Экономическая оценка целесообразности аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта ( 15.83 ) тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Экономическая оценка целесообразности аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта ( 15.83 )"

на правах рукописи

РОССОВА АННА НИКОЛАЕВНА

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ АУТСОРСИНГА В СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (транспорт)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Новосибирск-2010

003493977

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Иркутский государственный университет путей сообщения» (ИрГУПС)

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Сольская Ирина Юрьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Рачек Светлана Витальевна

кандидат экономических наук, доцент Полосаткин Виктор Борисович

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет путей сообщения» (ДвГУПС), г.Хабаровск

Защита состоится 8 апреля 2010 года в 10-00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 218.012.06 в Сибирском государственном университете путей сообщения (СГУПС) по адресу: 663049, Новосибирск - 49, ул. Д. Коваль-чук, д. 191. в ауд. 224.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Сибирский государственный университет путей сообщения».

Отзывы на автореферат в двух экземплярах, заверенные печатью, просим направлять по указанному адресу на имя ученого секретаря диссертационного совета.

Автореферат разослан 5 марта 2010 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, профессор

А.П. Дементьев

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Усиление конкуренции на транспортном рынке, повышение требований к качеству предоставляемых услуг при снижении цены на них ставит перед железнодорожной отраслью задачу повышения эффективности работы. Для улучшения эффективности железнодорожных перевозок и соответствия компании ОАО «РЖД» современным требованиям ведения бизнеса приняты решения по преобразованию организационно-функциональных структур основных подразделений компании. Характерной особенностью современного этапа развития экономических отношений является построение долгосрочных отношений между партнерами. Такого рода отношения предпринимательских структур формируются на основании стратегии сотрудничества, обеспечивающей получение дополнительных конкурентных преимуществ. У предпринимательских структур зачастую нет действенных механизмов для построения эффективных отношений сотрудничества. Нередко объединения являются временными образованиями, помогающими организации развить свои слабые стороны и получить необходимые знания. В то же время сотрудничество между предпринимательскими структурами, организованное на основе обоснованной стратегии, позволяет отдельной организации решить такие задачи и достичь такого конкурентного положения, которых ей в одиночку не решить. При этом преобразование структуры организации может подразумевать как кардинальные изменения в экономических взаимоотношениях внутри целой отрасли, так и частичные изменения, направленные на улучшение качества управления и не ставящие перед собой цели по либерализации рынка и повышению уровня конкуренции. В любом случае реформирование железнодорожного транспорта ведет к необходимости серьезных изменениях качества и структуры стратегического управления компанией. Развитие рынка железнодорожных транспортных услуг потребовало изменения корпоративной структуры холдинга «РЖД», а также освоения новых инструментов реформирования. Структурным преобразованиям на предприятиях железнодорожного транспорта необходимо экономическое обоснование. Этим и предопределяется актуальность темы настоящего исследования, которая обусловлена необходимостью разработки и внедрения новых перспективных форм и методов управления железнодорожным транспортом в условиях его реформирования.

Целью исследования является обоснование и разработка методики определения целесообразности выведения бизнес-процессов из состава структурных подразделений железнодорожного транспорта посредством аутсорсинга.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- исследованы и обобщены принципы и модели структурного реформирования организаций и оценена их применимость для структурных подразделений железнодорожного транспорта;

- по результатам исследований уточнены основные направления и инструменты реформирования структурных подразделений железнодорожного транспорта;

- проведено исследование существующих моделей структурных преобразований, основанных на выведении бизнес-процессов из состава структурных подразделений железнодорожного транспорта;

- исследована целесообразность и необходимость выведения из структуры железнодорожных предприятий неосновных бизнес-процессов;

- изучены и оценены методические подходы к определению эффективности структурных преобразований, основанных на применении аутсорсинга;

- предложены методологические подходы к использованию аутсорсинга для формирования эффективной системы управления структурным подразделением железнодорожного транспорта;

- сформулированы дополнения и уточнения методики экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг.

Объектом исследования являются Кузбасское отделение ЗападноСибирской железной дороги-филиала ОАО «РЖД», грузовые станции Тулун, Азей, Челутай Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД», транспортные подразделения ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ООО «Компания Востсибуголь».

Предметом диссертационного исследования является совокупность организационно-экономических отношений, складывающихся в структурных подразделениях Западно-Сибирской и Восточно-Сибирской железной дорог, транспортных подразделений ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ООО «Компания Востсибуголь».

Методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды зарубежных и отечественных ученых, а именно Ф.Ж. Гуияра, C.B. Ильдеменова, В.А. Ири-кова, P.C. Каплана, Д.Н. Келли, В.Г. Крыжановского, И.И. Мазура, Д.П. Нортона, В.Н. Тренева, Э.А. Уткина, В.Д. Шапиро, О.С. Виханского, А. Л. Гапо-ненко, Л.Д. Гительмана, М. Дерябина, Р. Каплана, Т. Коупленда, Е. Кудряшо-ва, М. Лимитовского, В.А.Персианова, А.Д. Шеремета, А.П. Абрамова, E.H. Баркова, Б.А. Волкова, В.Г. Галабурды, Л.В. Канторовича, Д.А. Мечерета, Б.М. Лапидуса, С. Клементса, С.А. Ефимова, Н.В. Коника, Т.А. Пешкова, Б.А. Аникина, И. Л. Рудая.

Вопросы современного состояния проблемы повышения эффективности деятельности организаций исследуются в трудах ученых сибирской школы A.B. Давыдова, О.Э. Гнедковой, Г.И. Новолодской, И.Ю. Сольской.

Кроме того, на формирование применяемых в работе подходов к созданию методики структурных преобразований на предприятиях железнодорожного транспорта с помощью вывода процессов на аутсорсинг значительное влияние оказали научные работы Э. Андерсона, П. Готтшалька, С. Ефимова, X. Солли-Сетер, С. Рытик, Т. Коник, Б. Тринкл.

В работе также использованы законодательные акты Российской Федерации, нормативные документы, разработанные в ОАО «РЖД», материалы отдельных российских и зарубежных естественных монополий, включая ОАО «Газпром» и ОАО «Российские железные дороги».

Методы исследования. В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания, такие как синтез, методы наблюдения, сравнения, графической формализации, методы экономического анализа, а также собственные наблюдения и экспериментальные исследования автора.

Информационной базой исследования послужили труды фундаментального и прикладного направления отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления деятельностью экономических систем, вопросам развития теории реформирования предприятий. В работе использовались материалы периодической печати и справочная литература по указанной проблематике, а так же законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Европейского Союза, отраслевые нормативные и методические документы, нормативные документы, регламентирующие деятельность ОАО «Российские железные дороги».

Научная новизна результатов, полученных в диссертационном исследовании, заключается в следующем:

-уточнены методические подходы к повышению эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта посредством снижения расходов по неосновной деятельности (за счет применения аутсорсинга);

-выявлены основные концепции и модели вывода бизнес-процессов, определена область применения аутсорсинга для структурных подразделений железнодорожного транспорта;

-уточнена методика экономической оценки выведения неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг в структурных подразделениях железнодорожного транспорта в условиях отсутствия конкуренции между поставщиками аутсорсинговых услуг;

-предложен авторский подход к определению эффективности применения аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности применения разработанных моделей и методов для повышения эффективности деятельности структурных подразделений ЗападноСибирской железной дороги и Восточно-Сибирской железной дороги за счет снижения расходов на выполнение неосновных бизнес-процессов. Авторская методика экономического обоснования выведения процессов из состава структурных подразделений железнодорожного транспорта позволит более полно оценить потенциальную эффективность принятия решения о применении аутсорсинга, оценить связанные с этим риски и в результате добиться повышения эффективности работы железнодорожного транспорта в целом. Предложенная методика может быть использована не только на железнодорожном транспорте, но и в других отраслях экономики.

