Интеграционный аспект стратегического и оперативного контроллинга затрат промышленной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Интеграционный аспект стратегического и оперативного контроллинга затрат промышленной организации"

На правах рукописи

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ АСПЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА ЗАТРАТ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность - 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

^ 8 2Ш

Нижний Новгород - 2013

005052266

005052266

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. P.E. Алексеева»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Плеханова Анна Феликсовна

Официальные оппоненты: Гусева Ирина Борисовна

доктор экономических наук, доцент, Арзамасский политехнический институт (филиал) НГТУ, профессор кафедры «Экономика и управление в машиностроении»

Павленков Михаил Николаевич доктор экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского - Национальный исследовательский университет», заведующий кафедрой «Социально-экономические дисциплины»

Ведущая организация: Нижегородский институт управления - филиал

ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Защита состоится «27» марта 2013 года в 12:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.165.11 при ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. P.E. Алексеева» по адресу: 603950, г. Нижний Новгород, ул. Минина, 24, ауд. 1258.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный технический университет им. P.E. Алексеева».

Автореферат разослан «26» февраля 2013 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

Д.А. Корнилов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Осуществление хозяйственно-экономической деятельности субъектов предпринимательства происходит путем принятия стратегических и оперативных решений менеджментом. В свою очередь, принятие решения любого уровня основывается на наличии достоверных сведений относительно принимаемых решений. И если до конца предыдущего столетия российские компании активно развивались, выстраивая системы принятия решений на основе исторических данных, то сейчас, в условиях усложняющейся рыночной конкуренции, возникновения дефицита ресурсов, а также вступления Российской Федерации в ВТО, требуется наличие информации, позволяющей предупреждать негативные последствия неверно принятых управленческих решений менеджментом организации.

В современной системе управления за предоставление достоверной информации отвечает система контроллинга, одной из базовых подсистем которой является контроллинг затрат.

В рамках данной подсистемы российскими производственными организациями используются традиционные подходы к учету затрат: прямые расходы могут быть точно определены и относятся на продукцию единым способом, а все накладные расходы не могут быть прямо отнесены, поэтому сначала распределяются между производственными подразделениями, а далее -между объектами затрат (т.е. элементами, являющимися результатами деятельности компании).

Традиционные системы являются относительно простыми для понимания и пригодными для составления внешней финансовой отчетности. Однако их основными недостатками являются: 1) определение неадекватной стоимости принимаемых управленческих решений; 2) отсутствие возможности установления связи с процессным подходом; 3) отсутствие возможности установления факторов затрат с целью управления ими (снижения); 4) отсутствие обоснования определения стоимости мероприятий (стратегий).

Существующие научные и практические проблемы контроллинга затрат на отечественных предприятиях позволили сделать вывод об актуальности проведения исследований в рассматриваемой области.

Диссертационное исследование проведено в соответствии с пунктом 1.1.26 («Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации») паспорта специальностей ВАК РФ.

Степень научной разработки темы исследования. В современной литературе вопросам контроллинга уделяется • значительное внимание. Существенный вклад в становление и развитие теоретико-методологических основ контроллинга внесли такие зарубежные ученые, как Д.Хан, К. Друри, Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар, Т. Райхманн, П. Хорват, М. Хаммер, Дж. Чампи, Г. Пич, Э. Шерм, Ю. Вебер, X. Кюппер и другие. Вопросами адаптации теории контроллинга к условиям российской экономики занимаются С.Г. Фалько, А.Ф. Плеханова, И.Б. Гусева, В.Г. Елиферов, В.В. Репин, В.Б. Ивашкевич, A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина и др.

Поскольку диссертантом для построения системы управления выбран процессный подход, то были проанализированы труды Б. Андерсена,

Дж. Харингтона, В.А. Лопатина, В.Г. Елиферова и В.В.Репина.

При изучении Activity-Based Cost System как инструмента контроллинга затрат были рассмотрены работы Р. Каплана, Р. Купера, А.С. Козлова, Д.Ю. Атаманова. Вопросы построения сбалансированной системы показателей содержатся в работах Р. Каплана, Д. Нортона, Дж. Коллинза, Г. Хамела, К.К. Прахалада, Ж.Ж. Ламбена, М.Ю. Федина, М.И. Горского, А.М. Гершуна и др.

Наличие широкого спектра исследований в обозначенной области лишь выявляет трудности применения контроллинга в условиях российской экономики и делает особенно актуальным дальнейшее развитие методических и теоретических положений в части применения современных инструментов контроллинга в промышленных организациях.

Цель диссертационного исследования состоит в совершенствовании контроллинга затрат в промышленной организации за счет совместного применения инструментов Activity-Based Cost System (ABC System) и сбалансированной системы показателей (ССП) в рамках процессного подхода к управлению. В соответствии с поставленной целью были определены и решены следующие задачи:

- раскрыть содержание и проанализировать зарубежный и отечественный опыт применения ABC System, ССП и процессного подхода к управлению;

- обосновать необходимость совместного применения ABC System и ССП при процессном подходе к управлению;

- предложить подход к контроллингу затрат на основе интеграции передовых инструментов;

- выявить причины недостаточного интереса к ABC System на российских предприятиях и предложить методику совершенствования данного инструмента;

- разработать классификации затрат и объектов затрат в области контроллинга затрат;

- разработать методику контроллинга затрат на основе совмещения ABC System и ССП;

- апробировать разработанные методические аспекты контроллинга затрат на одном из предприятий Нижегородской области.

Объектом диссертационного исследования являются промышленные организации. В качестве предмета исследования выступает совокупность теоретических, методологических и практических вопросов, связанных с процессным подходом, контроллингом затрат, ССП и Activity-Based Cost System.

Методологической и теоретической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов, материалы научно-практических конференций и специализированных изданий, посвященные вопросам процессного подхода к управлению, контроллинга затрат и применения систем ABC System и ССП, а также нормативные и законодательные документы РФ. Исследования проводились с использованием общенаучных сравнительно-сопоставительных методов (анализ, синтез, аналогия, классификация) на основе системного подхода.

Информационную базу составили финансовая и управленческая отчетность, а также оперативные данные, собранные автором в исследуемой организации.

Научная новизна представлена следующими результатами, полученными в процессе исследования:

1. Обоснована необходимость совместного использования ABC System, ССП и процессного подхода к управлению для контроллинга затрат.

