Особенности эффективного применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Особенности эффективного применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте"

На правах рукописи

КАЗАНЦЕВА ЛЮДМИЛА СЕРГЕЕВНА

ОСОБЕННОСТИ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

Специальность: 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: транспорт)»

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 3 НЮЯ 2011

Хабаровск-2011

4850856

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Леонтьев Рудольф Георгиевич

•Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, доцент Розенков Дмитрий Александрович

кандидат экономических наук, доцент Карев Виктор Федорович

Ведущая организация:

ГОУ ВПО «Сибирский государственны университет путей сообщения», (г/ Новосибирск)

Защита состоится 22 июня 2011 года в 14.00 часов на заседании диссертацион ного совета Д. 218.003.05 при Дальневосточном государственном университете пу тей сообщения по адресу: 680021, г. Хабаровск, ул. Серышева, 47.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дальневосточного государст венного университета путей сообщения.

Сведения о диссертации и автореферат размещены на сайте ГОУ ВПО «Дальне восточный государственный университет путей сообщения» по адрес (www.festu.khv.ru).

Автореферат разослан 21 мая 2011 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

кандидат экономических наук

Дербас Н.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. В целях повышения эффек-вности работы любого предприятия, в частности ОАО «РЖД», успешного разви-я конкурентного бизнеса и его адаптации к меняющимся рыночным условиям обходима перестройка не только методов и форм хозяйствования, но и принятия вых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и его структурной ганизации. Комплексным решением этих проблем, по мнению зарубежных и ечественных специалистов в области менеджмента, служит аутсорсинг как стра-гическое решение, направленное на реструктуризацию компании с передачей от-льных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям. Однако южность заключается в том, что с передачей функции или бизнес-процессов на тсорсинг, управление переданной функцией или бизнес-процессом, как правило, этом заканчивается. Между тем аутсорсинг результативен только тогда, когда уществляется постоянный контроль за эффективностью его применения. Заметим, что на отечественных предприятиях обширных программ по оценке фективности аутсорсинга после внедрения не так уж много, но даже и те, что работаны компаниями для собственной системы оценки, основаны только на оимостной оценке.

На предприятиях ОАО «РЖД» для определения эффективности применения :орсинга применяется метод оценки «по аналогу», в основе которого лежит инцип «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразде-ния». Используя методику сравнения, предприятия железнодорожного транспор-могут ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателя, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функ-й или бизнес-процессов на аутсорсинг фирма-заказчик уже не располагает ре-ьными показателями, поэтому она не может оценить его эффективность.

Измерение можно получить с помощью различных исследований: финансово, управленческого, социально-экономического, экономико-статистического, мар-.тингового, функционально-стоимостного, логистического и других видов анали-. Однако указанные виды анализа дают характеристику и представление о про-едших событиях, но не о том, как улучшить работу в будущем. Все эти методы нованы на фактах, которые уже произошли.

Управление программой аутсорсинга является сложным процессом, в связи с им для получения максимальной выгоды необходимо иметь набор показателей в личных плоскостях и с различных позиций, с помощью которых можно было I не только отслеживать результаты, но и контролировать факторы, влияющие на и показатели. Дискуссии, возникающие в связи с обозначенными проблемами, и практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследо-ния и актуальность её содержания.

Краткий обзор литературы. Вопросам применения аутсорсинга посвящено ачительное число работ зарубежных и отечественных авторов (Е. Аксенов, . Андерсон, Б.А. Аникин, Жан-Луи Бравар, Л.А. Василенко, Петер Готтшальк, эвид П. Дойл, М. Доннеллан, Эдвард Йордон, С.М. Казанцева, С.О. Календжян,

С. Клеменс, Дин Лейн, Маргарет Мей, Д.М. Михайлов, Т.В. Никонова, Ю.Г. Олегов, А.П. Панкрухин, У. Росс, А. Роб, В.В. Синяев, Ханс Соли-Сетер, Элизабе Спарроу, Уэйл Питер Уэйл, Дж. Брайан Хейвуд, Як Фитц-енц и др.), в которых рассматриваются не только планирование и тенденции развития аутсорсинга на предприятиях различных сфер деятельности, но и практика передачи на аутсорсинг функций, бизнес-процессов или производственных циклов. В работах учены и специалистов в области управления, экономики и финансов железнодорожног транспорта, таких как A.B. Андреев, А.Н. Бессонова, Н.П. Веретенников, С.Н. Гончар, И.А. Епишкин, Е.А. Колобова, В.М. Кузнецов, Б.М. Лапидус, Р.Г. Леонтьев, Ю.А. Полянский, Е.Т. Родионов, А.Н. Россова, В.П. Шабалин и других, освещены вопросы, связанные с внедрением и дальнейшим применением аутсорсинга на железнодорожном транспорте.

Однако при всех достоинствах этих работ в них мало уделено внимания методам и инструментам, позволяющим определить степень успеха аутсорсинга на стадии его применения. В связи с этим обозначенные вопросы актуальны и требуют проведения соответствующего исследования.

Объект исследования - предприятия железнодорожного транспорта, функционирующие в условиях аутсорсинга.

Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, складывающихся на предприятиях железнодорожного транспорта, применяющих аутсорсинг.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании и разработке теоретических и методических положений эффективного применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

Указанная цель исследования определила постановку следующих задач диссертационного исследования:

- изучить мировую практику организации аутсорсинга;

- систематизировать подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию «аутсорсинг»;

- проанализировать формы и сферы применения аутсорсинга;

- определить предпосылки развития аутсорсинга на железнодорожном транс порте;

- исследовать преимущества и недостатки аутсорсинга;

- выявить особенности, связанные с организацией аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта;

- провести анализ существующих методов оценки аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте;

- обосновать возможность применения сбалансированной системы показателей для аутсорсинга;

- разработать инструментарий оценки эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

Методы исследования. В процессе диссертационных исследований использовались прикладные статистические методы, методы системного и сравнительного анализа, синтез и обобщение, SWOT-анализ, метод ранговой корреляции и др.

Методологической основой диссертационного исследования послужили теоретические и методические работы в области фундаментальных и прикладных наук, экономической теории, теории организации, теории менеджмента, стратегического управления, проектного менеджмента, экономики транспорта, управления производством и государственного регулирования экономики.

