Разработка системы контроллинга на промышленном предприятии: теоретические основы и методология тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка системы контроллинга на промышленном предприятии: теоретические основы и методология"

На правах рукописи

Слуцкин Михаил Лазаревич

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами, промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Градов Александр Павлович

доктор экономических наук, профессор Петров Александр Николаевич

доктор экономических наук, профессор Голубев Андрей Александрович

Ведущая организация: Институт проблем региональной

экономики РАН

Защита состоится « » 2005 г. в « » часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д 21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан « » 2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

В.Д.Морозова

Ч з Zi^fXY

¿¿I 3 S3 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В условиях формирующегося конкурентного рынка перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность средьг, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики - с другой. В этой связи особое значение приобретают новации в области системной поддержки управления. Одной из систем, призванных повысить эффективность управления, является контроллинг, представляющий собой сравнительно новое для России научное понятие и область практической деятельности.

В зарубежной и отечественной литературе по экономике уделяется достаточно большое внимание вопросам совершенствования управления посредством задействования концепции контроллинга. Из иностранных авторов, переведенных на русский язык, следует в первую очередь отметить Э Майера, Р. Манна, П. Хорвата, Д. Хана, Т Райхмана, Г. Пича и Э. Шерма, У. Шэффера, В. Кнаупа, А. Дайле, Х.И. Фольмута Среди работ отечественных авторов можно назвать публикации В Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, С.Г. Фалько, Л А. Малышевой, Н.Г. Данилочкиной, Э.А. Уткина и другие.

Значительный вклад в становление контроллинга как научного направления внесли работы по управлению затратами ряда зарубежных ученых, в том числе К. Друри, Ч. Хорнгрена, П. Фридмана, Дж. Шанка и В. Говиндараджана, Д.К. Шима и Д. Сигала. Следует выделить публикации отечественных ученых - Г.А. Краюхина, С.А. Николаевой, В.Ф Палия, С.А. Стукова, Н.Г. Чумаченко.

Серьезное влияние на формирование современных концепций контроллинга оказали исследования в области стратегического рыночного управления таких зарубежных авторов, как Д. Аакер, Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, М. Портер, М. Скотт, а также отечественных специалистов - А.П. Градова, А.Е. Карлика, В Д. Марковой, А.Н. Петрова, P.A. Фатхутдинова и др.

Однако многие аспекты функционирования контроллинга как системы, повышающей эффективность управления, изучены недостаточно. Так, несмотря на достаточно продолжительное существование контроллинга как дефиниции и большой опыт его использования целым рядом компаний в странах с развитыми рыночными отношениями, имеющиеся концептуальные разработки значительно различаются по декларируемым целям, содержанию и инструментам контроллинга.

»рстоятельное на-

В ряде работ контроллинг трактуется ках-новое-спм!

I 1-чс НАЦИОНАЛЬНА»

правление менеджмента. j мылиотькл

с

I DJ1 пи 1

uflererfwrЛ/

is

Многие исследователи затрагивают проблему соотношения контроллинг с теми или другими управленческими функциями, однако, как правило, комплексное рассмотрение этого вопроса отсутствует. Кроме того, зачастую происходит смешение понятий «контроллинг» с той или иной функцией или их совокупностью, что усложняет разработку теоретических вопросов контроллинга и затрудняет его внедрение в сферу практической деятельности предприятий.

Как известно, целеполагание является первоочередной задачей и основой управления, однако, поскольку функционирование предприятий в централизованной экономике предполагало, что цели (все или большая их часть) устанавливались сверху, в настоящее время существует значительный пробел в исследовании вопросов выбора и обоснования целей.

Признание принципиальной важности формирования и достижения целей предприятия способствовало возникновению концепции менеджмента, называемой управлением по целям (МВО), суть которой сводится к разработке ясных, точных, реальных и в то же время максимально гибких целей для всех сотрудников предприятия.

Теория и практика менеджмента достаточно широко оперируют понятиями «центр ответственности». Однако, как правило, не делается попытка увязать это понятие с концепцией управления по целям, что, на наш взгляд, не позволяет в должной степени использовать ее потенциал, в то время как, по мнению автора, и концепция МВО, и выделение центров ответственности имеют одну и ту же исходную предпосылку - эффективное функционирование предприятия возможно только при условии четкого распределения прав и обязанностей (ответственности) между руководителями всех его структурных единиц.

В публикациях по контроллингу также большое внимание уделяется вопросам установления целей фирмы. При этом в большинстве из них отсутствует четкая трактовка роли контроллинга в процедуре целеполагания, что, как мы считаем, в значительной степени вызвано нерешенностью проблемы взаимоотношений контроллинга и управления. Практически во всех работах по контроллингу не рассматриваются его роль и место в контексте МВО.

Насущная необходимость внедрения контроллинга отечественными предприятиями, с одной стороны, и нерешенность целого ряда вопросов теоретического, понятийного и методологического характера предопределили актуальность и направленность настоящего исследования.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является исследование теоретических и методологических основ разработки контроллинга как системы поддержки управления промышленным предприятием. Для достижения этой цели в диссертации решались следующие задачи:

• анализ существующих концепций контроллинга;

• исследование соотношения дефиниции «контроллинг» и понятий «управленческий учет», «контроль», «планирование», «анализ»;

• анализ подходов к структуризации контроллинга, предлагаемых зарубежными и отечественными авторами;

• разработка методологии структуризации контроллинга исходя из фасежого классифицирования осуществляемых им процедур;

• исследование содержания контроллинга на промышленном предприятии;

• выявление роли и места центров ответственности в системе управления по целям (МВО);

• разработка концепции контроллингового целевого управления;

• разработка моделей контроллингового целевого управления, их математическая интерпретация, выявление условий и инструментов их реализации;

• формулирование основных принципов разработки парадигмы контроллинга и формирование на их основе авторской парадигмы контроллинга;

• исследование возможности и разработка способов осуществления опережающего (упреждающего) контроля, являющегося важнейшей составляющей парадигмы контроллинга;

• разработка системы инструментарного обеспечения контроллинга на промышленном предприятии

Предмет исследования составляют теоретические, методологические, методические и практические вопросы разработки системы контроллинга как совокупности процедур, обеспечивающих поддержку управленческих функций и повышающих тем самым эффективность управления промышленным предприятием в целом.

Объектом исследования выступают российские промышленные предприятия различных форм собственности.

Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы, приложений.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. Проведенный в диссертационном исследовании подробный анализ современных подходов к трактовке контроллинга привел автора к выводу, что было бы преждевременно говорить о том, что он сформировался как достаточно самостоятельное научное направление, поскольку не решен самый принципиальный вопрос: как взаимодействуют контроллинг и управление9 Как следствие, существует значительный разброс мнений концептуального характера относительно задач контроллинга, его методической базы и инструментарного обеспечения. Диапазон толкований контроллинга колеблется от трактовки его в качестве аналога управленческого учета до идентификации как управления управлением, т.е. некоторой метафункции (матесистемы) управления. В этом же интервале находятся трактовки контроллинга как системы, позволяющей решать все задачи управления предприятием. По мнению автора, наделяя контроллинг столь широкими полномочиями, можно упустить из виду его реальные возможности и не суметь очертить контуры его эффективного воздействия.

В работе поставлена также проблемы соотношения контроллинга и управленческих функций, что важно не только в теоретическом, но и в практическом плане. Так, часто встречающееся в публикациях отождествление понятий «контроллинг» и «контроль» приводит некоторых практических работников к выводу о том, что на их предприятии «это уже есть». С другой стороны, смешение дефиниций «контроллинг» и «управленческий учет» оставляет за контроллингом только учетную функцию При этом, поскольку управленческий учет в основном решает задачи обеспечения информацией оперативное управление, то уровень функционирования контроллинга неоправданно занижается. Автор приходит к выводу о неправомерности наделения контроллинга возможностью глобального координирующего воздействия, т.е. координации всей управленческой системы. Необоснованным представляется также включение функции планирования, являющейся самой масштабной и трудоемкой, в контур контроллинга, при том, что последний, безусловно, должен поддерживать данную функцию, используя соответствующий инструментарий.

2. Разработана методология структуризации контроллинга на промышленном предприятии, в основу которой положена авторская идея о том, что такую структуризацию целесообразно проводить на основе классифицирования совокупности контроллинговых процедур, осуществляемых в процессе управления. При этом автор считает, что традиционная бифуркация контроллинга на «стратегический контроллинг - оперативный контроллинг» является слишком укрупненной, грубой структуризацией, не адекватной тем реальным процессам, ко-

торые он должен осуществлять для поддержки стратегического рыночного управления В связи с этим предлагается ввести в научный оборот и область практической деятельности понятие «тактический контроллинг», который совместно со стратегическим и оперативным контроллингом представляет классификационное множество «контроллинг» Очевидно, что в этом случае должно произойти определенное перераспределение объема понятия «контроллинг» между его отдельными составляющими, т.е. некоторые процедуры, которые принято приписывать стратегическому или оперативному контроллингу, отходят к тактическому контроллингу.

Промежуточное (между стратегическим и оперативным) положение тактического контроллинга определяет специфику и рамки его функционирования, выражающиеся, в частности, в том, что если в диапазоне «стратегический контроллинг - тактический контроллинге последний уточняет, перепроверяет выбранную стратегию с точки зрения возможности ее реализации, то в диапазоне «тактический контроллинг - оперативный контроллинг» тактический контроллинг создает предпосылки для эффективного решения соответствующих оперативных задач. Большое значение при этом имеет определение принципиальной схемы формирования информационных потоков как на стадии разработки управленческих решений, так и в процессе их реализации в разрезе центров ответственности.

Автор считает, что формирование системы центров ответственности в рамках тактическою контроллинга предполагает решение двух принципиальных вопросов:

- идентификация того или иного подразделения по соответствующему типу центра ответственности;

- определение контролируемых показателей по каждому центру ответственности.

В работе делается вывод, что более плавное распределение контроллинговых процедур по трем составляющим (уровням) позволяе! решить целый ряд вопросов методического характера. Так, диапазон воздействия некоторых инструментов оперативного контроллинга выходит за его рамки, но «не дотягивает» до сферы действия стратегического контроллинга. Очевидно, в этом случае можно говорить о том, что такие инструменты действуют в контуре «оперативный контроллинг - тактический контроллинг». Речь, в частности, идет о маржинальном анализе, который является достаточно эффективным инструментом оперативного контроллинга и, по мнению некоторых авторов, может, используя двуступенчатый расчет сумм покрытия, выступать также и в качестве инструмента стратегического контроллинга. В работе показано, что на уровне принятия стратегических реше-

ний, где преобладают трендовые и вербальные оценки, такие достаточно конкретные расчеты, которые предполагает маржинальный анализ, осуществить нереально.