Апробация результатов исследования, основные положения, выводы и результаты исследований докладывались и отражены в материалах конференций: «Трансформация финансового механизма железнодорожного транспорта» (ИрГУПС, 2006 г.), «Проблемы и перспективы развития транссибирской магистрали в 21 веке. Всероссийская научно-практическая конференция учёных транспорта, ВУЗов, НИИ, инженерных работников и представителей академической науки», Чита, 2006г., «Экономические аспекты структурного реформироваЕшя экономики. Международная научно-практическая конференция преподавателей и аспирантов», ИрГУПС, 2007г., «Международная научно-практическая конференция преподавателей и аспирантов», 2008г., «Экономический рост Республики Беларусь: глобализация, инновационность, устойчивость. Международная научно-практическая конференция», 2008г., Межвузовской научно-практической конференции «Транспортная инфраструктура Сибирского региона», 2009 г., на научном семинаре кафедры «Экономика транспорта» Сибирского государственного университета путей сообщений, 2009г.

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в семи печатных работах общим объемом 2,4 печ.л., в том числе две публикации объемом 0,8 печ.л в изданиях, включенных ВАК Минобрнауки в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованных источников. Основной текст диссертации изложен на 173 страницах и включает 21 таблицу и 6 рисунков, библиографический список содержит 149 наименований.

II. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, формулируется её цель и задачи, указана научная новизна работы, приведены результаты исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты структурных преобразовании железнодорожного транспорта» рассмотрены теоретические аспекты реформирования экономических систем и структурных преобразований на железнодорожном транспорте. Указаны особенности структурного реформирования естественных монополий (на примере железнодорожного транспорта), а также современные инструменты реформирования железнодорожного транспорта.

Во второй главе «Методические подходы к выведению неосновных бизнес-процессов на аутсорсннг» дана характеристика моделей и методов-структурного реформирования железнодорожного транспорта, оценка различных подходов к реформированию. Разрабатываются общие экономические критерии целесообразности структурных преобразований, а также модель оценки эффективности структурных преобразований на основе применения аутсорсинга. Проанализированы и оценены существующие подходы к определению эффективности аутсорсинга.

В третьей главе «Развитие методики оценки целесообразности выведения процессов на аутсорсинг» исследована и оценена методика экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг, применяемая в настоящее время в структурных подразделениях железнодорожного транспорта, проведена её апробация. Предложена авторская методика экономического обоснования выведения процессов на аутсорсинг, проведена её апробация и сравнение с действующей методикой. Предложено направление расширения области применения аутсорсинга в условиях отсутствия конкуренции между аутсорсерами, а так же на предприятиях, территориально удаленных от промышленных центров страны.

В заключении работы сформулированы выводы, вытекающие из проведенного исследования, и представлены основные результаты диссертационной работы.

III. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Рассмотрены место и роль аутсорсинга в системе реформирования организации. Расширена классификация видов аутсорсинга для его применения в структурных подразделения железнодорожного транспорта.

С началом рыночных преобразований в России на железнодорожном транспорте ведется поиск новых организационных форм управления. Их за-

дачей является адаптация железнодорожного транспорта к рыночным условиям хозяйствования. При рыночной экономике эффективная деятельность ОАО «РЖД» в целом и его отдельных подразделений наравне с прибыльностью должна обеспечиваться рациональностью издержек. В стратегии управления корпорациями и компаниями одним из методов, обеспечивающих их эффективную деятельность, является аутсорсинг.

С позиции использования аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта автором настоящего исследования выявлены подходы к классификации бизнес-процессов. Первый подход предусматривает разделение бизнес-процессов на основные и неосновные по критерию обеспечения безопасности движения поездов, т.е. те процессы, выполнение которых оказывает непосредственное влияние на безопасность движения поездов, называют основными. Бизнес-процессы, выполнение которых не обеспечивает безопасности движения, называют неосновными. Второй подход разделяет процессы по принципу обеспечения основных видов деятельности, т.е. процессы, обеспечивающие основные виды деятельности, называют основными. Процессы, обеспечивающие вспомогательные и конкурентные производства, называют неосновными.

По мнению автора настоящего исследования, классификация видов аутсорсинга должна быть расширена для его применения в ОАО «Российские железные дороги», в зависимости от включения в содержание соглашения по аутсорсингу передачи функций, процессов, их назначения и количества:

1) Аутсорсинг основных бизнес-процессов. Не может быть применен на предприятиях железнодорожного транспорта, так как основные бизнес-процессы непосредственно связаны с процессами перевозок, и являются объектами повышенной опасности. Процессы, связанные с безопасностью движения передаваться на аутсорсинг не могут.

2) Аутсорсинг неосновных бизнес-процессов. Аутсорсинг применительно к предприятиям железнодорожного транспорта может быть использован только при выведении неосновных бизнес-процессов.

Аутсорсинг неосновных бизнес-процессов, в свою очередь, может быть применим только для видов деятельности не связанных с обеспечением безопасности движения поездов.

Показано, что решение о внедрении аутсорсинга необходимо принимать только на основании детального экономического обоснования с учетом всех возможных рисков и преимуществ от выведения из структуры железнодорожного транспорта неосновных бизнес процессов.

2. Оценена применимость существующих вариантов реформирования предприятий. Предложена модель изменения структуры организации, ориентированная на использование аутсорсинга.

Анализ моделей и методов реформирования предприятия показал, что существующие модели управления не могут быть универсальными. В табл.1 приводятся некоторые возможные варианты взаимодействия и объединения предприятий.

Таблица 1

Сравнительная оценка вариантов реформирования предприятия по ви-

дам взаимосвязей производств

Факторы влияния Варианты реформирования

¿Отдельное предприятие II. Предприятие с внешними участниками непрофильного направления деятельности III. Предприятия, объединённые в консорциум без регистрации юридического лица IV. Корпоративное объединение в рамках отрасли с созданием вертикально интегрированной структуры

1 2 3 4 5

Положительные Расположение в развитом регионе России, наличие сформированного рынка, собственная культура производства Высокая финансовая культура, возможность перенесения её на участников, наличие источника финансирования Возможность сегментации рынка, обеспечение эффективности выпуска разнообразной продукции, координация деятельности Возможность сегментации рынка, повышение конкурентоспособности товара, холдинговое объединение руководства

Отрицательные Отсутствие стратегического инвестора, отсутствие стабильного финансирования высокие затраты на управление, сбыт Слабая совместимость финансовых и производственных составляющих успеха, наличие противоречий в конечных целях Трудности формирования управляющего персонала, наличие противоречий в конечных целях Отсутствие финансовой организации, отсутствие интегрирующего управляющего органа