В качестве источников информации были использованы труды фундаментального и прикладного направления известных отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в вышеперечисленных отраслях. Кроме того, в диссертационном исследовании использовались отчетные и статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы периодической печати и справочная литература, а также законодательные и нормативно-методические документы Российской Федерации, регламентирующие деятельность ОАО «Российские железные дороги», результаты экспертных опросов и заключений, полученных автором настоящей диссертационной работы в ходе проведенных исследований.

Основными результатами исследования являются:

- уточнение понятия «аутсорсинг» с учетом железнодорожного транспорта;

- разработка классификации аутсорсинга, основанной на комплексном подходе, для проведения оценки эффективности его применения в сфере железнодорожного транспорта;

- определение объективной потребности в снижении затрат и улучшении качества предоставляемых услуг в сфере железнодорожного транспорта;

- выявление общих и специфических особенностей аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте, с целью его дальнейшей реализации;

- определение условий и факторов, необходимых для принятия решения о внедрении и последующем применении аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта;

- выявление возможности использования сбалансированной системы показателей для оценки эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта;

- разработка алгоритма оценки эффективности аутсорсинга и обоснование целесообразности применения концепции «шесть сигм».

Достоверность полученных результатов основывается на соответствующих теоретических и методических положениях российских и зарубежных авторов, посвященных развитию аутсорсинга, на изучении реальных процессов, связанных с применением аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта на примере ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД», и апробации полученных результатов, которые были доложены на международных и Всероссийских конференциях, и на внедрении результатов исследования в практику железнодорожных предприятий.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

- выделены новые признаки, положенные в основу классификации, отражающие особенности бизнес-процессов, выходные данные аутсорсинга на железнодорожном транспорте и виды ожидаемых эффектов; .

- установлена совокупность условий и факторов, определяющих целесооб разность применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте;

- разработан принципиальный подход к оценке эффективности аутсорсинга н железнодорожном транспорте, включающий в себя применение модифицирован ной сбалансированной системы показателей:

- доказана возможность использования концепции «шесть сигм» к обоснова нию состава и структуры целевых значений показателей, входящих в сбалансиро ванную систему показателей аутсорсинга применяемого на железнодорожно транспорте.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается разработке теоретических подходов и методических рекомендаций к оценке эф фективности применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта. По ложения и рекомендации, изложенные в работе, могут быть использованы в каче стве теоретической основы реализации и применения аутсорсинга в сфере желез нодорожного транспорта.

Практическая ценность полученных результатов. Основные положения выводы сформулированы в виде практических рекомендаций по применению аут сорсинга на железнодорожном транспорте и оценке его эффективности. Предло женные рекомендации использованы в практической деятельности предприяти железнодорожного транспорта, работающих в условиях аусторсинга. Результа диссертационного исследования внедрены на предприятиях Дальневосточной же лезной дороги - филиала ОАО «РЖД», применяющих аутсорсинг (справка внедре ния № 38/нн от 05 мая 2011 г.). Основные положения и выводы диссертационног исследования могут быть использованы в процессе преподавания курсов «Эконо мика предприятия на транспорте» и «Менеджмент».

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные резуль таты исследований излагались в докладах и сообщениях: на Всероссийской науч ной конференции «Актуальные проблемы экономики, транспорта, строительства (Хабаровск, 2007); Международной научно-практической конференции «Актуаль ные вопросы экономической политики в современных условиях» (Хабаровск 2007); 45-й Международной научно-практической конференции ученых транс портных вузов, инженерных работников и представителей академической наук «Инновационные технологии - транспорту и промышленности» (Хабаровск, 2007) V Международной научно-практической конференции «Управление в социальны и экономических системах» (Хабаровск, 2007); VI Международной научно-практи ческой конференции «Стабилизация экономического развития Российской Феде рации» (Пенза, 2007); Международной научно-практической конференции «Чело век в системе социальных и культурных взаимодействий» (Биробиджан, 2008) VII Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы эко номических наук» (Новосибирск, 2009); Всероссийской научно-практической кон ференции «Комплексное развитие юга Дальнего Востока России» (Хабаровск 2009); II Международной научно-практической конференции «Современные про блемы науки, образования и производства» (Нижний Новгород, 2010); Междуна родной научно-практической конференции «Проблемы инновационного и эконо

мического роста в условиях кризиса» (Хабаровск, 2010), VI Международной научно-практической конференции «Наука и современность-2010» (Новосибирск, 2010).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 14 печатных работ общим объемом 3,7 п.л. (3,1 авт. л.), в том числе три статьи в журналах перечня ВАК.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 139 наименований. Основной текст диссертации содержит 182 страницы, включает 13 таблиц, 20 схем и рисунков, 7 приложений на 9 страницах.

Структура диссертационной работы

Наименование глав Наименование параграфов

Введение

Глава 1. Теоретические и практические аспекты применения аутсорсинга 1.1 Мировая практика организации аутсорсинга 1.2 Содержание, формы и сферы применения аутсорсинга 1.3 Предпосылки применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта

Глава 2. Анализ применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте 2.1 Выявление преимуществ и недостатков аутсорсинга 2.2 Особенности организации аутсорсинга на железнодорожном транспорте 2.3 Анализ существующих методов оценки аутсорсинга

Глава 3. Инструментарий оценки эффективности аутсорсинга на железнодорожном транспорте 3.1 Основные аспекты концепций определения эффективности деятельности предприятия 3.2 Сбалансированная система показателей -как инструмент оценки аутсорсинга 3.3 Формирование сбалансированной системы показателей аутсорсинга на железнодорожном транспорте

Заключение Библиографический список Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, определены его предмет и объекты, сформулированы цель и задачи, приводятся методологическая и методическая базы исследований. Изложены основные результаты работы, степень их научной новизны, теоретической и практической значимости.

В первой главе рассмотрена мировая практика организации аутсорсинга; исследованы определения понятия «аутсорсинг», формы и сферы его применения; определены предпосылки развития аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.

По результатам исследования мировой практики организации аутсорсинга ав тором диссертационной работы установлено, что опыт, накопленный компаниям по всему миру в сфере применения аутсорсинга, достаточно велик. Однако тольк с 80-90-х гг. прошлого столетия и до настоящего времени он стал объектом науч ных исследований, что подтверждается научными публикациями как за рубежо так и в России, свидетельствующими об актуальности темы практического исполь зования аутсорсинга.

