Формирование стратегии развития предпринимательской структуры тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование стратегии развития предпринимательской структуры"

На правах рукописи

СИДОРОВ Андрей Григорьевич

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт- Петербург 2005

Работа выполнена на кафедре экономики и управления Мурманского государственного технического университета

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Бекренев Леонид Леонидович

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Горенбургов Михаил Абрамович

кандидат экономических наук Смирнова Марина Юрьевна

Ведущая организация Санкт-Петербургский государственный

университет информационных технологий, точной механики и оптики

Защита состоится 28 апреля 2005 года ВУУ^ЧасРВ на заседании диссертационного совета К 212.219.01 в Санкт-Петербургском государственном инженерно-экономическом университете по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27, ауд. 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., д. 103-а.

Автореферат разослан 28 марта 2005 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

кандидат экономических наук, профессор

Корабельников

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Формирование в России рыночных отношений обусловило существенные изменения в содержании управления отдельными хозяйственными субъектами. На данном этапе экономического развития наблюдается становление в России предпринимательских структур, нацеленных на повышение конкурентоспособности функционирования организации. Поскольку с повышением уровня конкурентоспособности нарастает и конкурентная борьба между предприятиями, успешные методы конкурентной борьбы служат гарантией процветания предприятия в меняющихся экономических условиях. Для достижения результатов в конкурентной борьбе необходима выработка эффективной стратегии развития, адекватной сложившейся рыночной ситуации.

Стратегия развития является одним из важнейших направлений стратегического управления предпринимательской структурой, деятельность которой характеризуется высоким уровнем нововведений, высокой степенью риска и способностью быстро адаптироваться к переменам внешней среды.

В научной литературе к процессу формирования стратегии развития существуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования, экономики отрасли и страны, развития научной мысли. В связи с этим можно выделить периоды господства различных подходов к стратегическому процессу. Однако ни один из известных подходов, ни одна из моделей разработки стратегии не может рассматриваться как универсальный инструмент стратегического управления.

Необходимость использования альтернативных подходов и моделей формирования стратегии развития диктует потребность в теоретических и практических разработках в этой области.

Исследование проблем стратегического управления предприятием, а также рассмотрению сущности и многообразия стратегий нашло отражение в работах отечественных и зарубежных авторов: Ансоффа И., Дэл Д., Градова А. П., Корабельникова В. М., Котлера Ф., Карлофа Д., Гуркова И. Б., Панова А. И. и др.

Однако в экономической литературе не рассмотрены вопросы формирования стратегии развития предприятия предпринимательского типа; мало разработок прикладного характера, которые позволяют высшему руководящему звену предприятия в сложившихся рыночных условиях использовать альтернативные подходы и модели стратегического развития для повышения эффективности деятельности предприятия.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная ее изученность, теоретическая и практическая значимость опреде-

лили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка методических положений формирования стратегии развития предпринимательской структуры, позволяющих улучшить ее конкурентное положение на рынке и определить направления деятельности на длительную перспективу.

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:

-выявлена роль стратегии в повышении конкурентоспособности предпринимательской структуры;

- уточнено место стратегии развития в иерархии стратегий предпринимательской структуры;

-исследованы модели формирования стратегии развития предпринимательской структуры, проведена их классификация и обоснован выбор алгоритмических моделей;

-определены принципы формирования стратегии развития, позволяющие провести формализацию задачи выбора оптимального варианта стратегии;

-разработаны научно-практические рекомендации по реализации механизма формирования стратегии развития предпринимательской структуры.

Предметом исследования являются научные и методические основы формирования стратегии развития организации предпринимательского типа.

В качестве объекта исследования рассматривается организация предпринимательского типа, функционирующая в условиях конкурентного рынка.

Теоретической и методологической основой исследования послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, маркетинга, организации предпринимательской деятельности.

В качестве инструментов исследования использовались: системный подход, методы экономико-математического анализа, экспертных оценок, методы вариантной проработки решений.

Научная новизна диссертационного исследования. В результате выполнения исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

1. Уточнены сущность стратегии развития и ее место в иерархии стратегий предпринимательской структуры.

2. Обобщена и дополнена классификация конкурентных стратегий, что позволило рассматривать стратегию развития предпринимательской структуры как тип конкурентной стратегии.

3. Исследованы модели формирования стратегии развития и проведена их классификация, что позволяет обосновать области их использования.

4. Обоснована целесообразность применения алгоритмических моделей к формированию стратегии развития предпринимательской структуры и приведена формализация задачи выбора варианта стратегии развития.