С другой стороны, говоря о методе управления по целевым издержкам, некоторые специалисты рассматривают его как инструмент стратегического контроллинга в случае, когда уровень затрат на продукт выводится, исходя из требований рынка, и - оперативного, когда эти затраты распределяются по отдельным узлам и компонентам и разрабатываются конкретные мероприятия по их снижению. Очевидно, что правильнее в данном случае говорить о контуре «стратегический контроллинг-тактический контроллинг».

Наряду с представлением контроллинга как системы указанных выше составляющих (уровней), разработанная автором методология предполагает также его рассмотрение как совокупности направлений (сфер) деятельности. Совмещение обоих срезов разбиения совокупности контроллинговых процедур предлагается осуществлять посредством фасетного (анапитико-синтетического) классифицирования, означающего возможность рассмотрения (и, соответственно, классифицирования) любого множества одновременно по нескольким признакам (в различных разрезах). Принципиальная схема фасетной классификации контроллинговых процедур показана на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная схема фасетной классификации контроллинга

В работе предложено рассматривать следующие сферы конфол-линга, характерные и необходимые для эффекжвного функционирования промышленного предприятия в рыночных условиях: 1) НИОКР и технологическая подготовка производства;

2) материально-техническое обеспечение;

3) производство;

4) маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание.

Выделение указанных выше контроллинговых сфер позволяет,

исходя из посыла, что контроллинговые процедуры должны способствовать повышению эффективности управления промышленным предприятием, рассмотреть содержание каждой из них. При этом основные задачи, решаемые в рамках той или иной контроллинговой сферы, представляют собой соответствующие субсферы, и согласно предлагаемой методологии необходимо исследование того, как соотносятся субсферы и составляющие (уровни) контроллинга. Необходимость увязки двух срезов классификации на уровне не сфер, а субсфер контроллинга, объясняется тем, что те или иные задачи в рамках одной сферы могут требовать для своего решения воздействий разного уровня и временного характера. Иначе говоря, одна из субсфер может, например, быть в компетенции стратегического контроллинга, а две другие - тактического и оперативного соответственно, и т.д.

3. На основе разработанной методологии структуризации контроллинга на промышленном предприятии исследовано его содержание, т.е. выявлены основные задачи, решаемые в рамках каждой контроллинговой сферы (субсферы контроллинга), предложено соответствующее инструментарное обеспечение каждой субсферы, произведено соотнесение каждой контроллинговой субсферы с тем или иным уровнем (составляющей) контроллинга. Авторское видение структуры контроллинга на промышленном предприятии представлено в таблице 1.

Таблица 1

Структура контроллинга на промышленном предп риятии

~-____^Составляю11№е (уровни) контроллинга Сферы и субсферы контролТтйтгга-— Страте ги-чес-кий Так-ти-чес-кий Опера-тив-ный

I. Контроллинг НИОКР и ТПП

1.1 Контроллинг НИР +

1 2. Контроллинг технического проектирования +

1 3.Контроллинг технологической подготовки производства +

II Контроллинг материально-технического обеспечения

2.1. Контроллинг потребности в материально-технических ресурсах 2.2. Контроллинг затрат на запасы - -- + + +

Продолжение табл. 1

---__^Составляющие (уровни) контроллинга Сферы и субсферы кон гроллинга ~—-—__ Страте ги-чес-кий Так-ти-чес-кий Опера-тив-ный

2.3 Контроллинг рынка поставок материально-технических ресурсов + + -----

2.4. Контроллинг политики взаимоотношений с поставщиками +

III Контроллинг производства

3 1. Контроллинг затрат на производство + + +

3.2. Контроллинг производственных возможностей (мощностей) 3.3. Контроллинг стоимости качества + + + -г +

IV. Контроллинг маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания

4.1. Контроллинг продуктовой политики +

4.2. Контроллинг ценовой политики + + +

4.3 Контроллинг покупателей + +

4.4. Контроллинг коммуникационной политики + +

4.5. Контроллинг конкурентов +

4.6. Контроллинг послепродажного обслуживания + +

Наряду с подобным представлением структуры контроллинга, являющимся результатом итеративного рассмотрения направлений (сфер) контроллинга и соотнесения их с уровнями управления, в работе также дано несколько иное ее описание, исходя из того, что результаты контроллинга в виде информационно-аналитического материала, рекомендаций и т.д. представляются управленцам различного уровня ответственности. В связи с этим произведена группировка контроллинговых субсфер, т.е. задач контроллинга, по принципу отнесения их к стратегическому, тактическому или оперативному уровню.

Анализ таблицы I позволяет сделать важный, по мысли автора, вывод о преобладании в составе контроллинговых процедур их стратегической составляющей, поскольку стратегический уровень задей-ствуется для решения 12 контроллинговых задач, тактический - 10, а оперативный уровень соотносится с 6 контроллинговыми субсферами.

Исследование, проведенное с целью структуризации контроллинга, позволило установить, что независимо от сферы (субсферы) и уровня контроллинга все его процедуры сводятся к подготовке аналитической информации и осуществлению мониторинга Иначе говоря, контроллинг можно рассматривать также как систему, включающую в

себя блок подготовки аналитической информации (информационно-аналитический блок)и блок мониторинга.

Подытоживая все вышесказанное относительно структуры контроллинга, считаем, что всестороннее рассмотрение понятия «контроллинг» возможно и необходимо осуществлять, используя следующую 3-х мерную систему координат (рис. 2).

л-

Сфера (субсфера) контроллинга

/

Г

Рис. 2. Объем понятия «контроллинг»

4. Практика применения системы управления по целям (МВО), потенциально являющейся эффективным методом управления вследствие четкого выделения его целевой стадии, зачастую оказывалась неудачной, что объясняется, в частности, ее слабой интеграцией с другими системами управления. В работе делается вывод, что и концепция МВО, и выделение центров ответственности имеют одну и ту же исходную предпосылку - эффективное управление предприятием возможно только при условии четкого распределения прав и обязанностей (ответственности) между руководителями всех его структурных единиц. В этой связи исследованы возможности центров ответственности в реализации концепции МВО посредством разделения главной цели (целей) предприятия на определенную совокупность целей, устанавливаемых для каждой структурной единицы предприятия с учетом ее роли в процессе функционирования предприятия. По результатам исследования сделан вывод о том, что центры ответственности «работают», в основном, в связке «тактический контроллинг -оперативный контроллинг». В то же время в рамках стратегического

контроллинга, на долю которого, согласно выводам автора, приходится наибольшее количество задач поддержки стратегического рыночного управления, возможности центров ответственности с точки зрения формирования информационных потоков на стадии принятия решений, а также на стадиях контроля за их исполнением и анализа результатов управленческих воздействий за тот или иной период, существенно ограничены. Как следствие, необходима разработка и других методологических подходов, которые позволили бы с должной степенью научной обоснованности реализовать концепцию управления по целям.

5. Анализ подходов к оценке роли контроллинга в процедуре це-леполагания, предлагаемых зарубежными и отечественными авторами, показал, что существует значительное количество «белых пятен» в этой, как нам представляется, важной области управленческой теории. Установлено также, что, как правило, исследователи не ставят перед собой задачу выяснения возможных взаимоотношений системы МВО и контроллинга.

Общепризнанным является положение, что система целей предприятия должна выводиться из его миссии, которая указывает направления и области деятельности, рынок, на котором оно работает (или предполагает работать), его место (доля) на этом рынке, приоритеты деятельности менеджеров и работников и т.д. Анализ формулировок миссии более 40 зарубежных и отечественных компаний привел автора к выводу, что существует серьезный разрыв, «пустота» между таким достаточно философским понятием, как миссия фирмы, и системой целеполагания, т.е установлением целей и их достижением, поскольку одна и та же миссия может быть реализована различными способами в производственном, организационном, рыночном и прочих аспектах. При этом система целей, которая должна «переложить», перевести миссию на уровень конкретных стратегических, тактических и оперативных показателей, будучи формально выстроена под миссию предприятия, может значительно варьироваться и, по мнению автора, ее структура, являясь самодостаточной, едва ли не в большей степени зависит от квалификации, опыта, искусства и пристрастий тех, кто ее разрабатывает, нежели от заявленной миссии.

В работе предлагается при построении системы целей исходить из того, что независимо от заявленной миссии, в частности, сферы (или сфер) деятельности, предприятие в условиях рынка должно обеспечить и сохранить конкурентное преимущество, поскольку, как отмечает П. Друкер, «есть только одно обоснованное определение цели бизнеса - создавать потребителя».

Такое преимущество в общем случае достигается лидерством в издержках или дифференциацией деятельности предприятия, т.е. созданием тех или иных ценностей в каких либо звеньях его функционирования (производстве, послепродажном обслуживании и т.д.).

Данная предпосылка позволила разработать концепцию контроллингового управления по целям (контроллингового целевого управления), понимаемого автором как синтез системы управления по целям, стратегии достижения конкурентного преимущества и контроллинга, реализация которой, по его мнению, будет значительно способствовать решению проблемы целеполагания. При этом достижение конкурентного преимущества является идеологией такого управления, управление по целям - его методологией, а контроллинг - функцией, осуществляющей его информационно-аналитическое и мониторинговое обеспечение как на стадии установления целей, так и в процессе их достижения и, соответственно, повышающей тем самым интегрированность процесса управления в целом.

6. Исходя из разработанной концепции контроллингового целевого управления предложены следующие модели такого управления, а также дана соответствующая математическая интерпретация каждой из них. При этом автор исходит из того, что дефиниции «звено цепочки создания ценности» и «контроллинговая субсфера» соотносятся как элементы управляемой и управляющей системы.

1) Модель предпочтения цели «минимизации затрат». Согласно этой модели конкурентное преимущество обеспечивается за счет жесткого контроля затрат при том, что дифференциация в качестве цели не рассматривается. В этом случае делается попытка минимизировать затраты в каждом звене деятельности предприятия, а ограничением такой минимизации является необходимость обеспечить пороговые ценности, т.е. такой уровень потребительских характеристик звеньев ценовой цепочки, снижение которого приводит к выпадению этих звеньев и, соответственно, к разрушению самой цепочки. Например, авиационная компания может максимально снижать издержки и, соответственно, цены для увеличения пассажиропотока, однако при этом не должна пострадать безопасность полетов.

В свою очередь, согласно М. Портеру «покупатели подняли бунт», когда фирма Тойота попыталась снизить затраты на модель машины «Корола» за счет использования в ней некрашеных бамперов и дешевых сидений. При использовании данной модели необходимо учитывать, что минимизация затрат в каком-либо звене может привести к их росту при осуществлении других видов деятельности. Классической является ситуация, когда приобретение более дешевых, но менее качественных материалов способствует их перерасходу при

обработке С другой стороны, например, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания.

