Формирование организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом на предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом на предприятии"

На правах рукописи

005009345

Иванова Мария Михайловна

/ ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРИВЛЕЧЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

(на примере швейного предприятия)

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: промышленность)

2 6 ЯНВШ

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2012

005009345

Работа выполнена на кафедре «Экономики и бухгалтерского учета» ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легко" промышленности»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Родинова Надежда Петровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Ольшанская Ольга Михайловна

кандидат экономических наук, доцент Сухарев Роман Александрович

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Московский государственный текстильный университет им. А.Н. Косыгина»

Защита состоится «21» февраля 2012 года в 13 часов в ауд. 1503 на заседании диссертационного совета Д 212.201.02 при ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» по адресу: 123298, Москва, ул. Народного ополчения, д. 38, корп. 2.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» по адресу: г. Москва, ул. Шаболовка, д. 14.

Автореферат разослан «20» января 2012 года.

Автореферат и объявления о защите размещены на сайте www.roszitlp.com «20» января 2012 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д 212.201.02. доктор экономических наук, профессор

ОЩ/' Рощина О.Е.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования Возросшая потребность организаций в гибком управлении бизнесом способствует повышению их интереса к использованию привлеченного персонала. Такая экономическая ситуация, как глобализация и децентрализация производства, появление новых технологий, при которых для снижения издержек производства необходимым условием развития является гибкая занятость, подталкивает предприятия к внедрению нетрадиционных форм занятости. Для промышленных предприятий вопрос о применении привлеченного персонала стоит более остро, чем для непромышленных организаций. В любой стратегии модернизации крупного предприятия могут присутствовать те или иные формы привлеченного персонала. Свидетельством востребованности данных услуг на российском рынке служат ежегодно увеличивающиеся темпы его развития. Поэтому в рамках концепции социально-экономического развития России «Стратегия 2020», предложенной Министерством экономического развития и торговли и поддержанной Председателем Правительства РФ, планируется дальнейшая разработка механизмов управления привлеченным персоналом.

Для достижения этих целей необходимо применять систему привлеченного персонала. Под данной системой понимают аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала. Сегодня в большинстве развитых стран они рассматриваются как необходимый элемент рынка труда, способствующий повышению рентабельности и конкурентоспособности производства, а также поддержанию и росту занятости населения. В условиях экономического кризиса указанные способы привлечения трудовых ресурсов - это еще и механизм снижения затрат организации.

Вместе с тем, использование привлеченного персонала сдерживается рядом факторов. Неизученными остаются механизмы взаимодействия участников процесса, их права и обязанности и т.п. Российское трудовое законодательство не предусматривает использование данного процесса, хотя и не запрещает подобного рода практику. Все это в значительной степени снижает эффективность применения привлеченного персонала в России. Однако необходимо отметить, что данная стратегия широко внедряется и все более интенсивно используется предприятиями многих секторов экономики.

Разработка механизма регулирования взаимоотношений между участниками бизнес-процессов невозможна без проведения всестороннего и глубокого экономического анализа данного явления. Однако на современном этапе существуют пробелы как в теоретико-методологической, экономико-статистической так и в эконометрической сферах исследования привлеченного персонала. Эти факты подтверждают актуальность данного диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретической и методической основой работы являются научные труды по проблемам аутсорсинга таких зарубежных авторов как Р. Аалдерс, Э.Андерсон, С.

Вильсон, М. Гривер, Э. Йордан, Э. Спарроу, Б. Тринкл, М. Доннелан, Клементе, Д.Б. Хейвуд, и др. Отечественные авторы также внесли вклад изучение и развитие аутсорснга: вопросы использования аутсорсинга конкретных отраслях российской экономики поднимались в работах " Заболотной, А. Ивлева, В. Синяева и др.; пониманию важности исследовани и использования аутсорсинга в профессиональном бизнесе способствовал обстоятельные работы Аникина Б.А., Календжяна С.О., Михайлова Д.М Родиновой Н.П., Рудой И.Л., Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н., Москвино И.А. Правовым аспектом привлеченного персонала в России занимаете Сафарова Е.Ю.

Анализ работ показал, что единая методология принятия решения переходе на систему привлеченного персонала на российских предприятия не была достаточно разработана, а модели ее использования в разработк зарубежных ученых не всегда применимы для российского бизнеса. Эт обусловило выбор темы диссертационного исследования.

Целью исследования диссертационной работы является разработк организационно-экономического механизма использования привлеченног персонала на предприятиях швейной промышленности.

Для осуществления поставленной цели были сформулированы решены следующие частные задачи, определившие логику и структур диссертационной работы:

- на основе созданной информационной базы исследования уточнен определение понятия «привлеченный персонал»;

- уточнены классификация, виды, формы аутсорсинга;

- проведена сравнительная характеристика понятий «аутсорсин персонала», «аутстаффинг», «лизинг персонала», что позволило уточнить и определения, выявить схему взаимодействия сторон, сферу обращения, цел использования, требования к внешнему ресурсу и инновационны" потенциал;

- обоснован методический подход к выбору способов привлечени персонала, в том числе в контексте гражданского и трудового права РФ;

- определены экономические риски использования привлеченного персонала и обоснованы методы управления ими;

- проведен анализ современного рынка услуг привлеченного персонал на швейных предприятиях в условиях современного состояния швейной промышленности РФ;

предложены способы оценки целесообразности перевода подразделений предприятия на систему применения привлеченного персонала;

- разработаны методические подходы, предложен алгоритм подбора провайдера услуг по привлечению персонала;

- разработана концепция регулирования механизма взаимоотношений между участниками бизнес-процессов;

- разработана программа внедрения комплекса услуг по привлечению персонала на предприятиях швейной промышленности;

-разработана структурно-логическая схема организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом на предприятии;

- предложены критерии оценки эффективности внедрения системы привлеченного персонала.