Как правило, процессный подход к управлению и передовые инструменты контроллинга затрат, такие как сбалансированная система показателей и система управления затратами ABC System, описываются в литературе и применяются менеджментом вне связи друг с другом. Их распространение среди российских организаций довольно ограничено и сопровождается «недоверием» к получаемым результатам, как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей. Автором обосновывается положение: отсутствие в системе контроллинга затрат хотя бы одного из указанных инструментов затрудняет процесс управления затратами. Совместное же применение процессного подхода, ССП и ABC System является перспективным развитием контроллинга затрат. Необходимость совместного применения систем ABC и ССП, а также процессного подхода при контроллинге затрат позволяет сделать вывод о потребности в разработке научно-методических аспектов контроллинга затрат промышленной организации.

2. Предложен комплексный подход к контроллингу затрат.

Указанное предложение базируется на интеграции ССП, ABC System при процессном подходе к управлению, что позволит повысить эффективность решения управленческих задач за счет расширения границы применения рассматриваемых инструментов, а также установления четких информационных связей между ними. Следствием совместного применения систем ABC и ССП в рамках процессного подхода является устранение недостатков, присущих каждому из инструментов в отдельности. Основным результатом применения комплексного подхода к контроллингу затрат является возможность адекватной оценки альтернатив контроллерами и выбора оптимальных управленческих решений менеджментом, при этом происходит экономия при разработке, внедрении и применении рассматриваемых систем, что является неоспоримым преимуществом в условиях ограниченности ресурсов.

3. Усовершенствована методика применения системы ABC на основе трехступенчатой модели и предложена классификация объектов затрат.

Основу методики составляют сбор, систематизация, учет и анализ затрат ресурсов на объекты затрат по их потреблению при осуществлении процессов и операций в рамках процессного подхода к управлению производственными организациями. Разработанный алгоритм обеспечит четкий порядок действия службы контроллинга затрат при оказании помощи менеджменту организации в выборе необходимой информации при принятии оперативных и стратегических решений, а предложенная классификация позволит расширить представления менеджмента о возможных видах объектов затрат с установлением иерархических связей внутри каждого вида.

4. Предложены классификации затрат в соответствии с операциями и иерархией объектов затрат.

В рамках предлагаемого комплексного подхода к контроллингу затрат управленческие решения должны приниматься исходя из: а) анализа потребления ресурсов операциями; б) анализа затрат ресурсов на выбранные объекты.

Предложенные классификации затрат отличается от описанных в литературе

следующим: 1) выделены категории затрат на операции по контроллингу в системе процессов на предприятии; 2) введена категория затрат на операции по формированию социальной ответственности отечественного бизнеса;

3) затраты систематизированы в соответствии с целями контроллинга затрат;

4) выявлены факторы затрат для каждого из уровней иерархии объектов затрат, что способствует упрощению распределения затрат на третьем этапе модели ABC System.

Данные классификации позволят котроллерам: 1) сформировать комплексное представление о потреблении ресурсов на предприятии; 2) осуществлять контроллинг затрат в соответствии с процессным подходом к управлению;

3) перейти от затрат на операции к затратам на объекты (т.е. элементам, являющимся результатами деятельности компании) через предложенные факторы;

4) упорядочить классификацию затрат на предприятии в соответствии с используемыми процессами; 5) выявить перечень релевантных издержек, влияющих на принимаемые управленческие решения.

5. Предложена методика контроллинга затрат в промышленной организации на основе совмещения ABC System и ССП в рамках процессного подхода к управлению. Отсутствие методических рекомендацйй, направленных на совместное применение ABC System, ССП и процессного подхода явилось побудительным фактором для разработки методики контроллинга затрат. В соответствии с комплексным подходом к контроллингу затрат формирование методики заключается в выделении этапов применения контроллинга затрат, описанию их функциональных характеристик и информационных взаимосвязей.

Предлагаемая методика позволит контроллерам обеспечить менеджмент организации исчерпывающей информацией для определения целесообразности принимаемых стратегических решений, а также для адекватного выбора из имеющихся альтернатив наиболее эффективного способа достижения стратегических целей.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования полученных научных результатов промышленными организациями для контроллинга затрат, а также в учебном процессе на экономических факультетах высших учебных заведений.

Апробирование результатов исследования. Основные положения диссертации содержатся в статьях автора, которые докладывались и обсуждались на Всероссийских научно-практических конференциях «Инновации в экономике, менеджменте и подготовке кадров» (Н.Новгород: 2009, 2010), «Актуальные аспекты экономики, менеджмента и инноваций» (Н. Новгород: 2010), Международных молодежных научно-технических конференция «Будущее технической науки» (Н. Новгород: 2010, 2011, 2012), Региональной студенческой научно-практической конференции "Российский студент - гражданин, личность, исследователь" (Н. Новгород: 2009, 2010, 2011, 2012), на заседаниях кафедр «Управление финансами предприятий» и «Экономика и предпринимательство» НГТУ им. P.E. Алексеева.

Ряд результатов исследования используется автором в учебном процессе в Нижегородском государственном техническом университете им. P.E. Алексеева в рамках дисциплин «Управленческий учет» и «Контроллинг».

Структура и объем диссертации. Диссертация изложена на 193 страницах,

состоит из введения, трех глав, заключения, перечня принятых сокращений, библиографии и 2 приложений, содержит 42 таблицы, 22 рисунка и 3 формулы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, определены его цели и задачи, теоретическая и практическая значимость работы, сформулированы основные элементы новизны.

В первой главе «Анализ научных и практических проблем применения контроллинга затрат в российских промышленных организациях» проанализированы проблемы применения процессного подход к управлению промышленной организацией. Рассмотрен контроллинг затрат как система информационно-аналитической поддержки управления; проведен анализ инструментов контроллинга затрат - традиционных систем распределения ресурсов, метода ABC System и сбалансированной системы показателей, выявлены их сильные и слабые стороны, предложено направление совершенствования контроллинга затрат в отечественных промышленных организациях.

Вторая глава «Методические аспекты контроллинга затрат с применением ABC System и Сбалансированной системы показателей на основе процессного подхода к управлению» посвящена проработке вопросов, связанных с контроллингом затрат. Была обоснована необходимость совместного использования ABC System, ССП и процессного подхода к управлению для контроллинга затрат; предложен комплексный подход, расширяющий границы применения рассматриваемых инструментов, а также устанавливающий четкие информационные связи между ними. Предложена усовершенствованная модель системы ABC и описана методика ее применения. Предложено три классификации: 1) объектов затрат в соответствии с видами управленческих решений с установлением иерархических связей внутри каждого вида; 2) затрат ресурсов в соответствии с классификацией операций; 3) затрат ресурсов в соответствии с иерархией объектов затрат с указанием примеров факторов затрат (причин возникновения затрат). Разработана методика контроллинга затрат на основе предложенного комплексного подхода.