Как отмечает М Скотт, традиционная организационная структура фирмы способствует тому, что «маркетинг делает свое дело, а «производственники» - свое». Иначе говоря, цели отдельных подразделений, создающих цепочку ценностей, могут существенно различаться и даже противоречить друг другу. Это может привести как к неоправданному росту затрат, так и к недопустимому снижению ценности какого-либо звена ниже порогового значения. Контроллинговое управление по целям в данном случае увязывает все звенья, создающие ценность и формирующие затраты, в единую цепочку.

Математически содержание данной модели можно представить следующим образом:

Y = -> min ,

I I

где Y - уровень конкурентного преимущества;

п - количество выделенных звеньев цепочки создания ценности в соответствии с классификацией М. Портера, М. Скотта, А. Шваба или иной, разработанной менеджерами предприятия и отражающей специфику ее функционирования и рыночного окружения;

3i - затраты, формируемые i-тым звеном цепочки создания ценности.

Ограничение данной экономико-математической модели. Ц' ^ Цпл,

где LJi - ценность, создаваемая ¡-тым звеном цепочки создания ценности;

Цпл - пороговое значение ценности i-того звена.

2) Модель предпочтения цели «дифференциация».

Согласно данной модели конкурентное преимущество достигается в результате создания (и, соответственно, предложения покупателю) более высокой ценности (уникальности) в каком-либо одном или нескольких звеньев (видов деятельности).

Считаем, что контроллинг не должен и не может самостоятельно определять, какие звенья цепочки являются уникальными или могут приобрести соответствующую уникальность для потребителей. Одна-

ко решение этого вопроса, и, главное, определение того, во что это обходится или может обойтись фирме, без участия контроллинга неэффективно, поскольку необходимо анализировать и контролировать затраш (как плановые, так и фактические), связанные с осуществлением гех видов деятельности, которые обеспечивают дифференциацию В связи с этим автором использован термин «излишняя (избыточная) дифференциация», понимаемый как ценности каких-либо звеньев, затраты на достижение которых не покрываются той ценой, которую потребители готовы за них заплатить Соответственно, задачи контроллинга при этом будут заключаться в предупреждении и выявлении излишней дифференциации и, соответственно, неоправданных затрат.

Математическая интерпретация рассматриваемой модели:

Y = -»max ,

i I

где К - количество звеньев цепочки, в которых создается

соответствующая ценность (уникальность). Остальные составляющие берутся из предыдущей модели. Ограничения данной модели:

1. 1 ¿К <п;

2. Z3d,zp.

I *

где 3d, - затраты на достижение дифференциации в i-том звене цепочки

создания ценности;

Р - цена, которую рынок может предложить за достигнутую дифференциацию.

3) Модель нейтральности целей «минимизация затрат» и «дифференциация».

В этом случае достижение и поддержание низкой себестоимости осуществляется при одновременной дифференциации в каких-либо звеньях цепочки ценностей. При использовании данной модели контроллингового управления следует учитывать следующие положения, которые могут выступать в качестве ее ограничений: - Как правило, цели «минимизация затрат» и «дифференциация» находится в отношении конкуренции, т.е. реализация одной из них возможна за счет уступки в достижении другой. Ситуация нейтральности, когда реализация одной цели не влияет на реализацию другой, является, скорее, нетипичной, и, очевидно, в целом ряде случаев такое отношение целей невозможно.

- В данной модели на первом месте стоит цель «минимизация затрат», поскольку исследователи не случайно отмечают, что японские производители смогли предложить низкую стоимость и высокое качество одновременно в результате того, что им удалось достичь значительно большей эффективности, чем западным компаниям. Автор считает, что по мере исчерпания преимуществ в эффективности модель может «переродиться» в модель конкуренции целей «минимизация затрат» и «дифференциация» (см. ниже), а сама фирма, по выражению М. Портера, «застрять на полпути».

- По замечанию М Скотта, «трюк, используемый производителями с низкими издержками, состоит в том, чтобы придать продукту качества, которые кажутся дифференцирующими, тогда как на деле это просто результат ухищрений, направленных на снижение затрат. Изменения в дизайне дверцы автомобиля могут быть приятными с эстетической точки зрения, но одновременно обеспечивать большую технологичность». По мнению автора, такой или иной «трюк» возможен в случае соответствующих инноваций.

Таким образом данная модель контроллингового целевого управления, являясь наиболее эффективной в случае ее успешной реализации, требует: во-первых, определить, возможно ли в принципе в настоящее время, в ближайшей или дальней перспективе для конкретного предприятия такое сочетание целей; во-вторых, отслеживать признаки возможного «перерождения» соотношения целей; в-третьих, рассматривать нововведения как один из немногих способов реализации данной модели, при том, что «нововведение обычно недолго остается фактором дифференциации».

Математическая трактовка модели следующая:

V =Ф(р„ ±Ц,)

Ограничения данной модели:

2. £//, т±з.)

1=1 .=)

4) Модель конкуренции целей «минимизация затрат» и «дифференциация».

Считаем, что контроллинговое управление согласно данной модели может осуществляться, как минимум, в двух случаях.

а) модель нейтральности целей «минимизация затрат» и «дифференциация» исчерпала себя по объективным причинам и «переродилась» в рассматриваемую.

б) менеджеры фирмы и (или) собственники осознанно выбирают стратегию достижения компромисса между низкими затратами и высокими потребительскими характеристиками.

Математически данную модель можно представить следующим образом:

Y= Ф{±1- Z>

при ограничениях:

1- ±1=/<£ух /-1

2. £ц.=г(£з,)

7. Модель конкуренции целей «минимизация затрат» и «дифференциация» является единственной из 4-х рассмотренных моделей контроллингового целевого управления, реализация которой требует некоторых процедур по взаимосогласованию входящих в нее критериев (целей) для оптимизации самой модели. Очевидно, что в первых двух моделях многокритериальная, а точнее, двухкритериальная модель сводится к однокритериальной, когда выделяется более важный критерий, для которого находится экстремум, а второй критерий переводится на уровень ограничений (условий). Третья модель - «нейтральности целей» также не предполагает согласование критериев, каждый из которых рассматривается как самостоятельный. Таким образом, модель конкуренции целей является наиболее сложной с точки зрения ее практической реализации. В этой связи в работе предлагается методический подход, позволяющий осуществлять требуемое взаимосогласоваиие критериев (целей). Суть данного подхода, называемого методом последовательных уступок, заключается в сведении многокритериальной задачи к системе поочередно решаемых задач по отдельным критериям. Данный подход модифицирован автором, исходя из следующей специфики решаемой задачи:

- имеет место особый, частный случай многокритериальной задачи - двухкритериальная модель, что значительно упрощает процедуру оптимизации функционала, в качестве которого выступает уровень конкурентного преимущества;

- в то время, как традиционная многокритериальная задача предполагает наличие независимых или относительно независимых друг от друга критериев, в данном случае существует прямая функ-

циональная связь между обоими критериями. Это обстоятельство определяет специфику решения задачи и вынуждает при каждом шаге оптимизации определять воздействие изменения величины одного критерия (степени достижения одной цели) на величину другого. Строго говоря, определение такого взаимного воздействия величин критериев друг на друга должно производиться в первую очередь, а сам оптимум функционааа, т.е. уровень конкурентных преимуществ предприятия, является следствием и одновременно мерилом степени взаимосогласования целей «минимизация затрат» и «дифференциация».

Предлагается следующий алгоритм решения данной задачи:

1) производится качественный анализ относительной важности критериев. Относительно более важным принимается определенная совокупность (сумма) ценностей, производимых и предлагаемых потребителю;

2) выбранный критерий максимизируется, и определяется значение функционала (уровня конкурентного преимущества). Считаем, что для модели «переродившейся» из модели нейтральности целей, в качестве такого максимума может выступать дифференциация, достигнутая при реализации предыдущей модели;

3) если такая максимизация не позволяет достичь желаемого или требуемого соотношения между дифференциацией и затратами, производится снижение (уступка) величины предполагаемой дифференциации, что повлечет за собой снижение затрат и сформирует иной уровень конкурентного преимущества.

Величина уступки - Дг показывает величину допустимого снижения критерия по отношению к его наибольшему значению. В качестве такой уступки может выступать, например, понижение ценности, создаваемой каким-либо звеном цепочки создания ценности, до порогового значения.

Некоторое снижение каких-либо потребительских характеристик может привести к значительной экономии затрат и позволить охватить страт потребителей, ориентированных на продукцию среднего качества по цене ниже среднего. Таким образом, определенная уступка по первому критерию может привести к существенному выигрышу по второму и получению оптимального (а точнее - условно-оптимального) значения целевого функционала, т.е уровня конкурентных преимуществ;

4) если первая уступка, т.е. Аг|, не обеспечивает некоторый (требуемый или предполагаемый) уровень конкурентных преимуществ, то назначают Дг2 и т.д.

8 Разработаны следующие основные принципы, из которых следует исходить при формировании парадигмы контроллинга как системы повышения эффективности управления промышленным предприятием:

1) контроллинг не может и не должен подменять теорию и практику управления, а также выступать в качестве системы управления управлением. В любом случае его роль должна сводиться к осуществлению совокупности процедур, обеспечивающих более качественное и эффективное выполнение функций стратегического рыночного управления;

2) контроллинг не должен идентифицироваться с управленческим учетом, поскольку является принципиально более объемным понятием. В то же время некоторые методы и приемы управленческого учета, обеспечивающие подготовку конкретной цифровой информации, могут достаточно эффективно использоваться на уровне оперативного и отчасти тактического контроллинга;

3) поскольку координация имманентна управлению, она не может рассматриваться как основное содержание или основная функция контроллинга. При этом, однако, т.к. контроллинг обеспечивает функции управления и его исполнителей аналитической информацией, адекватной решаемым ими задачам, уровень координации этих функций принципиально возрастает;

4) планирование не должно рассматриваться ни как составляющая контроллинга, ни как его задача или инструмент. Планирование, являясь самой масштабной из всех функций управления, располагает достаточно самостоятельной совокупностью целей, задач и процедур. Роль контроллинга в данном случае видится в обеспечении функции планирования соответствующим инструментарием, представляющим собой совокупность методов планирования, дифференцирующихся в зависимости от его уровня, направленности и решаемых задач, а также оценочных показателей, позволяющих формировать варианты управленческих (плановых) решений) и выбирать наиболее приемлемые из них;

5) структура (содержание) контроллинга определяется и формируется как рефлексия на:

• возможные уровни принятия решений, применительно к которым выделяются 3 составляющие (уровня) контроллинга - стратегический, тактический и оперативный;

• необходимость поддержки звеньев цепочки создания ценности, в связи с чем рассматриваются четыре контроллинговые сферы, каждая из которых в зависимости от решаемых задач подразделяется на определенное количество субсфер;

• необходимость осуществления информационно-аналитических и мониторинговых процедур, что позволяет говорить о существовании информационно-аналитического и мониторингового блоков контроллинга;

6) мониторинг как один из составляющих (блоков) контроллинга должен включать в себя оценку вариантов управленческих решений как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений, отслеживание процесса реализации принятых решений, а также оценку их выполнения, т.е. речь идет о функционировании блока мониторинга как системы непрерывной оценки. При этом необходимо учитывать такой важнейший аспект мониторинга как опережающий (упреждающий) контроль, понимаемый автором как предсказание (предвосхищение) возможности отклонений ог намеченных количественных и качественных ориентиров. Суть опережающего контроля лапидарно выразим следующим образом: контроль процесса в любой момент, а не фиксация результатов за определенный период.