Неблаго-приятные Наличие сильной конкуренции со стороны российских и иностранных производителей, слабое денежное обеспечение сбыта и снабжения Трудности получения кредитов на рынке ссудного капитала, тяжелая ситуация с задолженностью, зависимость от финансового капитала. Низкий уровень кооперации, возможность разрыва связей с партнерами Зависимое материальное и финансовое положение, слабая кооперация при попытке централизованного управления, ограниченность сбыта

Окончание табл. 1

1 2 3 1 4 5

Благоприятные Растущий собственный рынок продукции предприятия, появление новых партнеров, захват неудовлетворенного спроса в сегментах отраслевого рынка Потребность и необходимость внешних организаций вкладывать деньги в производство, появление свободных оборотных средств Возможность централизованного снабжения материалами и сырьем, концентрация капитала для участия в эф-_ фекгивных проектах Возможность проведение единой политики на рынке, централизация снабжения, возможность маневрирования капиталом, новые сбытовые сети

Стратегия ре-формирования Повышение конкурентоспособности товара, совершенствование менеджмента Повышение конкурентоспособности бизнеса, повышение инвестиционной привлекательности Расширение рыночной ниши, повышение конкуренции с аналогичными производствами Достижение доминирующего положения на внутреннем рынке, повышение конкурентоспособности предприятия

Приведенные в настоящем исследовании модели реформирования не могут быть использованы при выведении из структуры предприятия неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг, поэтому необходимо сформулировать такую модель реформирования предприятия, которая подразумевает использование в деятельности аутсорсинг.

Предлагаемая модель (рис. 1) состоит из ряда последовательных мероприятий с обратными связями, которые позволяют вести корректировку целей, задач, а также формировать результирующие показатели экономического состояния производственного комплекса.

Этот алгоритм может быть применен при разработке модели реформирования предприятия с помощью аутсорсинга, при построении алгоритма выведения неосновных процессов из структуры предприятия.

3. Проведен критический анализ основных концепций вывода неосновных процессов из состава структурных подразделений железнодорожного транспорта.

На основании проведенного исследования сделан вывод о том, что неосновные бизнес-процессы, обладающие конкурентным потенциалом, целесообразно выводить в дочерние и зависимые общества и развивать эти направления деятельности с целью получения прибыли. Неосновные бизнес-процессы, не имеющие конкурентного потенциала, необходимо выводить из структуры предприятия с помощью аутсорсинга, тем самым сокращая расходы на ведение этого процесса и повышая эффективность работы организации в целом.

Рис. 1 Алгоритм изменения структуры организации

В ходе экспертной диагностики проектов вывода из ОАО «РЖД» конкурентных производств анализируются финансовые последствия рисков (анализ чувствительности); помимо анализа рыночных и деловых рисков, учитываются и оцениваются так называемые риски реформирования, или трансформационные риски.

При выведении неконкурентоспособных, неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг рассматриваются те же критерии, что и при выведении конкурентных бизнес-процессов на аутсорсинг, т.е. обеспечение безопасности движения, наличие правовой базы; потенциальная высокая доходность и динамичное развитие конкурентного производства; необходимость и возможность повышения экономического эффекта для компании вследствие создания ДЗО или выведения бизнес-процесса; отсутствие негативных социально-экономических последствий выделения конкурентных производств для страны (региона). Вывод из структуры ОАО «РЖД» возможен для предприятий, осуществляющих вспомогательную деятельность и входящих в фактически и потенциально конкурентный сектор.

При выведении из структуры предприятий железнодорожного транспорта бизнес-процессов на аутсорсинг нужно оценить эффективность его применения в аспекте целей, которые предприятие желает достигнуть от использования аутсорсинга. На рис. 2 показана укрупненная схема оценки возможностей и последствий вывода из ОАО «РЖД» конкурентных производств.

4. Уточнены методические подходы к определению эффективности аутсорсинга.

Показано, что принимая решение об использовании аутсорсинга, нужно руководствоваться двумя основными критериями: положительной эффективностью и анализом возможных рисков, которые тем выше, чем ниже конкуренция. Анализ методических подходов к оценке эффективности применения аутсорсинга позволяет сделать вывод о том, что однозначно оценить эффективность применения аутсорсинга нельзя.

Автором сделан вывод о том, что эффективность аутсорсинга нужно считать в различных разрезах в зависимости от того, что для заказчика имеет наибольшую важность.

Это могут быть такие показатели как экономия финансовых средств, удовлетворенность персонала, суммарное время простоя в работе специализированных систем, количество выполненной работы в единицу времени, качество выполненной работы и т.д. Эффективность аутсорсинга можно оценить двумя разными способами:

- сравнивая производительность до и после использования аутсорсинга,

- сравнивая затраты на производство работ собственными силами и по договору аутсорсинга.

Рис. 1 Укрупненная схема оценки возможностей и последствий вывода из ОАО «РЖД» конкурентных производств

5. Исследована, оценена н уточнена методика экономического обоснования выведения процессов на аутсорсинг.

Автором проведено исследование методики, рекомендуемой положением об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», для применения в структурных подразделения железнодорожного транспорта и выявлено, что эта методика имеет существенные недостатки, а именно:

- не предлагаются пути решения проблемы снижения расходов в отсутствие конкурентной среды при необходимости выведения неосновных процессов на аутсорсинг;

- не определены пути снижения расходов предприятия за счет применения аутсорсинга в условиях ограниченности квалифицированных трудовых ресурсов (в условия Сибири и Дальнего Востока);

- при определении экономической эффективности применения аутсорсинга учитываются не все расходы организации на осуществление работ собственными силами, поэтому эффективность аутсорсинга может быть оценена не верно;

- не разграничены сферы ответственности заказчика и аутсорсера;

- контроль выполнения переданных на аутсорсинг работ подразумевает только формальный учет договоров и обоснованность цен на предоставляемые услуги, не предусматривает активного управления отношениями на протяжение всего срока действия контракта;

- не определены цели применения аутсорсинга, и, следовательно, не определяется, по каким критериям нужно проводить выбор аутсорсера,

- не оцениваются преимущества от выведения на аутсорсинг процессов, производится только стоимостная оценка эффективности аутсорсинга.

Одним из узких мест является вопрос обоснованного выбора поставщика аутсорсинговой услуги.

Перечисленные в табл.2 критерии рекомендуется применять к оценке деятельности поставщика аутсорсинговых услуг как при его выборе, так и в период действия контракта.

В связи с этим возникает необходимость в развитии и уточнении методики выведения процессов на аутсорсинг и оценки необходимости и эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

На основании анализа различных моделей и методов структурных преобразований предприятий автором настоящего исследования уточнена методика экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг (см. табл. 3).

Предложенные уточнения и дополнения методики структурного преобразования подразделений железнодорожного транспорта путем выведения процессов на аутсорсинг позволят повысить качество оценки необходимости

и эффективности выведения данных процессов, а также управлять отношениями с аутсорсером после заключения контракта, с целью контроля над качеством и ценой за оказываемые услуги.

Методика, уточненная и дополненная автором, позволит оценить и спрогнозировать результат от выведения неосновных бизнес-процессов из структуры транспортного предприятия, тем самым уменьшить риски от применения аутсорсинга и получить положительный долгосрочный эффект.