5. Предложена поэтапная методика формирования стратегии развития,

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке конкретных методических рекомендаций, направленных на формирование стратегии развития предпринимательской структуры, позволяющей обеспечить в долгосрочной перспективе успешное функционирование путем сочетания отличительных компетенций предприятия и ключевых факторов успеха выбранных направлений развития.

Апробация исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях.

Отдельные практические рекомендации и методические положения исследования были применены в процессе формирования стратегии развития ООО «Полярная строительная компания».

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликованы 3 научные работы общим объемом - 0,8 п.л.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы подлежащие реализации цели, определены объект и предмет исследования, сформулированы основные задачи, требующие решения, раскрыта научная новизна работы, практическая ее значимость и изложены результаты, выносимые на защиту.

В первой главе раскрыта роль стратегии в достижении конкурентных преимуществ предпринимательской структуры. Рассмотрены теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии, раскрыта ее сущность и рассмотрена иерархия конкурентных стратегий. Предложена классификация конкурентных стратегий предпринимательской структуры и дано определение стратегии развития как типа конкурентной стратегии, что позволяет определить ее основное содержание.

Во второй главе проводится рассмотрение различных классификаций стратегии развития предпринимательской структуры, исследуются модели и инструменты разработки стратегии развития и формулируются рекомендации по их использованию. Предлагается классификация моделей формирования стратегии развития и обосновывается необходимость использования алгоритмических моделей. На основании выбранной модели предлагается методика формирования стратегии развития предпринимательской структуры.

В третьей главе раскрывается содержание этапов предложенной методики формирования стратегии развития предпринимательской структуры. Проводится практическая проверка разработанной методики на базе 0 0 0 «Полярная строительная компания» и определяются направления его развития и выбор стратегии по данным, полученным в ходе исследования.

В заключении приведены основные научные и практические результаты диссертационного исследования, а также сформулированы основные выводы и предложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

В настоящее время можно утверждать, что Россия вступила в эпоху нового типа управления - эпоху стратегического управления, которое призвано обеспечить соответствие внутреннего содержания производственных процессов предпринимательской структуры ее внешнему окружению, характеризуемому условиями повышенной нестабильности фактора внешней среды и их неопределенности по времени.

Каждая конкретная стратегия предприятия - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становится особенно необходимо в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Причинами таких изменений могут быть: крупные изменения в социальных и экономических условиях и т. п.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Иерархия организационного построения предпринимательской структуры определяет как иерархию целей, так и иерархию стратегий, то есть правил по достижению этих целей. В соответствии с этим принципом в работе проводится следующая группировка стратегий:

1. Корпоративные стратегии.

2. Стратегии сфер бизнеса.

3. Функциональные стратегии.

4. Линейные стратегии.

В диссертационном исследовании проведен анализ различных подходов к классификации конкурентных стратегий. Обобщенные результаты анализа представлены в табл. 1.

Таблица 1

Классификация конкурентных стратегий по отдельным признакам

Признак классификации Общая стратегия Стратегии, используемые в рамках общей стратегии

1. По типу конкурентного преимущества (Портер М.) 1.1. Лидерство за счет снижения издержек 1.2. Лидерство за счет дифференциации 1.1.1. Лидерство за счет экономии на издержках 1.1.2. Стратегия сосредоточения на издержках 1.2.1. Стратегия дифференциации 1.2.1. Стратегия сфокусированной дифференциации

Продолжение табл. 1

Признак классификации Общая стратегия Стратегии, используемые в рамках общей стратегии

2. По широте целей (Портер М.) 2.1. Лидерство по всем сегментам рынка 2.2. Лидерство в отдельном сегменте

3. По доле рынка (Котлер Ф.) 3.1. Стратегия лидера 3.2. Стратегия «бросающего вызов» 3.3. Стратегия «следующего за лидером» 3.4. Стратегия специалиста 3.1.1. Стратегия расширения первичного спроса 3.1.2. Оборонительная стратегия 3.1.3. Наступательная стратегия 3.1.4. Стратегия демаркетинга 3.2.1. Фронтальная атака 3.2.2. Фланговая атака

4. По характеру воздействия на рынок (Рамен-ский Н.) 4.1.Патиентная 4.2. Эксплерентная

