методы.

Теоретическими и методологическими основами диссертационного исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области сбалансированной системы показателей Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Нивен Пол Р., Оливье Нильс-Горан, Рой Ж., Ветер М., Прайснер А., Браун Марк Г., Фригар Хервиг Р., Харрингтон Д., Горшин A.M., Нефедьева Ю.С., Слиньков В.Н., Беленков М.В., Клепцов С., Пашанин И., Чехонин П., Бережной В.И., Фурсов В.А., Попов А.Н., Брянцева JI.B., Немировский И.Б., Старожукова И.А. и в области бюджетирования Медведко Д.В., Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А., Выборова Е.Н., Окладников Д., Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Казаков А., Казанцев К., Кунщиков В., Бурцев В.В., Неудачин В. В., Бирюлин

Д.П., Щиборщ К.В., Дугельный А.П., Комаров В.Ф., Цытович Н.Н., Кочнев А., Блохин К., Волкова О.Н., Аныпин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю., Немировский И.Б., Старожукова И.А., Джерими Хоупа и Робина Фрейзера.

Научная новизна результатов исследования заключается в формировании и развитии концептуальных основ бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей как залога успешной реализации стратегии компании. К элементам научной новизны автор относит:

• систематизацию теоретических подходов к определению понятий «бюджетирование» и «сбалансированная система показателей», которые дополняют существующие положения в части определения организационно-управленческих навыков;

• выделение основных особенностей связи сбалансированной системы показателей и бюджетирования;

• разработку методологических основ организации системы бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные теоретические и методические положения формирования и развития бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей, разработанные автором, доведены до стадии, позволяющей их использовать на практике с целью поддержания долгосрочных конкурентных преимуществ компаний.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались на российских научных конференциях.

Структура диссертации. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Назарова, Ольга Витальевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенных в диссертации научных исследований автором сделаны следующие выводы и разработаны предложения.

Автором были раскрыты теоретические основы формирования, история развития, а так же основные понятия сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования как источников возникновения конкурентного преимущества. Бюджетирование и сбалансированная система показателей как инструменты управления предприятием имеют различную историю использования как в российских, так и в зарубежных компаниях. В отличие от теории и практики бюджетирования теория и практика сбалансированной системы показателей не имеет такой многолетней истории, но последние пятнадцать лет совершенно не уступает бюджетированию по количеству публикаций.

В ходе анализа опыта управления предприятиями и экономической литературы советского периода автором диссертации был сделан вывод, что бюджетирование в части финансового планирования имело место и во времена директивной экономики.

В результате анализа была создана классификация периодов развития бюджетирования, как одного из инструментов управления предприятием, в России в условиях рыночной экономики. Всего было выделено три этапа. Первый этап (первая половина 1990-х годов), отличительной чертой которого можно назвать отсутствие четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование, какие цели оно позволяет достичь и какие функции выполняет в процессе управления компанией. Для второго этапа (вторая половина 1990-х годов) было характерно появление огромного количества фирм, предоставляющих услуги по так называемой постановке бюджетирования и в основном совершавших попытки выдать его за универсальное средство, позволяющее решать большинство проблем в области управления предприятием. Особенностью третьего этапа (примерно с

2000-2001 года и по сей день) является осознание необходимости наряду с привлечением специализированных консалтинговых фирм самостоятельного и активного участия компании в постановки у себя эффективной системы бюджетирования. Этот период характеризуется появлением все большего количества высококвалифицированных специалистов в рассматриваемой нами области, которые в состоянии принять на себя ответственность по внедрению и осуществлению процесса бюджетирования.

В результате анализа научных работ, посвященных бюджетированию, позиции авторов условно были разделены на четыре группы. К первой группе авторов были отнесены те, кто рассматривает бюджетирование только как инструмент распределения ресурсов с помощью составления бюджетов и (или) просто составление бюджетов, т.е. предметом научного интереса рассматриваемой группы авторов является бюджетирование в его «узком смысле». Вторая группа авторов — это те, кто является сторонником мнения, что бюджетирование — одна из систем управления компанией, т.е. эти авторы дают определение бюджетирования в «широком смысле». Вместо термина «бюджетирование» эти авторы употребляют термин «бюджетное управление» или «система бюджетного управления». К третьей группе авторов научных работ по бюджетированию были отнесены авторы, которые объединяют, рассмотренные нами выше взгляды на бюджетирование первых двух групп. В четвертую группу были включены те авторы, которые является сторонниками мнения, что бюджетирование — это отживший свой век инструмент управления предприятием, поэтому и определения ему давать не стоит.

В ходе анализа всех четырех групп автором была занята позиция третьей выделенной им группы, и в рамках такого «комплексного» понимания бюджетирования, было дано авторское определение рассматриваемого понятия. Таким образом, в диссертационном исследовании под бюджетированием понималось с одной стороны, комплекс методов и мероприятий по разработке и организации выполнения финансовых и операционных бюджетов, с другой стороны, - это управленческая технология способствующая достижению стратегических и тактических целей предприятия путем наиболее эффективного использования ресурсов.