Объектом исследования послужило предприятие швейной промышленности ООО «Мех ОРЕТЕКС» г. Орехово-Зуево Московской области.

Предметом исследования является организационно-экономический механизм управления привлеченным персоналом.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили мировая и отечественная теория и практика, методические и инструктивные материалы по экономике и управлению предприятием, труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, а также научные исследования в этой области. Исследование строилось на принципах комплексного и системного подходов с использованием логического, графического и экономического анализа, методов наблюдения, сравнения и других методов.

В качестве информационной базы были рассмотрены нормативно-правовые акты Российской Федерации, проекты Федеральных законов и Федеральные законы, статистические данные по предприятиям, публикации в средствах массовой информации.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно-практических и методических рекомендаций по принятию решения об использовании системы привлеченного персонала на предприятиях швейной промышленности.

В результате выполненных исследований выносятся на защиту следующие положения:

1. Уточненная классификация способов привлечения персонала на швейных предприятиях.

2. Уточненное определение понятия «привлеченный персонал».

3. Механизм регулирования взаимоотношений между участниками бизнес-процессов.

4. Методы управления основными экономическими рисками, возникающими в процессе применения привлеченного персонала.

5. Программа внедрения комплекса услуг по привлечению персонала на предприятиях швейной промышленности;

6. Экономическая оценка эффективности внедрения системы привлеченного персонала на предприятиях швейной промышленности.

Научная новизна выносимых на защиту результатов диссертационной работы конкретизируется тем, что автором в ходе исследования:

1. На основе терминологического анализа категорн «привлеченный персонал» уточнено и обосновано данное определение.

Новизна определения «привлеченный персонал», и конкретп «аутсорсинг персонала», «аутстаффинг персонала», «лизинг персонала) заключается в обобщении теоретического и практического материала рассмотрении нормативно-правовой базы как условия экономического рост предприятия, использующего привлеченный персонал.

Данные определения направлены на такую организацию работ промышленного предприятия, которая позволит ему адаптироваться современных условиях ведения бизнеса и получить максимальну экономическую эффективность.

2. Предложена уточненная классификация видов аутсорсинга позволяющая обосновать целесообразность их использования н промышленном предприятии.

Новизна предложенной в исследовании уточненной классификацш состоит во введении новых видов аутсорсинга, таких как аутсорсинг сферь услуг и его подвидов и аутсорсинг управления знаниями (и его подвидов), также к аутсорсингу бизнес-процессов добавлены аутсорсинг кадровы процессов и правового обеспечения, к ГГ-аутсорсингу - электронный бизнес Данная классификация позволяет наиболее полно выявить достоинства недостатки аутсорсинга, аутстаффинга и лизинга персонала, для принята решения о применении одного из них.

3. Разработана концепция применения аутсорсинга, аутстаффинга I лизинга персонала, отражающая механизм регулировани взаимоотношений между участниками бизнес-процессов, обобщающи действующее российское законодательство по изучаемому вопросу I опыт применения данных технологий на предприятиях.

Предложенный в исследовании механизм позволяет не только отразит нормативные аспекты применения привлеченного персонала, как в России так и за рубежом, но и предложить оптимальные варианты переход предприятия на использование данной системы.

4. На основе анализа возможных экономических рисков использования привлеченного персонала предложены основные методы управления рисками с целью их прогнозирования и снижения негативных последствий в случае возникновения.

Новизна данного положения заключается в: - разделении понятий «недостатки» и «риски» применения привлеченного персонала, - выделении основных рисков, - применении технологии риск-менеджмента для уменьшения вероятности возникновения экономических рисков и минимизации негативных последствий в случае их возникновения за счет использования методов дополнительного документального подтверждения, судебного прецедента и налоговой «подушки безопасности».

5. Предложен организационно-экономический механизм принятия управленческих решений по целесообразности перехода предприятия на использование системы привлеченного персонала.

Новизна данного механизма заключается в комплексном подходе к переходу предприятия на использование привлеченного персонала: -разработан механизм определения целесообразности перехода предприятия на использование системы привлеченного персонала; - вьивлена схема подбора партнеров-поставщиков аутсорсинговых услуг; - разработаны этапы переходного периода. Использование данного механизма позволит предприятию выбирать необходимую в данный момент схему действий по улучшению финансово-экономической ситуации на основе использования привлеченного персонала.

6. Предложен способ оценки эффективности внедрения системы привлеченного персонала, позволяющий выявить преимущества и недостатки введенной на предприятии системы.

Новизна данного способа оценки эффективности аутсорсинговой деятельности на предприятии заключается в измерении соотношения затраченных и полученных (сохраненных) денежных средств и расчете совокупности критериев оценки оказанных услуг.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в создании научно-методического подхода к формированию организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом на предприятии, а также в разработке «Программы внедрения комплекса услуг по привлечению персонала на предприятии», использование которой способствует повышению экономической эффективности предприятия.

Достоверность научных положений достигается и обеспечивается выбором научно обоснованных исходных данных, их совокупностью практически подтвержденных положений, методов логического анализа, а также статистической обработкой информации Достоверность подтверждена результатами практических расчетов и апробацией на предприятиях швейной промышленности.

Результаты исследования нашли практическое применение в учебном процессе при преподавании специальных экономических дисциплин и дипломном проектировании на факультете экономики и менеджмента ГОУ ВПО «РосЗИТЛП».