Третья глава «Применение полученных в диссертации научных результатов для контроллинга затрат промышленной организации ООО «Премьер-Продукт» отражает практическое применение предложенных автором подхода и методики контроллинга затрат на примере производственной организации ООО «Премьер-Продукт». С помощью процессного подхода к управлению осуществлено описание бизнес-процессов рассматриваемой организации, проведен анализ процессов и операций методом ABC System, определена стоимость их выполнения.

Применение инструментов контроллинга затрат ООО «Премьер-Продукт» в рамках предложенной методики позволило провести анализ альтернативных мероприятий по достижению стратегической цели и экономически обосновать выбор одного из них на основе релевантной информации.

В заключении сформулированы выводы и результаты диссертационной работы.

3. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

3.1. Обоснована необходимость совместного использования ABC System, ССП и процессного подхода к управлению для контроллинга затрат.

В условиях усиления конкуренции эффективное управление ресурсами промышленной организации, то есть контроллинг затрат, приобретает решающее значение. Современный этап развития контроллинга затрат, как системы учета, обеспечивающей информационную поддержку функций управления, характеризуется ориентацией на передовой опыт мировой теории и практики.

Проблему создания системы эффективного управления руководители предприятий пытаются решить путем применения процессного подхода к управлению. Процессный подход заключается в делении организации не на функциональные подразделения, а на осуществляемые бизнес-процессы, имеющие владельца (руководителя), перечень действий, выполняемых исполнителями, а также вход (запрос на выполнение работ), выход (итоговый результат процесса) и потребляемые ресурсы.

Однако нами выявлено, что процессный подход на практике обеспечивает, в основном, одну функцию управления - построение организации, а для других функций управления (учет, анализ, планирование) используется недостаточно. Информационно-аналитическую поддержку этих функций менеджмента обеспечивают инструменты контроллинга затрат, основой которых в большинстве случаев являются традиционные системы учета, не связанные с процессным подходом.

Решение проблемы лежит в области перехода с традиционных систем учета на ABC System. Отличие данной системы от традиционных заключается в распределении всей совокупности накладных расходов не между функциональными подразделениями (например, цехами или отделами), а между протекающими в организации бизнес-процессами. Это позволяет выявить менеджменту организации неэффективные процессы, а также дать более точную экономическую оценку затрат ресурсов не только на производство продукции, но и на осуществление взаимодействия с поставщиками, покупателями, на выпуск нового продукта и многое другое, что практически невозможно с высокой степенью точности определить, применяя традиционные системы распределения.

Тем не менее система ABC, позволяя менеджерам повышать эффективность принимаемых решений, снижать затраты, оптимизировать использование ресурсов, не дает логической последовательности действий и мероприятий, необходимых для достижения выбранной цели. К тому же ABC System не предоставляет менеджменту информацию, выраженную качественными показателями.

Решение открытых вопросов возможно при интеграции ABC System и сбалансированной системы показателей. ССП - это система декомпозиции стратегических целей и оценки бизнеса с помощью финансовых и нефинансовых показателей, обеспечивающая стратегический контур управления (в то время как ABC System отвечает в основном за оперативный контур управления).

Как правило, указанные инструменты и системы описываются в литературе и применяются менеджментом вне связи друг с другом, их распространение среди

российских организаций довольно ограничено и сопровождается «недоверием» к получаемым результатам, как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей. Автором обосновывается положение: отсутствие в системе контроллинга затрат хотя бы одного из указанных инструментов затрудняет процесс управления. Совместное же применение процессного подхода, ССП и ABC System является перспективным развитием контроллинга затрат.

Обоснованное нами положение о необходимости совместного применения систем ABC и ССП в рамках процессного подхода к управлению для контроллинга затрат позволяет сделать вывод о потребности в разработке комплексного подхода к контроллингу затрат промышленной организации.

3.2. Предложен комплексный подход к контроллингу затрат.

Предлагаемый комплексный подход основан на интеграции ССП, ABC System при процессном подходе к управлению, что позволит повысить эффективность решения управленческих задач за счет расширения границы применения рассматриваемых инструментов, а также установления четких информационных связей между ними (рис. 1).

Рис.1. Комплексный подход к контроллингу затрат на основе совмещения ABC System и ССП при процессном подходе к управлению

Так управление организацией должно осуществляться на основе процессного подхода, где отдельные процессы являются целостными единицами управления. Процессный подход к управлению организацией определяет информацию об операциях и процессах: набор и декомпозицию осуществляемых в организации процессов, наличие связей (входов и выходов процессов), руководителей и исполнителей, количество требуемых ресурсов. На основании данной информации в организации внедряется регулярный менеджмент, прописываются регламенты системы менеджмента качества (СМК).

Для применения ABC System при контроллинге затрат необходимо получение информации об операциях и ресурсах, с ними связанных, что представляется нам наиболее целесообразным на базе процессного подхода к управлению (рис. 1 поток 1).

Создание стратегической карты ССП осуществляется при помощи декомпозиции стратегических целей организации с выделением ключевых показателей эффективности (КПЭ) и множества альтернативных вариантов достижения стратегии, тем самым выявляя потребность в некоторых

мероприятиях, стоимость которых обычно рассчитывается приблизительно.

В предлагаемом комплексном подходе система ABC выступает в роли источника необходимой достоверной и актуальной информации менеджменту компании относительно:

1) затрат организации на выполнение необходимых действий (мероприятий) по достижению заданной стратегии организации (рис. 1 поток 3);

2) дублирующихся операций и действий для уточнения перечня осуществляемых процессов и их декомпозиции (рис. 1 поток 4);

3) оценки объектов затрат (о.з.) и выбора эффективных решений, связанных с любыми видами управленческих решений, из имеющихся альтернатив при управлении организацией (рис. 1 поток 5).

Располагая информацией о себестоимости мероприятий, менеджмент организации может утверждать перечень необходимых действий для достижения выбранной стратегической цели (рис. 1 поток 6), а также принимать обоснованные решения по изменению стратегической карты ССП и набору КПЭ (рис. 1 поток 7).

Следствием совместного применения систем ABC и ССП в рамках процессного подхода является устранение недостатков, присущих каждому из инструментов в отдельности. Результаты проведенного нами анализа ситуаций раздельного применения ABC System, ССП и процессного подхода к управлению, а также при их совместном применении в рамках контроллинга затрат представлены в табл. 1.