Подчеркнем, что опережающий контроль должен и может осуществляться не только на стадии выполнения управленческих решений, но и тогда, когда эти решения принимаются. При этом как оценка вариантов на стадии планирования (принятия решений), так и текущий контроль преобразуются таким образом, что процедуры мониторинга на обеих стадиях приобретают более осмысленный целевой характер. Автор считает, что опережающий контроль является квинтэссенцией функционирования блока мониторинга и фундаментом контроллингового целевого управления, при коюром основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом;

7) в зависимости от стратегии достижения конкурентного преимущества, принятой предприятием, возможна одна из чегырех моделей контроллингового целевого управления, при том, что для реализации каждой из них необходимы соответствующие отраслевые, производственные и рыночные условия, а также аналитические и другие инструменты.

8) контроллинг должен сделать транспарентными процессы, протекающие в системе управления на всех его уровнях и во всех звеньях цепочки создания ценностей.

9. Исходя из указанных выше принципов в работе предлагается следующая парадигма контроллинга на промышленном предприятии-контроллинг представляет собой функцию поддержки управления, реализуемую посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях страте-

гического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценности При этом представленная выше концепция контроллингового целевого управления рассматривается в рамках данной парадигмы.

В работе показано, что информационно-аналитические и мониторинговые процедуры или, иначе, информационно-аналитический и мониторинговый блоки, соотносятся с управлением и друг с другом следующим образом.

Блок мониторинга является одновременно подсистемой и контроллинга, и менеджмента, или, иначе говоря, контроллинг «совпадает» с менеджментом в части мониторинга Естественно, что блок мониторинга, решая задачи оценки предлагаемых управленческих решений, наблюдения (контроля) за ходом реализации принятых вариантов и оценки их выполнения, является «заказчиком» и потребителем «услуг», поставляемых информационно-аналитическим блоком контроллинга.

В этом случае, по мнению автора, менеджмент разгружается от решения задач сбора, обработки и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений, поскольку эти функции «отбирает» у него информационно-аналитический блок контроллинга. Рассматривая взаимодействие контроллеров и менеджеров в процессе мониторинга, автор приходит к выводу, что распределение полномочий и обязанностей между ними, а также совокупность вопросов, которые они решают сообща, могут значительно варьироваться в зависимости от конкретных условий. Однако в любом случае следует исходить из того, что если методы и приемы, т.е. технику мониторинга, а также критерии распознавания возникающих проблем выбирает и использует контроллер, то разработка целевых установок и трактовка на их основе информации, полученной в ходе контроля, об эффективности разрабатываемых решений и их реализации находятся в компетенции менеджеров.

Говоря о контроллинге как о поддерживающем управление, считаем необходимым соотнести такую процедуру с функциями управления, исходя из того, что в общем случае контроллинговая поддержка может происходить в одной из трех форм:

1) контроллинг «забирает» у управления ту или иную функцию;

2) контроллинг «частично забирает» ту или иную функцию, или, иначе говоря, участвует в ее реализации посредством своего блока мониторинга;

3) контроллинг обеспечивает функцию управления инструментарием и информацией.

По результатам проведенного исследования сделан вывод, что первая форма контроллинговой поддержки наблюдается по отношению к функциям «учет» и «анализ». Применительно к функциям «контроль» и «регулирование» речь идет о совместном участии контроллинга и управления Наконец, инструментарно-информационное обеспечение со стороны контроллинга происходит по отношению к функциям «планирование» и «координация» (табл. 2).

Схематично соотношение между управлением и контроллингом как системой, его поддерживающей, можно изобразить следующим образом (рис. 3).

Таблица 2

Способы (формы) поддержки контроллингом управления

Способ (форма) Контроллинг Контроллинг Контроллинг

поддержки выполняет частично выпол- обеспечивает

управления функцию няет функцию функцию инст-

управления управления рументарием и информацией

Функция управления

Планирование +

Учет +

Анализ +

Контроль +

Регулирование +

Координация +

10. Исследованы возможности и предложены способы осуществления опережающего контроля, предполагающего предсказание (предвосхищение) возможности отклонений от намеченных количественных и качественных ориентиров. В работе показано, что такой контроль, являющийся одной из задач мониторинга1, возможно и необходимо осуществлять в контуре обратной связи. В отличие от широко распространенной точки зрения, что обратная связь не обеспечивает необходимого упреждения, поскольку фактические ошибки распознаются постфактум, автор считает, что такое упреждение осуществляется в первую очередь на стадии разработки вариантов управленческих решений, когда делается попытка максимально приблизиться к тому или иному целевому показателю (или системе показателей). При этом информация о степени несоответствия характеристик того или иного варианта критериальным (нормативным, прогнозным и т.д.) значениям и будет информацией обратной связи, которая позволит, в конечном итоге, разработать, оценить и принять приемлемый вариант. Иначе говоря, считаем, что формула упреждающего контроля не «план-факт», а «целевой» показатель вариативный «показатель». Поскольку опережающий контроль посредством обратной связи обозначен в данном случае в принципиальном плане, существует необходимость задействования соответствующих способов его реализации. В диссертации предлагаются следующие способы:

1) экономико-математическое моделирование;

2) применение функциональных аналогов;

3)гибкие сметы.

В первом случае разрабатываются экономико-математические модели, основанные на выявленных (и корректируемых по мере необходимости) соотношениях (зависимостях) между техническими, эксплуатационными и другими характеристиками машин, приборов и т.д., и затратами на их производство. Закладывая или изменяя технико-эксплуатационные характеристики будущего изделия, можно с определенной точностью определить уровень затрат на материалы, оплату труда и т.д. отдельных деталей, сборочных единиц и (или) изделия в целом. Такой подход достаточно апробирован, в частности, при проектировании металлорежущих станков и грузовых автомобилей.

1 Подчеркивая особое значение опережающего контроля, заметим, что «монитор» в дословном переводе с латыни означает «предостерегающий», а Владимир Даль пишет о «ящерице «монитор», предваряющей (подчеркнуто нами - М.С ) о близости крокодила» Пели под «крокодилом» понимать возможность по1ери предприятием своих рыночных позиций, ослабления производственного потенциала, низкой прибыльности или >быточности и т л , то очевидно, насколько актуально существование такой «ящерицы»

Применение функциональных аналогов, но мысли автора, целесообразно toi да, когда проектируемое изделие не является революционно отличающимся от уже существующих, т.е. возможен подбор функциональных аналогов как для изделия в целом, гак и для его составных частей (сборочных единиц и деталей). В результате анализа себестоимости (или цены) аналогов соответствующего уровня конст-рукюрских решений (стадии технического проектирования) разрабатывается система нижних и верхних стоимостных ориентиров, посредством которых и осуществляется опережающий контроль, исходя из того, что нижние ориентиры представляют собой некоторые эталонные минимальные затраты, к которым следует стремиться при проектировании любого элемента конструкции, а верхние - служат пределом, выше которого в любом случае не могут быть затраты как на каждый элемент конструкции, так и на их совокупность, например, если суммарная стоимость всех сборочных единиц и самостоятельных деталей превышает затраты на реализацию принципиальной схемы изделия, т.е. своего верхнего предела, происходит пересмотр выбранных технических решений данных конструктивных элементов с целью их удешевления.

Гибкие сметы, разрабатываемые для целого диапазона уровней деловой активности, в отличие от жестких (статичных) смет, составляемых только для одного уровня, являются универсальными инструментами контроллинга и управления. В контексте опережающего контроля роль гибких смет заключается в том, что на стадии разработки управленческих решений информация о предполагаемых затратах и финансовых результатах по каждому варианту позволяет осуществить анализ и предложить тот вариант, который исходя из имеющихся или предполагаемых производственных возможностей предприятия и потребностей рынка представляется наиболее эффективным. Можно выделить следующие направления анализа, осуществляемого в рамках такого контроля.

А. Анализ изменения себестоимости единицы продаж (как в натуральном, так и в стоимостном выражении) по уровням деловой активности.

Сопоставляя данные о затратах и возможных ценах, в зависимости от выбранного или установленного критерия эффективности (а таким критерием может быть максимум прибыли на единицу продукции, рентабельность продукции или продаж, сумма прибыли, процент загрузки производственных мощностей и т.д.), можно выбрать наиболее приемлемый вариант.

Б. Анализ плановых (прогнозных) значений точки безубыточности и величины прибыли по уровням деловой активности.

Возможность осуществления данных аналитических процедур заложена в самой концепции гибкой сметы разделении затрат на постоянные и переменные. Как известно, для нахождения точки безубыточности необходима информация о таких характеристиках производства и реализации как постоянных затрат предприятия, величина переменных затрат на единицу продукции (если объем деятельности измеряется в натуральных единицах) и цена продаж. При этом в формуле гибкой сметы содержится вся необходимая информация о затратах. Очевидно, что, имея данные о цене, можно определить точку безубыточности, значение которой для всех уровней деловой активности при неизменной цене будет одинаковым, а также сумму прибыли, величина которой при прочих равных будет изменяться в зависимости от уровня деловой активности.

Таким образом, информация, которую контроллинг посредством гибкой сметы подготавливает, и представляет управленцам, позволяет осуществлять опережающий (упреждающий) контроль и предотвращать тем самым принятие нерациональных управленческих решений.

11. В настоящее время, как показало исследование, проведенное автором, должным образом не решены вопросы инструментарного обеспечения контроллинга. Во многих публикациях в качестве наиболее употребительных рассматриваются маржинальный анализ (анализ сумм покрытия) и анализ отклонений фактических значений показателей от их плановых (нормативных) величин. В лучшем случае делается попытка дифференциации контроллинговых инструментов с точки зрения оперативного или стратегического контура их функционирования, без учета того, что в рамках указанных составляющих могут решаться достаточно разнообразные задачи В работе показано, что контроллинговые процедуры, осуществляемые с целью поддержки управления промышленным предприятием, необходимо осуществлять, используя систему аналитических инструментов, при том, что должна быть установлена четкая взаимосвязь между задачами (субсферами) контроллинга и инструментами, обеспечивающими их решение.