В свою очередь сбалансированная система показателей своими истоками уходит в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона предложил провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». В диссертации был проведен глубокий анализ значения и формулировки термина «сбалансированная система показателей» в целом, а также отдельных его составляющих («система», «сбалансированный» и «показатели»), в результате которого было сформулировано следующее определение. Сбалансированная система показателей — это система управления компанией с помощью упорядоченной совокупности взаимодействующих показателей, соответствующих основным перспективам развития компании («финансы», «клиенты», «процессы», «потенциал» и т.д.).

Были систематизированы основные причины разочарования, которое испытывают некоторые компании, сделавшие неудачную попытку внедрения сбалансированной системы показателей. Во-первых, проблемы могут быть связаны с выбором стратегических целей. Во-вторых, с менеджментом и управлением человеческими ресурсами компании. В-третьих, с наличием так называемого «оперативного барьера», который предполагает, что даже если предприятие имеет какие - либо стратегические установки, то отсутствует их связь с текущим планированием, т.е. с бюджетированием.

Был сделан вывод, что важны не только вертикальные связи между стратегическим планированием и бюджетированием, но не меньшее значение имеют горизонтальные связи и согласование значений показателей между отдельными структурными единицами. Сбалансированная система показателей в совокупности с системой бюджетирования могут быть использованы для представления в прозрачном виде взаимосвязей, существующих между подразделениями организации, и могут содействовать налаживанию между ними эффективных коммуникаций.

Еще одной необходимой предпосылкой успешной интеграции стратегического планирования и бюджетирования является делегирование полномочий по конкретизации стратегических целей «сверху - вниз», т.е. должно происходить вовлечение «ключевых сотрудников» в обсуждение, и реализацию стратегических мероприятий. Это приведет к тому, что решения, которые будут приниматься в рамках бюджетирования, будут ориентированы на стратегию.

Сбалансированная система показателей и бюджетирование призваны переводить стратегию на язык цифр и конкретных мероприятий по реализации стратегии. Обязательным условием их гармоничной взаимосвязи является концентрация исключительно на стратегических целях, что сокращает общее число целей, включаемых в систему бюджетирования и сбалансированную систему показателей. Необходимо понимать, что слишком большое количество целей приводит к деконцентрации внимания работников компании. Напротив, слишком малое число целей, как правило, означает излишнее агрегирование и концентрацию на финансовых аспектах. Количество целей в первую очередь зависит от характера стратегии, размера компании и числа структурных подразделений.

Для более наглядного представления незаменимости бюджетирования как инструмента реализации стратегии предприятия и необходимости связи с ним сбалансированной системы показателей были рассмотрены и проанализированы с точки зрения «полезности» при реализации стратегии основные функции бюджетирования: планирование, организация, мотивация и контроль. В следствии чего, был сделан вывод, что — это оптимальный инструмент оперативного планирования, который можно и нужно использовать для реализации стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Также автором диссертации были сформулированы основные принципы современного бюджетирования, как эффективной управленческой технологии, способной к реализации любой стратегии: принцип тесной связи бюджетирования со стратегией компании, принцип «скольжения, непрерывности и регулярности», принцип тесной связи бюджетирования и процесса мотивации персонала, принцип «стремления к разумной стандартизации», принцип «разумной детализации всех статей бюджетов», принцип организации системы бюджетирования на основе финансовой структуры компании, принцип «прозрачности информации», принцип «системного охвата полного контура управления». Одним из основных требований к сбалансированной системе показателей с точки зрения бюджетного управления в данном случае будет прозрачность и измеримость стратегических целей. Сбалансированную систему показателей в данном случае можно рассматривать как основу бюджетного управления, которая выводит его за рамки только финансовых показателей.

Логика сбалансированной системы показателей позволяет проводить различие между стратегическими целями и целями текущей деятельности. При составлении сбалансированной системы показателей рассматриваются те немногие критические с точки зрения успеха компании цели, от которых зависит реализация стратегии, и необходимые для достижения целей стратегические мероприятия, которые также включаются в сбалансированную систему показателей. Именно потому, что эти мероприятия имеют критическое значение с точки зрения реализации стратегии, им должен отдаваться приоритет перед другими мероприятиями. Таким образом, именно на их реализацию тратится значительная часть ресурсов и именно им уделяется основное внимание менеджмента. Следовательно, бюджеты по стратегическим мероприятиям отличаются от остальных бюджетов, предназначенных для осуществления текущей деятельности.

Разграничения текущей деятельности и стратегических мероприятий имеет большое значение. Следует отчетливо понимать, что текущая деятельность компании требует значительных ресурсов, и никакое предприятие не может отказаться от финансирования текущей деятельности в пользу стратегической. Значит необходимо максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы путем расстановки приоритетов в расходовании средств.

Цели, которые не включены в сбалансированную систему показателей, значит не находятся в центре внимания менеджмента и существенного изменения в бюджетировании по этим целям не требуется. Так же дело обстоит и с целями, которые упомянуты в сбалансированной системе показателей, но для которых не разработаны существенные мероприятия или, целевые значения которых не предполагают каких-либо значительных колебаний. Это означает, что хотя этим целям придается стратегическое значение, их статус признается оптимальным и каких-либо значительных изменений по этому аспекту не требуется. Эта информация важна для бюджетирования, т.к. значительных изменений по упомянутым показателям не требуется, эти аспекты могут планироваться на основе привычных процедур, без внесения существенных изменений в бюджетный процесс.

