Концепция и механизмы развития управленческого персонала предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Концепция и механизмы развития управленческого персонала предприятия"

На правах рукописи

КОНДРАТЬЕВ Эдуард Викторович

КОНЦЕПЦИЯ И МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством:

менеджмент

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

2 8 МАР 2013

Пенза 2013

005051223

005051223

Диссертация выполнена на кафедре «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства»

Научный РЕЗНИК Семен Давидович, заслуженный деятель консультант науки РФ, доктор экономических наук, профессор, директор Института экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства».

Официальные БАГАУТДИНОВА Наиля Гумеровна, доктор

оппоненты экономических наук, профессор, директор Института управления и территориального развития ФГАОУ ВПО «Казанский (Приволжский) федеральный университет»;

КУЛИКОВ Владимир Иванович, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента, ФГБОУ ВПО «Ивановский государственный университет»;

МИТРОФАНОВА Елена Александровна, доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления».

Ведущая Национальный исследовательский университет организация «Московский государственный институт электронной техники» (кафедра «Экономика и менеджмент», заведующий кафедрой — заслуженный работник Высшей школы РФ, доктор экономических наук, профессор Анискин Юрий Петрович)

Защита состоится «12» марта 2013 г. в 11:00 часов в ауд. 3308 на заседании диссертационного совета Д 212.184.03 при ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства» по адресу: 440028, г. Пенза, ул. Германа Титова, 28, корп.З, ауд. 3308

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Пензенского государственного университета архитектуры и строительства.

Электронная версия автореферата размещена на сайте ВАК Минобрнау-ки России http://vak.ed.gov.ru.

Автореферат разослан 12 февраля 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета л

кандидат экономических наук, доцент (хУ^^ С.Ш. Левина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность проблемы. В XXI веке, в эпоху роста изменчивости деловой среды и развития глобализации, деловой мир сталкивается с постоянно растущей сложностью и разнообразием задач управления. Стремясь адаптироваться к этим тенденциям, компании изменяют свое поведение и структуру; происходит процесс развития управления, который несет в себе механизмы воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения таких качеств организации, как гибкость и адаптивность к изменениям, постоянное совершенствование и инновационность. Развитие управленческого персонала (УП) предприятия является источником и проводником потребности организации в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие предприятия. Все это накладывает определенный отпечаток на требования к руководителю.

Развитие менеджера, как субъекта управления человеческим и интеллектуальным потенциалом, выступает в качестве источника повышения эффективности человеческих ресурсов, позволяет целенаправленно использовать их для развития организации, отрасли, региона и государства в целом. В таком контексте развитие управленческого персонала выступает не частью управления персоналом, а частью общего менеджмента.

Народно-хозяйственное значение темы подчеркивает Стратегия социально-экономического развития России до 2020 года, которая делает упор на интеллектуальный потенциал человеческих ресурсов, как ключевой элемент концепции модернизации экономики. Рассмотрение управленческого персонала в качестве объекта развития порождает многообразие интересов, источником которых выступают сам руководитель, его семья, референтная группа, организация (как место работы), регион, институт образования, государство и даже мировое сообщество. Влияние на цели развития управленческого персонала, выраженное в явной или неявной форме, происходит на персональном, микро-, мезо-, макро- и мега-уровне.

Существующее технологическое, структурное и культурное многообразие предприятий, а также многообразие управленческих уровней отрицает использование универсальных моделей развития управленческого персонала без учета стадии развития человека и предприятия.

Недостаточная адаптивность методологических подходов и теоретических выводов к текущему этапу развития национальной экономика в связи с возрастающей ролью институциональных теорий и инструментов, рост многообразия организационных структур, и нестабильность управленческого персонала, как ключевого ресурса развития отдельных предприятий, регионов и экономики России в целом, определила постановку и решение научной проблемы разработки новой системно-институциональной теоретической основы для управления развитием управленческого персонала как источника развития предприятия с учетом особенностей стадий развития. Решение этой проблемы позволит преодолеть имеющиеся пробелы, связанные с недостаточным знанием в области теории, методологии и эффективности развития управленческого персонала предприятия.

Степень научной разработанности проблемы. Проблема развития управленческого персонала предприятия сравнительно нова и носит междисциплинарный характер, затрагивая вопросы менеджмента, экономики, социологии, теории систем, синергетики и др.