Предлагаемая автором система включает порядка 20 аналитических инструментов, многие из которых используются в управленческом учете, современном менеджменте и маркетинге Наряду с этим в систему введены инструменты, разработанные автором самостоятельно или представляющие собой модификацию существующих применительно к конкретным контроллинговым субсферам Речь в первую очередь идет о сегментарном анализе, системе контрольных вопросов, анализе «издержек замены поставщика», анализе целесообразности системы «точно в срок», анализе распределения накладных расходов,

анализе рациональности послепродажного обслуживания. В таблице 3 представлена разработанная система аналитических инструментов, из которой видно, что, с одной стороны, отдельные контроллинговые сферы (задачи) задействуют несколько инструментов (в первую очередь, контроллинг затрат), а с другой стороны, некоторые аналитические инструменты позволяют решать достаточно разнообразные задачи. В работе показано, что наиболее универсальным инструментом контроллинга является функционально-стоимостной анализ (ФСА), пригодный для эффективного применения в границах как минимум половины из выделенных автором контроллинговых субсфер. Автор приходит к выводу, что столь широкие возможности ФСА предопределены лежащим в его основе теоретическом положением, согласно которому любой рационализируемый объект рассматривается как комплекс функций с соответствующей стоимостной (затратной) оценкой их осуществления. При этом использование целого ряда методов креативного поиска позволяет разработать решения, обеспечивающие более качественное выполнение функций и (или) удешевить их реализацию. Использование подавляющей части предлагаемых аналитических инструментов проиллюстрировано приведенными в контексте диссертации и в приложениях цифровыми примерами и экспериментальными расчетами.

«Работа» аналитических инструментов представлена также в разрезе моделей контроллингового целевого управления. В этом случае рассматриваются возможности и ограничения каждого инструмента при реализации той или иной модели. Так, например, по мнению автора, для второй модели неприемлемы такие инструменты, как анализ кривой опыта, анализ скидок на приобретаемые материалы и т.д. В работе показано, что некоторые аналитические инструменты могут использоваться при реализации нескольких моделей при том, что направленность и (или) специфика их применения могут варьироваться. Например, ФСА пригоден для любой из четырех моделей. При этом для первой модели, нацеленной на всемерное снижение затрат, в наибольшей степени должны быть задействованы процедуры оценки затрат на функции, при том, что классификация этих функций может быть упрощенной, поскольку данная модель приемлема для относительно несложной продукции В свою очередь, для модели, ориентированной на дифференциацию, особую важность приобретает подробное, развернутое функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые обеспечивают такую дифференциацию. Так, если осуществляется продуктовая дифференциация, выявляются эксплуатационные, эстетические, эргономические и другие функции, формирующие такую дифференциа-

Таблица 3

Система инструментарного обеспечения контроллинга на промышленном предприятии

Субсферы (задачи) ^"контроллинга Инструменты контроллинга 3 ZZ р — Л = £ 5 I 1 § Р U о О. £ - о gV « ia с - j S S - " о » ШШЩ с. S <* 5 ьс = - >• i IIHI^ 1st С M 3 11 = £ s КОНТРОЛЯ)!«! рынка постапок Mil' "Контроллинг политики вэан-MOOl ношений с поставщиками МТР ш н ь -о 2 * с _ X с _ — 5 в = г 5 = BgjvSBia s-i g ь з - 1 " s 5 * Z - S 2 о с * i з 5 1 Контроля ПН1 [ i продуктовой 1 политики , s _ ¡1 i cot N! 5 - = Ьй § E. с t о с = Контроллинг коммуннкаин on ной политики Контроллинг конкурентов Контроллинг послепродажного обслужнва-1 ния

Функционально-стоимостной анализ + — - + + + + 1 + - +

Система контрольных вопросов ------ ----

Маржинальный анализ + +

Анализ отклонений +

Сегментарный анализ 1 + + +

Анализ затрат на запасы товарно-материальных ценностей +

АВС-анализ I + +

Х^ 7-анализ + 1

Анализ «издержек замены поставщика» +

\нал из целесообразности системы «точно в срок» I 1 1 + + ! 1 J

Анализ распределения накладных расходов ! + 1 +

Анализ кривой опыта 1 + + ____ + 1

Анализ эффекта масштабов 1 + 1 + 1 1

Анализ затрат на качество 1 +

Анализ жизненных циклов +

Анализ стратегических разрывов +

Портфельный анализ +

Анализ скидок к ценам продаж +

Бенчмаркинг в т ч БУ/ОТ-анализ 1 1 1 +

А нал из рацио нальности послепродажного обслуживания в т ч его а\тсорсинга 1 1 1 1 1 +

цию. Если предприятие ориеитируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциация персонала, то рассматриваются соответствующие функции. При этом анализ затрат на функции будет необходим лишь в случае избыточной дифференциации. Одна из задач ФСА в рамках данной модели заключаем в решении проблемы функциональной рациональности, т.е. совместимости функций для сложной продукции. В работе приводятся примеры, когда функциональная несовместимость приводит к потере дифференцирующих, а иногда и базовых характеристик продукции.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические и методологические положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Работа базировалась на общенаучной теории познания применительно к социально-экономическим процессам, исследованиям в области теории управления организациями в целом и производственного менеджмента в частности, теории организации, современных концепциях обеспечения конкурентоспособности, зарубежном и отечественном опыте организации и управления промышленными предприятиями.

В диссертации использовано классифицирование как метод (способ) упорядочения изучаемого множества явлений, в данном случае - контроллинговых процедур, осуществляемых для удовлетворения потребностей менеджмента. Кроме того, для получения объемного представления о контроллинге в целях ею структуризации использовано фасетное классифицирование, позволяющее рассматривать исследуемое множество одновременно по нескольким признакам (в различных разрезах). При разработке парадигмы контроллинга применен системно-целевой подход при коюром контроллинг рассматривается как функция поддержки всех уровней управления. В работе использованы методы экономико-математического моделирования, а также методы оптимизации.

Личный вклад автора в проведенное исследование и полученные результаты состоит в следующем:

- исследованы современные подходы к трактовке контроллинга как научного понятия и области практической деятельности;

- разработана методология структуризации контроллинга;

- исследовано содержание контроллинга на промышленном предприятии;

- разработана концепция контроллингового целевого управления и предложены модели ее реализации;

- разработаны принципы формирования парадигмы контрллин-

га;

- сформирована парадигма контроллинга на промышленном предприятии;

- исследованы возможности и предложены способы осуществления опережающего контроля;

- разработана система инструментарного обеспечения контроллинга на промышленном предприятии.

IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что в ней впервые проведено комплексное исследование теоретических, методологических и методических проблем разработки системы контроллинга на промышленном предприятии.

К числу основных результатов, определяющих научную новизну исследования, относятся следующие:

- разработана методология структуризации контроллинга на промышленном предприятии, согласно которой классификационное множество «контроллинг» рассматривается одновременно и как совокупность его составляющих (уровней) так и его направлений (сфер). Такая фасетная классификация, позволяющая рассматривать совокупность контроллинговых процедур в двух аспектах (разрезах), создает более объемное представление о контроллинге;

- развит терминологический аппарат контроллинга, в частности, введено и обосновано понятие «тактический контроллинг», который совместно со стратегическим и оперативным контроллингом представляет классификационное множество «контроллинга». Такая триада составляющих контроллинга в противоположность сложившейся его бифуркации на «стратегический контроллинг - оперативный контроллинг» более адекватна структуре стратегического рыночного управления;

- предложено и обосновано в качестве контроллинговых сфер рассматривать группы контроллинговых процедур, осуществляемых для поддержки управления основными видами деятельности промышленного предприятия. При этом в составе каждой контроллинговой сферы в зависимости от решаемых в рамках ее компетенции задач выделено определенное количество субсфер;

- выдвинуто и доказано положение, согласно которому увязка двух срезов классификации должна осуществляться на уровне не сфер, а субсфер контроллинга, поскольку те или иные задачи в рамках

одной контроллинговой сферы могут требовать для своего решения воздействий разного уровня и временного характера;

- установлено, что независимо от сферы (субсферы) и уровня контроллинга все его процедуры сводятся к подготовке аналитической информации и осуществлению мониторинга;

- выявлены роль и месю центров ответственности в системе управления по целям, являющейся эффективным методом управления вследствие четкого выделения его целевой стадии, на основании чего сделан вывод, что центры ответственности «работают», в основном, в связке «тактический контроллинг - оперативный контроллинг», тогда как в рамках стратегического контроллинга возможности центров ответственности с точки зрения формирования информационных потоков на стадии принятия решений, контроля за их исполнением и анализа результатов управленческих воздействий за тот или иной период, существенно ограничены;

- предложена концепция контроллингового управления по целям (контроллингового целевого управления), понимаемого как синтез системы управления по целям, достижения конкурентного преимущества и контроллинга;

- разработаны модели контроллингового целевого управления, дана их математическая интерпретация, сформулированы условия их реализации. Применительно к наиболее сложной из моделей - конкуренции целей «минимизация затрат» и «дифференциация», требующей определенных процедур по взаимосогласованию целей, предлагается использовать метод последовательных уступок, позволяющий оптимизировать целевой функционал, модифицированный автором применительно к конкретным условиям данной модели контроллингового целевого управления;

- сформулированы основные принципы разработки и на их основе предложена парадигма контроллинга промышленного предприятия как функции поддержки управления, реализуемой посредством сис1емы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценностей При этом концепцию контроллингового целевого управления предлагается рассматривать в рамках данной парадигмы;

- разработана система инструментарного обеспечения контроллинга на промышленном предприятии, при том, что установлена четкая взаимосвязь между задачами (субсферами) контроллинга и инструментами, обеспечивающими их решение. «Работа» указанных инструментов представлена также в разрезе моделей контроллингового целевого управления.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке теоретических, методологических и методических основ формирования системы контроллинга на промышленном предприятии.

Возможность непосредственного внедрения в практическую деятельность российских предприятий результатов исследования создают предлагаемые в работе методические решения по структуризации контроллинга, модели контроллингового целевого управления, система инструментарного обеспечения контроллинга.

Результаты работы были использованы в учебном процессе в СПбГУЭФ при чтении лекций по дисциплинам «Анализ хозяйственной деятельности» и «Управленческий анализ в коммерческих организациях». Результаты диссертационного исследования нашли достаточно полное отражение в выступлениях автора на ряде Всесоюзных, республиканских и зональных научных и научно-технических конференциях и научных сессий профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ.

Методические разработки диссертации в части применения функционально-стоимостного анализа нашли практическое применение в хозяйственных договорах с предприятиями Минлегпищемаша, а также были изложены в ряде отраслевых и межотраслевых информационных научно-технических изданий. Методические вопросы ФСА применительно к созданию новой продукции нашли свое отражение во «Временных методических рекомендациях по проведению функционально-стоимостного анализа технологической подготовки производства», утвержденных для предприятий и организаций Минлегпищемаша.