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались и получили одобрение на XI Всероссийской научно-практической конференции аспирантов, студентов и молодых ученых с элементами научной школы «Теоретические знания - в практические дела» (с международным участием) в 2010 г., г. Омск; на Международной научно-теоретической конференции «Инновационность научных исследований в текстильной и легкой промышленности» в 2010 г., г. Москва; на XII Международной научно-инновационной конференции аспирантов, студентов и молодых ученых

«Теоретические знания - в практические дела» с элементами научной школ1 в 2011 г., г. Омск; на Международной научно-методической конференцш «Непрерывное образование 2011» в 2011 г., г. Москва; а также на кафедр экономики и бухгалтерского учета ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в 2009-2011гг Диссертационное исследование имеет практическую значимость i подтверждается актами внедрения на ООО «Мех ОРЕТЕКС».

Публикации. Материалы диссертации опубликованы в 11 печатны работах, в которых раскрываются ее положения и разработки общш\ объемом 4,7 п.л., в т.ч. 5 - в издания, рекомендованных ВАК.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав заключения, списка использованной литературы и приложения. Работ^ выполнена на 137 страницах машинописного текста, включая 19 таблиц, 2 рисунков, 6 приложений.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, раскрыт степень ее изученности, определены цели и задачи, объект и предме диссертационного исследования, сформулирована научная новизна теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе диссертации «Теоретические аспекты применення привлеченного персонала на ппелприятии» рассмотрены теоретические предпосылки, научно-правовые основы, современные концепции вопроса использования системы привлеченного персонала, анализируется опыт его применения в мировой практике, рассматриваются вопросы легализации привлеченного персонала в России. Автор считает, что наиболее перспективным направлением в исследуемой системе является аутсорсинг.

На основании терминологического анализа определений категории «аутсорсинга» в работе уточнено и обосновано данное определение Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) - использование внешнего источника/ресурса) - передача организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года) на обслуживание другой компании (аутсорсеру, провайдеру), специализирующейся в соответствующей области. Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Автором дополнена классификация видов аутсорсинга. К ранее предложенным были добавлены следующие виды: аутсорсинг в сфере услуг (с подвидами) и аутсорсинг управления знаниями (с подвидами), а также к аутсорсингу бизнес-процессов добавлен аутсорсинг кадровых процессов и правового обеспечения, к IT-аутсорсингу - электронный бизнес (рис. 1).

Рисунок. I. Виды аутсорсинга

В настоящее время индустрия привлеченного персонала в мире растет в среднем на 20-30 % в год. Ежегодно число компаний, специализирующихся на привлеченном персонале, увеличивается в 1,5 раза, а их суммарный оборот превышает 60 млрд. долл. в год. В странах ЕС его масштабы в несколько раз превышают российские, здесь не существует регулирования рынка привлеченного персонала единого типа. Однако выработанные механизмы регулирования уже проявили себя на практике и заслуживают внимания тех стран, в которых этот рынок находится только в стадии формирования.

Рынок услуг привлеченного персонала появился в России относительно недавно и ещё продолжает формироваться, этот бизнес не приобрел пока официального институционального статуса и общественного признания. За прошедшие 10 лет спрос на привлеченных работников вырос приблизительно на 50-70%, оборот отрасли предоставления персонала в России составляет 45 млрд. руб./год.

Автором был сделан вывод о том, что привлеченный персонал может обеспечить такую организацию работы промышленного предприятия, которая позволит ему адаптироваться в современных условиях ведения бизнеса и получить максимальную экономическую эффективность.

Привлечение сторонних работников и организаций для выполнен и определенных видов работ называется «аутсорсингом персонала» «аутстаффингом персонала», «лизингом персонала». Аутсорсинг персонала это разновидность аутсорсинга бизнес-процессов, передача какой-либ функции компании внешнему провайдеру, обладающему необходимы», персоналом для ее выполнения. Аутстаффинг персонала - это услуга п выведению персонала компании за штат с последующим привлечением ег на основании гражданско-правового договора (договора аутстаффинга) Лизинг (аренда) персонала - это услуга по предоставлению персонала н осуществление долгосрочных и краткосрочных проектов.

На основании исследования проекта Федерального закона «О защит прав работников, нанимаемых частными агентствами занятости с цель предоставления их труда третьим лицам», ТК, НК, ГК, КоАП и Конституцш РФ автором была разработана концепция регулирования механизм взаимоотношений между участниками бизнес-процессов: провайдеро (аутсорсером, аутстаффером), персоналом и компанией-заказчико (реципиентом) (рис. 2,3,4).

О и за ни е уетуг по договору аутсорсинга

Передача бизнес-функций

Рисунок 2. Отношения, возникающие в процессе реализации договора аутсорсинга

персонала

Рисунок 4. Отношения, возникающие в процессе реализации договора предоставления (лизинга) персонала

С точки зрения российского законодательства термин "лизинг персонала" является некорректным, т.к. человек не может быть предметом арендных правоотношений. Считаем необходимым рекомендовать, ввести в ГК РФ понятие «предоставление персонала» и, соответственно, использовать для регулирования трудовых отношений договор предоставления персонала.

Во второй главе «Методические основы формирования механизма перехода на использование системы привлеченного персонала» автором проанализированы основные методические подходы к исследованию механизма перехода предприятия на использование системы привлеченного персонала.

Исследование современного положения швейной промышленности России позволило выявить ключевые проблемы отрасли: - низкий уровень заработной платы, - использование морально и физически устаревшего технологического оборудования, - высокая доля теневого и незаконно ввезенного товара на потребительском рынке, - большинство предприятий сосредоточено в провинции и многие из них являются градообразующими, -нехватка у предприятий собственных средств на развитие производства.