Таблица 1

Недостатки при различных комбинациях применения систем ABC, ССП и процессного подхода (фрагмент)_

№ п/п Комбинации совместного применения систем Результат

Процессный подход ABC ССП

1 - - Представляет малый интерес для контроллинга затрат, так как отсутствует адекватная экономическая оценка принимаемых управленческих решений

2 1) Формирование ЛВС требует много времени и средств, так как необходим сбор информации о процессах и операциях. 2) Остаются все недостатки функционального управления персоналом. 3) Реализуются не все функциональные возможности ABC System. 4) Отсутствует понимание персоналом стратегии организации и личного вклада в ее достижение.

3 - - Представляет малый интерес для контроллинга затрат, так как отсутствует адекватная экономическая оценка принимаемых управленческих решений

4 ч/ Л/ 1) Отсутствует понимание персоналом стратегии организации и личного вклада в ее достижение. 2) Отсутствует адекватная система мотивации персонала, основанная на нефинансовых показателях деятельности организации 3) Может произойти переход к управлению на основе чрезмерной заинтересованности менеджмента в постоянном снижении издержек фирмы

5 - V Представляет малый интерес для контроллинга затрат, так как отсутствует адекватная экономическая оценка принимаемых управленческих решений

6 V V 1) Формирование ABC требует много времени и средств, так как необходим сбор информации о процессах и операциях. 2) Применение системы может быть сведено к периодическому анализу затрат.

7 V л/ V Происходит устранение всех вышеперечисленных недостатков

Основным результатом применения комплексного подхода к контроллингу затрат является адекватная оценка альтернатив и выбор оптимальных управленческих решений, при этом происходит экономия ресурсов организации

ю

при разработке, внедрении и применении данных систем, что является неоспоримым преимуществом в условиях ограниченности ресурсов.

3.3. Усовершенствована методика применения системы ЛВС на основе трехступенчатой модели и предложена классификация объектов затрат.

В трудах российских специалистов система ABC известна под различными названиями, не имеет устоявшейся терминологии и представлена в виде двухуровневой системы распределения затрат по аналогии с двухуровневыми традиционными системами учета, что значительно усложняет процесс понимания и, соответственно, применения данного инструмента контроллинга на практике.

В целях устранения выявленной проблемы и оказания методической помощи по практическому применению предлагается трехступенчатая модель АБС System (рис.2), и последовательность ее реализации (рис. 3).

к s н к s о а

л

н

W

о X

3 >»

U

затраты организации, не связанные 1апрямую объектами затрат и сгруппированные по статьям калькуляцт

Совокупность накладных затрат организации

Вспомогательные материалы, топливо и электроэнергия на технологические нужды, амортизация основных фондов

.Фактор затрат

- активные элементы системы, которые выполняют операции: персонал, машины, оборудование Субъекты (организ« един операций щионные ицы) Менеджер, токарь, группа вспомогательных работников, автомобиль, группа станков

,Факгор затрат субъектов операций

- совокупность действий, имеющая запрос на выполнение и выходные результаты, потребляющая ресурсы Операция (совокупность операций - процесс-) Обработка документов, наладка оборудования, контроль качества выпускаемой продукции, наем персонала

, Фактор затрат операций

— это любые объекты, эффективность которых необходимо определить 4- Объект затрат Серия продукции, поставщики, клиенты и структурное подразделение организации, проект, мероприятия

Рис. 2. Трехступенчатая модель ABC System

Рис. 3. Методика применения трехступенчатой системы ABC для контроллинга затрат (фрагмент)

и

Согласно предлагаемой модели совокупность косвенных расходов организации, сгруппированных по статьям калькуляции, распределяется между теми субъектами операций, которые потребляют их либо используют для выполнения операций, на основе факторов затрат (показателей, отражающих степень использования ресурсов субъектами). Совокупность субъектов операций является иерархической структурой и уровень детализации зависит от целей контроллинга затрат, а также величины располагаемых ресурсов.

Далее на втором этапе затраты, распределенные по субъектам операций, распределяются между операциями (последовательность операций представляет собой процесс) выполняемыми персоналом, машинами или оборудованием. На последнем этапе определяется стоимость объектов затрат исходя из объема выполняемых при их создании операций.. До конца предыдущего столетия основными объектами затрат являлись выпускаемые организацией продукты (оказываемые услуги). Это связано с тем, что деятельность предприятий в наибольшей степени была сосредоточена на процессах производства.

С развитием экономических отношений, повышения уровня требований к коммуникациям, во многих случаях большая часть ресурсов предприятий требуется на этапах исследований, анализа рынка, потребностей и удовлетворенности клиентов, проектирования продукта и его послепродажного обслуживания. Затраты ресурсов на данные непроизводственные процессы многократно превышают стоимость производства. Следовательно, круг затрат, которые необходимо анализировать, расширяется.

Осуществив систематизацию возможных объектов затрат, мы предложили их классификацию в соответствии с целями контроллинга затрат, установив иерархические связи, а также дополнив ее объектами затрат (рис. 4).

Отдельный продукт

Партия продукции

Единица продукции

Объекты затрат

Для анализа продукции: Для анализа услуг: Для анализа каналов сбыта/ снабжения При реинжиниринге бизнес-процессов Для анализа организационных структур Для анализа экологических и социальных проектов:

1

Торговая марка Группа услуг Торговый канал сбыта/ снабжения Бизнес-процесс Iруппа юридических лиц Портфель проектов

1 1 1 1 1 1

Товарная линия Услуга как вид экономической ттмггеттьности 1 руппа клиентов/ поставщиков Операция Юридическое лицо (организация) Программа

Единичная услуга

клиент/ поставщик

Заказ клиента/ поставщику

Структурное подразделение Проект

1 1

Отдел, группа Мероприятие

Рис. 4. Классификация объектов затрат

Указанная классификация позволяет расширить представления менеджмента о возможных видах объектов затрат с установлением иерархических связей внутри каждого вида.

Предложенная на рис. 3 методика обеспечит четкий порядок действий службы контроллинга затрат при оказании помощи менеджменту компании в необходимой информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Результатами применения трехступенчатой системы для контроллинге затрат являются:

1) Определение себестоимости любых объектов затрат.

2) Получение информации относительно прибыльности мероприятий, клиентов, каналов сбыта, эффективности производственных подразделений, рентабельности товарных линий, брендов, себестоимости работы с поставщиками и прочих.

3) Выявление стоимости субъектов операций на основе потребляемых ими ресурсов, что лежит в основе создания системы мотивации персонала.

4) Уточнение перечня осуществляемых операций и состоящих из них бизнес-процессов.