Основные научные результаты исследования опубликованы в следующих работах:

Монографии, брошюры, учебные пособия

1. Слуцкин М.Л., Сковородецкая Г.Н, Новицкая H.A., Поплав-ский A.A. Проведение работ по ФСА на стадии НИОКР в системе Минлегпищемаша: Обзорная информация. Вып. 4. - М.: ЦНИИ ТЭИ Легпищемаш, 1985. - 3,5 п.л. (в т.ч. авторских 0,87 пл.).

2. Слуцкин М.Л., Зайцев A.B. Временные методические рекомендации по проведению функционально-стоимостного анализа технологической подготовки производства. - М.: Минлегпищемаш, 1986. - 1,37 п.л. (в т.ч. авторских 0,69 п.л.).

3. Рогаева Г П., Мапич В А., Слуцкин М.Л. и др. Вопросы совершенствования хозяйственного механизма на предприятиях и объединениях машиностроения. Депонированная рукопись № 30060.

ИНИОН АН СССР. - Л.: ЛФЭИ, 1986. - 15,0 п л (в т ч. авторских 1.0 пл.).

4. Рогаева Г.П , Слуцкин М.Л., Виноградов Н.М. Интенсификация производства на предприятиях Минлегпищемаша- Обзорная информация. Вып. 8. - М.: ЦНИИ ТЭИ Легпищемаш, 1987. - 3,75 п.л. (в т.ч. авторских 1,25 п.л.).

5. Зайцев Г П., Запаснюк А С., Слуцкин М.Л и др. Организационно-экономическое обеспечение научно-исследовательских и опыг-но-конструкторских работ: Учебное пособие. - Свердловск: Изд-во Уральского университета, 1988. - 16,2 п.л. (в т.ч. авторских 1,6 п.л.).

6 Минько Э.В., Голова В.Г., Слуцкин М.Л. и др. Практикум по дисциплине «Организация и планирование НИОКР»: Учебное пособие. - Свердловск: Изд-во Уральского университета, 1989. - 8,0 п.л. (в т.ч. авторских 0,8 п.л.).

7. Слуцкин М.Л. Внутренний аудит предприятия: Учебное пособие. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 4,4 п.л.

8. Слуцкин М.Л. Управленческий анализ предприятия: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 7,0 п.л.

9. Слуцкин М.Л. Управленческий анализ: Учебное пособие. -СПб.: Питер, 2002. - 8,6 п.л.

10. Слуцкин М.Л. Исследование основных аспектов взаимодействия контроллинга и менеджмента: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.-2,7 п.л.

11. Слуцкин М.Л. Аналитические аспекты контроллинга: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 7,2 п.л.

12. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием: Монография. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 16,25 п.л.

13. Слуцкин М.Л. Целеполагание и контроллинг на промышленном предприятии: Монография. - СПб.: Изд-во СЗГЗТУ, 2005. - 10,95 пл.

Статьи и тезисы докладов

14. Слуцкин М.Л. Анализ в финансовом менеджменте // Финансы. - 2002. - № 6. - 0,45 пл.

15. Слуцкин М.Л. Теоретические основы контроллинга// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. -2005.-Х9 1.-1,2 п.л.

16. Слуцкин М.Л. Функционально-стоимостной анализ при реализации моделей контроллингового целевого управления // Проблемы современной экономики. - 2005. - № 1. - 0,6 п.л.

17 Слуцкин М.Л., Зайцев А В Рекомендации по применению функционально-стоимостного анализа при проектировании и совершенствовании электробытовых устройств // Электробытовые машины, приборы и прочие товары хозяйственного обихода. Вып. 2. - М.: ЦНИИТЭИ Легпищемаш, 1983 - 0,6 п л. (в т.ч. авторских 0,3 п.л.).

18 Слуцкин МЛ. Применение функционально-стоимостного анализа при создании новой продукции // Совершенствование хозяйственного механизма в условиях интенсификации производства: Материалы научно-практической конференции. - Л., ЛДНТП, 1984. - 0,2 п.л.

19. Слуцкин М.Л. Опыт применения функционально-стоимостного анализа для улучшения потребительских свойств электробытовых приборов // Электробытовые машины, приборы и прочие товары хозяйственного обихода. Вып. 7. - М.: ЦНИИТЭИ Легпищемаш, 1985.-0,2 п.л.

20 Слуцкин М.Л. Функционально-стоимостный анализ в системе мер по повышению эффективности производства // Народное хозяйство Азербайджана. - 1985. - № 2. - 0,35 п.л.

21. Слуцкин М.Л. Опыт проведения функционально-стоимостного анализа на предприятиях Минлегпищемаша // Повышение эффективности и качества проектируемой продукции на основе функционально-стоимостного анализа: Материалы краткосрочного семинара. - Л.: ЛДНТП, 1986. - 0,2 п.л.

22. Слуцкин М.Л. Система оценок вариантов технических решений: Информационный листок № 747-87. - Л.: Ленинградский межотраслевой территориальный центр научно-технической информации и пропаганды, 1987. - 0,2 п.л

23. Слуцкин М.Л. Функционально-стоимостный анализ в системе управления эффективностью производства // Совершенствование планирования и всего хозяйственного механизма в свете решений XXVII съезда КПСС: Тезисы докладов научно-практической конференции. - М.: ЦЭМИ АН СССР, 1987.-0,2 п.л.

24. Слуцкин М.Л. Система контрольных вопросов для выработки технических решений при проведении функционально-стоимостного анализа: Информационный листок № 27-87 - Л.- Ленинградский межотраслевой территориальный центр научно-технической информации и пропаганды, 1987. - 0,2 п.л.

25 Слуцкин М.Л. Вопросы системного подхода при проведении ФСА проектируемых электробытовых приборов // Организационно-экономические проблемы научно-технического прогресса в приборо-

строении: Межвузовский сборник ЛИАП, 1987.-0,4 п.л.

ОТЕКА I * оэ то ««т •

ШъЩ 186- - л-:

26. Слуцкин М.Л. Функционально-стоимостной анализ на пред-проектной стадии при создании электробытовых холодильников // Электробытовые машины, приборы и прочие товары хозяйственного обихода. Вып. 2. - М.: ЦНИИ ТЭИ Легпищемаш, 1987. - 0,3 п.л.

27. Слуцкин М Л. Оценка конкурентоспособности изделий культурно-бытового назначения на основе функционально-стоимостного анализа: Информационный листок № 925-88 - Л.: Ленинградский межотраслевой территориальный центр научно-технической информации и пропаганды, 1988. - 0,2 п.л.

28. Слуцкин М.Л. Система выбора объектов функционально-стоимостного анализа: Информационный листок № 731-88. - Л.: Ленинградский межотраслевой территориальный центр научно-технической информации и пропаганды, 1988. - 0,2 п.л.

29. Принятие управленческих решений на основе анализа накладных расходов // Юрист и бухгалтер, 2000. - № 3. - 0,4 пл.

30. Влияние способа распределения накладных расходов на рентабельность отдельных видов продукции // Интеграция России в мировую экономику: Сборник научных статей. - СПб.: Изд-во «М и Ф», 2000. - 0,3 п.л.

31. Слуцкин М.Л. Влияние способов распределения накладных расходов на принятие управленческих решений // Финансовый менеджмент. - 2002. - № 4. - 0,5 п.л.

32. Слуцкин М.Л. Сегментарный анализ как инструмент управления затратами и прибылью // Финансовый менеджмент, 2003. - № 5 - 0,45 п.л.

33. Слуцкин М.Л. Гибкие сметы как инструмент финансового планирования и анализа // Финансовый вестник, 2003 - № 8. - 0,5 п.л.

34. Слуцкин М.Л. Роль и место контроллинга в менеджменте // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IV. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.-0,4 п.л.

35. Слуцкин М.Л. Финансовое планирование в рыночных условиях // Финансовый бизнес, 2003. - № 5. - 0,4 пл.

36. Слуцкин М.Л Инструменты оперативного контроллинга // Аудитор, 2004. - № 3. - 0,5 п.л.

37. Слуцкин М.Л. Маржинальный анализ в контроллинге // Аудитор. - 2004. - № 6. - 0,4 пл.

38. Слуцкин М.Л. Контроллинг распределения накладных расходов // Аудитор, 2004. - № 12. - 0,6 п.л.

39. Слуцкин М.Л. Инструменты финансово! о анализа предприятия // Финансовый менеджмент, 2005. - № 2. - 0,65 п.л.

40. Слуцкин М.Л. Сегментарный анализ как инструмент контроллинга// Лудит, 2005. - № 6. - 0,5 п.л.

41. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения конкурентоспособности предприятия // Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. - Пенза, 2005. - 0,25 п.л.

СЛУЦКИН МИХАИЛ ЛАЗАРЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12 02.97

Подписано в печать 4 07 05. Формат 60x84 1/16 Бум офсетная Печ л 2,25 Бум л 1,1 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 80 экз Заказ 683

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербур!, Садоваяул , д 21

И 58 68

РНБ Русский фонд

2006-4 14353

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктора экономических наук, Слуцкин, Михаил Лазаревич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА.

1.1. Анализ концепций контроллинга.

1.2. Постановка проблемы соотношения дефиниции «контроллинг» и управленческих функций.

ГЛАВА 2. ВОПРОСЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА.

2.1. Рассмотрение существующих точек зрения на содержание контроллинга.

2.2. Разработка методологии структуризации контроллинга на промышленном предприятии.

ГЛАВА 3. СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ

ПРЕДПРИЯТИИ.

3.1. Контроллинговая сфера «НИОКР и технологическая подготовка производства».

3.2. Контроллинговая сфера «Материально-техническое обеспечение».

3.3. Контроллинговая сфера «Производство».

3.4. Контроллинговая сфера «Маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание».

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка системы контроллинга на промышленном предприятии: теоретические основы и методология"

В условиях формирующегося конкурентного рынка перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики - с другой. В этой связи особое значение приобретают новации в области системной поддержки управления. Одной из систем, призванных повысить эффективность управления, является контроллинг, представляющий собой сравнительно новое для России научное понятие и область практической деятельности.

В зарубежной и отечественной литературе по экономике уделяется достаточно большое внимание вопросам совершенствования управления посредством задействования концепции контроллинга. Из иностранных авторов, переведенных на русский язык, следует в первую очередь отметить Э. Майера, Р. Манна, П. Хорвата, Д. Хана, Т. Райхмана, Г. Пича и Э. Шерма, У. Шэффера, В. Кнаупа, А. Дайле, Х.И. Фольмута. Среди работ отечественных авторов можно назвать публикации В.Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, С.Г. Фалько, JI.A. Малышевой, Н.Г. Данилочкиной, Э.А. Уткина и другие.