Для решения этих проблем с целью уменьшения себестоимости производства товаров, повышения финансовой устойчивости, увеличения ассортимента, снижение цены на реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества благодаря снижению производственных издержек, увеличения доли рынка, решения проблемы загрузки колоссальных мощностей, адаптации к внешней среде, предполагающей, прежде всего, организационную перестройку производственной системы к меняющимся условиям ее функционирования, отказа от непрофильных бизнес-процессов и производственных функций, от вспомогательных производств, учета сезонных колебаний сбыта и с учетом этого построения производственной программы, быстрого поиска нужных специалистов, создания высокоэффективной команды с четкой мотивацией на стратегический результат, управления людьми с применением широкого спектра современных технологий менеджмента, передачи бизнес-функций в географическую зону с такими экономическими условиями, в которых доступны более дешевые ресурсы становится актуальна разработка системы использования привлеченного персонала.

На основании анализа методик, посвященных внедрению системы аутсорсинга на предприятии, выявлено, что большинство исследователей, ориентируясь на западный и американский опыт, не вполне учитывают несовершенную правовую базу по данному вопросу, российский менталитет, отсутствие бизнес-культуры, уровень развития экономики, ограниченный рынок капиталов, недостатки развития инфраструктуры. Установлена необходимость разработки единой методологии принятия решения о переходе на использование системы привлеченного персонала на российском предприятии. Поэтому автором была разработана схема перехода на

использование системы привлеченного персонала на предприятш представленная на рис.5.

Этап 1. Выявление причин перехода на использование привлеченного персонала

*--—

'Этап 2. Определение экономических рисков использования привлеченного персонала и методов управления ими

»гап 3. Оценка работы собственного подразделения, подлежащего переводу на использование привлеченного персонала и оценка перспектив его применешга

I

'Этап 4. Выбор поставщика услуг и составление контракта

I

Этап 5. Разработка этапов и средств решения проблем переходного

периода

1

Этап 6. Контроль за эффективностью выполнения услуг аутсорсинга

Рис5. Схема принятия решения о переходе на использование привлеченного

персонала.

В соответствии с данной схемой, на первом этапе анализируютс причины перехода на аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала (рис 6,7,8).

Доступ к новым <щаниям 1.1%

"Повышение"" капнталтацщг 12"»

Получение^ управления» троцессок 11

Снижение затрат 21"»

"ГеСТруКтурГО; или слияние .погяощешг

гзащиГ*^^ П[е, )

Типовые

ПРИЧИНЫ

переходи 1ш

^1УТСО1» С1ШГ

Обеспечение транформацшг бизнеса пли •дэхнолопш 141

С

скореШ£е выхода на рынок 5%

ювышекне* качества сервиса 11"

Изменение чаконодат ел ьст ва 5%

Рисунок 6. Типовые причины перехода на аутсорсинг

С

Преодоление"* ограниченна штатного

т>асггнсятгнчт

Охсхутствне собственного на предггрнятгш

ЗЬА )/ ГШ!-/ V

Улучшение

состава основного ^.персонапп .

Нежелание комнашш расширять свой штаг

Начоговая оптнмтлцпх

У я учше хше^ч. рабОТЫ с )

профсоючамк

Делегирование ответственности

МШШЬШЧаЦНД рисков

Снижение нагручкп на ■^кадровую счужбг, Снижение расходов V содержа персонала

гже-гаге

:одов на \ •ржание ) сонала

Рисунок 7. Типовые причины перехода на аутстаффинг

( ЧЭТ]

vi

Сведем те к ко м му му ЛДМ1 №П К Т]> ЛТ1 ишоП работы, с взпанноП с подбором Перс оначп. кадр о вым д ел опр о-тводством, бухгалтерией, предоставлением социальных льгот

Снижение юрндпческлхп чрудовых рисков. ГВТШНЫХ t

^персоналом

Отимшцлцги затрат на тренинги н к омпенещцюнны с выплаты

Рисунок 8. Типовые причины перехода на лизинг персонала

Несмотря на то, что использование привлеченного персонала имеет другие цели, его часто рассматривают как способ оптимизации налогообложения, в т.ч. в незаконной форме. Следовательно, применение в компаниях привлеченного персонала всегда сопряжено с рисками (угроза бизнесу в процессе его осуществления, то, что нельзя полностью свести к нулю).

На втором этапе автор анализирует возможные экономические риски применения привлеченного персонала, предлагая наиболее приемлемые методы снижения рисков для швейной отрасли (табл.1).

Таблица7.

Экономические риски, возникающие при использовании привлеченного персонала

на предприятии.

Категории экономических рисков Значение Методы снижения

1 2 3

Информационные риски Связаны с неоднозначным толкованием законодательства налогоплательщиками и налоговыми органами. Необходимо пользоваться судебной практикой, так как именно она часто разъясняет непонятные и неопределенные места законодательства. Использование разъяснений органов исполнительной власти, таких как Минфин России или ФНС России, также возможно.

Риски окружения Связаны с правоприменением налогового законодательства налоговыми органами и судами: неожиданные решения судов, включая информационные письма ВАС РФ, изменение кадрового состава органов исполнительной власти, что нередко приводит к смене трактовки законодательства, а также непосредственно само изменение фискального законодательства. Следует исходить из мониторинга экономического положения в стране или отдельном регионе, а также из направленности экономической политики государства на внутреннем и внешнем рынках. Рекомендуется прибегать к услугам сторонних налоговых консультантов и аудиторов, так как часто компании сложно психологически поставить себя на место государства, преследуя при этом цель защиты собственных интересов.