Эволюционные аспекты изменения концепций менеджмента достаточно полно отражены в трудах Ю.П. Анискина, Т.Ю. Базарова, H.A. Витке, JI.C. Выготского, А .К. Гастева, Н.Д. Гуськовой, В.Д. Дорофеева, А.Н. Дунаевского, И.Б. Дураковой, Л.И. Евенко, А.П. Егоршина, С.А. Камионского, АЛ. Кибанова, П.М. Керженцева, Э.М. Короткова, В.И. Куликова, И.И. Мазура, П.В. Малиновского, Н.К. Маусова, Е.А. Митрофановой, Е.Г. Молл, И.В. Скобликовой, Г.Э. Слезингера, а также зарубежных авторов: Б.М. Басса, М. Вебера, Дж. Гелбрейта, С. Гошал, Дж. Дункана, Дж. Иванцевича, Р. Коуза, Р. Лайкерта, К. Левина, У. Матураны и Ф. Вареллы, Г. Минцберга, Д. Норта, Г. Спенсера, Ф.А. фон Хайека, К. Маркса, И. Пригожина, Ф.У. Тейлора, О. Уильямсона, А. Файоля, Г. Хакена, Р. Эдвардса и др. Однако, недостаточно изучена связь указанных концепций со стадиями развития предприятия, эволюцией управленческих ролей, функций и задач, а также с эволюцией бизнес-образования.

Вопросы развития организаций, с позиций волновой динамики и жизненных циклов раскрыты в работах отечественных исследователей: Т.Ю. Базарова, A.A.Богданова, С.М.Васина, С.Ю.Глазьева, А.Ю. Деревниной, А.Н. Дятлова, С.А. Жданова, Н.Д. Кондратьева, П.А. Михненко, Ю.И. Молоткова, Е.Б. Моргунова, Е.А. Неретиной, Г.А. Резник, С.Р. Филоновича, C.B. Хайниша, Г.В. Широковой и др., а также зарубежных: И. Адизеса, Л. Аккерман, К. Брюстера, Т. Веблена, Ф. Глазла и Б. Ливехуда, Л. Грейнера, Д. Иванцевича, Г. Липитга и У. Шмидта, У. Митчелла, Т. Питерса, К. Пум-пина и Д. Пранге, Дж. Хаймона и Б. Мэйсона, Р.Х. Холла, Й. Шумпетера и др. Однако, несмотря на обилие моделей, недостаточно раскрыта взаимосвязь развития персонала и стратегических ориентиров развития предприятия, не разработаны механизмы управления, позволяющие на основе диагностики фазы развития предприятия и потребностей внешней среды планировать действия по развитию управленческого персонала, направленные на развитие предприятия.

Вопросам управления развитием персонала (в т.ч. управленческого), являющимся достаточно новой проблематикой для Российской науки, посвящены работы зарубежных ученых: Л. Байерса, Д. Бодци, Н. Брауна, М. Вальоне-сты, В. Вебера, П. Друкера, Дж. Иванцевича, Дж. Коула, Г. Кунца, Л. Ллойда, М. Педлера, Д. Пирса, Р. Реванса, Д. Саттона, Ф. Соле-Пареллады, Дж. Ханта, а также российских: А.И. Беляева, Н.Г. Багаутдиновой, О.И. Зеле-новой, А .Я. Кибанова, В.А. Лапидуса, A.C. Лифшица, Л.И. Лукичевой, Е.А. Митрофановой, Д.А. Новикова, В.Д. Орехова, B.C. Паршиной, В.П. Пугачева, С.Д. Резника, C.B. Шекшни, В.В. Щербины и др. Большинство из них рассматривают обучение и развитие персонала с точки зрения организации и её интересов, не рассматривая принципиальную множественность субъектов развития персонала: сам человек, его референтная группа, семья, регион, государство и пр. Кроме того, в экономической науке отсутствует строго опре-

деленная, целостная теория развития управленческого персонала, представляющая фундаментальную основу для построения системы управления персоналом предприятия с учетом динамики развития предприятия и влияния на нее вышеуказанных субъектов развития персонала.