5) Формирование единой базы данных с наличием причинно-следственных связей между выполняемыми операциями и количеством потребляемых ими ресурсов, что является основой для рассмотрения альтернативных вариантов управленческих решений.

3.4. Предложены классификации затрат в соответствии с операциями и иерархией объектов затрат.

Требования менеджмента предприятий к системам контроллинга затрат как к информационно-аналитическим инструментам ужесточаются, что связано с сокращением времени на принятие обоснованного решения. Так как классификация затрат является одним из ключевых компонентов контроллинга затрат, то нас в первую очередь интересуют такие способы классификации, которые позволят выявлять релевантные издержки, то есть те, которые зависят от принимаемых менеджментом решений.

Современная теория и практика контроллинга располагает значительным количеством различных классификаций, однако существующие проблемы свидетельствуют о необходимости проработки данного вопроса.

В рамках предлагаемого комплексного подхода к контроллингу затрат управленческие решения должны приниматься:

а) исходя из анализа затрат ресурсов на выбранные объекты;

6) исходя из анализа потребления ресурсов операциями.

Фрагменты двух соответствующих классификаций затрат ресурсов предприятия приведены в табл. 2 и на рис.5.

Таблица 2

Фрагмент классификации затрат в соответствии с иерархией объектов

Уровни иерархии затрат на объекты Примеры затрат данного уровня Примеры факторов затрат данного уровня

1 2 3

Затраты на уровне партии Наладка оборудования, закупка материалов, обработка потребительского заказа оптовой компании Количество наладок оборудования, количество партий закупок материалов

Затраты на уровне заказов клиента Затраты на прием, обработку заявок от покупателей, оформление документов и формирование заказов на складе, доставку Количество полученных заявок клиентов, количество выполненных заказов

Затраты на уровне заказов поставщику Затраты на оформление и отправку заказа поставщику, получение, разгрузку и складирование материалов на складе Количество сформированных заявок поставщику, количество поставок материалов

Затраты на уровне развития и поддержки продукта Затраты на разработку, тестирование, сертификацию модернизацию изделия; затраты на сбор и анализ сведений при послепродажном обслуживании товара Количество и сложность тестирования продукции, количество уведомлений о неполадках проданных изделий

Затраты на уровне поддержки клиента Затраты на уровне поддержки поставщика Затраты на ведение переговоров и заключение договоров, затраты по отслеживанию дебиторской и кредиторской задолженностей, осуществление сверок Количество дней просрочки дебиторской задолженности, сложность переговорного процесса

Затраты на уровне поддержки товарной линии Затраты на разработку технологии производства, затраты на заработную плату специалистов Фактор затрата времени специалистов на осуществление соответствующих операций, количество персонала отдела продаж

Затраты на уровне поддержки торговой марки Затраты на регистрацию товарного знака, затраты на рекламу бренда через средства массовой информации, затраты на акции

Предложенные классификации затрат имеют следующие отличия от описанных в литературе:

1) выделена категория затрат на операции по контроллингу в системе процессов на предприятии (рис. 5);

2) выделена категория затрат на операции по формированию социальной ответственности отечественного бизнеса (рис. 5);

3) осуществлена систематизация затрат в соответствии с целями контроллинга затрат (табл. 2);

4) присутствуют примеры факторов затрат в табл. 2 для каждого из уровней иерархии объектов затрат, что способствует упрощению процесса распределения затрат на третьем этапе модели ABC (пункт 3.3., рис. 2).

Указанные классификации затрат позволят контроллерам:

1) сформировать комплексное представление о затратах ресурсов предприятия;

2) осуществлять контроллинг затрат в соответствии с процессным подходом к управлению;

3) перейти от затрат на операции к затратам на объекты через предложенные факторы;

4) упорядочить классификацию затрат на предприятии в соответствии с используемыми процессами;

5) выявить перечень релевантных издержек, влияющих на принимаемые управленческие решения.

Затраты

1. Затраты на выработку согласованных условий действий

Затраты на анализ внешней среды

Затраты на анализ внутренней среды

Затраты на определение концепции и стратегии бизнеса

Затраты на разработку модели управления

Затраты на осуществление организационных изменений

Затраты на сопровождение и контроль качества управления

Затраты на организацию и сопровождение системы контроллинга

2. Затраты на разработку и совершенствование продуктов

Затраты на раз* работку концепции продукта

Затраты на разработку стратегии маркетинга и продаж продукта

Затраты на разработку конструкции продукта

Затраты на

технологическую

подготовку

производства

продукта

Затраты на совершенствование существующих продуктов

Затраты на контроллинг разработки поодукшш

3. Затраты на материально-техническое снабжение

Затраты на планирование закупок ресурсов

Затраты на выбор поставщиков ресурсов_

Затраты на заключение договора с поставщиками ресурсов

Затраты на оперативное управление поставками ресурсов_

Затраты прием, хранение и передачу ресурсов со склада снабжения в подразделения

Затраты на оценку поставщиков ресурсов_

Затраты на контроллинг процесса снабжения

4. Затраты на производство продукции

5. Затраты на маркетинг и продажу продукции

Затраты на производственное планирование Затраты на продвижении ПРОДУКТОВ

Затраты на выявление потребности клиентов

— Затраты на хранение запасов ресурсов на производственных складах

Затраты на заключение договоров с клиентами

Затраты на прием заказов от клиентов

Затраты на' воспроизводство инструментов и оснастки

Затраты на хранение и учет ГП

Затраты на производство продукта Затраты на выполнение заказа клиента

Затраты на анализ удовлетворенности клиента

Затраты на сопровождение производства и контроль качества продукции

Затраты на планирование и выполнение заказов

Затраты на контроллинг производства Затраты на контроллинг продаж и маркетинг

6...11

12. Затраты на защиту окружающей среды -1—

Затраты на разработку стратегии охраны окружающей среды

Затраты на обучение персонала системе охраны окружающей среды _

Затраты на проведение программ по предупреждению загрязнений ОС

Затраты на проведение восстановительных работ__

Затраты на разработку и функционирование ИС окружающей среды

Затраты на контроллинг процесса защиты окружающей среды

Рис. 5. Фрагмент классификации затрат для производственных организаций в соответствии классификацией процессов и операций

3.5. Предложена методика контроллинга затрат в промышленной организации на основе совмещения ABC System и ССП в рамках процессного подхода к управлению.

Отсутствие методических рекомендаций, направленных на совместное применение ABC System, ССП и процессного подхода явилось побудительным фактором к разработке методики контроллинга затрат.

В соответствии с комплексным подходом к контроллингу затрат методика заключается в выделении этапов применения контроллинга затрат (рис. 6), описании их функциональных характеристик и информационных взаимосвязей (рис. 7).