Таблица 1. (Продолжение

1 2 3

Риски процесса Связаны с нарушениями законодательства налогоплательщиком при исполнении своих налоговых обязательств, ошибками в налоговом планировании или в налоговом учете. Такие риски могут выражаться в технических или фактических ошибках при исчислении налогов или просрочке их уплаты. Следует организовать и совершенство вать структуру управления налоговым! рисками. Необходимо учитывать необ ходимость вовлечения в процесс приня тия управленческих решений налоговы консультантов и сотрудников бухгалте рии, а также грамотную постановку до кументооборота в компании, внутрен ний контроль и обязательное привлече ние внешних аудиторов для проведени тщательной проверки налогового и бух галтерского учета

Репутационные риски Риски нанесения ущерба репутации компании, снижения цены бренда и инвестиционной привлекательности. Компания, к которой есть претензии у налоговых органов, менее интересна для контрагентов, клиентов и инвесторов. Для сохранения репутации компании управлению налоговыми рисками еле дует подходить со всей серьезностью используя как собственные силы, так 1 силы внешних специалистов.

Управление экономическими рисками предполагает возможность уменьшения вероятности возникновения экономических рисков и минимизацию негативных последствий в случае их возникновения за счет использования компанией определенных методов в процессе своей хозяйственной деятельности. К основным методам управления экономическими рисками можно отнести следующие: - метод дополнительного документального подтверждения; - метод судебного прецедента; - метод налоговой «подушки безопасности». Другие методы: получение профессиональных консультаций, страхование рисков, обжалование нормативных актов, переход на специальные режимы налогообложения и др.

Третьим этапом происходит оценка работы собственного подразделения, подлежащего переводу на систему использования привлеченного персонала. Автором проанализированы методы такой оценки: - метод сценариев; - метод критериев целесообразности перевода; -матричный метод; - метод определения преимуществ и недостатков аутсорсинга; - метод параметров оценки подразделения, подлежащего переводу на аутсорсинг персонала или аутстаффинг; - метод алгоритма определения целесообразности перехода к аутсорсингу. Наиболее целесообразным методом автор считает метод параметров и критериев оценки, представленный в табл. 2. Данный метод позволяет достаточно полно оценить собственное подразделение с точки зрения затрат на персонал и оценки конечного продукта, производимого подразделением, а также с точки зрения квалификации собственных сотрудников.

Таблица 2

Критерии оценки полразделения, которое планируется к выводу на аутстаффинг или

к пе р>сдаче функций на аутсорсинг.

Критерий оценки Цель проведения оценки

Определение количества персонала, работающего в данной бизнес-единице, и выявление других бизнес-единиц компании, непосредственно связанных в своей работе с рассматриваемой бизнес-единицей Достаточно пересчитать персонал. Труднее будет выявить связи между подразделениями и установить «стыковые» бизнес-процессы. Просто так вырвать функцию или часть коллектива из компании нельзя, надо понять, кто, по какому поводу и в какой степени взаимодействует с рассматриваемой бизнес-единицей. Проще, когда есть регламент бизнес-процессов, т.е. чем более стандартизирован, тем легче даются его изменения.

Оценка затрат на данную бизнес-единицу Директ-костинг

Определение квалификации сотрудников данной бизнес-единицы Такое изменение бизнеса, как аутстаффинг или аутсорсинг, - это один из способов ротации коллектива. Необходимо выявить «неподходящих», «лишних» сотрудников с помощью аттестации.

Оценка продукта, который производит данная бизнес-единица с точки зрения затратности и конкурентоспособности на рынке Директ-костинг.

Определение психологического климата среди сотрудников Люди, работающие в оцениваемой бизнес-единице, в любом случае реагируют на то, что их место работы может измениться. Информацию надо подавать совершенно открыто, четко выверенными словами и так часто, как это требуется.

Проанализировав экономико-математические модели, использующие обобщенные (статистические, укрупненные) показатели, автором была уточнена формула оценки затрат на содержание собственного подразделения для последующего сравнения результатов со стоимостью услуг аутсорсинговой компании. Для оценки затрат на содержание неосновного персонала в течение одного года (Знп) все расходы можно представить в виде суммы:

г

Знп=Уп:г*дг(ру6.).

{=1

где Б - общее количество категорий сотрудников; - штатное количество сотрудников категорий {; ^ - затраты на содержание одного сотрудника.

Затраты на персонал включают следующие виды обеспечения: финансовое, вещевое (спец.одежда), медицинское (в т.ч. проведение профилактических и оздоровительных мероприятий), транспортное (перевозка до места работы, командировочные расходы), организация питания, т.е.

где - денежные выплаты одному работнику: зарплата, премиальные отпускные и пр.; д^- затраты на обеспечение спецодеждой; §мГ- затраты на медицинское обеспечение; затраты на транспортное обеспечение; затраты на продовольственное обеспечение.

Таким образом, если Знп-А>0, где А - стоимость услуг аутсорсинговой компании, то экономически целесообразнее использовать услуги аутсорсеров, чем выполнять работу силами собственного персонала.

Четвертый этап - выбор партнера по предоставлению аутсорсинговых услуг. Автором предложен алгоритм (рис.9), позволяющий определить возможности сотрудничества (выявить основные критерии отбора и их значимость, факторы, влияющие на данный отбор), дать предварительную оценку поставщикам, разработать концепцию сотрудничества и оформления документации.

1.1. Определение обр аза идеал ьного партнера

1. Определение возможностей сотрудничества.