5. По масштабности сбыта (Раменский Н.) 5.1.Виолентная 5.2. Коммутантная

6. По уровню целей роста (Ламбен Ж.) 6.1. Стратегия интенсивного роста 6.2. Стратегия интегра-тивного роста 6.3. Стратегия роста посредством диверсификации 6.1.1. Стратегия проникновения на рынок 6.1.2. Стратегия развития рынков 6.1.3. Стратегия развития через товары 6.2.1. Стратегия интеграции «назад» 6.2.2. Стратегия интеграции «вперед» 6.2.3. Стратегия горизонтальной интеграции 6.3.1. Стратегия концентрической диверсификации 6.3.1. Стратегия чистой диверсификации

Окончаниетабл 1

Признак классификации Общая стратегия Стратегии, используемые в рамках общей стратегии

7. По позиции в матрице БКГ (Доля-Рост) 7.1. Стратегия «звезд» 7.2. Стратегия «дойных коров» 7.3. Стратегия «знаков вопроса» 7.4. Стратегия «собак» 7.1.1. Стратегия укрепления позиций на рынке 7.2.1. Лидерство за счет снижения издержек 7.3.1. Стратегия расширения рыночной доли 7.4.1. Стратегия диверсификации

8. По позиции в матрице Ансоф-фа (Продукт-Рынок) 8.1. Стратегия обработки рынка 8.2. Стратегия развития рынка 8.3. Стратегия развития продукции 8.4. Стратегия диверсификации 8.4.1. Стратегия горизонтальной диверсификации 8.4.2. Стратегия вертикальной диверсификации 8.4.1. Стратегия латентной диверсификации

В работе предложена классификация конкурентных стратегий по двум критериям:

1) доля рынка, которой владеет предприятие;

2) степень агрессивности предприятия по отношению к конкурентам. Эти два признака, по нашему мнению, являются наиболее важными аспектами конкурентной борьбы, так как доля рынка характеризует текущие возможности предпринимательской структуры, а степень агрессивности определяет возможности его потенциального развития.

Под долей рынка понимается отношение объема реализованных товаров и услуг конкретного предприятия к суммарному объему реализованных товаров и услуг отрасли, в которой функционирует предприятие. В предлагаемой классификации любое предприятие по данному критерию может быть отнесено к одной из четырех групп:

• с очень большой долей рынка. К этой группе может быть отнесено предприятие, обладающая настолько большой долей рынка, что появляется реальная угроза обвинения его в монополизме или квазимонополизме;

• с большой долей рынка. Это предприятия, которые являются явными лидерами в своей отрасли, либо по значимости занимают близ-

кое лидерству место (отрыв от лидера невелик), с ассортиментом предлагаемых товаров и услуг, охватывающим практически все сегменты данной отрасли;

• со средней долей рынка. К данной группе относятся предприятия, которые в силу своих размеров либо еще не завоеванного у потребителя авторитета торговой марки не могут лидировать в отрасли, но составляют группы достаточно сильных конкурентоспособных середняков с широким ассортиментом товаров и услуг;

• с малой долей рынка. Предприятия этой группы можно охарактеризовать как небольшие, с узким ассортиментом продукции, часто действующие на определенном сегменте рынка.

Говоря о различных отраслях, можно отметить, что конкретные значения доли рынка, на основании которых мы можем отнести отдельное предприятие в одну из указанных четырех групп, могут варьироваться в зависимости от специфики конкретного товара.

Под агрессивностью предприятия понимается его стремление и способность занять чужие позиции на рынке. По степени агрессивности можно разделить предприятия на две группы:

• с высокой степенью агрессивности;

• с низкой степенью агрессивности.

Данная классификация может использоваться в процессе стратегического планирования после определения глобальных целей деятельности предприятия для выбора методов конкурентной борьбы.

В диссертационном исследовании рассмотрена сущность стратегии развития и ее место в иерархии стратегий предпринимательской структуры.

Стратегию развития можно рассматривать с двух позиций:

1. Как элемент общей (корпоративной) стратегии организации, цели и задачи которого вытекают из целей общей стратегии, а методы и средства реализации также выделяются в рамках общей стратегии. Тогда стратегия развития разрабатывается в составе общей стратегии.

2. Как частный вид общей (корпоративной) стратегии организации. Когда руководство приходит к выводу, что методы достижения целей устарели, когда необходимо добиться качественных изменений, перехода на новый уровень, когда недостаточно количественных, экстенсивных улучшений - тогда разрабатывается стратегия развития.