Таблица 2

Критерии выбора и оценки потенциального поставщика аутсорсинговой __услуги_

№ п/п Критерий выбора поставщика Оценка поставщика

1 Уровень его возможностей Опыт, количество имеющихся клиентов

2 Надежность Удовлетворяет ли поставщик потребности всех имеющихся у него клиентов

3 Гибкость Насколько быстро и безболезненно для клиентов поставщик меняет методы работы в зависимости ог изменений нужд и потребностей заказчика

4 Профессиональный потенциал Наличие и уровень навыков, не используемых в настоящее время, но, возможно, необходимых в будущем

5 Потенциальная экономия Предлагает ли поставщик лучшие условия по сравнению с другими

6 Качество сервиса Наличие и уровень сервиса по сравнению с другими предложениями и сервисом, имеющимся в настоящее время у самой компании

7 Экспертиза и контроль Готов ли поставщик гарантировать возможность проведения проверок с целью поддержания, защиты и развития деятельности компании

8 Управленческие навыки Готов ли поставщик адекватно реагировать на изменения в объемах и направлениях деятельности компании

При принятии решении о выборе поставщика аутсорсинговых услуг, предприятие-заказчик должно определить для себя приоритетные результаты использования аутсорсинга. Исходя из этого, необходимо определить наиболее важные качества аутсорсера. И только после этого проводить тендер по выбору предприятия-поставщика услуг.

6. Проведена апробация методик экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг.

На примере Западно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги» показана практическая реализация методики, рекомендуемой для применения в структурных подразделениях железнодорожного транспорта, и методики, разработанной автором. Применение разных методик экономического обоснования передачи на аутсорсинг работ,

связанных с обслуживанием и уборкой помещений в Кузбасском отделении Западно-Сибирской железной дороги дало различный результат. Так, исследование методики, рекомендуемой для применения на железнодорожном транспорте, показало, что в результате выведения на аутсорсинг работ, связанных с обслуживанием и уборкой помещений, даст экономическую эффективность 29,2 %. Расчет по авторской методике показал экономическую эффективность 35,3 %.

В табл. 3 приведено сравнение методики, рекомендуемой для применения на предприятиях железнодорожного транспорта, и авторской методики обоснования необходимости применения аутсорсинга.

При определении целесообразности вывода процессов на аутсорсинг, с точки зрения автора настоящего исследования, важно изучить не только собственные возможности предприятия железнодорожного транспорта и конкурентную среду среди поставщиков аутсорсинговых услуг, но и найти пути сокращения расходов в условиях отсутствия конкурентной среды. При изучении наличия квалифицированных кадров в условиях Сибири и Дальнего Востока, выявлено, что организации, как правило, испытывают дефицит рабочей силы, по этой причине необходимо определить сферу применения ограничений рекомендуемой методики (см. табл.3). Автор считает, что конкуренция между поставщиками аутсорсинговой услуги является необходимым условием для применения аутсорсинга на тех территориях, где она возможна. На территориях, где конкуренция не может быть обеспечена (по причине дефицита квалифицированных кадров), наличие конкурентной среды поставщиков аутсорсинговой услуги нельзя считать обязательным условием для принятия положительного условия о применении аутсорсинга.

В табл.3 продемонстрировано, что методика, рекомендуемая для применения в структурных подразделения железнодорожного транспорта, имеет недостатки, поскольку она не учитывает множество существенных факторов, а именно:

- сферы применения методики (территориальный аспект),

- сферы применения ограничений методики (наличие конкуренции),

- цели применения аутсорсинга,

- переченя требований к выделяемым процессам,

- внутренних процедуры взаимодействия между контрагентами,

- разграничения ответственности между поставщиком и потребителем услуг.

Поэтому основные положения этой методики нашли своё отражение в авторской методике, разработанной и апробированной в данном исследовании, при этом они были существенно расширены и дополнены.

Апробация методики показала, что методический подход, предложенный автором, позволяет с большей точностью оценить эффективность аут-

сорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта и принять решение о его применении на основании более полной информации, а также снизить риски от применения аутсорсинга на сети железных дорог.

Таблица 3

Сравнение методик определения необходимости _применения аутсорсинга_

-Этапы методики Методика, рекомендуемая положением об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД». Утверждена президентом ОАО «РЖД» ВЛЯкуниным Методика, предлагаемая автором.

1 2 3

1 Оценка собственных возможностей структурного подразделения: филиала ОАО «РЖД» Оценка собственных возможностей структурного подразделения: определение экономической целесообразности вывода процесса на

1.1 Определение состояния материально-технических и производстве!шых ресурсов, а также наличия и квалификации персонала филиала, выполняющего работы (услуги), которые предполагается передать на аутсорсинг Анализ деятельности структурного подразделения: анализ структуры и стоимости выполнення работ собственными силами, определение "слабых мест" определение состояния материально-технических и производственных ресурсов, а также наличия и квалификации персонала филиала, выполняющего работы, передаваемые на аутсорсинг

1.2 Оценка качества и себестоимости работ (услуг), которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их Оценка качества и себестоимости работ (услуг), которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их собственными силами

1.3 Определение потребности в дополнительных капитальных вложениях, необходимых для повышения эффективности и качества выполнения работ (услуг) Рассмотрение вариантов повышения эффективности деятельности подразделения собственными силами

1.4 Оценка возможных рисков и связанных с ними потерь филиала Анализ и оценка возможных рисков при переводе работ на аутсорсинг и связанных с ними потерь филиала

1.5 Определение долгосрочных и краткосрочных целей выделения процессов

1.6 Оценка затрат струетурного подразделения при применении аутсорсинга

1.7 Оценка преимуществ при выведении работ на аутсорсинг

2 Анализ возможностей аугсорсеров Анализ возможностей аугсорсеров

2.1 Наличие конкурентной среда Наличие конкурентной среды

_Продолжение табл. 3

1 2 3

2.2 Изучение работ (услуг), выполняемых аутсорсерами Изучение работ (услуг), выполняемых аутсорсерами

2.3 Оценка качества работ (услуг), выполняемых аутсорсерами, и динамики цен на них Оценка качества работ (услуг), выполняемых аутсорсерами, и динамики цен на них

2.4 Проверка правового статуса, опыта работы, коммерческой репутации, кредитной истории аутсорсеров Проверка правового статуса, опьгга работы, коммерческой репутации, кредитной истории аутсорсеров

2.5 Проверка наличия у аутсорсеров необходимых лицензий, сертифи- Проверка наличия у аутсорсеров необходимых лицензий, сертификатов

2.6 Оценка необходимости наличия конкурентной среды (в случае отсутствия возможности выбора между поставщиками аутсорсинга) в удаленных от промышленных центров районах Сибири и Дальнего Востока

2.7 Проведение анализа возможных вариантов выведения процесса (матрица аутсорсинга)

3 Аналю вариантов деятельности филиала с привлечением аутсорсера и без него Определение экономической эффективности аутсорсинга

3.1 Определение экономической эффективности аутсорсинга на основании учета затрат до и после применения аутсорсинга Определение экономической эффективности аутсорсинга на основании учета затрат до и после применения аутсорсинга

3.2 Сравнение качества выполнения работ до и после проведение аутсорсинга

4 Проведение конкурса на выбор аутсорсера Проведение конкурса на выбор аутсорсера

4.1 В условия конкурса по выбору аутсорсера включаются требования о наличии сертификата соответствия в случаях, установленных техническими регламентами или системой добровольной сертификации на железнодорожном В условия конкурса по выбору аутсорсера включаются требования о наличии сертификата соответствия в случаях, установленных техническими регламентами или системой добровольной сертификации на железнодорожном транспорте.