Отношение к управленческому персоналу, как связующему элементу между институциональной основой организации и организационно-лидерской основой управленческой деятельности, отражено в работах таких отечественных исследователей, как: Ю.П. Анискин, H.A. Асаул, Н.Г. Багаутдинова, О.С. Виханский, Н.И. Кабушкин, Э.М. Коротков, М.И. Магура, П.В. Малиновский, Б.З. Мильнер, В.В. Оськин, В.П. Пугачев, С.Д. Резник, В.В. Травин, а также зарубежных: Дж. Акерлоф, С. Буко, М. Вудкок, К. Джером, П. Друкер, М. Имаи, Дж. Кочански, Дж. Лайкер, М. Паркинсон, Т. Питере, Р. Хайсейкер и др. В последнее время активизировались зарубежные исследования следующих ученых в области компетентно-стного подхода: Р. Бояцис, Р. Бюннер, Д. Мак Клелланд, С. Спенсер, Л. Спенсер-мл, С. Уиддет, С. Холлифорд, а также отечественных: И.Б. Дуракова, C.B. Иванова, A.A. Литягин, В.В. Стрыгина и др. Однако остается нераскрытой тема качественного изменения профиля менеджера в зависимости от уровня управления, хотя предпосылки для этого были сформулированы И. Адизесом. Кроме того, в менеджменте недостаточно точно определен сам термин «профиль менеджера», который мог бы стать концептуальной основой для формирования требований к менеджеру в зависимости от уровня управления и стадии развития организации.

Таким образом, налицо проблема недостаточной изученности а) связи существующих концепций менеджмента со стадиями развития предприятия, эволюцией управленческих ролей и эволюцией бизнес-образования; б) взаимосвязи развития персонала и стратегических ориентиров развития предприятия и в) качественного изменения профиля менеджера в зависимости от уровня управления. В целом, очевидна необходимость развития целостной теории развития управленческого персонала как фундаментальной основы, учитывающей динамику развития предприятия и становления управленческого персонала. Актуальность темы исследования, ее междисциплинарный характер и выявленные пробелы в существующих теоретико-методологических подходах к развитию управленческого персонала предприятия — как одного из научных направлений теории менеджмента позволяет определить цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка системно-институциональной концепции и механизмов управления развитием руководящего персонала предприятий.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Систематизированы основные теоретико-методологические положения, определяющие природу, сущность и содержание развития управленческого персонала предприятия.

2. Обоснована методологическая основа исследования, учитывающая диалектику эволюционного развития предприятия и управленческого персонала.

3. Предложена авторская классификация факторов развития управленческого персонала.

4. Предложена системно-институциональная концепция управления развитием управленческого персонала предприятия, учитывающая стадии развития предприятия.

5. Разработана система управления развитием управленческого персонала на основе институционального механизма эволюционных изменений предприятия.

6. Предложены механизмы и модели, раскрывающие системно-институциональную концепцию управления развитием управленческого персонала предприятия.

7. Разработано и апробировано методическое обеспечение концепции: методика управления оргкультурой, компетентностные модели менеджера и бакалавра менеджмента, индикативный метод оценки слабоформализуемых показателей.

8. Обоснованы критерии и показатели, разработаны модели эффективности управления развитием управленческого персонала.

9. Проведена апробация и оценена практическая значимость системно-эволюционной концепции развития управленческого персонала.

Предмет исследования: управленческие отношения и нормы, возникающие в процессе развития управленческого персонала предприятия.

Объект исследования: управленческий персонал предприятий.

Гипотеза исследования. Развитием управленческого персонала предприятия следует управлять на основе закономерностей институциональных изменений предприятия, продуцируемых ее управленческим персоналом. Для выявления закономерностей развития предприятия и управленческого персонала необходима новая методология, 1) учитывающая этапы развития менеджера и стадии жизненного цикла предприятия; 2) позволяющая обогатить преимущества системного подхода новизной институциональных выводов.

Методологической базой исследования является диалектико-материа-листический, эволюционный, системный, кибернетический, самоорганизационный, ситуационный и институциональный подходы. В работе использованы методы логического анализа и синтеза, метод индукции, методы аналогий, обобщения, абстрагирования и моделирования, компетентностный подход, методы математической статистики и социологических исследований: анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные оценки и др.

Теоретической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых в области институциональной экономики, общего, стратегического, инновационного и производственного менеджмента, управления персоналом, экономики и социологии труда, социологии образования, теории управления, теории организаций, теории систем, синергетики, а также работы по общей методологии науки и методологии знания.

Нормативную основу исследования составили Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ по вопросам развития управленческого персонала, законодательные и нормативные акты федеральных и региональ-

ных органов власти.