Формирование стратегии развития целесообразно осуществлять на одном из двух основных уровней: корпоративной стратегии или бизнес-стратегии. Корпоративная стратегия позволяет определить каким бизнесом занимается организация. При этом учитывается и выбор видов деятельности и выбор способов осуществления бизнеса, различные виды позиционирования и дифференциация. Бизнес-стратегия организации направлена на то, чтобы занять определенное место, позицию на рынке в конкурентной

борьбе, она характеризует поведение фирмы в отрасли относительно конкурентных сил. Варианты осуществления, то есть конкретные виды и корпоративной и бизнес-стратегии, могут быть различными. Они конкретизируются путем разработки функциональных стратегий для соответствующих подсистем бизнеса.

В диссертационном исследовании проведен анализ различных подходов к классификации стратегий развития предпринимательской структуры, а также моделей и инструментов разработки стратегии развития.

В процессе рассмотрения различных стратегических моделей был сделан вывод о том, что все их множество не обладает единством в части:

• целей моделирования;

• наборов факторов, лежащих в основе моделей;

• степени охвата всего многообразия стратегических проблем предприятия.

В связи с этим возникла необходимость проведения классификации стратегических моделей для целей диссертационного исследования, которая позволила бы учесть вышеозначенные вопросы.

По целям моделирования все модели могут быть разделены на три группы:

1. Структурные (структурирующие) модели. К этой группе относятся модели, которые нельзя в полной мере назвать стратегическими. Они скорее представляют собой способ осмысления проблем предприятия, связанных с его развитием и перестройкой. Структурные модели:

• обозначают факторы, которые оказывают влияние на деловую стратегию предприятия;

• показывают взаимосвязи этих факторов между собой;

• определяют иерархию факторов.

Структурные модели, как правило, не предполагают наличия четких рекомендаций по оценке обозначаемых ими факторов, ибо основной целью их использования является выявление основных узловых точек, совокупность которых представляет собой поле для генерации идей, касающихся дальнейшего функционирования предприятия, и расстановка акцентов между ними. Наиболее яркими представителями этой группы являются:

• Модель Карлофа «Элементы стратегии»;

• Модель Мак-Кинси <^»;

• Модель Портера «Пять сил конкуренции».

2. Детальные (детализирующие) модели.

Отличительной особенностью моделей этой группы является то, что на достаточно высоком уровне формализации они рассматривают влияние ограниченного числа факторов (как правило двух) на стратегию предприятия. При этом в результате анализа факторов этих моделей применительно к условиям функционирования предприятия, оно получает возможность оп-

ределить для себя некоторый набор вполне определенных стратегических действии, который должно совершить предприятие в рамках избранной им стратегии. Как правило, детальные модели рассматривают факторы, которые являются компонентами мегафакторов, определяемых структурными моделями. В силу ограниченного числа используемых ими факторов, они имеют высокую степень формализации, которая может выражаться:

• в выявлении четких математических зависимостей между факторами;

• в определении, с небольшими затратами, значений факторов для предприятия;

• в получении четких рекомендаций относительно набора стратегических действий.

Таким образом, детальные модели достаточно четко описывают отдельные узлы формирования стратегии, но ограничиваются описанием лишь этих узлов. В качестве примеров детальных моделей, можно привести:

• матрица Ансоффа «Продукт-Рынок»;

• матрица Бостонской Консалтинговой группы «Доля рынка - Рост рынка»;

• модель Портера «Базовые (общие) стратегии фирмы»;

• график прибыльности «Майсигмы»;

• кривая опыта.

3. Алгоритмические (алгоритмизирующие) модели.

Эта группа моделей носит экономико-математический характер и представляет собой алгоритмы разработки стратегии предприятия, на входе которых находятся мегафакторы, а также их составляющие, которые трансформируются, посредством их обработки в аналитических и творческих компонентах модели, в конкретные наборы стратегических действий предприятия, составляющих в конечном счете его деловую стратегию. В основе любой алгоритмической модели в явном или неявном виде лежит структурная модель, систематизирующая входящие факторы, и, кроме того, в качестве аналитических компонент могут выступать детальные модели, прорабатывающие отдельные звенья алгоритма, объединяющие различные факторы. В качестве примеров алгоритмических моделей можно привести:

• модель Портера «Анализ конкуренции»;

• анализ «GAP»;

• метод «LOTS».

По нашему мнению, этот тип моделей является наиболее перспективным инструментом описания процесса реализации стратегии.

Сравнительный анализ приведенных выше классификационных групп представлен в табл. 2.