4.2 Утверждение требований к выделяемым процессам

4.3 Согласование внутренних процедур взаимодействия с выделяемыми процессами

4.4 Утверждение и разграничение ответственности и участия поставщика аугсорсинговых услуг и заказчика

Окончание табл. 3

1 2 3

4.5 Определение длительности заключаемого контракта на содержание выделенных процессов

4.6 Определение численности персонала и его функций, которые будут сокращены или выведены на

4.7 Подготовка переченя рисков и разработка стратегии их управления

4.8 Подготовка документов для проведения тендера

4.9 Опубликование информации о проведении тендера

4.10 Выбор наиболее подходящего варианта на основании заранее выработанных критериев

5 Заключение договора Заключение договора

6 Контроль выполнения переданных на аутсорсинг работ Контроль выполнения переданных на аутсорсинг работ

6.1 Анализ обоснованности цен, объемов, качества и сроков выполняемых аугсорсером работ Анализ обоснованности цен, объемов, качества и сроков выполняемых аугсорсером работ

6.2 Предоставление в Департамент планирования и бюджетирования ежеквартально отчет по каждой работе, переданной на выполнение аутсорсеру Предоставление в Департамент планирования и бюджетирования ежеквартально отчет по каждой работе, переданной на выполнение аутсорсеру

6.3 Осуществление учета договор® аутсорсинга Осуществление учета договоров аутсорсинга

6.4 Постоянный мониторинг исполнения условий контракта

6.5 Осуществление активного управления отношениями на протяжении всего срока действия контракта

7. Предложена и апробирована авторская методика экономического обоснования целесообразности выведения неосновных бизнес-процессов па аутсорсинг в структурных подразделениях железнодорожного транспорта в условиях отсутствия конкуренции.

Исследуя проблему применения аутсорсинга в условиях Сибири при отсутствии конкуренции мезвду организациями, предоставляющими услуги

аутсорсинга, автором настоящего исследования проведено исследование выведения на аутсорсинг оформления перевозочных документов на грузовых станциях Челутай, Тулун, Азей Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД». Автор показывает, что применение аутсорсинга при выведении сотрудников, осуществляющих оформление перевозочных документов, из состава структурных подразделений, может дать положительный экономический эффект только при применении авторской методики обоснования вывода процессов на аутсорсинг. Исследование методики, .рекомендуемой для ОАО «Российские железные дороги» говорит о том, что в данном случае использование аутсорсинга невозможно.

Методика экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг, предложенная автором, позволяет рекомендовать использование аутсорсинга в условиях отсутствия конкуренции.

Проведенный анализ показал, что экономический эффект от вывода процесса оформления перевозочных документов из функционала станции Тулун может составить 22 % от затрат ОАО «Российские железные дороги» на выполнение этого функционала силами работников станции Тулун (ВСЖД).

Экономический эффект от вывода процесса оформления перевозочных документов из функционала станции Челутай может составить 24,5 % от затрат ОАО «Российские железные дороги» на выполнение этого функционала силами работников станции Челутай (ВСЖД).

Исследования автора показали, что для станций Тулун и Челутай вывод функционала на аутсорсинг будет экономически целесообразным.

Апробация авторской методики на примере станции Азей позволяет сделать вывод о том, что передача персонала, занимающегося оформлением документов на этой станции, не представляется возможным, по той причине, что отгрузка с этой станции по сравнению с двумя предыдущими невелика.

Проведенное в настоящем исследовании сравнение методики экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг, рекомендуемой для применения в структурных подразделения ОАО «РЖД» и методики, разработанной автором, показало различные результаты, которые представлены в табл. 4.

Анализируя итоги проведенного исследования автор пришел к заключению, что выведение из структуры станций процесса заполнения перевозочных документов, позволит получить положительный экономический эффект не только для структурных подразделений ОАО «РЖД», но и для аутсорсеров ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» и ООО «Компания Востсибуголь». Эффект от перехода на безбумажную технологию должен выражаться в увеличении производительности труда сотрудников аутсорсера за счет сокращения времени на обработку документов и привлечения их к дополнительному функционалу.

Таблица 4

Сравнение результатов, полученных при расчете экономического эффекта от применения аутсорсинга по разным методикам

Процесс Результат расчета по:

Рекомендуемой методике Авторской методике

Выведение на аутсорсинг обслуживания и уборки территорий Экономическая эффективность составляет 29,2 % от выполнения работ собственными силами Экономическая эффективность составляет 35,3 % от выполнения работ собственными силами (при расчете по методике I учитываются не все затраты на производство работ собственными силами)

Выведение на аутсорсинг заполнения перевозочных документов Вывод не возможен - в условиях отсутствия конкуренции между аутсорсера-ми методика не применяется Вывод возможен - структурные подразделения территориально удалены от центров активности, поэтому наличие конкуренции не является обязательным условием

Затраты на заполнение документов остаются на прежнем уровне Экономическая эффективность составляет от 22 до 24,5 % от выполнения работ собственными силами

IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в ведущем рецензируемом научном журнале, определенном ВАК Минбрнауки РФ

1. Россова А.Н. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат в ОАО «СУЭК»/ А. Н. Россова // Мир транспорта.-2008.-№3.- С.51-59 (0,56 печ.л.).

2. Россова А.Н. Аутсорсинг как инструмент реформирования предприятия/ А. Н. Россова // Сибирская финансовая школа.-2009.-№2,- С. 63-66(0,25 печ.л.)

Статьи в журналах, иаучпых сборниках

3. Россова А.Н. Проблемы применения и развития системы аутсорсинга в ОАО «РЖД» / А. Н. Россова //Научный журнал.- ИрГУПС, 2006,-№3(11).- С.84-88. (0,31 печ.л.)

4. Россова А.Н. Проблемы применения аутсорсинга в ОАО «РЖД» / А. Н. Россова // Проблемы и перспективы развития транссибирской магистрали в 21 веке: Труды Всероссийской научно-практической конференции учёных транспорта, вузов, НИИ, инженерных работников и представителей академической науки (г. Чита, 22-24 ноября 2006 г.).-Чита: Изд-во ЗабИЖТ, 2006.- Т.2. - С.68-73. (0,38 печ.л.)

5. Россова А.Н. Экономические аспекты использования аутсорсинга на железнодорожном транспорте/ А. Н. Россова //Трансформация финансового механизма железнодорожного транспорта в условиях структурной реформы: Межвузовский сборник научных трудов,- Иркутск: Изд-во ИрГУПС, 2006. -С.139-143 (0,25 печ.л.)

6. Россова А.Н. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и повышения конкурентоспособности ОАО «СУЭК» / А. Н. Россова // Экономические аспекты структурного реформирования экономики: Материалы международной научно-практической конференции преподавателей и аспирантов (г. Иркутск, 7 апреля 2007 г.).-Иркутск: Изд-во ИрГУПС, 2007,- С.101-106. (0,38 печ.л.)