Согласно предложенной методике на рис. 6 началу контроллинга затрат в организации предшествуют обязательные условия: должны быть утверждены миссия, видение, стратегия деятельности, определены доля и сегмент занимаемого рынка и этап жизненного цикла организации.

Первый этап предлагаемой методики начинается с постановки целей контроллинга затрат в соответствии с видами управленческих решений, примеры которых представлены в табл. 3.

Таблица 3

Выбор цели контроллинга затрат в соответствии с видами управленческих решений (фрагмент)_

Цель контроллинга затрат Виды управленческих решений

Анализ бизнес-процессов Реинжиниринг бизнес-процессов

Анализ прибыльности клиента Определение рентабельности клиента

Анализ каналов снабжения Установление ценовой политики

Анализ мероприятий Определение эффективности мероприятий

Анализ организационных структур организации Анализ эффективности принимаемых менеджментом решений

Далее на втором этапе следует выбор объектов анализа (их классификация представлена на рис. 3 п.3.3).

Необходимо отметить тот факт, что выделение процессов в организации, а также выполнение нескольких этапов ССП должно протекать независимо от начала контроллинга затрат (центральная и правая части рис. 6). Однако к началу третьего этапа контроллинга затрат менеджмент компании должен обладать описанием деятельности всей организации с помощью системы процессов, фрагмент которой представлен в левой части рис. 7, так как данный подход лежит в основе применения ABC System на предприятии (рассмотрен в п. 3.4).

Одним из результатов применения системы ABC (третий этап на рис. 6 и центральная часть рис. 7) является уточнение перечня операций организации (в том числе выявление дублирующихся действий и операций процессов) и предоставление точной и актуальной информации по ресурсным затратам на осуществление каждой операции на четвертом этапе методики.

Однако наличие лишь стоимостных оценок не всегда позволяет менеджерам принимать обоснованное решение. Кроме того, система ABC не предоставляет четкой последовательности действий сотрудников организации для реализации стратегических целей. Эту проблему контроллинга позволяет решить применение ССП, этапы которой представлены в правой части рис. 6.

Рис. 6. Методика контроллинга затрат промышленной организации

Основной задачей применения ССП является декомпозиция выбранной стратегии организации до действий рядовых сотрудников. Так на основе причинно-следственной связи устанавливаются стратегические цели для всех четырех составляющих ССП (финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал) обеспечивающих достижение выбранной стратегии.

Далее для каждой цели выбираются ключевые показатели эффективности (КПЭ). КПЭ позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, а также обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Для каждого КПЭ менеджерами устанавливается целевое количественное значение. В свою очередь, каждому ключевому показателю соответствует фактор влияния (комплекс мероприятий по реализации стратегии).

Процессный подход

ABC System (III этап)

—.yjjman

Фактор затрат

Сбалансированная система показателей

I

-t......

т......

I I

V этап

Затраты на поддержание инициативы, руб. ! Стратегическая цель Ключевой показатель эффективности Целевое значение показателя Фактор влияния Действия (инициативы)

, Финансовая составляющая

lili

Клиентская составляющая

1 1 1 1 1

, Внутренние бизнес-процессы

20 000 I КПЭ3.1 ê И31

15 ООО КПЭ 3.2 • И32

'ЖШ...... 1 КПЭ 3.3 @ "ИЗ»'.....

35 000 КПЭ 3.4 9 m

Составляющая об учения и развития „

\ 1

Рис. 7. Комплексная схема контроллинга затрат, отображающая этапы, на которых происходит интеграция ABC System и ССП при процессном подходе к управлению производственной организацией

В зависимости от факторов влияния устанавливаются инициативы -определенные действия сотрудников, что является пятым этапом контроллинга затрат. Выбор данных действий осуществляется из перечня операций и процессов, выявленных благодаря применению процессного подхода к управлению и уточненных на четвертом этапе предлагаемой методики. Располагая точным числовым значением затрат на осуществление каждого отдельного действия или операции, контроллер может осуществлять расчет затрат на достижение или поддержание целевого значения КПЭ организации, что отражено на шестом этапе на рис. 6 и 7 соответственно.

На основе имеющихся альтернатив для достижения выбранной стратегии и оценок затрат ресурсов на каждую из них делается экономическое обоснование выбора одного из вариантов, а также на седьмом этапе формируется система мотивации персонала.

Таким образом, предлагаемая методика позволит контроллерам обеспечить менеджмент предприятия исчерпывающей информацией для адекватного выбора из имеющихся альтернатив наиболее эффективного способа достижения стратегических целей.

Апробация результатов диссертационного исследования

Разработанная методика контроллинга затрат на основе комплексного подхода и усовершенствованная методика применения ABC System были апробированы на нижегородском подразделении фармацевтического предприятия ООО «Премьер-Продукт».

В соответствии с процессным подходом к управлению в промышленной организации были выявлены бизнес-процессы, осуществлена их декомпозиция и определены входы, выходы и владельцы каждого процесса. Фрагмент предложенной классификации и декомпозиции процессов представлен ниже:

1. Маркетинг и продажи.

1.1 Продвижение продукции:

1.1.1 Запрос рекламной продукции у поставщика;

1.1.2. Прием информации от поставщика;

1.1.3. Обработка полученной информации;

1.1.4. Распечатка и размножение рекламной информации;

1.1.5. Прием, хранение и учет рекламной продукции;

1.1.6. Формирование рекламных пакетов;

1.1.7. Рассылка рекламной информации;

1.2. Обработка потребительских заказов:

1.2.1. Прием заявок через сеть Internet;

1.2.2. Прием заявок по телефону, запись на бумажный носитель;

1.2.3. Выписывание накладных в программе «1С:Торговля и склад»;

1.2.4. Подписание, скрепление накладных;

1.2.5. Составление путевого листа на доставку товара клиентам.

В соответствии с имеющейся стратегической целью по увеличению уровня прибыли от работы с клиентами предприятия была поставлена цель контроллинга затрат - определение рентабельности обслуживания отдельных клиентов и выявление факторов (причин), определяющих ее уровень. Далее был произведен выбор объектов анализа затрат - это клиенты предприятия.

На третьем этапе контроллинга затрат была применена усовершенствованная трехуровневая модель ABC System. Исходными данными для системы послужили сведения о процессах и операциях, управленческая отчетность, а также собранная оперативная информация.

В результате применения первых двенадцати шагов усовершенствованной методики ABC System затраты ресурсов организации были распределены между операциями, что позволило: 1) уточнить перечень операций (устранив дублирующиеся); 2) рассчитать стоимость осуществления операций.