1.2. Определение параметров заказов и поставок

1.3. Определение основных критериев отбора: иены, качества, времени

1.4. Анализ рынка н идентификация возможных партнеров

2. Предварительная оценка поставщиков

4. Организация процедуры приглашения на тендер

4.1. Предварительные переговоры с поставщиками 4.2. Пол готовка н рассылка конкурсной документации / - "Ч 4.3. Рассмотрение заявок на участие в тендере (предложения)

Рисунок 9. Алгоритм выбора возможного партнера по аутсорсингу

Успешная реализация проекта требует создания структурированной и четко организованной схемы, а также применение более целостного подхода

к предполагаемым изменениям. Поэтому на пятом этапе автором анализируются этапы переходного периода при внедрении системы аутсорсинга на предприятии, представленные на рис. 10.

Рисунок 10. Этапы переходного периода

Для решения проблем, которые могут возникнуть в переходном периоде, были предложены следующие способы (рис. 11).

Рисунок 11. Способы решения проблем переходного периода.

Заключительный этап - это оценка эффективности оказания аутсорсинговых услуг. Предложенная оценка будет состоять из совокупности четырех критериев.

1. Критерий, который показывает своевременность оказания услуг по договору аутсорсинга: Ю=РЬФю, где Ю - коэффициент оценки времени оказания услуг, П - объем услуг, предоставленных в установленные договором сроки, ед/год, Рю - требуемый объем услуг, ед./год. 0<К1<1. Если К=1, все услуги были оказаны в срок.

2. Критерий объемов предоставленных услуг: Ку=у1/у2, где Ку -коэффициент оценки объема предоставленных услуг, VI - фактический объем предоставленных услуг, ед/год, \2 - требуемый объем услуг, ед/год. 0<Ку<1. При Ку=1 все услуги оказаны.

3. Критерий качества обслуживания потребителя - обобщающий показатель, основу которого составляют отзывы потребителя, собранные, например, посредством анкет и выставления оценок: 0,8<Кк<1 - отличное качество обслуживания, 0,6<Кк<0,8 - хорошее качество обслуживания, 0,4<Кк<0,6 - удовлетворительное качество обслуживания, 0<Кк<0,4 -неудовлетворительное качество обслуживания, где Кк - коэффициент оценки качества обслуживания.

4. Критерий экономичности предоставленных услуг: Ке=3р/3в, где Ке -коэффициент оценки экономичности услуг, Зр - величина реальных затрат, связанных с предоставлением услуг, руб./год, Зв - величина выделенных финансовых ресурсов, руб./год.

Затем необходимо присвоить всем критериям коэффициенты весомости, причем а+Ь+с+с!=1, где а,Ь, с, й - коэффициенты весомости критериев Ю;, Ку, Кк, Ке. После чего сводят 4 коэффициента в комплексный критерий (Кк).

Кк=К1+Ку+Кк+Ке

Чем выше Кк, тем выше уровень обслуживания потребителя аутсорсинговых услуг.

Дополнительный контроль за качеством исполнения услуг предлагается осуществлять в соответствии с подписанными договорами и соглашениями, а также с имеющимися ГОСТами, нормами и внутренними должностными инструкциями.

В третьей главе диссертации «Концептуальные организационные

основы_управления привлеченным персоналом на швейном

предприятии» исходя из схемы принятия решения о переходе на использование системы привлеченного персонала, был графически изображен процесс его внедрения на швейных предприятиях (рис.12).

1 этап. Цель использования привлеченного персонала.

Использование чужого опыта

Внедрение передовых технолога

I

Стремление сосредоточиться на основных видах деятельности

Острая потребность в снижении затрат. Стремление повысить прибыльность -

1

Необходимость повышения качества II надежности обслуживания

Достижение долгосрочного конкурентного претг/щества

2 этап. Составление списка альтернативных провайдеров. Выбор

партнера

Изучение возможностей потенциальных партнеров: -долгосрочное глобальное видение партнеров; -оценка адекватности требований клиентов; -технологические возможности провайдеров; -уровень квалификации персонала поставщиков;

- инновационный потенциал партнеров;

- финансовая стабильность провайдеров.

Условия взаимодействия (цена, уровень предоставляемых услуг)

т

3 этап. Заключение договора.

Конфиденциальность

Условия оплаты —

Установленные законом предписания и обязательства

Требования к контакту

Переданная собственность

Требования гарантий н заверений от заказчика

Обязательства перед

певсоналом

Право на надзор

4 этап. Передача функций,

Соглашение об уровне обслуживания

Критерии качества обслуживания

Долгосрочные программы изменений

5 этап. Оценка и контроль за качеством предоставленных услуг

Анализ н контроль деятельности услуг и клиента

V

Контроль за соответствием уровня обслуживания потребностям клиента

Утверждение назначений и увольнений с должности ведущих специалистов

Оценка общей эффективности деятельности руководства

Утверждение необходимых изменений в мероприятиях, предусмотренных договором

Рисунок 12. Структурно-логическая схема процесса перехода на использование аутсорсинга персонала на швейных предприятиях

В соответствии с предложенной структурно-логической схемой процесса перехода на использование аутсорсинга персонала, автором сформирована программа по принятию решения о внедрении привлеченного персонала на предприятии, которая была внедрена на швейном предприятии ООО «Мех ОРЕТЕКС». Эта программа, по мнению автора, должна состоять в следующем (табл. 3)

Предложенная нами программа позволяет предприятию пройти все этапы внедрения системы привлеченного персонала на предприятии соблюдая правовые нормы и повышая экономическую эффективность деятельности.