В зарубежной и отечественной литературе существует множество различны толкований термина «аутсорсинг», которые неоднозначно характеризуют его смы еловое содержание. Это обстоятельство вносит иногда определенную путаницу поскольку авторами не учитываются оттенки смыслового значения, и как следст вие - неправильное использование этого термина. В ходе исследования было про анализировано содержание многих определений аутсорсинга, это позволило уточ нить и сформулировать понятие с учетом отрасли железнодорожного транспорт На наш взгляд, аутсорсинг - это способ оптимизации деятельности предприяти железнодорожного транспорта благодаря передаче частей бизнес-процессов ил бизнес-процессов на договорных условиях внешним специализированным органи зациям, обладающим большим опытом в выполнении переданных им работ (ус луг), а также необходимым производственным потенциалом и техническими сред ствами для получения определенного эффекта.

В процессе своей деятельности для выработки эффективной стратегии и меха низма управления деятельностью в условиях аутсорсинга предприятию необходи ма точная классификация его признаков. Следует заметить, что представленная н сегодняшний день в зарубежной и отечественной литературе классификация форм видов аутсорсинга не является полной и окончательной, поскольку у разных авторо индивидуальный подход, а следовательно, и расстановка акцентов, это связано с бур ным развитием предпринимательства и эволюцией партнерских взаимоотношений условиях рынка.

На основании проведенного анализа классификаций различных авторов можн утверждать, что пока у представителей экономических наук нет единства в пони мании сущности и содержания аутсорсинга как объекта исследования, несмотря н то, что этап классификации в настоящее время весьма актуален и необходим дл отчетливого понимания его проблематики. В настоящем диссертационном иссле довании дополнена классификация аутсорсинга, которая включает девять основ ных признаков и их разряды (табл. 1).

В рамках исследования рассматриваются предпосылки реализации решения применении аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта. Выявле но, что основной целью структурной реформы являлось снижение совокупных на роднохозяйственных затрат на перевозки железнодорожным транспортом.

1 Срок действия договора Вид ожидаемого эффекта Размер предприятия-исполнителя Выходные данные аутсорсинга 1 ров, выполненных работ, оказанных услуг заказчику Тип изготавливаемых това- Ожидаемый результат деятельности Объем передаваемых бизнес-процессов Структура передаваемых бизнес-процессов Отрасль применения Признаки классификации

Я о 2 Я ■о о а Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство

54 тз « 2 о тз S E о о о О о Рыболовство, рыбоводство

п> о fï a »с H -1 й п о со а Добыча полезных ископаемых

О р> » X 2 s я ■a о а $* 3 5 а а S ч а Обрабатывающие производства

о л g » X Ё И g » n» ао 2 S •е- 5 п o а •8 s Я а я п о Производство и распределение электроэнергии,газа и воды

о H 13 ni § а » Si n а н È » ¡а а ■ё о Строительство

о ■а 2 X s s X о 0 1 43 S H 3 Я п> о g* а а n 1 Й В о 5 а: ас 7й о а S Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования "0 В •а

к П> Г) ■а s s 3 а тз о а Гостиницы и рестораны ta ы О

•е В Se-а g sr я И о\ О Транспорт и связь

Se n » H s о\ Й « X о о я Финансовая деятельность £

CJ я о a CÏ a Й а ■о о Щ а о а сз> о s о а à £ 3 s § S Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг ta о о о S

За о » s X a Cl Я s Se ч о о о s о 3 й с 3 ? s § E S Государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение я U в

Г)

•а о Л о * Х &3 2 а JS в> 01 Образование

ег S< О ° s а 3 о 3 g s о оэ Я х В о U3 £1 S s В" В 2 £ а S g » К Я а и s X s cr- w a о о à Здравоохранение и предоставление социальных услуг

о g § Сr S en Крупные 1 S с Услуги Se роцессы y и развит« Предоставление прочих коммунальных, социальных персональных услуг

О а L0 о Е Si s СР Se м a •a = a о Предоставление услуг по ведению домашнего хозяйства

sr Ке Е S S a S Деятельность экстерриториальных организаций

я

s: п п S

■е-s 7! в В S

а

ta

о чз

Г5

s s -1 ti

g1

к -s

В целях решения поставленных задач была принята «Стратегическая программа развития ОАО "РЖД" до 2010 года», в рамках которой было предусмотрено применение аутсорсинга. Согласно «Стратегической программе развития ОАО "РЖД" до 2010 года», персонал, занятый на обслуживающих производствах, был выведен в штат внешних исполнителей для высвобождения рабочих мест. Только благодаря такому подходу удалось высвободить более 43,0 тыс. чел. Заметим, что при разработке программы еще не существовало методологии внедрения аутсорсинга, а практический опыт стихийного аутсорсинга, возникающего в филиалах ОАО «РЖД», был еще недостаточен и не всегда позитивен.

На данный момент аутсорсинг применяется на всех российских железных дорогах. Перечень работ и услуг, а также профессий, переданных внешним исполнителям, составляет более восьмидесяти позиций. Основной причиной внедрения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта является стремление снизить затраты при одновременном улучшении качества предоставляемых услуг. В целях развития железнодорожной отрасли Правительство РФ утвердило 17 июня 2008 г. распоряжением № 877-р «Стратегию развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года» (далее - Стратегия). Одной из главных задач Стратегии является снижение совокупных транспортных издержек, в том числе за счет повышения эффективности функционирования железнодорожного транспорта. Следовательно, аутсорсинг производственной деятельности бизнес-процессов - дальнейшая перспектива, связанная с продолжением реформы, так как в настоящий момент на аутсорсинг удалось вывести главным образом только отдельные технологические процессы и функции.

При использовании аутсорсинга на железнодорожном транспорте планируется достижение следующих целей: повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности; снижение потребности в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности; создание условий для удовлетворения сезонной потребности в дополнительном персонале; повышение качества выполняемых работ, услуг, переданных на аутсорсинг.

В диссертационном исследовании отмечено, что в настоящее время в России аутсорсинг применяется не только в сфере железнодорожного транспорта, но и на многих предприятиях различных сфер деятельности, однако, принятие решения об использовании аутсорсинга является по-прежнему сложной задачей, поскольку затрагивает стратегические интересы компании.