Окончательный перечень операций был составлен после анализа причин их возникновения на четырнадцатом этапе применения ABC: операции, входящие в состав одного процесса и имеющие одинаковые причины, были объединены. Так, из первоначального списка в тридцать пять операций был составлен перечень из двенадцати укрупненных с уникальными факторами затрат. Результат (фрагмент) представлен в табл. 4, где «R11» - шифр ресурса.

Таблица 4

Фрагмент уточненного перечня операций и факторы их распределения между

№ Операция Затраты ресурсов на выполнение операций Фактор затрат на операции

1 Затраты на рекламу R11 (2 часа 30 минут в неделю), R12 (1 час в неделю), R31 (5%), R41 (75%), R42 (75%), R51 (10%), R52 (10%), R61 (% от Rll, R12) Количество пунктов доставки клиента

2 Обработка потребительских заказов R11 (13 часов в неделю), R12 (16 часов в неделю), R13 (2 часа 30 мин), R31 (70%), R61, R51 (80%), R52 (80%), R41 (10%), R42 (10%), R61 (% от Rll, R12, R13) Количество заказываемых наименований товаров

3 Доставка продукции клиентам Я13д (14 часов в неделю), R24 (100%), R23 (100%) Количество заказов клиентов

4 Обеспечение продвижения новой продукции R11 (3 часа в неделю), R13fl (2 часа в неделю), R14 (15% от общего времени работы), R31 (5%), R32 (5%), R51 (5%), R52 (5%), R61 (OTRII) Количество акций в аптеках клиентов

5 Работа по просроченной дебиторской задолженности R11 (3 часа в неделю), R12 (1 час в неделю), R13fl (30 минут в неделю), R31 (5%), R32 (10%), R61 (% otRII, R12) Коэффициент (на основе экспертной оценки специалистов)

На последних этапах методики ABC была определена стоимость обслуживания разных клиентов предприятия исходя из объема выполняемых операций (пропорционально объему потребляемых факторов затрат операций). Результат представлен в табл. 5.

Для сравнения системы ABC с традиционным учетом затрат, была рассчитана рентабельность обслуживания клиентов обоими методами. Результат сравнительного анализа по данному показателю представлен в табл. 6.

Таблица 5

Определение стоимости объектов затрат - обслуживание клиентов

\ Операция Объекты \ затрат - клиенты \ Затраты на рекламу Обработка потребительских заказов Доставка ' продукции клиентам --1 Обеспечение ¡ продвижения ] новой продукции } Работа по просроченной \ дебиторской ] задолженности : Итого по клиенту

ООО «Аптека 313» 626 15 126 3 790 5 672 477 50 836

ОАО «НАС» 2 035 13 590 9 204 3 782 1592 65 380

ЗАО «НСА» 78 171 108 - _ 1210

ООО «Фарматика» 313 745 433 318 5295

ЗАО «Аксис» 157 233 54 - 318 2 285

ГПНОНОФ 78 1257 271 637 8 258

Итого по процессу 10 330 80426 42 448 27 227 11459 ... 373776

Из табл. 6 видно, что традиционный метод отнесения затрат на клиентов не позволяет определить рентабельность обслуживания каждого в отдельности; определяется лишь усредненная рентабельность (69,92 процента). Метод ABC позволил дифференцировать рентабельность работы с каждым клиентом.

Таблица б

Сравнение прибыльности клиентов предприятия, полученной традиционным _методом распределения затрат и методом ABC (фрагмент)_

Объект затрат -клиенты предприятия Прибыльность клиентов предприятия

ABC System Традиционный способ

ООО «Аптека 313» 78,46% 69.92%

ОАО «НАС» 59,99% 69,92%

ЗАО «НСА» 23,67% 69,92%

ООО «Фарматика» 25,88% 69,92%

ЗАО «Аксис» -58,55% 69,92%

ГПНОНОФ 91,25% 69,92%

Применение методики контроллинга затрат позволило:

1) определить из каких операций складывается анализ объектов (в нашем случае - клиентов);

2) определить объем ресурсов, потребляемых операциями и процессами;

3) выявить причины, влияющие на стоимость объектов затрат.

Таким образом, менеджмент промышленной организации ООО «Премьер-Продукт» получил необходимую информацию для решения управленческих задач.

4. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Современный этап развития отечественного контроллинга затрат, как системы учета, обеспечивающей информационную поддержку функций управления, должен ориентироваться на передовой опыт мировой экономической теории и практики с учетом специфики российских условий ведения бизнеса.

Применяемые большинством предприятий «традиционные» подходы к проблемам построения систем управления и учета, а также реализации поставленных стратегических целей- в - контексте управления затратами требуют пересмотра. Поэтому в работе рассмотрены процессный подход к управлению и передовые инструменты контроллинга затрат: система управления затратами ABC и ССП.

2. При внедрении зарубежных инструментов контроллинга на российских предприятиях необходимо понимать слабые и сильные стороны рассматриваемых систем, а также возможные пути устранения их недостатков. Нами обосновывается необходимость интеграции ABC System и ССП на основе процессного подхода к управлению. Это позволяет сделать вывод о потребности в разработке комплексного подхода к контроллингу затрат промышленной организации.

3. Предложен комплексный подход к контроллингу затрат, основанный на совмещении ABC System, ССП и процессного подхода. Основным результатом применения комплексного подхода является адекватная оценка альтернатив и выбор оптимальных управленческих решений. При этом происходит:

1) устранение недостатков, присущих каждому из инструментов в отдельности;

2) экономия ресурсов организации при разработке, внедрении и применении данных систем, что является неоспоримым преимуществом в условиях ограниченности ресурсов.

4. В трудах российских специалистов система ABC известна под различными названиями, не имеет устоявшейся терминологии и представлена в виде двухуровневой системы распределения затрат по аналогии с двухуровневыми традиционными системами учета, что значительно усложняет процесс понимания и, соответственно, применения данного инструмента контроллинга на практике. В целях устранения выявленных проблем и оказания методической помощи по применению системы учета предлагается усовершенствованная модель ABC System.

5. Наличие классификации затрат является одним из ключевых компонентов контроллинга затрат. С развитием экономических отношений, повышения уровня требований к коммуникациям, затраты ресурсов на непроизводственные процессы стали превышать стоимость производства, что привело к расширению круга затрат, которые необходимо анализировать. Несмотря на наличие большого количества классификаций выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости проработки вопроса классификации затрат в соответствии с классификаций процессов и операций, а также с классификацией объектов затрат, что и было осуществлено при диссертационном исследовании.