Эмпирическую базу исследования составили научно исследовательские работы, осуществленных различными коллективами под руководством или при участии автора на кафедре «Менеджмент» Пензенского государственного университета архитектуры и строительства в 2000-2012 гг., материалы 2-х кандидатских диссертаций, подготовленных под научным руководством автора, материалы научных конференций по исследуемой проблеме, ресурсы сети Internet, а также результаты управленческой и консалтинговой деятельности автора.

Научная иовшна результатов исследования заключается в разработке новых теоретических, методологических положений и практического инструментария системно-институционального подхода к развитию кадров управления, развивающего представление о предприятии как об управляемой системе организационных институтов, изменяющихся и функционирующих в соответствии со стадией развития предприятия под воздействием управленческого персонала. Автором получены следующие результаты, обладающие признаками научной новизны:

1. Предложена методологическая основа системно-институционального подхода к развитию управленческого персонала, развивающая теорию менеджмента следующими частными принципами: полисубъектности; эволюционного характера развития персонала; итеративного изменения; самовоспроизводства (аутопоэзиса) персонала; выращивания команды изменений; изменения метрики в ходе развития управленческого персонала; многослой-ности знания; опережающего развития; кумулятивного воздействия и критической массы, что позволяет рассматривать процесс развития управленческого персонала в зависимости от этапов развития предприятия, определяемых институциональными противоречиями и предложить систему управления посредством управляющих норм.

2. Предложена авторская классификация факторов развития управленческого персонала, которая в отличие от традиционного разделения на факторы внешней и внутренней среды отражает влияние на развитие управленческого персонала 8 видов социальных систем: индивид; семья; группа; предприятие; социальный институт (образование, консалтинг); территориальная общность (город, регион); государство и мировая система; что позволяет преодолеть слабости методологического дуализма внешняя - внутренняя среда организации, а именно: 1) проблему границы и ее размытости; 2) положение о методологической независимости изменений внутренней среды от воздействий внешней.

3. Предложена системно-институциональная концепция развития управленческого персонала, включающая методологические принципы, постулаты, механизмы и управляющие модели, которая в отличие от имеющихся концепций развития управленческого персонала (Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, B.C. Дудченко, C.B. Шекшня и др.) описывает диалектику отношений «управленческий персонал - предприятие», которые взаимообуславливают направленное развитие друг друга посредством изменения управляющих норм (институтов) и методов развития управленческого персонала по

мере прохождения предприятием стадий своего развития.

4. Для реализации предложенной концепции разработана система управления развитием управленческого персонала, которая отличается от известных систем управления составом управляющей и управляемой подсистем. Управляющая подсистема в составе: источники преобразований, управляющие нормы, управляющие механизмы и методическое обеспечение воздействует на процессуальную систему развития управленческого персонала предприятия при определенных условиях окружения (фаза развития предприятия, факторы развития УП и стратегия предприятия).

5. Теоретически обоснован институциональный механизм эволюционных изменений предприятия, объясняющий, как появление, накопление и закрепление в системе предприятия наиболее жизнеспособных управленческих отношений приводит к новой организации системы, основанной на институтах функций, процессов и культур. Впервые описано действие этого механизма на различных стадиях развития предприятия, что позволило обосновать институцио-нализацию таких категорий менеджмента, как: функции, процессы, стратегии, политики, качество, корпоративное обучение, организационная культура и др.

6. Разработан механизм фазовой подстройки системы развития управленческого персонала предприятия обеспечивающий устойчивое состояние предприятия и, в отличие от существующих механизмов, отражающих циклический характер преобразований (Э. Деминг, К. Левин, М. Имаи, М. ГГедлер и др.) учитывает особенности стадий развития предприятия и позволяет управлять формированием следующих норм: профиль менеджера, коммуникативная метрика и система знаний менеджера по управлению развитием предприятия с помощью команды изменений.

7. Разработана концепция профиля менеджера как института, определяющего совместные ожидания и требования к контрактации со стороны менеджера, организации и образования в зависимости от факторов: стадия развития организации, уровень управления и принадлежность к команде изменений. Уточнено понятие «профиля менеджера» и разработана модель, в которой в отличие от существующих моделей (Б. Блум, Р. Бояцис, М. Имаи, Спенсеры, С.Д. Резник, И.Б. Дуракова и др.) показана важность ментальных установок, личных ценностей и жизненных целей менеджера. Впервые описаны изменения состава профиля менеджера в процессе эволюции предприятия, в координатах существенности и формализации, позволяющие предприятию планировать расширение состава модели.