7. Россова А.Н. Модели определения целесообразности выведения бизнес-процессов на аутсорсинг/ А. Н. Россова // Транспортная инфраструктура Сибирского региона: Материалы межвузовской научно-практической конференции (г. Иркутск, 12-15 октября 2009 г.).- Иркутск: Изд-во ИРГУПС, 2009.- С.211-217. (0,44 печ.л.)

Подписано в печать 01.03.2010г. Бумага офсетная. Формат 60x90 1/16. Печать трафаретная. Усл. печ. л.1, 5 Отпечатано: ООО «Аспринт» 664003, г. Иркутск, ул. Сухэ-Батора, 18, Тел.: (3952) 742-887 Тираж 120 экз. Зак. № 014

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Россова, Анна Николаевна

Введение.

1 Теоретические аспекты структурных преобразований железнодорожного транспорта.

1.1 Структурные преобразования в контексте реформирования экономических систем.

1.2 Железнодорожный транспорт Российской Федерации как объект структурного реформирования.

1.3 Теоретические аспекты структурных преобразований с использованием аутсорсинга неосновных бизнес-процессов.

Выводы по первой главе

2 Методические подходы к выведению неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг.

2.1 Модели и методы реформирования предприятий.

2.2 Модель реформирования рынка железнодорожного транспорта.

2.3 Экономические критерии оценки целесообразности выведения процессов в аутсорсинг на железнодорожном транспорте.

2.4 Концепция вывода неосновных бизнес-процессов на основании аутсорсинга.

2.5 Методические подходы к оценке эффективности применения аутсорсинга.

Выводы по второй главе

3 Развитие методики оценки целесообразности выведения бизнес-процессов на аутсорсинг.

3.1 Методика экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг.

3.2 Апробация методических подходов к выводу процессов на аутсорсинг на примере структурных подразделений железнодорожного транспорта .:.П

3.2.1 Апробация методики определения экономической эффективности аутсорсинга рекомендуемой для применения в структурных подразделениях железнодорожного транспорта.

3.2.2 Апробация авторской методики определения экономической эффективности применения аутсорсинга.

3.3 Расширение области применения методики обоснования вывода процессов на аутсорсинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Экономическая оценка целесообразности аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта ( 15.83 )"

Российские естественные монополии играют существенную роль в экономическом развитии России. С учетом всей важности естественных монополий для российской экономики постепенно приходит осознание необходимости проведения качественных изменений экономических взаимоотношений в данных отраслях, что остро ставит вопрос о реформировании естественных монополий в стране.

При этом реформирование можно подразумевать как кардинальные структурные изменения в экономических взаимоотношениях внутри отдельной отрасли, так и частичные изменения, направленные на улучшение качества управления и не ставящие перед собой цели по либерализации рынка и повышения уровня конкуренции. В любом случае реформирование монополий ведет к необходимости серьезных изменениях качества и структуры стратегического управления компаниями. В условиях реформирования монополий следует искать новые и эффективные инструменты управления деятельностью, в рамках которых решались бы и текущие задачи и поощрение конкуренции, улучшение эффективности производственной деятельности.

Характерной особенностью современного этапа развития экономических отношений является построение долгосрочных отношений между партнерами. Такого рода поведение предпринимательских структур формируется на основании стратегии сотрудничеств, обеспечивающей получение дополнительных конкурентных преимуществ. Однако на рынке в условиях жесткой конкуренции отношения сотрудничества строятся с опаской". У предпринимательских структур зачастую нет действенных механизмов для построения эффективных отношений сотрудничества. Отношения строятся- на основании интуиции руководителей. Нередко объединения являются временными образованиями, помогающими организации развить свои слабые стороны и получить необходимые знания. В то же время сотрудничество между предпринимательскими структурами, организованное на основе обоснованной стратегии, позволяет отдельной организации решить такие задачи и достичь конкурентного положения, которое ей в одиночку не решить. Одним из способов повышения конкурентоспособности за счет использования сотрудничества как долгосрочного, так и кратковременного являются отношения аутсорсинга. Этим и предопределяется актуальность темы настоящего исследования, которая обусловлена необходимостью разработки и внедрения новых перспективных форм и методов управления субъектов естественных монополий в условиях их реформирования.

Теоретические и методологические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий вообще и естественных монополий в частности рассматривались в работах Мазур И.И., Шапиро В.Д., Тренева В.Н., Ирикова В.А., Ильдеменова С.В., Крыжановского В.Г., Уткина Э.А. Вопросы современного состояния проблемы повышения эффективности деятельности организаций исследуются в трудах ученых сибирской школы Давыдова А.В., Гнедковой О.Э., Новолодской Г.И., Сольской И.Ю. и др.

Несмотря на большое количество работ в области структурного реформирования естественных монополий, механизмы повышения эффективности деятельности предприятий изучены недостаточно хорошо. Например, не разработана модель реформирования деятельности монополии, конечной целью которой является организация бизнеса в виде саморегулирующейся системы, своевременно реагирующей на требования рынка, партнеров, конкурентов.

Для повышения эффективности деятельности структурных подразделений железнодорожного транспорта в условиях рыночной экономики, должно проводиться не только изменение организационной структуры предприятий, но и перестроение принципов, и подходов к формированию системы управления.

Целью диссертационного исследования является обоснование и разработка методики определения целесообразности выведения бизнес-процессов из состава структурных подразделений железнодорожного транспорта посредством аутсорсинга.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- Исследовать и обобщить принципы и модели реформирования организаций и оценить их применимость для структурных подразделений железнодорожного транспорта;

- По результатам исследований уточнить основные направления и инструменты реформирования структурных подразделений железнодорожного транспорта;

- Провести исследование существующих моделей структурных преобразований, основанных на выведении подразделений и бизнес-процессов из состава структурных единиц железнодорожного транспорта на основе аутсорсинга;

- Исследовать целесообразность и необходимость выведения из структуры железнодорожных предприятий неосновных бизнес-процессов;

- Предложить методологические подходы к использованию аутсорсинга при формировании эффективной системы управления предприятием железнодорожного транспорта;

- Дополнить и уточнить методику экономического обоснования вывода процессов в аутсорсинг, рекомендуемую для применения в структурных подразделения железнодорожного транспорта;

- Изучить методические подходы к определению эффективности структурных преобразований с помощью применения аутсорсинга.

Объектом являются Кузбасское отделение Западно-Сибирской железной дороги-филиала ОАО «РЖД», грузовые станции Тулун, Азей, Челутай Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД», транспортные подразделения ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ООО «Компания Востсибуголь».

Предметом диссертационного исследования является совокупность организационно-экономических отношений, складывающихся в структурных подразделениях Западно-Сибирской и Восточно-Сибирской железной дорог, транспортных подразделений ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ООО «Компания Востсибуголь».