6. Отсутствие методических рекомендаций в отношении совместного применения ABC System, ССП и процессного подхода негативно влияет на развитие интереса к внедрению данных систем и методов. Предлагается авторская методика контроллинга затрат на предприятии на основе совмещения ABC System и ССП в рамках процессного подхода к управлению, которая позволит контроллерам обеспечить менеджмент предприятия исчерпывающей информацией для адекватного выбора из имеющихся альтернатив наиболее эффективного способа достижения стратегических целей.

7. Применение авторской методики контроллинга затрат в промышленной организации дало возможность получить необходимую информацию для решения

управленческих задач - определить рентабельность обслуживания отдельных клиентов и выявить факторы (причины), определяющие ее уровень в организации производственной сферы деятельности, что подтвердило жизнеспособность данных методических рекомендаций и разработанных классификаций затрат и объектов анализа затрат.

5. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК изданиях

1. Иванов A.A. Классификация затрат в соответствии с уровнями иерархии операций / A.A. Иванов // Федеральный научно-теоретический журнал «Мир экономики и права». - 2012. - №9. - С. 29-36. (0,5/0,5 п.л.)

2. Иванов A.A. Система принятия стратегических решений при контроллинге затрат / A.A. Иванов // Межотраслевой научно-практический журнал «Интеграл». - 2012. - №5. - С. 79. (0,14/0,14 п.л.)

Статьи и доклады, опубликованные автором в научных сборниках, журналах и материалах конференций

1. Иванов A.A. Activity-Based Costing - компромисс между точностью и дороговизной / A.A. Иванов // Материалы Всероссийской научно-практической конференция «Инновации в экономике, менеджменте и подготовке кадров» -Н.Новгород, изд. НГТУ, 2009. - С. 324-325. (0,13/0,13 п.л.)

2. Иванов A.A. Системы ABC / A.A. Иванов // Материалы Всероссийской научно-практической конференция «Инновации в экономике, менеджменте и подготовке кадров» - Н.Новгород, изд. НГТУ, 2009. - С. 326-327. (0,13/0,13 п.л.)

3. Иванов A.A. Четырехступенчатая модель эволюции системы управления затратами. / A.A. Иванов // Материалы региональной студенческой научно-практической конференции "Российский студент - гражданин, личность, исследователь" - Н.Новгород, изд. НГТУ, 2009. - С. 198-199. (0,08/0,08 п.л.)

4. Иванов A.A. Сбалансированная система показателей - новые возможности для эффективного управления / A.A. Иванов // Материалы региональной студенческой научно-практической конференции "Российский студент - гражданин, личность, исследователь" - Н.Новгород, изд. НГТУ, 2010. - С. 234-235. (0,07/0,07 п.л.)

5. Иванов A.A. Перспективы BSC в России / A.A. Иванов // Тезисы докладов IX Международной молодежной научно-технической конференция «Будущее технической науки», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2010. - С. 378. (0,09/0,09 п.л.)

6. Иванов A.A. Balanced Scorecard - метод оценки деятельности организации / A.A. Иванов // Материалы Российской научно-практической конференции «Инновации в экономике, менеджменте и подготовке кадров», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2010. — С. 217-219. (0,13/0,13 п.л.)

7. Иванов A.A. Процессный подход, BSC и ABS - залог успешного контроллинга / A.A. Иванов // Материалы Всероссийской научно-практической конференция «Актуальные аспекты экономики, менеджмента и инноваций», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2010. - С. 321-323. (0,13/0,13 п.л.)

8. Иванов A.A. Система сбалансированных показателей - игра по правилам / A.A. Иванов // Материалы региональной студенческой научно-практической конференции "Российский студент - гражданин, личность, исследователь" — Н.Новгород, изд. НГТУ, 2011. - С. 152-153. (0,08/0,08 п.л.)

9. Иванов A.A. Разработка системы принятия стратегических решений / A.A. Иванов // Тезисы докладов X Международной молодежной научно-

технической конференция «Будущее технической науки», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2011. - С. 323-324. (0,09/0,09 п.л.)

10. Иванов А.А., Иванова Н.Д. Разработка алгоритма построения системы контроллинга, базирующейся на процессном подходе/А. А. Иванов, Н.Д. Иванова// Тезисы докладов X Международной молодежной научно-технической конференция «Будущее технической науки», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2011. -С. 332-333. (0,08/0,05 п.л.)

11. Иванов А.А. Классификация затрат в системе принятия стратегических решений / А.А. Иванов // Материалы региональной студенческой научно-практической конференции "Российский студент - гражданин, личность, исследователь" - Н.Новгород, изд. НГТУ, 2012. - С. 202-203. (0,07/0,07 п.л.)

12. Иванов А.А. Activity-Based Costing при контроллинге затрат на предприятиях тяжелого машиностроения / А.А. Иванов // Тезисы докладов XI Международной молодежной научно-технической конференция «Будущее технической науки», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2012. - С. 354. (0,08/0,08 пл.)

13. Иванов А.А. Разработка системы контроля выполнения бюджетов на предприятиях тяжелого машиностроения/ А.А. Иванов // Тезисы докладов XI Международной молодежной научно-технической конференция «Будущее технической науки», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2012. - С. 354-355. (0,08/0,08 п.л.)

14. Иванов А.А., Плеханова А.Ф. Сравнительный анализ традиционных систем калькулирования затрат и Activity-Based Cost System / А.А. Иванов, А.Ф. Плеханова // Материалы Российской научно-практической конференции «Инновации в экономике, менеджменте и подготовке кадров», Н.Новгород, изд. НГТУ, 2012. - С. 60-62. (0,13/0,09 п.л.)

15. Иванов А.А. Activity-Based Costing как информационно-аналитическая система принятия стратегических управленческих решений / А.А. Иванов // T 78 Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева, Н.Новгород, изд. НГТУ, 2012. - № з (96). - С. 278-287. (0,7/0,7 п.л.)

16. Иванов А.А., Иванов Н.Д. Особенности применения Activity-Based Cost System и Balanced Scorecard на российских предприятиях / А.А. Иванов, Н.Д. Иванова // Т 78 Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева, Н.Новгород, изд. НГТУ, 2012. - № 4 (97). - С. 314-320. (0,5/0,3 п.л.)

Подписано в печать 25.02.2013. Формат 60 х 84 Vie- Бумага офсетная. Печать офсетная. Уч.- изд. л. 1,00. Тираж 120 экз. Заказ 155.

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е.Алексеева. Типография НГТУ. 603950, Нижний Новгород, ул. Минина, 24.