Процесс разработки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей должен носить сквозной характер. Методически его следует разделить на три основных этапа (раздела). Первый -подготовительный, т.е. создание организационных условий для внедрения бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей. Второй этап — стратегический, т.е. на нем осуществляется разработка стратегии и системы сбалансированных показателей. Третий этап — переход от стратегического к оперативному уровню управления, на котором происходит реализация стратегии в рамках бюджетного управления. Мысль о том, что эти второй и третий этапы ни в коем случае нельзя рассматривать как автономные - является одной из центральных в данном диссертационном исследовании.

Автор диссертации предложил следующий алгоритм (модель) постановки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

1. Создание организационных условий для постановки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

1.1 Определение состава проектной группы (команды)

1.4Анализ состояния имеющихся в компании инструментов управлении, связанных с бюджетного управления и сбалансированной системой показателей.

1.5Разработка плана работ проектной группы (команды). 2. Разработка и построение сбалансированной системы показателей 2.1. Анализ внешней среды компании

2.2 Формирование стратегии компании

2.2.1 Анализ полученных данных о состоянии процесса целеполагания в компании и в частности проведение обобщающей оценки имеющейся ситуации относительно ее стратегии.

2.2.2 Организация «мозгового штурма» в рамках проектной группы и формулирование возможных вариантов стратегии и выбор наиболее подходящего с учетом уже имеющегося анализа внешней среды и состояния основных инструментов управления компанией.

2.2.3. Утверждение сформулированной стратегии и оформление ее в виде официального документа.

2.3 Определение стратегических целей

2.3.1. Разработка стратегических целей в рамках основных перспектив сбалансированной системы показателей путем «мозгового штурма».

2.3.2. Выбор перечня стратегических целей в рамках основных перспектив.

2.3.3. Документирование выбранных целей.

2.4 Построение стратегической карты

2.4.1. Выявление стратегически важных причинно-следственных связей.

2.4.2. Документирование причинно-следственных связей.

2.5 Создание системы стратегических мероприятий по реализации выбранных компанией стратегических целей.

2.5.1 Разработка идей и содержания стратегических мероприятий.

2.5.2 Примерная оценка затрат на реализацию отдельных стратегических мероприятий.

2.5.3 Принятие решения о приоритетности стратегических мероприятий и их документирование.

3. Проецирование сбалансированной системы показателей на бюджетное управление

3.1 Формулирование показателей сбалансированной системы показателей. 3.1.1 Определение показателей сбалансированной системы показателей.

Установление целевых значений показателей.

Документальное закрепление определений показателей и их целевых значений.

3.2 Проецирование сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании:

3.2.1 Выбор подхода к проецированию сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании.

3.2.2 Осуществление проецирования сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании согласно выбранному подходу.

3.2.3 Документирование результатов проецирования сбалансированной системы показателей на организационную структуру компании.

3.2 Проецирование сбалансированной системы показателей на бюджетное управление.

3.2.1 Разработка бюджетов в соответствии со сбалансированной системой показателей. г>

3.2.2 Подготовка перечня требований к программному обеспечению бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей.

В ходе диссертационного исследовании был разработан обобщенный пример применения предложенной модели постановки бюджетного управления на основе сбалансированной системы показателей АПКП «М» и входящей в его состав фабрики ФСО «Новая линия». Было выявлено, что бюджетирование связано со сбалансированной системой показателей не только в разрезе перспективы «Финансы», автор диссертации доказала это на конкретном примере построения взаимосвязанной сбалансированной системы показателей и бюджетирования через стратегические цели и показатели эти цели характеризующие. Также автором была выявлена связь сбалансированной системы показателей и бюджетирования на примере бюджета продаж.

Было выявлено пять основных плоскостей (точек соприкосновения) бюджетирования и сбалансированной системы показателей: Во-первых, в плоскости составления бюджетов. Во-вторых, в плоскости восприятия бюджетирования как «базы данных» для расчета плановых и фактических показателей сбалансированной системы показателей на операционном уровне. В-третьих, бюджетирование и сбалансированная система показателей должны образовывать единую систему управления. В-четвертых, бюджетное управление и сбалансированная система показателей связаны в плоскости мотивации труда. В-пятых, бюджетное управление и сбалансированная система показателей связаны в плоскости обеспечения их технической оболочки.

Проецирование системы сбалансированных показателей на систему бюджетирования и разработка системы бюджетов согласно стратегическим показателям существенно зависит от используемых компанией информационных технологий. Однако, нужно помнить, что информационные технологии служат лишь вспомогательным инструментом и не могут заменить грамотных методических разработок, а также отменить стыковку «в ручную» системы бюджетного управления и стратегического планирования.

Таким образом, автор считает поставленные в начале диссертационного исследования цели выполненными.