8. Предложена концепция «коммуникативной метрики» системы развития управленческого персонала предприятия, как устойчивого набора терминов, выражений, правил, концепций и формализованных норм, характерного для управленческих отношений в рамках определенной стадии предприятия, используемой для объяснения типовых моделей поведения и организационной действительности. Разработан оригинальный состав коммуникативных метрик, соответственно стадиям развития предприятия, что позволяет в процессе нормирования и стандартизации содержания коммуникаций изменять ментальные установки персонала и, тем самым, управлять развитием предприятия за счет создания высокой концентрации новой формы и содержания

управленческого знания, а также открывает возможность для новых исследований.

9. Предложена нормативная модель системы знаний менеджера по управлению развитием предприятия, позволяющая совместить известные теоретические основы управления развитием предприятия (диалектика, когнитоло-гия, организационное развитие и пр.) и уровни освоения знания (персональный, образовательный уровни и 3 профессиональных уровня). Модель позволяет решить научно-методологическую проблему интеграции междисциплинарного знания для решения практических задач менеджмента.

10. В соответствии с концепцией профиля менеджера разработана и апробирована компетентностная модель менеджера, отличающаяся от известных (Р. Бояцис, С. Уиддет, И.Б. Дуракова, А. Литягин) составом кластеров (понимание и интеллект, личность и внутренняя мотивация, межличностные отношения, результат и развитие организации), позволившая на основе количественной оценки поведенческих индикаторов оценить состояние управленческого персонала. Ее модификация для бакалавра менеджмента позволяет повысить эффективность профессиональной подготовки и обеспечивать развитие социального партнерства «вуз — предприятие».

11. Разработан и апробирован индикативный метод оценки, позволяющий измерять слабоформализуемые показатели развития управленческого персонала посредством формализации качественных показателей и преобразования их в количественные через поведенческие индикаторы. Отличие данного метода в том, что он учитывает ситуационную составляющую менеджмента и позволяет детализировать целевые ориентиры в сфере управления оргкульту-рой и командного взаимодействия, влияющие на качество принимаемых управленческих решений.

Обоснованность результатов исследования подтверждается применением апробированного в науке исследовательского и аналитического аппарата, использованием зарубежного и отечественного опыта, практическим внедрением результатов работы в производстве, научных исследованиях, имеющих государственную регистрацию, и учебном процессе образовательных учреждений; обсуждением результатов исследования на Международных и Всероссийских научных конференциях; публикациями результатов исследования в рецензируемых научных изданиях, в т.ч. включенных в списки ВАК.

Достоверность результатов выполненного исследования достигнута посредством использования данных Росстата за 1999 - 2011 гг., открытых источников и монографий зарубежных ученых по проблеме, обоснованного подбора объектов (единиц) наблюдения и измерения в полевых исследованиях, использования материалов исследований, реализованных в рамках программ Минобрнауки России и в процессе подготовки кандидатских диссертаций, подготовленных при научном руководстве автора; развертыванием статистической информации по исследуемым объектам за несколько лет; непосредственным участием автора в получении исходных данных, использованием современных электронных методик сбора и обработки исходной информации (SPSS и «Личный кабинет» Human Technologies); использованием личного управленческого опыта автора, а также согласованностью полученных вы-

водов с результатами исследований Ф. Глазла, Б. Ливехуда, Э. Деминга, М. Имаи, Дж. Лайкера, Д. Норта, Т.Ю. Базарова, В.Д. Дорофеева, С.А. Жданова, АЯ. Кибанова, ЕГ. Молл, С.Д. Резника и др. в плане динамики организационных и институциональных изменений предприятий, концепций управления и качеств менеджеров.

Теоретическая значимость. Системно-институциональный подход к проблеме развития руководителя как субъекта функционирования и развития предприятия, дополняет научные результаты в области организационного развития, управления человеческими ресурсами и стратегического менеджмента. Выявление устойчивых институциональных норм, влияющих на развитие управленческого персонала, и устойчивых инвариантов коммуникаций открывает возможность новых исследований их состава, воздействия на корпоративную культуру и на скорость организационных изменений, что в целом обеспечивает экономической системе адаптивную эффективность.