Таблица 2

Классификация стратегических моделей

Группа моделей Структурные Детальные Алгоритмические

Задачи Обозначение, структурирование и систематизация мегафакторов, оказывающих влияние на стратегию предприятия Анализ состояния ме-гафакторов и их составляющих на предприятии Анализ взаимного влияния мегафакто-ров на предприятии

Цели Осмысление проблем предприятия, определение мегафакторов Выработка набора стратегических действий по каждому из мегафакторов Формулирование стратегии предприятия, выработка набора стратегических действий предприятия

Виды моделей Различные графические схемы Двухмерные матрицы, двухмерные графики Алгоритм, графическая блок-схема

Количество используемых факторов Большое Малое Различное

Степень формализации Низкая Высокая Средняя

В работе предложена методика формирования стратегии развития предпринимательской структуры. Основной целью методики является разработка стратегии развития и создание системы стратегического управления предпринимательской структурой для сохранения и укрепления ведущей позиции на рынке в долгосрочной перспективе. При этом за основу методики формирования стратегии развития взята алгоритмическая модель.

Выбор варианта стратегии развития проводится в два этапа с учетом количественных оценок стратегических альтернатив.

Предлагаемая методика формирования альтернативных вариантов корпоративной стратегии включает несколько последовательных этапов и позволяет провести сравнительную характеристику направлений развития.

В качестве параметров оценки каждого альтернативного варианта стратегии развития предлагается использовать ключевые факторы успеха для каждого направления и отличительные компетенции предприятия.

При разработке окончательного варианта стратегии развития учитываются: тенденции рынка, предпочтительные направления бизнеса, отличительные компетенции и ключевые факторы успеха; конкурентоспособность предприятия; количественные оценки привлекательности рынков.

В результате использования методики формируется проранжиро-ванный список альтернативных вариантов стратегий развития.

На первом этапе используются экспертные оценки направлений развития. Экспертные оценки могут быть получены путем интервьюирования менеджмента высшего и среднего звена организации, а также внешних экспертов. Для количественной оценки можно использовать шкалу предпочтений. Значения шкалы следующие:

1. Выраженное предпочтение (лучше всего делать это) (3 балла);

2. Обоснованное предпочтение (хорошо бы делать это) (2 балла);

3. Альтернативное предпочтение (можно делать это) (1 балл);

4. Нейтральное отношение (оставшиеся варианты) (0 баллов);

Оценка производится от 1 пункта к 4. Когда первые три пункта обозначены респондентом в списке, оставшиеся виды деятельности относят к четвертому пункту. В результате получается предварительный вариант проранжированного списка.

Необходимость второго этапа связана с тем, что, как показывает практика, на начальных этапах в основном доступны оценки только сотрудников организации, то есть имеет место определенная субъективность оценки. К этому добавляются трудности в оценке несмежных направлений развития и тех направлений, где организация не работает постоянно. Сказываются при оценке и личные предпочтения респондентов. Безусловно, ещё на первом этапе применения методики необходимо сделать определенные поправки к оценкам с учетом данных факторов, например, используя различные психологические шкалы поправок с учетом лидерства, влияния окружения и др.

Тем не менее, окончательное уточнение оценок в рассматриваемой методике осуществляется на втором этапе. При этом разработка стратегии основывается на анализе внешней и внутренней среды. Обобщенный итог анализа внешней среды - ключевые факторы успеха, а внутренней - ключевые компетенции. Отличительные компетенции (ОК) формулируются на основе оценки сильных и слабых сторон организации. Их можно считать труднокопируемыми конкурентными преимуществами. Ключевые факторы успеха (КФУ) формулируются после всестороннего анализа рынка. КФУ представляют собой наборы навыков и ресурсов, которые в наибольшей степени влияют на позиционные преимущества и показатели функционирования для конкретного рынка. Это то, что в первую очередь ценят потребители на определенном рынке, то, что определяет успех или неуспех организации. Экспертные оценки позволяют несколько сократить список альтернатив, хотя респонденты, проводящие оценку, могут на основе данных о тенденциях развития рынка, новых технологиях, политических решениях и т.п., включить в перечень новые альтернативы. Кроме того, первый этап дает обобщенную информацию о ценностях менеджмента в разрезе сформулированных альтернатив, которые также являются одним из элементов модели школы дизайна. При соотнесении КФУ и ОК для всех рынков возни-

кают два сложных момента: во-первых - количественная оценка и различный вес каждого из показателей для различных рынков; во-вторых - необходимость учитывать привлекательность рынка (тенденции развития, потенциальная доля, выручка, прибыль, загрузка мощностей). С учетом вышесказанного можно построить следующую модель.