Во второй главе представлен следующий анализ: преимуществ и недостатков аутсорсинга, типичных для всех сфер деятельности, а также преимуществ и недостатков, характерных исключительно для аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте; практики передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов в сфере железнодорожного транспорта; существующих методов оценки аутсорсинга.

Установлены причины, по которым компании обращаются к услугам аутсорсе-ров, к ним относятся: сокращение расходов компании; возможность направления всех сил и средств на основной бизнес; контроль за затратами; возможность доступа к передовым технологиям; возможность выхода на новые рынки; улучшение ка-

ества работ (услуг). Есть еще одна весомая причина перехода на аутсорсинг -рупные контракты на аутсорсинг заключают компании, имеющие серьезные фи-ансовые затруднения. Чаще всего крупные компании используют аутсорсинговую одель для того, чтобы получить показатели, которые характеризовали бы компа-ию как финансово привлекательную для деловых партнеров, или просто уло-иться в рамки выделенного бюджета, не увеличивая численность.

При всех достоинствах аутсорсинг может проявлять себя и с негативной сторо-ы. Это происходит в силу того, что при передаче сторонним поставщикам точно е определено, что нужно передавать, а что оставлять «внутри» компании, поэтому настоятельной необходимостью требуется точно описать процесс, а также ис-ользуемые ресурсы, и оценить эффективность аутсорсинга.

Кроме того выявлено, что чаще всего описывается опыт компаний, успешно существивших проекты по аутсорсингу, и наоборот, мало освещаются неудачные опытки. Это связано с тем, что многие компании не хотят распространять инфор-ацию о неудачных попытках реализации (вывода) каких-либо функций на аут-рсинг, чтобы не подорвать свою деловую репутацию. По данным Ве1оШе опвиШпд, из 25 крупных организаций с общим объемом аутсорсинговых контрак-в в 50 млрд. долл. 70 % имели отрицательный опыт работы с аутсорсинговыми мпаниями, 44 % не получили ожидаемого уменьшения издержек, а одна из че~ 1рех компаний вообще возвратила переданные функции. Около 80 % опрошен-ых указали, что самой распространенной проблемой являются скрытые расходы ледствие отсутствия доступа к структуре цен и издержек фирмы-исполнителя, % - увеличение управленческого штата и 57 % - отсутствие возможности вы-обождения внутренних ресурсов для других проектов. Эти факты свидетельст-ют, что упрощение процесса управления компанией и экономия средств с помою аутсорсинга является мифом.

На основании обобщения отечественного опыта предприятий, применяющих сорсинг, выявлены следующие проблемы: ухудшение психологического клима-в коллективе предприятия-заказчика (поскольку данная форма трудовых отно-ений непонятна и неизвестна работникам); признание работников аутсорсинго-IX фирм фактическими работниками предприятия-заказчика; ухудшение корпо-тивной культуры на предприятии-заказчике вследствие прихода заемных работ-ков из лизинговых агентств; отсутствие соглашений о разделении ответственно-и между предприятием-заказчиком и лизинговым агентством в вопросах обеспе-ния охраны труда и техники безопасности, профессиональной подготовки и пе-подготовки кадров; потеря управляемости производственными процессами; ут-та конфиденциальной информации; отсутствие своевременного предотвращения ижения качества выпускаемой продукции; причинение ущерба от неверных дей-вий заемных работников; негативное отношение со стороны контролирующих ганов вследствие отсутствия четкой нормативной базы, регламентирующей аут-рсинговую деятельность; улучшение экономических показателей за счет приме-ния аутсорсинга, а не благодаря внедрению новых технологий, техники, органи-ции труда и т. д.; отсутствие профсоюзных организаций в аутсорсинговых ком-

паниях; экономическая и профессиональная деградация, а также социальная неза щищенность работников аутсорсинговых предприятий.

Практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или произвол ственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широког распространения на российских железных дорогах не получила, так как на внеш нее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических про цессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонны потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживани пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов - это следую щий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД». Поэтапное внедрени аутсорсинга планируется осуществлять на железных дорогах системно, а не произ вольно на каждом отдельном предприятии. Для реализации данной стратегии раз работаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аут сорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Процедура принятия и реализации реше ния о применении аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорт представлена на рис. 1.

Рис. 1. Процедура принятия и реализации решения о применении аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта

По результатам исследования внедрения аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД» установлено, что предприятия стремятся сократить количество аут-сорсеров, с которыми будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции». Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются: низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта.

Полагаем, что если следовать принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции», то может произойти процесс монополизации (рис. 2), в результате которого в сфере железнодорожного транспорта останется ограниченное число аутсорсеров, а это может поставить ОАО «РЖД» в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ (услуг), в том числе поставляемых конечному потребителю, срыву поставок, - всё это повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. В условиях монопольного рынка цены на товары (работы, услуги) устанавливаются, как правило, выше, чем на конкурентном рынке, однако при этом снижаются объемы выпуска.

Процесс изменения конкурентной ситуации на рынке аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта

Укрепление позиций на рынке крупных аутсорсин-говых фирм в соответствии с требованиями ОАО «РЖД» (наличие структурных подразделений, обеспечивающих не менее 75 %-ного охвата территорий сети железнодорожных дорог)

Появление на рынке крупных аутсорсинговых компаний, предлагающих выполнение работ (услуг) железнодорожным предприятиям

Наличие большого количества аутсорсинговых компаний, предлагающих выполнение работ (услуг) железнодорожным предприятиям

Время

Рис. 2. Монополизация рынка в сфере железнодорожного транспорта крупными аутсорсинговыми компаниями

Одним из недостатков при заключении контракта в условиях монопольного рынка является риск, который существует всегда - неожиданный отказ от услуг аутсорсера или его банкротство. В этом случае у фирмы-заказчика возникает

необходимость срочно искать новых партнеров или начинать самостоятельно выполнять переданные функции. В связи с тем, что работы (услуги) в сфере железнодорожного транспорта являются достаточно специализированными, то, разумеется, быстро найти аутсорсинговую компанию, которая заменила бы предшествующую, невозможно, более того, сама компания уже не владеет достаточными знаниями и опытом, не обладает квалифицированным персоналом, поскольку длительное время выполнение работ (услуг) осуществлялось сторонней организацией.

Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени. Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того, чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсорсинговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.

В результате исследования было выявлено, что на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - механизм аутсорсинга применяется с декабря 2005 года; на условиях аутсорсинга дорога сотрудничает с такими организациями-аутсорсерами, как ООО ХК «Мареке», ООО «Экспресс-Амур», ООО «Ротекс» и другими, успевшими зарекомендовать себя надежными партнерами. Объем оказываемых услуг за 2008 г. ООО ХК «Мареке» составлял 44,4 %, ООО «Экспресс Амур» - 27,8 %, ООО «Ротекс» - 16,7 %. Затем в 2009 г. в связи с перезаключением договоров основным поставщиком услуг стало ООО «Экспресс Амур».

За период 2005-2009 гг. сокращено более 3500 рабочих мест в связи с передачей отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям, предоставляющим аутсорсинговые услуги. В этот же период на условиях аутсорсинга были задействованы около 2800 человек, заключено 53 аутсорсинговых договора на оказание работ, услуг.

Наибольшее количество работников были передано из штата на условиях аутсорсинга по следующим видам деятельности:

1) уборка производственных и служебных помещений: 2005 г. - 132 чел.;

2006 г. - 790 чел.; 2007 г. - 1244 чел., что в итоге составляет 42,6 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005 - 2007 гг.

2) охрана объектов железнодорожного транспорта: 2005 г. - 118 чел.; 2006 г. -691 чел.; 2007 г. - 380 чел., что составляет 23,4 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005 - 2007 гг.

3) средний ремонт пути: 2005 г. - 365 чел.; 2006 г. - 396 чел.; в 2007 г. передача персонала из состава не осуществлялась. Общее количество переданного персонала из штата за период 2005-2007 гг. составило 15 %;

4) обслуживание пассажиров в поездах: 2005 г. - 278 чел.; 2006 г. - 48 чел.;

2007 г. - 146 чел., что составляет 9,3 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005-2007 гг. В 2008-2009 гг. передача персонала из штата на условиях аутсорсинга не осуществлялась.

Фактические затраты ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД» - на оплату услуг аут-орсинговых компаний за период 2005-2010 гг. составили 2 009 230 тыс. руб., за-раты при условии выполнения работ собственными силами - 2 204 066 тыс. руб. равнительный анализ затрат на оплату аутсорсинговых услуг при условии вы-олнения тех же услуг, но собственными силами, представлен на рис 3.

500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

- Фактические затраты железной дороги на оплату аутсорсинговых компаний, тыс. руб.

-4:5%-

2005 г.

245175

2006 г.

352910

2007 г. 2008 г.

340354

388962

2009 г.

354185

2010 г.

327644

-Затраты дороги на выполнение работ

собственными силами, тыс. руб.

256206

376252

372491

435637

398812

364668

Рис. 3. Сравнительный анализ затрат аутсорсинга

Необходимо заметить, что на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», - как и на ногих других предприятиях железнодорожного транспорта, вывод малоквалифи-рованных работ на аутсорсинг почти закончен.

Следующим этапом внедрения аутсорсинга является реализация проектов, ричем с наиболее глубокими технологическими решениями, ориентируемых на ильных, надежных и добросовестных подрядчиков. Для развития аутсорсинга на редприятиях ОАО «РЖД» планируется привлечение частных поставщиков услуг о подбору и предоставлению персонала.

Однако необходимо заметить, что привлечь лизинговые агентства для подбора валифицированного персонала рабочих специальностей для предприятий желез-одорожного транспорта в период «сезонных пиков» достаточно сложно, так как осле прекращения использования «арендованного персонала» направить работ-иков на предприятия другой сферы деятельности не представляется возможным, оскольку эти работники не обладают необходимыми навыками и знаниями, а под-отовка квалифицированного персонала рабочих специальностей для любых про-13водств и предприятий требует значительных материальных затрат.

С другой стороны, необходимо признать, что передача технологических провесов, функций и бизнес-процессов на аутсорсинг, где требуется специально обу-

ченный квалифицированный персонал, без ущерба для фирмы-заказчика невозможна. Сокращая рабочие места или осуществляя перевод работников в аутсор-синговую фирму, компания тем самым теряет опытных работников, которые знали о своей работе все «от и до». В свою очередь, высококвалифицированные работники чаще всего не соглашаются на перевод в другую компанию с менее выгодными условиями труда, а если и соглашаются, то только на время, для того, чтобы найти работу с более подходящими условиями.

Исключение составляет привлечение работников в организации пассажирского скоростного и высокоскоростного сообщения. Укомплектование поездных бригад проводниками пассажирских вагонов в летний период осуществляется за счет студентов железнодорожных вузов и техникумов, нетранспортных учебных заведений и аутсорсинговых предприятий. Это позволяет выполнять установленные показатели работы, однако оценить экономическую эффективность применения аутсорсинга невозможно без анализа качества обслуживания пассажиров в поездах. Проводимые Федеральной пассажирской дирекцией проверки выявили нарушения в обслуживании пассажиров работниками аутсорсинговых компаний. Так, например, на Приволжской, Северо-Кавказкой, Горьковской, Забайкальской, Юго-Восточной дорогах осуществлялось неправильное ведение поездной документации, имело место неправильное оформление документов у поездных бригад и ведение маршрутных листов. Кроме того, при проверке работы поездных бригад отмечено низкое качество знаний проводниками пассажирских вагонов нормативных документов, к которым относятся: правила технической эксплуатации железных дорог РФ, инструкции по сигнализации на железных дорогах РФ и другие, регламентирующие порядок и безопасность движения на железнодорожном транспорте. Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга в ОАО «РЖД» и в его подразделениях принесло положительный результат, был выявлен ряд следующих серьезных проблем: недостаточность регламентированности и прозрачности в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями; отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом; низкий уровень обоснованности принятия решений вследствие недостаточности, с одной стороны, специализированных инструментов планирования, а с другой - оценки последствий их реализации; отсутствие четко разработанных методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений; ограниченный объем информации о состоянии и качестве управления аутсорсингом в структурных подразделениях.