Значительный вклад в становление контроллинга как научного направления внесли работы по управлению затратами ряда зарубежных ученых, в том числе К. Друри, Ч. Хорнгрена, П. Фридмана, Дж. Шанка и В. Говиндараджана, Д.К. Шима и Д. Сигала. Следует выделить публикации отечественных ученых -Г.А. Краюхина, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, С.А. Стукова, Н.Г. Чумаченко.

Серьезное влияние на формирование современных концепций контроллинга оказали исследования в области стратегического рыночного управления таких зарубежных авторов, как Д. Аакер, Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, М. Портер, М. Скотт, а также отечественных специалистов -А.П. Градова, А.Е. Карлика, В.Д. Марковой, А.Н. Петрова, P.A. Фатхутдинова и др.

Однако многие аспекты функционирования контроллинга как системы, повышающей эффективность управления, изучены недостаточно. Так, несмотря на достаточно продолжительное существование контроллинга как дефиниции и большой опыт его использования целым рядом компаний в странах с развитыми рыночными отношениями, имеющиеся концептуальные разработки значительно различаются по декларируемым целям, содержанию и инструментам контроллинга. Диапазон толкований контроллинга колеблется от трактовки его в качестве аналога управленческого учета до идентификации как управления управлением, т.е. некоторой метафункции (метасистемы) управления. Иначе говоря, не решен самый, по нашему, принципиальный вопрос: как взаимодействуют контроллинг и управление, без чего затруднительно определиться с задачами контроллинга, его методической базой и инструментарным обеспечением.

Многие исследователи затрагивают проблему соотношения контроллинга с теми или другими управленческими функциями, однако, как правило, комплексное рассмотрение этого вопроса отсутствует. Кроме того, зачастую происходит смешение понятий «контроллинг» с той или иной функцией или их совокупностью, что усложняет разработку теоретических вопросов контроллинга и затрудняет его внедрение в сферу практической деятельности предприятий. Так, часто встречающееся отождествление понятий «контроллинг» и «контроль» приводит некоторых практических работников к выводу о том, что на их предприятии «это уже есть».

С другой стороны, сведение контроллинга только к управленческому учету не позволяет использовать возможности контроллинга как системы повышения эффективности управления посредством поддержки в той или иной форме его функций.

В свою очередь, наличие тесной связи между планированием и контролем приводит некоторых исследователей к неверному выводу о том, что планирование является составной частью контроллинга.

Как известно, целеполагание является первоочередной задачей и основой управления, однако поскольку функционирование предприятий в централизованной экономике предполагало, что цели (все или большая их часть) устанавливались сверху, в настоящее время существует значительный пробел в исследовании вопросов выбора и обоснования целей.

Признание принципиальной важности формирования и достижения целей предприятия способствовало возникновению концепции менеджмента, называемой управлением по целям (МВО), суть которой сводится к «разработке ясных, точных, реальных и в то же время максимально гибких целей» [212, с. 276277] для всех сотрудников.

Теория и практика менеджмента достаточно широко оперируют понятиями «центр ответственности» и «бюджетирование». Однако, как правило, не делается попытка увязать эти понятия с концепцией управления по целям, что, на наш взгляд, не позволяет в должной степени использовать ее потенциал, поскольку, по нашему, и концепция МВО, и выделение центров ответственности имеют одну и ту же исходную предпосылку - эффективное функционирование предприятия возможно только при условии четкого распределения прав и обязанностей (ответственности) между руководителями всех его структурных единиц.

В публикациях по контроллингу также большое внимание уделяется вопросам установления целей фирмы. При этом в большинстве из них отсутствует четкая трактовка роли контроллинга в процедуре целеполагания, что, как мы считаем, в значительной степени вызвано нерешенностью проблемы взаимоотношений контроллинга и управления. Практически во всех работах по контроллингу, изданных в России, а также в нескольких публикациях, вышедших в Германии и фрагментарно переведенных нами, не рассматриваются роль и место контроллинга в контексте МВО.

Насущная необходимость внедрения контроллинга отечественными предприятиями, с одной стороны, и нерешенность целого ряда вопросов понятайного, концептуального и методического характера предопределили направленность настоящего исследования. Цель и задачи исследования

Данная работа имеет своей основной целью исследование теоретических и методологических основ разработки контроллинга как системы поддержки управления промышленным предприятием. Для достижения этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

• проведен анализ существующих концепций контроллинга;

• исследовано соотношение дефиниции «контроллинг» и понятий «управленческий учет», «контроль», «планирование», «анализ»;

• рассмотрены подходы к структуризации контроллинга, предлагаемые зарубежными и отечественными авторами;

• разработана методология структуризации контроллинга исходя из фасет-ного классифицирования осуществляемых им процедур;

• предложено рассматривать содержание контроллинга как совокупность направлений (сфер), соответствующих звеньям цепочки создания ценности промышленного предприятия. При этом произведено соотнесение задач, решаемых в рамках каждой сферы, которые автор называет субсферами, с соответствующим уровнем контроллинга, необходимым для такого решения;

• установлено, что независимо от сферы (субсферы) и уровня контроллинга все его процедуры сводятся к подготовке аналитической информации и осуществлению мониторинга;

• рассмотрена концепция управления по целям (МВО), выявлены ее основные преимущества, методики ее реализации, проанализированы основные причины ее неудачного функционирования;

• исследованы роль и место центров ответственности и бюджетирования, осуществляемого в разрезе этих центров, в системе управления;

• проанализированы существующие теоретические разработки и практика задействования контроллинга в процессах установления и достижения целей предприятия, в том числе в рамках системы МВО;

• разработана концепция контроллингового целевого управления и осуществлено обоснование введения в научный оборот данного понятия;

• предложены модели контроллингового целевого управления и осуществлена их математическая интерпретация;

• выявлены условия и предложены инструменты реализации моделей контроллингового целевого управления;

• сформулированы основные принципы разработки и на их основе предложена авторская парадигма контроллинга, а также представлено видение того, каким образом контроллинг осуществляет поддержку управления, повышая тем самым его эффективность.

Объект исследования

Объектом исследования являются промышленные предприятия, функционирующие в конкурентной рыночной среде. Методы исследования

В основе исследования в первую очередь лежит классифицирование как метод (способ) упорядочения изучаемого множества явлений, в данном случае - контроллинговых процедур, осуществляемых для удовлетворения потребностей менеджмента. Кроме того, для получения объемного представления о контроллинге в целях его структуризации использовано фасетное классифицирование, позволяющее рассматривать исследуемое множество одновременно по нескольким признакам (в различных разрезах). При разработке парадигмы контроллинга применен системно-целевой подход при котором контроллинг рассматривается как функция поддержки всех уровней управления. В работе использованы методы экономико-математического моделирования, а также методы оптимизации.

Научная новизна

1. Автором введено и обосновано понятие «тактический контроллинг», который совместно со стратегическим и оперативным контроллингом представляет классификационное множество «контроллинг». Такая триада составляющих контроллинга в противоположность сложившейся его бифуркации на «стратегический контроллинг - оперативный контроллинг» более адекватна структуре стратегического рыночного управления.

2. Разработана методология структуризации контроллинга на промышленном предприятии, согласно которой классификационное множество «контроллинга» рассматривается одновременно как совокупность оперативной, тактической и стратегической составляющих (уровней), а также его направлений (сфер). Такая фасетная классификация, позволяющая рассматривать совокупность контроллинговых процедур в двух аспектах (разрезах), создает более объемное представление о контроллинге.

3. Предложено и обосновано в качестве контроллинговых сфер рассматривать направления (виды) деятельности промышленного предприятия, идентичные цепочке создания ценности. При этом в составе каждой контроллинговой сферы в зависимости от решаемых в рамках ее компетенции задач выделено определенное количество субсфер.

Всего выделено четыре контроллинговые сферы:

- контроллинговая сфера «НИОКР и технологическая подготовка производства», включающая в себя 3 субсферы;

- контроллинговая сфера «Материально-техническое обеспечение», состоящая из 4 субсфер;

- контроллинговая сфера «Производство», включающая 3 субсферы;

- контроллинговая сфера «Маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание», состоящая из 6 субсфер.

4. Автором выдвинуто и доказано положение, согласно которому увязка двух срезов классификации должна осуществляться на уровне не сфер, а субсфер контроллинга, поскольку те или иные задачи в рамках одной контроллинговой сферы могут требовать для своего решения воздействий разного уровня и временного характера.

5. Установлено, что независимо от сферы (субсферы) и уровня контроллинга все его процедуры сводятся к подготовке аналитической информации и осуществлению мониторинга.

6. Исследованы и установлены роль и место центров ответственности в системе управления по целям, являющейся эффективным методом управления вследствие четкого выделения его целевой стадии. При этом сделан вывод о том, что центры ответственности «работают», в основном, в связке «тактический контроллинг - оперативный контроллинг». В то же время в рамках стратегического контроллинга, на долю которого, согласно нашего исследования, приходится наибольшее количество задач поддержки стратегического рыночного управления, возможности центров ответственности с точки зрения формирования информационных потоков на стадии принятия решений, контроля за их исполнением и анализа результатов управленческих воздействий за тот или иной период, существенно ограничены.

7. Предложена концепция контроллингового управления по целям (контроллингового целевого управления), понимаемого как синтез системы управления по целям, достижения конкурентного преимущества и контроллинга. При этом достижение конкурентного преимущества является идеологией такого управления, управление по целям - его методологией, а контроллинг - функцией, осуществляющей его информационно-аналитическое и мониторинговое обеспечение как на стадии установления целей, так и в процессе их достижения и, соответственно, повышающей тем самым интегрированность процесса управления в целом.

8. Осуществлено обоснование введения в научный оборот понятия «контроллинговое управление по целям (контроллиговое целевое управление)».

9. Разработаны модели контроллингового целевого управления, дана их математическая интерпретация. Применительно к наиболее сложной из моде-лей-конкуренции целей «минимизация затрат» и «дифференциация», требующей определенных процедур по взаимосогласованию целей, предлагается использовать метод последовательных уступок, позволяющий оптимизировать целевой функционал. Данный метод, заключающийся в сведении многокритериальной задачи к системе поочередно решаемых задач по отдельным критериям, модифицирован автором применительно к конкретным условиям данной модели контроллингового целевого управления.

10. Для каждой модели сформулированы условия и исследована возможность использования соответствующих аналитических и других инструментов ее реализации.

11. Сформулированы основные принципы разработки и на их основе предложена авторская парадигма контроллинга промышленного предприятия как функции поддержки управления, реализуемой посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценностей.

12. Предложено в рамках парадигмы контроллинга рассматривать также концепцию контроллингового целевого управления.

13. Исследованы возможности и предложены способы осуществления опережающего (упреждающего) контроля, являющегося важнейшей концептуальной составляющей контроллинга.