Модель задачи.

Пусть есть п рынков Р, (г = 1,..., и).

Для каждого рынка есть набор КФУ, куда входят М, элементов. КФУу -у-е КФУ для /-го рынка, (/ = 1,..., М,).

А у - вес у'-го КФУ для 1-го рынка (насколько этот КФУ определяет успех или неуспех фирмы на рынке). Причем:

К

14,=1>

н

У предприятия есть набор из R ОК, позволяющих ему добиваться определенного положения на каждом из рынков за счет определенной степени влияния на КФУ этого рынка.

ОКг - г-й элемент из набора ОК предприятия, (г = 1,..., К),

Для каждого из Р/ (каждого из п рынков) можно составить матрицу оценок показывающих степень определенности, влияния, соответствия ОК предприятия КФУ данного рынка. принимает значения от нуля до единицы: 0 - ОК никак не связано с КФУ, 1 - ОК полностью определяет КФУ. Оценки являются независимыми (см. табл. 3).

Таблица 3

р, КФУ, КФУ2 КФУМ

ла Лл Ам

ОК, в„ В12 В

ОК2 Вм В22 В ш

ОК« В*, Ви Вяал

Матрица заполняется экспертом на основе его знания рынка. Возможно в качестве элементов матрицы В7 можно применять коэффициенты корреляции или другие статистические показатели, характеризующие связь между КФУ и ОК. Однако это утверждение требует дополнительного исследования.

Рассматривая как вероятности того, что определит мы

можем использовать положения теории вероятностей. Вероятность того, что хотя бы одна из ОК определила КФУ, проще всего определить по формуле, использующей вероятности ненаступления события.

А

П(1 — В- показывает вероятность того, что ни одна из ОК не оп-

г=1

ределит )-е КФУ для рынка ¡.

| - вероятность, что хотя бы одна ОК определит

г=1

КФУ.

Итоговый показатель оценки соответствия (Ж организации требованиям рынка будет рассчитываться так:

К, - показатель соответствия ОК организации КФУ, имеющим место наг'-Мрынке.

Ау~ весовые коэффициенты для КФУ г'-го рынка.

Ву - значения показателей, показывающих соответствие /"-ГО ОК/-му КФУ на г-м рынке.

Дополнив полученные показатели соответствия оценками привлекательности рынков (несколько таких моделей уже разработано в стратегическом менеджменте), можно получить достаточно объективную оценку отдельных рынков. Совместив её с осуществленными ранее на первом этапе экспертными оценками, можно осуществить выбор одной из портфельных стратегий, сформулированных на первых стадиях процесса разработки стратегии.

В работе в соответствии с предложенной методикой реализован механизм формирования стратегии развития ООО «Полярная строительная компания». С целью формирования стратегии развития определено конкурентное положение предприятия, сформированы альтернативные варианты корпоративной стратегии и дана оценка направлений развития с целью выбора стратегии развития. В табл. 4 представлены результаты оценки альтернативных вариантов стратегии развития предприятия.

Таблица4

Комплексный показатель оценки и уровни использования возможностей компании для направлений

Направление Показатель оценки (К). Уровень использования возможностей компании

Е&М подряд 0,844 50%

ГПИ 0,861 40%

Поставка 0,826 25%

ГП по Е&М 0,876 45%

ГП + субподряд по Е&М 0,878 65%

Таким образом, стратегия развития для компании на корпоративном уровне в разрезе видов деятельности на ближайшие пять лет должна строиться по следующему сценарию (рис. 1).

-►

О 2 года 5 лет 1, время

Рис. 1. Общий сценарий стратегииразвития

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ

Выполненные исследования и полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

1.В современной российской экономической практике предпринимательские структуры должны придерживаться концепции формирования стратегии развития, позволяющей обеспечить достижение конкурентных преимуществ в рыночной сфере.

2. Предпринимательский подход, положенный в основу стратегии организации, создает предпосылки не только для упрочения ее конкурентного положения, но и позволяет своевременно отказаться от изжившей себя стратегии и, оценив рыночную среду, вовремя перейти на новую стратегию.

3. Стратегия развития, являясь одним из видов конкурентной стратегии организации, разрабатывается, прежде всего, на корпоративном уровне, определяя направление развития предпринимательской структуры в целом. Вместе с тем, необходима детализация стратегии развития на уровне бизнес-стратегии и функциональном уровне.