В ходе анализа подходов и методов, которыми руководствуются предприятия ОАО «РЖД» при определении оценки эффективности аутсорсинга после его внедрения, было сделано заключение, что предприятия применяют такой метод оценки, в основе которого лежит принцип «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Предприятия, применяя данный принцип, разрабатывают методику сравнения. Однако заметим, что предприятие-заказчик по этой методике может ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг реальными показателями фирма-заказчик уже не располагает. Поэтому данная методика оценки работы аутсорсера недостаточна корректна.

Для оценки состояния аутсорсинга, применяемого на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», за период с 2005 по 2009 гг. нами была изучена внутренняя среда аутсорсинговых взаимоотношений по следующим срезам: кадровому, организационному, производственному, финансовому.

Изучение причинно-следственных связей по каждому срезу проводилось посредством моделирования с применением диаграммы Исикавы (рис. 4).

Рис. 4. Факторы, влияющие на эффективность применения аутсорсинга

Следуя логике исследования, был проведен 5ШОТ-анализ, в результате которого установлены связи между факторами. Далее в целях подтверждения полученных данных нами был использован метод ранговой корреляции.

Наиболее важное значение для развития аутсорсинга, по мнению экспертов, имеет следующее:

1) наличие опыта аутсорсинговой работы, который позволяет развивать эффективный бизнес аутсорсинговых услуг на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД»;

2) четкое формулирование «Заказчиком» своих требований дает возможность выстраивать долгосрочные отношения.

Негативной стороной развития аутсорсинга на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - является высокая доля заработной платы персонала аутсорсинговой компании (около 90 %) в стоимости контракта, краткосрочный период действия договора и отсутствие взаимосвязанных показателей для оценки применения аутсор-

синга. Эти факторы сдерживают развитие эффективных взаимоотношений на дол госрочной основе.

Кроме того, установлено, что мнения экспертов не совпадают в отношени скрытых угроз, в силу этого оценить их с точки зрения важности и степени влия ния на развитие аутсорсинга довольно сложно. Несогласованность мнений экспер тов обусловлена тем, что эксперты ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД» рассматри вают влияние угроз на аутсорсинг с точки зрения заказчика услуг, а эксперты аут сорсинговых предприятий - с позиции исполнителя.

Основными угрозами, влияющими на эффективное развитие аутсорсинга, экс перты ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД» - считают снижение привлекательност труда в аутсорсинговых компаниях вследствие невысокой заработной платы и ми нимальных социальных льгот работников аутсорсинговых предприятий. Второй п значимости угрозой является потеря контроля над компанией-исполнителем. Така Уфоза достаточно реальна, так как на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - отсутст вует четко проработанная система оценки эффективности применения аутсорсинга.

Эксперты аутсорсинговых компаний основными угрозами, влияющими на аут сорсинг, считают правовые риски вследствие отсутствия в законодательстве четки норм, регулирующих аугсорсинговую деятельность. Второй угрозой, тормозяще развитие аутсорсинга, является снижение привлекательности труда в компаниях В аутсорсинговых предприятиях заработная плата и социальные льготы по одним тем же специальностям значительно ниже, чем на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» Аутсорсинговым предприятиям приходится уменьшать расходы (снижать заработ ную плату и социальные льготы) вследствие низкой стоимости контракта. Прибыль заложенная в стоимость аутсорсинговых контрактов, не превышает 5-7 %. Дальнево сточная железная дорога - филиал ОАО «РЖД» - не может увеличивать стоимос контрактов, поскольку работает в рамках сформированного бюджета. По результа там SWOT-анализа установлено, что основные стратегические цели аутсорсин га - это создание эффективных взаимовыгодных отношений и получение в ко нечном итоге экономического эффекта: для ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД» в виде снижения затрат, для аутсорсинговых предприятий - получения прибыли

Помимо этого, для развития аутсорсинга ОАО «РЖД» планирует разработать внедрить стандарты качества аутсорсинговых услуг. Однако заметим, что систем менеджмента качества является не единственной системой управления качеством Новым подходом к обеспечению качества является философия Total Qualit Management (TQM) - концепция всеобщего менеджмента качества, концепци «Шесть сигм». Моделями TQM являются: Национальная премия качества имен Малколма Болдриджа, Европейская модель совершенства EFQM.

Еще одним эффективным методом управления является сбалансированная сис тема показателей (ССП), которая представляет собой инструмент стратегическог и оперативного управления, позволяющий увязать стратегические цели с бизнес процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управле ния, а также осуществлять текущий контроль за реализацией принятой стратегии.

В ходе исследования выявлено, что все вышеперечисленные концепции и сис темы основаны на культуре постоянного совершенствования. Постановка целей

использование показателей, разработка конкретных мероприятий, использование интеллектуального потенциала организации - общие характеристики этих концепций и систем. Однако концепция стандартов ISO отвечает на вопрос: что делать предприятию для обеспечения качества? В то же время такие концепции, как Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа, Европейская модель совершенства EFQM, концепция «шесть сигм» отвечают на вопрос: как лучше это сделать? Основная идея ССП заключается в том, чтобы воплотить миссию компании в конкретные задачи и показатели, то есть миссию рассмотреть с точки зрения стратегии, а стратегию - в виде набора стратегических целей по стратегически важным аспектам деятельности организации.

Однако для управления аутсорсингом недостаточно оценивать его только с позиции обеспечения качества, необходимо иметь набор показателей в различных плоскостях и с разных позиций, с помощью которых можно было бы описать стратегию развития аутсорсинга.

Проведенные исследования, изложенные во второй главе, показали, что управление программой аутсорсинга является сложным процессом, который требует в целях максимальной выгоды постоянно отслеживать эффективность его применения.

В третьей главе представлен проделанный нами анализ концепций оценки эффективности деятельности предприятия; дано обоснование необходимости применения сбалансированной системы показателей для оценки эффективности аутсорсинга; описан разработанный инструментарий оценки эффективности аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

На основании проведенного исследования теорий и практик применения новых и используемых управленческих методов, концепций и техник сделан вывод о том, что везде используются финансовые показатели, которые базируются на стандартах финансовой отчетности. К недостаткам следует отнести ретроспективный характер, поскольку показатели формируются только после совершения хозяйственной операции.