Практическая значимость

1. Разработанная методология структуризации контроллинга на промышленном предприятии может быть, по мнению автора, использована также для исследования его содержания на предприятиях других отраслей народного хозяйства - строительства, транспорта, связи, бытовых услуг и т.д. и соответствующей институционализации контроллинга.

2. Практическая реализация предлагаемой парадигмы контроллинга позволит существенно повысить эффективность управления промышленными предприятиями.

3. Теоретические, методологические и методические положения и концепции контроллингового целевого управления разрабатывались с учетом возможности их применения для достижения и поддержания конкурентных преимуществ промышленных предприятий в зависимости от отраслевых, производственных и рыночных условий.

Заявленные цель и задачи исследования определили его алгоритм и, соответственно, структуру работы, которая представляет собой следующее.

В первой главе рассмотрены и проанализированы разнообразные концептуальные подходы к определению сущности контроллинга, его целей и задач (параграф 1.1), а также точки зрения специалистов о соотношении понятия «контроллинг» и основных функций управления (параграф 1.2). Считаем этот вопрос принципиальным, поскольку от его решения во многом зависит определение роли и места контроллинга в системе управления.

Во второй главе представлены результаты исследования существующих точек зрения на содержание контроллинга (параграф 2.1) и разработана методология структуризации контроллинга, согласно которой совокупность процедур, осуществляемых контроллингом в поддержку управления, классифицируется одновременно в разрезе уровней принятия решения и звеньев цепочки создания ценности, т.е. используется фасетная классификация (параграф 2.2).

В третьей главе на основе разработанной методологии осуществлена структуризация контроллинга в разрезе его направлений (сфер) в увязке с соответствующими уровнями управления (параграфы 3.1-3.4). Представлена структура контроллинга промышленного предприятия в целом (параграф 3.5).

В четвертой главе исследовано место целеполагания в системе управления, а также рассмотрены существующие механизмы установления целей предприятия. Проведен анализ подходов к классификации и структуризации целей предприятия (параграф 4.1). Рассмотрена концепция управления по целям (МВО), выявлено ее основное содержание, преимущества и слабые места (параграф 4.2). Осуществлено исследование роли и места центров ответственности в системе МВО и сделан вывод о том, что с точки зрения контроллинговой поддержки управления эти центры «работают», в основном в связке «тактической контроллинг - оперативный контроллинг» (параграф 4.3). Сформирована концепция контроллингового целевого управления на промышленном предприятии, понимаемого как синтез концепций управления по целям, достижения конкурентного преимущества и контроллинга (параграф 4.4). Разработаны модели контроллингового целевого управления, отражающие возможные сочетания целей «минимизация затрат» и «дифференциация», и дана их математическая интерпретация. Сформулированы условия и предложены инструменты реализации моделей (параграф 4.5).

В пятой главе по результатам проведенного комплексного исследованиф сформулированы основные принципы разработки и на их основе сформирована парадигма контроллинга на промышленном предприятии, а также представлено авторское видение опережающего контроля как важнейшей составляющей этой парадигмы (параграф 5.2).

В заключении представлены основные результаты исследования.

В приложениях приведены примеры, иллюстрирующие те или иные положения или подтверждающие аргументацию автора и выводы, сделанные в процессе исследования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Слуцкин, Михаил Лазаревич

Основные результаты проведенного исследования заключаются в следующем:

1. Изучение значительного количества публикации, полностью или частично посвященных контроллингу, показало, что, как правило, должным образом не обозначены роль и место контроллинга в системе управления. С некоторой долей условности можно говорить о существовании трех основных трактовок контроллинга:

• контроллинг идентифицируется с управленческим учетом;

• контроллинг по сути выполняет только функцию контроля;

• контроллинг берет на себя координацию всей управленческой системы.

Некоторые из сторонников третьего подхода говорят даже о контроллинге как об «управлении управлением», т.е. контроллинг трактуется как некая ме-тафункция (метасистема) управления.

Такой разброс мнений, с одной стороны, свидетельствует о том, что контроллинг как научное направление еще полностью не сформировался, а с другой - неверные концептуальные положения не позволяют сформировать цели и задачи контроллинга, определиться с его методическим обеспечением и, главное, препятствуют созданию жизнеспособной системы на предприятиях, которая способствовала бы повышению эффективности управления.

Например, смешение понятий «контроллинг» и «управленческий учет» оставляет за контроллингом только учетную функцию. Кроме того, поскольку управленческий учет в основном решает задачу обеспечения информацией оперативное управление, то уровень функционирования контроллинга в этом случае неоправданно занижается. С другой стороны, утверждение, что «контроллинг - это все», т.е. наделение его всеми полномочиями управления, не позволяет выявить его реальные возможности и очертить контуры его эффективного воздействия.

2. Анализ существующих точек зрения на структуру (содержание) контроллинга выявил, что зачастую контроллинг рассматривается как некое монолитное образование, либо как совокупность его стратегической и оперативной составляющей. Последний подход, по мысли автора, является следствием неоправданно тесной увязки контроллинга с планированием, а столь укрупненная, грубая его структуризация не адекватна тем реальным процессам, которые должны осуществляться посредством контроллинга в рамках управления.

3. Поскольку, по мнению автора, формирование концепции контроллинга с должной степенью научной обоснованности невозможно без его соответствующей структуризации, было осуществлено исследование его содержания исходя из того, что контроллинг должен способствовать повышению эффективности стратегического рыночного управления. При этом в качестве инструментария структуризации использована классификация контроллинговых процедур, осуществляемых для поддержки такого управления. При этом предложена фасетная классификация, предполагающая, что любое классификационное множество (объем понятия) в зависимости от задач исследования может одновременно распределяться на классификационные группировки в двух и более разрезах, что позволяет создать более объемное представление об исследуемом объекте.

4. Автором предложено ввести в научный оборот понятие «тактический контроллинг», который совместно со стратегическим и оперативным контроллингом представляет классификационное множество «контроллинг». Такая триада составляющих контроллинга в противоположность сложившейся его бифуркации на «стратегический контроллинг - оперативный контроллинг», как нам представляется, более адекватна структуре стратегического рыночного управления. В работе представлено авторское видение того, каким образом распределяются контроллинговые процедуры по трем составляющим (уровням) контроллинга.

5. Согласно разработанной автором методологии структуризации контроллинга совокупность осуществляемых им процедур предложено рассматривать также в разрезе направлений (сфер) деятельности, идентичных звеньям цепочки создания ценности. Кроме того, в составе каждой контроллинговой сферы в зависимости от решаемых в рамках ее компетенции задач выделяется определенное количество субсфер. Всего предложено рассматривать четыре контроллинговые сферы:

- контроллинговая сфера «НИОКР и технологическая подготовка производства», включающая в себя 3 субсферы;

- контроллинговая сфера «Материально-техническое обеспечение», состоящая из 4 субсфер;

- контроллинговая сфера «Производство», включающая 3 субсферы;

- контроллинговая сфера «Маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание», состоящая из 6 субсфер.

6. Автором выдвинуто и доказано положение, согласно которому увязка двух срезов классификации должна осуществляться на уровне не сфер, а субсфер контроллинга, поскольку те или иные задачи в рамках одной контроллинговой сферы могут требовать для своего решения воздействий разного уровня и временного характера.

7. Изучение значительного количества публикаций, в которых рассматриваются вопросы целеполагания, показало, что существует значительный разброс мнений относительно роли и места целеполагания в процессе управления. Речь в первую очередь идет о множестве подходов к процедуре разработки, формулирования и последующего уточнения (корректировки) целей коммерческой организации. Значительно разнятся также требования к целям, формулируемые исследователями, некоторые из которых, по нашему мнению, являются необоснованными. Так, широко распространено требование о необходимости взаимоподдержки (непротиворечивости) целей, которое в ряде случаев невыполнимо.

8. Проанализированы подходы к классификации целей предприятия, являющейся важнейшим способом упорядочения того или иного изучаемого множества. Такой анализ показал, в частности, наличие большого количества самых разнообразных точек зрения на то, что собой представляет совокупность целей предприятия.

9. Рассмотрена концепция управления по целям (МВО), которая явилась следствием признания особой важности установления объективных целей для всех работников — как руководителей, так и исполнителей. Выявлены основные преимущества данной концепции, изучены методические подходы к ее реализации, а также зарубежный и отечественный опыт внедрения МВО. Проанализированы слабые места данной концепции, которые наряду с организационными ошибками зачастую становились причиной неудач на практике.

10. Осуществлено исследование роли и места центров ответственности в системе управления по целям, по результатам которого с учетом предложенной совокупности контроллинговых процедур как триады «стратегический контроллинг - тактический контроллинг - оперативный контроллинг сделан вывод о том, что центры ответственности «работают», в основном, в связке «тактический контроллинг - оперативный контроллинг». В то же время в рамках стратегического контроллинга, на долю которого, согласно нашего исследования, приходится наибольшее количество задач поддержки стратегического рыночного управления, возможности центров ответственности с точки зрения формирования информационных потоков на стадии принятия решений, а также на стадиях контроля за их исполнением и анализа результатов управленческих воздействий за тот или иной период, существенно ограничены.

11. Исследованы подходы к оценке роли контроллинга в процедуре целе-полагания, предлагаемые зарубежными и отечественными авторами. По результатам такого исследования сделан вывод о том, что существует значительное количество «белых пятен» в этой, как нам представляется, важной области управленческой теории. Установлено также, что, как правило, авторы не ставят перед собой задачу выяснения возможных взаимоотношений системы МВО и контроллинга.

12. Автором предложено ввести в научный оборот понятие «контроллинговое целевое управление», трактуемое как синтез концепций управления по целям, достижения конкурентного преимущества и контроллинга. При этом достижение конкурентного преимущества является идеологией такого управления, управление по целям - его методологией, а контроллинг - функцией, осуществляющей его информационно-аналитическое и мониторинговое обеспечение как на стадии установления целей, так и в процессе их достижения и, соответственно, повышающей тем самым координированность процесса управления в целом.

13. Разработаны четыре модели контроллингового целевого управления и дана их математическая интерпретация.

14. Для каждой модели контроллингового целевого управления сформулированы условия и исследована возможность использования соответствующих инструментов ее реализации.

15. По результатам исследования, включившего в частности, анализ существующих концепций контроллинга, постановку проблемы соотношения контроллинга и управленческих функций, структуризации контроллинга на промышленном предприятии, а также выявление возможностей контроллинга на стадии целеполагания, предложены принципы, которыми следует руководствоваться при разработке парадигмы контроллинга как системы повышения эффективности управления промышленным предприятием.

16. Разработана парадигма контроллинга промышленного предприятия как функции поддержки управления, реализуемой посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценностей.

17. Предложено в рамках парадигмы контроллинга рассматривать также концепцию контроллингового целевого управления.

18. Исследованы возможности и способы осуществления опережающего (упреждающего) контроля, являющегося важнейшей составляющей парадигмы контроллинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