Таблица 3

№№ Основные этапы ------------„„ ..„nai^Hmu чсрсинала на предприятии. Содержание этапов

1 2 3

I Общие положения - Понятия, используемые в Решении

2 Определение цели Проекта Повышение эффективности и конкурентоспособности производственной системы в условиях изменяющейся внешней среды: - Повышение качества продукции - Снижение затрат и повышение прибыли - Достижение конкурентного преимущества - Внедрение передовых технологий - Повышение производительности труда по профильному направлению

3 Выявление причин перехода на использование привлеченного персонала - Анализ преимуществ использования привлеченного персонала и условий для перехода. - Изучение типовых причин перехода на использование привлеченного персонала.

4 Оценка перспектив применения привлеченного персонала - Анализ недостатков использования привлеченного персонала. - Определение путей преодоления этих недостатков - Анализ экономических рисков использования привлеченного персонала - Сведение рисков к минимуму.

5 Оценка собственного подразделения (отдела), подлежащего переводу на систему использования привлеченного персонала Для аутсорсинга: - Разработка критериев оценки деятельности собственного подразделения - Аудит затрат на собственное подразделение - Определение целесообразности перехода к аутсорсингу и метода критериев и оценок. - Использование матрицы вариантов изменения стратегий в условиях межорганизационных взаимодействий (СКС-матрица). Для аутстаффинга: - Анализ штатного расписания. Для лизинга персонала: - Анализ продуктового портфеля по методу BCG. - Анализ коэффициентов сезонности. - Анализ штатного расписания

Таблица 3. (Продолжение)

X 2 3

6 Выбор поставщика услуг - Определение возможностей сотрудничества. - Разработка критериев оценки и предварительная оценка поставщиков. - Организация процедуры приглашения на тендер. - Оценка предложений. - Принятие решения о выборе партнера. - Разработка концепции партнерства.

7 Составление документов Для аутсорсинга: - Договор аутсорсинга. - Соглашение о конфиденциальности. - Протокол соглашения о величине договорной цены. - Акт сдачи-приемки выполненных работ. Для аутстаффинга: - Документооборот при выводе персонала за штат компании-заказчика: - заявление работника с просьбой о переводе; - запрос в компанию-аутстаффера о возможности перевода работника; - письмо организации-аугстафферу; - приказ об увольнении; - запись в трудовую книжку. -Документооборот при приеме персонала в штат' компании-аутстаффера: - заявление работника о приеме на работу в порядке перевода от другого работодателя; - трудовой договор; - приказ о приеме на работу в порядке перевода; ". - запись в трудовую книжку - Договор аутстаффинга. - Соглашение о конфиденциальности. - Протокол соглашения о величине договорной цены. - Акт сдачи-приемки выполненных работ. Для лизинга персонала: - Договор предоставления персонала. - Соглашение о конфиденциальности. - Протокол соглашения о величине договорной цены. - Акт сдачи-приемки выполненных работ.

8 Переходный этап - Сокращение штата сотрудников непрофильных подразделений - Планирование. - Мобилизация. - Стабилизация. - Интеграция.

9 Контроль за эффективностью исполнения услуг - Отражение потребностей клиента в договоре аутсорсинга. Оценка деятельности аутсорсера в соответствии с разработанными критериями Соответствие выполняемых работ ГОСТам, нормам, должностным инструкциям. - Подписание акта сдачи-приемки работ (услуг) -Принятие решения о продлении контракта или завершение Проекта.

Из положительных моментов внедрения системы привлеченного персонала на швейном предприятии ООО «Мех ОРЕТЕКС» можно отметить, что: - повысилась эффективность деятельности за счет перераспределения ресурсов, ранее задействованных на второстепенных направлениях; -использовался профессиональный опыт аутсорсинговой компании, что позволило предприятию сэкономить 23221 тыс.руб. в 20 И году за счет сокращения средств заработного фонда; - произошла структуризация производства, бизнеса в целом, в т.ч. за счет сокращения штата сотрудников и существенного изменения численности персонала. Следовательно, при выборе партнера, предоставляющего услуги привлеченного персонала, определяющий фактор — соотношение цены и качества. В таком случае переход на данную систему оправдан, и риска в этом нет.

В заключении отражены основные результаты, подтверждающие их научную новизну и практическую значимость, сформулированы выводы и предложения, суть которых изложена в отдельных главах работы.

Совокупность выполненных в рамках настоящей диссертационной работы исследований и разработок, полученные автором научные и научно-практические результаты в комплексе представляют собой целостное, законченное и принципиально новое научное решение актуальной экономической и управленческой проблемы совершенствования методологии управления привлеченным персоналом на швейном предприятии в условиях развития экономики.

Основные выводы по результатам работы:

1. Исследование теоретических основ и практических аспектов аутсорсинга позволило уточнить его классификацию, определить виды, формы и сделать вывод о том, что данная форма организации бизнеса является объектом исследования большого числа специалистов. Анализ статистических данных, например, кадровых агентств, предоставляющих аутсорсинговые услуги, указывает на то, что эта технология получает все более широкое распространение на российских предприятиях, в т.ч. предприятиях швейной отрасли.

2. Раскрытие термина «привлеченный персонал» позволило уточнить определение ключевых понятий исследования: «аутсорсинг персонала», «аутстаффинг», «лизинг персонала». Несмотря на то, что данные бизнес-процессы схожи в части привлечения стороннего персонала для выполнения ряда функций, способы и последствия реализации их различны (например, различные формы заключаемых договоров, риски, степень проработанности в законодательстве РФ и др.). В связи с этим были даны сравнительные характеристики рассматриваемым понятиям, определены их достоинства и недостатки, причины перехода на систему привлеченного персонала по трем направлениям.