Проведенное нами сопоставление инструментов и методов оценки эффективности деятельности предприятия позволило определить возможность и целесообразность применения ССП для оценки эффективности применения аутсорсинга. Концепция ССП отличается от других концепций тем, что стратегия компании охватывает набор и финансовых, и нефинансовых показателей, при этом каждый показатель является звеном в цепи причинно-следственных связей между индикаторами уже сделанного и показателями того, что будет сделано.

Технология внедрения ССП аутсорсинга имеет свои специфические особенности, которые обусловлены тем, что аутсорсинговые предприятия и предприятия-заказчики являются юридически независимыми предприятиями, однако, если заказчик передал какой-либо процесс на внешнее исполнение аутсорсеру, то заказчик должен гарантировать выполнение переданных функций или бизнес-процессов и обеспечить управление такими процессами в соответствии с предъявляемыми требованиями. В связи с этим возникает необходимость в достижении синергизма между аутсорсинговыми предприятиями и предприятиями-заказчиками, который может быть достигнут только при условии эффективного взаимодействия, где основным фактором успеха служит высокая удовлетворенность клиентов. Процесс

создания ССП аутсорсинга для участников аутсорсинговых взаимоотношений целесообразно проводить в четыре этапа (рис. 5).

На первом этапе в целях создания условий для разработки и внедрения ССП аутсорсинга необходимо определить место ССП во взаимоотношениях между аут-сорсером и заказчиком. ССП должна базироваться на уже разработанной стратегии и служить инструментом ее внедрения. При этом необходимо провести стратегический анализ аутсорсинга и сформировать перспективу развития аутсорсинга н будущее. В связи с тем, что ДвостЖД - филиал ОАО «РЖД» - является предприятием, для которого характерен большой набор стратегий и стратегических целей, то предлагается для ССП аутсорсинга спланировать новые цели, которые удовлетворяли бы всех участников аутсорсинговых взаимоотношений.

Целесообразно для осуществления координации работ по созданию, внедрени и управлению ССП аутсорсинга сформировать проектную команду, в которо" должны быть задействованы работники из числа ведущих менеджеров ДвостЖД филиала ОАО «РЖД» - и аутсорсинговых предприятий.

Далее необходимо разработать подробный план реализации ССП аутсорсинга Сбалансированная система показателей может быть не единственной системо" управления на предприятиях, участвующих в аутсорсинге. Чтобы избежать конку ренции между ССП аутсорсинга и применяемыми системами управления, следуе точно определить цели, задачи, требования, область применения и проблемны сферы существующих систем. После установления всех параметров необходим выбрать такую структуру ССП аутсорсинга, которую можно интегрировать в по вседневную деятельность предприятия для достижения синергетического эффект от применения различных систем. Важной задачей, которую должна решить про ектная команда до начала создания ССП аутсорсинга, является выявление и оценк критических факторов успеха, т. е. факторов, затрудняющих или препятствующи внедрению ССП аутсорсинга.

Второй этап - проведение стратегического анализа аутсорсинга, на которо необходимо оценить существующую стратегию аутсорсинга, которая уже опреде лена; проанализировать стратегические намерения участников аутсорсинговы взаимоотношений, которые можно оценить различными инструментами анализа Одним из наиболее подходящих инструментов для уточнения сформированно стратегии и определения стратегических целей аутсорсинга, а также ключевых по зиций базовой стратегической ориентации аутсорсинга является Б'МЮТ-анализ.

На третьем этапе проводится разработка ССП аутсорсинга, где необходимо оп ределить стратегические цели, которые переводят стратегию в набор точных и яс ных целевых формулировок, соответствующих той или иной перспективе. От того как будут сформулированы стратегические цели, которые являются основой по строения ССП аутсорсинга, зависит вся дальнейшая работа по ее построению.

Далее необходимо определить перспективы и сформировать карту стратегии, помощью которой определяются и регистрируются причинно-следственные связ между перспективами, а также производится описание стратегических целей аут сорсинга и определение подконтрольных показателей.

Этап 1 Создание организационных условий для построения ССП аутсорсинга

Создание условий для разработки и внедрения сбалансированной

Формирование проектной команды

Разработка подробного плана реализации ССП аутсорсинга

системы *

показателей аутсорсинга Изучение систем управления, применяемых на предприятиях, участвующих в аутсорсипговых взаимоотношениях

*

Стандартизация и информирование о методах и содержании ССП аутсорсинга

1

Анализ факторов, затрудняющих или препятствующих внедрению ССП аутсорсинга

Этап 2 Оценка существующей стратегии аутсорсинга

Проведение стратегического анализа Анализ стратегических намерений участников аутсорсинговых взаимоотношений

взаимоотношений Определение ключевых позиций базовой стратегической ориентации аутсорсинга

Этап 3 Определение сгратегических целей

Разработка ССП аутсорсинга

Определение перспектив и построение карты стратегии

Выбор показателей

Определение целевых значений показателей

Этап 4 Обеспечение Выбор модели постановки ССП аутсорсинга

применения ССП аутсорсинга всеми участниками Интеграция ССП аутсорсинга в системы управления, планирования, учета и отчетности

Рис. 5. Структурная схема построения сбалансированной системы показателей аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте

При выборе перспектив для каждого вида аутсорсинга необходимо учитывать признаки классификации, предложенные нами в главе 1. На ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - аутсорсинг представлен с двух позиций: с одной стороны, процесс аутсорсинга является конечной продукцией, поставляемой потребителю, а с другой -процесс аутсорсинга является входными данными технологического процесса заказчика. Основываясь на данном утверждении, целесообразно поделить аутсорсинг на группы. Данное деление даст возможность установить общие для всех и специфические для каждой из групп требования, уточнить стратегию и направления ее развития, что, в свою очередь, поможет определить перспективы и показатели для конкретной группы.

Для того чтобы однозначно оценить содержание стратегических целей, а также степень достижения целей, необходимо выбрать соответствующие показатели. При создании ССП аутсорсинга необходимо рассмотреть множество показателей, которые уже на раннем этапе позволят определить, какие из них должны быть включены в систему. Далее необходимо определить целевые значения показателей. Стратегическая цель будет считаться полностью выстроенной только после установления целевого значения каждого показателя, входящего в ССП аутсорсинга.