4. Многообразие существующих методов и подходов к формированию стратегии развития, разнообразие стратегических моделей, неопределенность внешней среды функционирования предпринимательских струк-

тур и другие факторы определяют неоднозначность стратегического процесса и требуют творческого подхода к разработке стратегии развития.

5. Предложенная алгоритмическая модель формирования стратегии развития и сформулированные методические рекомендации по выбору варианта стратегии развития позволяет учитывать тенденции рынка, предпочтительные направления бизнеса; отличительные компетенции и ключевые факторы успеха; конкурентоспособность предприятия; количественные оценки привлекательности рынков.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Бекренев Л. Л., Сидоров А. Г. Типы стратегии роста предпринимательских структур // Актуальные проблемы экономики, политики и права: Сборник научных трудов. Вып. 7. - Мурманск: МИЭП, 2003. - 0,4/0,2 п.л.

2. Сидоров А. Г. Классификация конкурентных стратегий малых предприятий // Актуальные проблемы экономики, политики и права: Сборник научных трудов. Вып. 8. - Мурманск: МИЭП, 2003. - 0,2 п.л.

3. Сидоров А. Г. Формирование стратегии роста предпринимательской структуры // Оценочные технологии в экономических процессах: III Международная научно-практическая конференция 25-26 марта 2004 г.: Тез. докл. / Отв. ред. Е. Б. Смирнов, Д. В. Шопенко, С. Н. Максимов -СПб.: СПб ГИЭУ, 2004. - 0,2 п.л.

Подписано в печать ел. Формат60x84 '/ц Печ. л.Тираж эр.Заказ М■

ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 31

3108

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Сидоров, Андрей Григорьевич

Введение.

Глава 1. Стратегия роста — основа развития предпринимательской структуры.

1.1. Роль стратегии в достижении конкурентных преимуществ предпринимательской структуры. 1.2. Сущность и иерархия стратегий предпринимательских структур.

1.3. Классификация конкурентных стратегий.

1.4. Стратегия развития (роста) как тип конкурентной стратегии предф принимательской структуры.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Исследование методов формирования стратегии развития ш 2.1. Классификация стратегий развития.

2.2. Исследование моделей и инструментов разработки стратегии развития предпринимательской структуры.

2.3. Методика формирования стратегии развития предпринимательской структуры.

Выводы по главе 2.

Глава 3. Разработка механизма реализации стратегии развития.

3.1. Анализ конкурентного положения. 3.2. Формирование альтернативных вариантов корпоративной стратегии.

3.3. Оценка направлений развития и выбор стратегии.

Выводы по главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование стратегии развития предпринимательской структуры"

Формирование в России рыночных отношений обусловило существенные изменения в содержании управления отдельными хозяйственными субъектами. На данном этапе экономического развития наблюдается становление в России предпринимательских структур, нацеленных на повышение конкурентоспособности функционирования организации. Поскольку с повышением уровня конкурентоспособности нарастает и конкурентная борьба между предприятиями, успешные методы конкурентной борьбы служат гарантией процветания предприятия в меняющихся экономических условиях. Для достижения результатов в конкурентной борьбе необходима выработка, эффективной стратегии развития, адекватной сложившейся рыночной ситуации.

Стратегия развития является одним из важнейших направлений стратегического управления предпринимательской структурой, деятельность которой характеризуется высоким уровнем нововведений, высокой степенью риска и способностью быстро адаптироваться к переменам внешней среды.

В научной литературе к процессу формирования стратегии развития существуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования, экономики отрасли и страны развития научной мысли. В связи с этим, можно выделить периоды господства различных подходов к стратегическому процессу. Однако ни один из известных подходов, ни одна из моделей разработки стратегии не может рассматриваться как универсальный инструмент стратегического управления.

Необходимость использования альтернативных подходов и моделей формирования стратегии развития диктует потребность в теоретических и практических разработках в этой сфере.

Исследование проблем стратегического управления предприятием, а также рассмотрению сущности и многообразия стратегий нашло отражение в работах отечественных и зарубежных авторов: Ансоффа И., Дэл Д., Градова А. П., Корабельникова В. М., Котлера Ф., Карлофа Д., Гуркова И. Б., Панова А. И. и др.

Однако в экономической литературе не рассмотрены вопросы формирования стратегии развития предприятия предпринимательского типа; мало разработок прикладного характера, которые позволили высшему руководящему звену предприятия в сложившихся рыночных условиях использовать альтернативные подходы и модели стратегического развития для повышения эффективности деятельности предприятия.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная ее изученность, теоретическая и практическая значимость определили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка методических положений формирования стратегии развития предпринимательской структуры, позволяющих улучшить ее конкурентное положение на рынке и определить направления деятельности на длительную перспективу.