Теоретической и методологической основной диссертационной работы послужили современные концепции экономической теории, законодательные акты Российской Федерации, Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте, нормативные акты и аналитические документы ОАО «Российские железные дороги». Исследования ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления транспортными предприятиями В.А.Персианова, В.Г.Галабурды, Н.И. Плотникова, Л.АЛщенко, Н.Н.Громова, Н.П. Терешиной, Б.М. Лапидуса, Д.А.Мачерета, И.В.Белова,

A.Г.Беловой, А.В. Давыдова, В.Э.Каутца, , Д.А.Мачерета, М.Ф.Трихункова,

B.Я.Шульги, в области стратегического планирования и экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий Р.Каплана, Д.Нортона, М.И.Баканова, А.Д.Шеремета, Г.В. Савицкой, теории реформирования экономических систем Ф.Ж.Гуияра, С.В.Ильдеменова, В.А.Ирикова, Д.Н.Келли, В.Г. Крыжановского, И.И.Мазура, В.Н.Тренева, Э.А.Уткина, В.Д.Шапиро, экономики предприятия С.Б.Авдашевой, Ф.К.Беа, Э.Дихтла, Н.М.Розановой, М.Швайтцера, общей экономической теории С.Л.Брю, Р.Коуза, К.Р.Макконнелла, П.Самуэльсона, О.Уильямсона.

При изучении объекта диссертационного исследования использовались методы комплексного и сравнительного анализа, технико-экономических расчетов, статистического анализа, стратегического управления, финансового анализа и менеджмента, маркетинга, инновационного менеджмента, инструменты стратегического-планирования в компании и ее корпоративного управления.

Информационной базой послужили законодательные акты Российской Федерации, нормативные документы разработанные в ОАО «Российские железные дороги», материалы государственной статистики.

Научная новизна проведенного диссертационного исследования выражается в получении следующих выносимых на защиту результатов:

1. Уточнены методические подходы к повышению эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта посредством снижения расходов по неосновной деятельности (за счет применения аутсорсинга);

2. Выявлены основные концепции и модели вывода бизнес-процессов, определена область применения аутсорсинга для структурных подразделений железнодорожного транспорта;

3. Уточнена методика экономической оценки выведения неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг в структурных подразделениях железнодорожного транспорта в условиях отсутствия конкуренции между поставщиками аут-сорсинговых услуг;

4. Предложен авторский подход к определению эффективности применения аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта.

Практическая ценность проведенного исследования заключается в возможности применения разработанных моделей и методов, для повышения эффективности деятельности структурных подразделений Западно-Сибирской железной дороги и Восточно-Сибирской железной дороги за счет снижения расходов на выполнение неосновных бизнес-процессов. Апробация методики на примере выведения из структуры подразделений Западно-Сибирской железной дороги работ, связанных с уборкой и обслуживанием помещений, показала, что применение аутсорсинга может привести к значительному сокращению расходов подразделений железнодорожного транспорта (экономическая эффективность до 35,3% от выполнения работ собственными силами). Апробация методики экономического обоснования выведения из структуры станций Тулун, Азей, Челутай Восточно-Сибирской железной дороги процесса оформления перевозочных документов показала, что применение аутсорсинга возможно не только в условиях наличия конкуренции между поставщиками.услуг, но и в отсутствии конкурентной среды. Использование аутсорсинга в этом случае приведет к сокращению расходов этих станций. Так же в диссертационном исследовании показано, что авторская методика экономического обоснования вывода процессов в аутсорсинг существенно расширяет сферу его применения, в том числе в районах с ограниченными трудовыми ресурсами и территориально отдаленных от промышленных центров страны, в которых наличие конкурентной среды зачастую не может быть обеспечено.

Основные теоретические и практические положения диссертации были апробированы на научных семинарах и конференциях: Иркутского государственного университета путей сообщений в 2005-2008гг., Забайкальского института инженеров железнодорожного транспорта в 2006г. Опубликованы статьи в журналах и сборниках научных трудов: «Мир Транспорта», «Научный журнал», «Труды всероссийской научно-практической конференции ученых транспорта, ВУЗов, НИИ, инженерных работников и представителей академической науки», «Материалы международной научно-практической конференции преподавателей и аспирантов», «Сибирская финансовая школа».

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Основной текст диссертации изложен на 173 страницах машинописного текста, включающих 21 таблицу и 6 рисунков, библиографический список содержит 149 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Россова, Анна Николаевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Научные результаты, полученные настоящим диссертационным исследованием, можно сформулировать следующим образом:

1. Анализ существующих определений реструктуризации показал, что в составе данного явления особое значение имеют, в первую очередь, совершенствование организационной структуры реформируемого предприятия. Кроме того, важное значение имеют: совершенствование способов реализации функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах, деятельности предприятия, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

2. В современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления изменения и хозяйственной деятельности предприятий и преобразований их структуры (составные части, варианты), а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д.

В этой связи сегодня необходимо определить логическую взаимосвязь между этими понятиями и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования с целью перехода российских предприятий на новый уровень развития.

3. Реструктуризация является всего лишь частью общей программы реформирования предприятия, и, следовательно, ее можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих к повышению эффективности деятельности предприятия. Другим ключевым фактором реформирования является корпоратизация.

4. В результате проведенного исследования сделан вывод о том, что происходящее в результате мероприятий по реструктуризации совершенствование организационной структуры предприятия, расширение хозяйственной самостоятельности подразделений в рамках основного производства и создание самостоятельных дочерних предприятий позволяет достичь самой главной цели: повышения мобильности всех звеньев предприятия, их рыночной ориентации.

Структурные преобразования следует рассматривать в качестве основного этапа проведения предприятием реформирования, с дальнейшим осуществлением мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры управления организацией.

5.Целью реформирования деятельности отдельного предприятия является такое повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое обеспечит ему надежность и устойчивость развития, получение преимущества в конкуренции, расширении рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал. Однако, разовый эффект от преобразования деятельности неизбежно теряет свою значимость со временем, поэтому не менее важной целью является организация бизнеса в виде саморегулирующей системы, своевременно реагирующей на требования рынка, партнеров, конкурентов.

6.Железнодорожный транспорт является естественной монополией, поэтому его особенности налагают существенные ограничения на применение традиционных моделей реструктуризации. Во многом, эти ограничения обусловлены рядом диспропорций, которые в настоящее время усугубляются монополизацией региональных рынков. Вследствие неразвитости инфраструктуры и обширности территорий относительно небольшие предприятия* становятся градообразующими монополиями. Особенностью- структурного реформирования естественных монополий является то, что с одной стороны в их структуру необходимо внедрить элементы конкуренции, а с другой стороны обеспечить эффективный государственный контроль за их деятельностью для обеспечения их эффективной работы с позиции максимальной общественной полезности.

7.В литературе по менеджменту существует множество определений аутсорсинга относительные различия между ними вызваны тем, что они представляют собой по содержанию частные вариации аутсорсинга (формы, виды). С точки зрения автора аутсорсинг - это передача выполнения неосновных бизнес-процессов внешнему предприятию-поставщику этой услуги, с одновременным сокращением персонала, выполняющего этот вид деятельности. Особо следует подчеркнуть, что при использовании аутсорсинга его объект (бизнес-процесс) остаётся включенным в общий бизнес-процесс организации-заказчика.

8. Проведенное исследование позволяет выделить ряд специфических форм современного существования, аутсорсинга в соответствии с их содержанием, имеющих отличительные элементы, свойства, процессы, связи, противоречия, тенденции и особенности использования в сфере экономической деятельности на международном и национальных рынках. По мнению автора настоящего исследования классификация видов аутсорсинга должна быть расширена для его применения в ОАО «Российские железные дороги», в зависимости от включения в содержание соглашения по аутсорсингу передачи функций, процессов их назначения и количества: a) Аутсорсинг основных бизнес-процессов. b) Аутсорсинг неосновных бизнес-процессов. Аутсорсинг применительно к предприятиям железнодорожного транспорта может быть использован только при выведении неосновных бизнес-процессов.