Нами предлагается такие целевые значения показателей перспектив, как «Превосходство в процессах» и «Качество», разработать с использованием концепции «шесть сигм». Установленные целевые значения показателей позволят устранить конкретные дефекты и причины их появления, что в свою очередь поможет получить дополнительный эффект от аутсорсинга всем участникам процесса.

Последним шагом при создании ССП аутсорсинга является разработка стратегических мероприятий. Здесь необходимо определить, какие стратегические мероприятия можно и нужно реализовать в первую очередь, а какие в дальнейшем. После оценки ресурсов и расстановки приоритетов можно разработать план действий с подробным описанием каждого мероприятия.

Последним и самым сложным этапом является обеспечение применения ССП аутсорсинга всеми участниками аутсорсинговых взаимоотношений.

На данном этапе необходимо выбрать модель постановки ССП аутсорсинга. Полагаем, что при внедрении ССП аутсорсинга целесообразно воспользоваться концепцией этапов. Разумеется, что внедрение любой системы управления - это стресс не только для компании, но и для любого сотрудника. Поэтому важным моментом, способствующим успешному осуществлению проекта, является полученный положительный опыт уже на первом этапе внедрения ССП аутсорсинга. Для того, чтобы ССП аутсорсинга действовала не как система показателей, а как концепция менеджмента, необходимо внедрить ее во все системы, существующие на предприятии (управление, планирование, отчетность, учет).

Предложенный алгоритм построения сбалансированной системы показателей аутсорсинга позволит не только оценивать эффективность аутсорсинга, применяемого на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», но и строить взаимовыгодные партнерские отношения между всеми участниками аутсорсинга на долгосрочной основе.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты, суть которых раскрыта при рассмотрении содержания отдельных глав диссертационной работы.

В приложениях представлены результаты расчетов и другие справочные материалы.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в журналах и изданиях перечня ВАК

1. Сбалансированная система показателей как система управления аутсорсинговыми взаи-оотношениями (в соавторстве) // Российское предпринимательство. - 2009. - Вып. 1. - № 9. -,3 п.л. (авт. - 0,2 п.л.).

2. Управление аутсорсингом - одна из составляющих эффективного управления современ-ым предприятием // Российское предпринимательство. - 2010. - Вып. 2. -№ 1. - 0,4 п.л.

3. Актуальные проблемы применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте [Элек-, онный ресурс] // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. -011. - № 4 (28). - № гос. per. статьи 0421100034/. - Режим доступа: htip.V/uecs.mcnip.ru, свобод-шй. - Загл. с экрана. - 32398 байт.

Прочие публикации

4. Аутсорсинг - современная методология высокоэффективных и конкурентоспособных ор-анизаций // Актуальные проблемы экономики, транспорта, строительства: материалы Всероссийс-ой научной конференции, 7 июня 2007 г. - Хабаровск: ДВГУПС, 2007. - 0.25 п.л. (авт. - 1,5 п.л.).

5. Аутсорсинг - инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного . анспорта // Актуальные вопросы экономической политики в современных условиях: сборник атей по материалам заочной международной научно-практической конференции, 27-28 марта

007 г. - Хабаровск: ДВИМБ, 2007. - 0,3 пл. (авт. - 0,2 п.л.).

6. Выполнение финансовых функций на условиях аутсорсинга // Инновационные техноло-ии транспорту и промышленности: труды 45-й Международной научно-практической конфе-енции ученых транспортных вузов, инженерных работников и представителей академической ауки, 7-9 ноября 2007 г. - Хабаровск: ДВГУПС, 2007.-0,25 п.л. (авт. - 1,5 п.л.).

7. Аутсорсинг - средство повышения эффективности работы ОАО «РЖД» // Управление в оциальных и экономических системах: сборник статей V Международной научно-практической онференции, декабрь 2007 г. - Пенза: МНЦИ ГСХА, 2007. - 0,25 пл.

8. Применение аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» // Стабилизация экономического разви-ия Российской Федерации: сборник статей IV Международной научно-практической конферен-ши, октябрь 2007 г. - Пенза: МНЦИ ГСХА, 2007. - 0,2 п.л. (авт. - 0,1 пл.).

9. Аутсорсинг - преимущества и недостатки // Человек в системе социальных и культур-ых взаимодействий: сборник материалов Международной научно-практической конференции, .1-22 ноября 2008 г. - Биробиджан: ДВГСГА, 2008. - 0,25 п.л. (авт. - 1,5 пл.).

10. Формирование аутсорсинговых взаимоотношений на предприятиях железнодорожного анспорта // Актуальные вопросы экономических наук: сборник материалов VII Всероссийской

аучно-практической конференции, 7 июля 2009 г. - Новосибирск: ЦРНС, 2009. - 0,25 п.л.

11. Управление персоналом в ОАО «РЖД» на условиях аутсорсинга // Комплексное разви-ие юга Дальнего Востока России: материалы Всероссийской научно-практической конферен-

и, г. Уссурийск, 9-11 ноября 2009 г. - Хабаровск: ДВГУПС, 2009. - 0,25 п.л.

12. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки эффективности дея-ельности аутсорсинговых предприятий // Современные проблемы науки, образования и произ-одства: сборник научных трудов II Международной научно-практической конференции, 16 ап-еля 2010 г. - Нижний Новгород: НФ УРАО, 2010. - Т. 1. - 0,2 п.л.

13. Анализ применения аутсорсинга на Дальневосточной железной дороге - филиал ОАО РЖД» // Проблемы инновационного и экономического роста в условиях кризиса: материалы

еждународной научно-практической конференции, 27-28 апреля 2010 г. - Хабаровск: ОГУ, 2010.-0,5 п.л.

14. Сбалансированная система показателей как система оценки степени успеха аутсорсинга Наука и современность - 2010: сборник материалов VI Международной научно-практической онференции, 19 ноября 2010 г. - Новосибирск: НГТУ, 2010. - Часть 2. - 0,35 п.л.

КАЗАНЦЕВА Людмила Сергеевна

ОСОБЕННОСТИ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 20.05.2011 г. Гарнитура «Times New Roman». Формат 60х84'/|б-Уч.-изд. л. 1,5. Усл. печ. л. 1,4. Зак. 208. Тираж 100 экз.

Издательство ДВГУПС 680021, г. Хабаровск, ул. Серышева, 47.