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:

-выявлена роль стратегии в повышении конкурентоспособности предпринимательской структуры;

-уточнено место стратегии развития в иерархии стратегий предпринимательской структуры;

-исследованы модели формирования стратегии развития предпринимательской структуры, проведена их классификация и обоснован выбор в качестве инструмента исследования алгоритмических моделей;

-определены принципы формирования стратегии развития, позволяющие провести формализацию задачи выбора оптимального варианта стратегии;

-разработаны научно-практические рекомендации по реализации механизма формирования стратегии развития предпринимательской структуры.

Предметом исследования являются научные и методические основы формирования стратегии развития организации предпринимательского тина.

В качестве объекта исследования рассматривается организация предпринимательского типа, функционирующая в условиях конкурентного рынка.

Теоретической и методологической основой исследования и разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, маркетинга, организации предпринимательской деятельности.

В качестве инструментов исследования использовались: системный подход, методы экономико-математического анализа, экспертных оценок, методы вариантной проработки решений.

Научная новизна диссертационного исследования. В результате выполнения исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

1. Уточнены сущность стратегии развития и ее место в иерархии стратегий предпринимательской структуры.

2. Обобщена и дополнена классификация конкурентных стратегий, что позволило рассматривать стратегию развития предпринимательской структуры как тип конкурентной стратегии.

3. Исследованы модели формирования стратегии развития и проведена их классификация с целыо разработки рекомендаций по их использованию.

4. Обоснована целесообразность применения алгоритмических моделей к формированию стратегии развития предпринимательской структуры и приведена формализация задачи выбора варианта стратегии развития.

5. Предложена поэтапная методика формирования стратегии развития.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке конкретных методических рекомендаций, направленных на формирование стратегии развития предпринимательской структуры, позволяющей обеспечить в долгосрочной перспективе успешное функционирование путем сочетания отличительных компетенций предприятия и ключевых факторов успеха выбранных направлений развития.

Апробация исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях.

Отдельные практические рекомендации и методические положения исследования были применены в процессе формирования стратегии развития ООО «Полярная строительная компания».

Публикации. По материалам диссертации опубликованы печатные работы общим объемом - 0,8 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сидоров, Андрей Григорьевич

Выводы по главе 3.

1. Основой механизма формирования стратегии развития является значимость конкурентных преимуществ предприятия для различных групп клиентов.

2. Предлагаемая методика формирования альтернативных вариантов корпоративной стратегии включает несколько последовательных этапов и позволяет провести сравнительную характеристику направлений развития.

3. В качестве параметров оценки каждого альтернативного варианта стратегии развития предлагается использовать ключевые факторы успеха для каждого направления и отличительные компетенции предприятия.

4. При разработке окончательного варианта стратегии развития учитываются: тенденции рынка, предпочтительные направления бизнеса, отличительные компетенции и ключевые факторы успеха; конкурентоспособность предприятия; количественные оценки привлекательности рынков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1.В современной российской экономической практике предпринимательские структуры должны придерживаться концепции формирования стратегии развития, позволяющей обеспечить достижение конкурентных преимуществ в рыночной сфере.

2. Предпринимательский подход, положенный в основу стратегии организации, создает предпосылки не только для упрочения ее конкурентного положения, но и позволяет своевременно отказаться от изжившей себя стратегии и, оценив рыночную среду, вовремя перейти на новую стратегию.

3. Стратегия развития, являясь одним из видов конкурентной стратегии организации, разрабатывается, прежде всего, на корпоративном уровне, определяя направление развития предпринимательской структуры в целом. Вместе с тем, необходима детализация стратегии развития на уровне бизнес-стратегии и функциональном уровне.

4. Многообразие существующих методов и подходов к формированию стратегии развития, разнообразие стратегических моделей, неопределенность внешней среды функционирования предпринимательских структур и другие факторы определяют неоднозначность стратегического процесса и требуют творческого подхода к разработке стратегии развития.

5. Предложенная алгоритмическая модель формирования стратегии развития и сформулированные методические рекомендации по выбору варианта стратегии развития позволяет учитывать тенденции рынка, предпочтительные направления бизнеса; отличительные компетенции и ключевые факторы успеха; конкурентоспособность предприятия; количественные оценки привлекательности рынков.