Аутсорсинг неосновных бизнес-процессов в свою очередь может быть применим только для видов деятельности не связанных с обеспечением безопасности движения поездов.

9.Возможные модели структурного реформирования предприятий включают в себя ряд последовательных действий от мотивации реформирования и формирования стратегии до реализации конкретных планов и программ с обеспечением соответствующего контроля и корректировки проводимых мероприятий. По мнению автора настоящего исследования статичное закрепление экономических приоритетов невозможно, поскольку каждому этапу развития общества должна соответствовать вполне определенная экономическая система хозяйствования. Отсюда следует, что предлагаемая модель не может быть абстрактной, вне зависимости от уровня развития общественных отношений. При определении интересов участников необходимо основываться на объективной оценке имеющихся сил и средств, исходить из соответствия реального состояния комплекса одному из этапов его развития, что в перспективе позволит сформировать перечень жизненно важных интересов участников и партнеров

10. Используемые в настоящее время модели реформирования не могут быть применены при выведении из структуры предприятия неосновных бизнес-процессов на аутсорсинг, поэтому необходимо сформулировать модель реформирования предприятия, подразумевающую использование в деятельности предприятия аутсорсинг.

11. Предлагаемая модель реформирования состоит из ряда последовательных мероприятий с обратными связями, которые позволяют вести корректировку целей, задач, а также формировать результирующие показатели экономического состояния производственного комплекса. Этот алгоритм может быть применен при разработке модели реформирования предприятия с помощью аутсорсинга, при построении алгоритма выведения неосновных процессов из структуры предприятия.

12. Базовыми критериями вывода конкурентных производств из структуры предприятия являются: наличие правовой базы; потенциальная высокая доходность и динамичное развитие конкурентного производства; необходимость и возможность повышения экономического эффекта для компании вследствие создания дочернего зависимого общества на базе конкурентного производства; отсутствие негативных социально-экономических последствий выделения конкурентных производств для страны (региона).

13. При выведении неконкурентоспособных, т.е неосновных бизнес-процессов, в аутсорсинг рассматриваются те же критерии , что и при выведении конкурентных бизнес-процессов в аутсорсинг. Однако при выведении из структуры предприятий железнодорожного транспорта бизнес-процессов в аутсорсинг нужно оценить эффективность его применения, в аспекте целей которые предприятие желает достигнуть от использования аутсорсинга. При выведении неосновных бизнес-процессов( аутсорсинг бизнес-процессов) из структуры естественной монополии необходимо определить целесообразность передачи части процесса, процесса целиком или нескольких процессов внешнему исполнителю.

14. Главное препятствие на пути развития аутсорсинга - отсутствие финансовых моделей расчета эффективности такого шага. В связи с этим разработана концепция реформирования компании на основе аутсорсинга. Концепция, основанная на применении аутсорсинга, заключается в учете стратегических целей реформирования предприятия, использовании существующих показателей и ограничений, характеризующих необходимость и эффективность его применения, разработке сценария реформирования.

15. Автором сделан вывод о том, что эффективность аутсорсинга нужно считать в различных разрезах, в зависимости от того, что для заказчика имеет наибольшую важность. Это могут быть такие показатели как экономия финансовых средств, удовлетворенности персонала, суммарное время простоя в работе специализированных систем, количество выполненной работы в единицу времени, качество выполненной работы и т.д.

В целом однозначно оценить эффективность от вывода вспомогательных бизнес-процессов на аутсорсинг на основе универсальной методики не представляется возможным. Эффективность в данном случае понятие субъективное.

Эффективность аутсорсинга можно оценить двумя разными способами:

- сравнивая производительность до и после использования аутсорсинга,

- и сравнивая затраты на производство работ собственными силами и по договору аутсорсинга.

Анализ приведенных определений эффективность позволяет сделать вывод о том, что эффективность аутсорсинга должна рассчитываться в зависимости от целей, которые должны быть достигнуты в результате аутсорсинга.

16. Исследование методики принятия решения о передаче каких-либо функций рекомендуемая для применения в структурных подразделениях железнодорожного транспорта позволяет сделать вывод о том, что данная методика определяет основные этапы рассмотрения руководителями предприятия целесообразности передачи процессов в аутсорсинг. Основным ограничением передачи процессов в аутсорсинг, согласно этой методики, является наличие конкуренции между аутсорсерами.

17. Апробация методики выведения, процессов на аутсорсинг рекомендуемая для применения в структурных подразделениях железнодорожного транспорта показала, что в отсутствие конкурентной среды применение аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта не возможно. В этом случае для повышения эффективности деятельности предприятия следует использовать внутренние ресурсы подразделений.

18.В* связи с необходимостью решения проблемы аутсорсинга в условиях отсутствия конкурентной среды была предложена авторская методика выведения процессов в аутсорсинг. Ключевым моментом предлагаемой методики является анализ внешней по отношению к предприятию железнодорожного транспорта среды, с целью определения среди компаний контрагентов потенциальных аутсорсеров. А так же предложено ограничить применение условия обязательного наличия конкуренции при передаче процессов на аутсорсинг. Снятие этого ограничение позволить снижать расходы предприятия с помощью аутсорсинга не только на предприятиях, находящихся в промышленно развитых районах страны, но и на удаленных от промышленных центров территориях. Автором определен порядок проведения конкурса по выбору аутсорсера, и определено, что после заключения договора необходимо проводить мониторинг и активный контроль над выполнением условий контракта.

19. Анализ методических подходов к оценке эффективности применения аутсорсинга позволяет сделать вывод о том, что однозначно оценить эффективность применения аутсорсинга нельзя. Автором сделан вывод о том, что эффективность аутсорсинга должна рассчитываться в зависимости от целей, которые должны быть достигнуты в результате аутсорсинга.

20.Сравнение методики применяемой на железнодорожном транспорте и авторской методики выведения процессов на аутсорсинг показало, что методика рекомендуемая для ОАО «РЖД»:

• При расчете затрат на выполнение работ собственными силами учитывает не все расходы. Поэтому руководитель может принять решение на основании некорректной информации.

• Экономический эффект при выведения работ по обслуживанию и уборке территорий рассчитан неточно и оказался занижен.

• Не рассмотрена проблема применения методики в условиях отсутствия конкурентного рынка аутсорсеров, что накладывает существенные ограничения для использования аутсорсинга в районах отдаленных от промышленных центров и имеющих дефицит квалифицированных кадров (Сибирь, Дальний Восток).

• Контроль выполнения переданных в аутсорсинг услуг не предусматривает управления отношениями с аутсорсером после заключения контракта.

Авторская методика:

• При расчете затрат на выполнение работ собственными силами расходы учтены с учетом расходов на переподготовку и обучение кадров.

• Экономический эффект при выведении работ по обслуживанию и уборке территорий рассчитанный на основании фактических расходов оказался выше, чем рассчитанный по методике рекомендуемой для применения в ОАО «РЖД»

• Расширяет возможность применения аутсорсинга в том случае, когда отсутствует конкурентная среда между аутсорсерами.