3. Рассмотрев нормативные аспекты понятия «привлеченный персонал», считаем возможным определить отношения, возникающие в процессе реализации договора аутсорсинга, аутстаффинга и предоставления

персонала (лизинга), вероятные экономические риски, а также методы управления ими.

4. Для принятия решения о возможности применения аутсорсинга на швейных предприятиях в условиях современного состояния швейной промышленности РФ был проведен анализ рынка аутсорсинговых услуг, который позволил сделать вывод о том, что рынок услуг в сфере швейной промышленности молодой, но интенсивно развивающийся. Спрос на услуги в этом секторе растет, т.к. заказчику выгоднее получать ряд профессиональных функций у внешних исполнителей, чем делать это самостоятельно и содержать дорогостоящих специалистов.

5. Разработана и реализована «Программа внедрения комплекса услуг по привлечению персонала на предприятии», что позволило не только оценить целесообразность перевода подразделений предприятия на систему привлеченного персонала, разработать методический подход к выбору партнера по предоставлению услуг аутсорсинга с использованием алгоритма подбора партнеров по аутсорсингу, но и определить основные документы, необходимые предприятию для перевода на систему привлеченного персонала, и разработать основные элементы договора аутсорсинга.

6. Процесс перехода на использование привлеченного персонала, лежащий в основе предложенного нами организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом, позволяет комплексно оценить собственный производственно-экономический потенциал, а также структурировать производство, оптимизировать работу, повысить эффективность деятельности за счет перераспределения ресурсов, сконцентрировав внимание на основной производственной деятельности предприятия.

7. Апробация разработанного механизма и предложенные способы оценки эффективности применения системы привлеченного персонала позволили определить экономическую эффективность от ее внедрения на предприятии. Она составила 23221 т.р. от привлечения персонала на условиях аутсорсинга, аутстаффинга и лизинга.

III. СПИСОК ТРУДОВ СОИСКАТЕЛЯ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ.

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Иванова М.М. Алгоритм выбора партнеров по аутсорсингу // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - М.: Издательский дом «Финансы и кредит». - № 15 (39), - ноябрь 2010. - с. 60-66 - 0,7 п.л.

2. Иванова М.М. Аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала: правовые аспекты // Международный бухгалтерский учет. - М.: Издательский дом «Финансы и кредит». - № 17 (149), - декабрь 2010. - с.38-43 - 0,6 п.л.

3. Родинова Н.П., Иванова М.М. Выявление причин перехода предприятия на использование системы кадрового аутсорсинга или аутстаффинга // Экономический анализ: теория и практика. - М.:

Издательский дом «Финансы и кредит». - № 42 (207), - декабрь 2010. - с. 26 29 - 0,4 п.л. (0,2 п.л. лично автора)

4. Иванова М.М. Перспективы применения аутсорсинга, аутстаффинга, лизинга персонала на швейных предприятиях. // Швейная промышленность! - М.: «Арина». - № 4, - июль-август 2011. - с. 44-47 - 0,5 п.л.

5. Родинова Н.П., Иванова М.М. Организационно-экономический механизм внедрения привлеченного персонала на предприятии. / Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. №12. URL: http://www.uecs.ru. - 0,8 пл. (0,4 п.л. лично автора)

Основные вопросы диссертационной работы нашли отражение в следующих публикациях:

6. Иванова М.М. Использование кадрового аутсорсинга на предприятиях текстильной и легкой промышленности: сб. мат-в Междунар. науч.-практ. конф-ии / Инновационность научных исследований в текстильной и легкой промышленности. / в трех книгах Книга 2 - М • «РосЗИТЛП», 2010. - с. 32-34 - 0,2 п.л.

7. Иванова М.М. Аутсорсинг, аутстаффинг или лизинг персонала: что выбрать компании?: сб. науч. ст. / Теоретические знания - в практические дела: XI Всероссийская научно-практическая конференция аспирантов, студентов и молодых ученых с элементами научной школы. / В двух частях! Ч. 1. - Омск: Филиал ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в г. Омске, 2010. - с. 90-92 -0,3 п.л.

8. Иванова М.М., Родинова Н.П. Оценка работы подразделений предприятия, подлежащих переводу на систему аутсорсинга. // Сб. науч. трудов «Актуальные вопросы современной науки» Выпуск 16. Раздел 9 «Актуальные вопросы экономики». - Новосибирск: Издательство НГТУ, 2010. - с. 331-337 - 0,4 п.л. (0,2 п.л. лично автора)

9. Иванова М.М. Применение технологии лизинга персонала на предприятиях легкой промышленности: сб. науч. ст. / Теоретические знания - в практические дела: XII Международная научно - инновационная конференция аспирантов, студентов и молодых ученых с элементами научной школы. / В двух частях. Ч. 1. - Омск: Филиал ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в г. Омске, 2011. - с 231 -234. - 0,2 п.л.

10. Иванова М.М. Современное положение швейной промышленности в России: сб. науч. ст. / Теоретические знания — в практические дела: XII Международная научно - инновационная конференция аспирантов, студентов и молодых ученых с элементами научной школы. / В двух частях. Ч. 1. - Омск: Филиал ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в г. Омске, 2011. - 234-238 с. -0,4 пл.

11. Иванова М.М. Роль повышения квалификации и переподготовки кадров в повышении экономической эффективности предприятия: сб. науч. ст. / Непрерывное образование-2011: Международная научно-методическая конференция / В 2-х книгах. Книга 1 - М.: «РосЗИТЛП», 2011. - с 129-132 -0,2 пл.