Практическая значимость. Полученные результаты исследования и разработки позволяют совершенствовать методологическую основу стратегического и тактико-оперативного управления развитием предприятия, сопоставить арсенал методов управления предприятиями и развития персонала стадиям развития предприятия и моделям профиля менеджера трех уровней. Предложенные инструменты и механизмы укрепляют стратегическую устойчивость предприятия и повышают эффективность деятельности управленческого персонала. Выводы работы могут быть использованы в программах обучения менеджеров различных уровней, в том числе при изучении учебных дисциплин государственного стандарта ВПО, а именно: менеджмента, управления организационными изменениями, стратегического и инновационного менеджмента для студентов экономических специальностей.

Соответствие диссертации паспорту специальности. Область диссертационного исследования соответствует формуле специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), а именно пунктам:

10.9. Организация как объект управления. Теоретико-методические основы управления организацией. Функциональное содержание управления. Структуры управления организацией. <...> Управление организацией по стадиям её жизненного цикла.

10.12. Оценка управления организациями <...>. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления.

10.19. Кадры управления: роль и место в системе управления. Формирование, подготовка и развитие кадров управления. Управление карьерой и профессионально-должностным продвижением управленческих кадров. Методы стимулирования менеджеров высшего звена.

10.20. Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. <...> Компетентность персонала и компетентность организации. <.. .> Организация и осуществление работы по управлению персоналом.

Апробация. Результаты исследования были представлены и получили

поддержку на 12-ти международных (Москва, 2006, 2007; Пенза, 2006, 2007, 2010, 2011; Н. Новгород, 1999; Киев, 2011; Иваново, 2011; Ставрополь, 2011; Липецк, 2011, Воронеж, 2012) и 3-х Всероссийских (Челябинск, 2002; Пенза, 2004; Чебоксары, 2011) научных, научно-методических и научно-практических конференциях.

Внедрение результатов исследования. Основные результаты и рекомендации внедрены в практику деятельности предприятий: ОАО «Визит»; ОАО «Яснополянские строительные материалы»; филиала ООО «Газпром трансгаз Нижний Новгород» - Пензенское ЛПУ МГ; ЗАО «Волгастальмон-таж»; ООО «Центр кровли «Покрофф», г.Пенза; ООО «Ледяной дом», г. Москва; ООО «Завод приборных подшипников», г. Самара; ООО «Сталь», г. Омск; включены в программы Управления инновационной политики Пензенской области и использованы при проведении мероприятий Министерством образования Пензенской области; нашли отражение в 3-х научных отчетах; используются в учебном процессе при изучении дисциплин: «Стратегический менеджмент», «Управление в социальных и экономических системах», «Управление организационными изменениями», «Сравнительный менеджмент», «Связи с общественностью» в Пензенском государственном университете архитектуры и строительства.

Публикации. Основное содержание и результаты исследования отражены в 46 опубликованных работах объемом 144 п.л. (лично автором — 91,7 п.л.) в т.ч. в 5 монографиях, 4 главах в монографиях и 11 статьях в ведущих периодических изданиях, рекомендованных ВАК объемом 10,4 / 8,7 пл.

Структура диссертации. Диссертация объемом 374 страницы, состоит из введения, шести глав, заключения, библиографического списка, включающего 437 наименования; содержит 48 таблиц, 41 рисунок, 15 формул и 3 приложения.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы проблема, гипотеза, цель и задачи исследования, определены предмет и объект исследования, отмечена новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретико-методологические основы развития управленческого персонала предприятия» показана эволюция становления категории «развитие управленческого персонала», обоснованы методологические основы исследования развития управленческого персонала предприятия, систематизированы, проанализированы и уточнены теоретические концепции и модели исследования развития управленческого персонала.

Во второй главе «Генезис, факторы и тенденции развития управленческого персонала» рассмотрены роли, функции и задачи управленческого персонала как объекта и субъекта развития персонала, обосновано отношение к развитию управленческого персонала - как к источнику и цели развития предприятия, дан анализ становления управленческой и организационной парадигм в свете эволюции хозяйствующего субъекта, предложена авторская классификация факторов развития управленческого персонала, сделан обзор современного состояния и тенденций развития управленческого персонала.

В третьей главе «Системно-институциональная концепция развития

управленческого персонала предприятия» на основе аналитического материала гл. 2 предложены частные принципы и сформулированы основные положения разрабатываемой концепции, а также логика управления развитием управленческого персонала, обоснован механизм институциональных изменений в организации, модель системы управления развитием управленческого персонала предприятия, рассмотрена динамика управляющих норм развития управленческого персонала предприятия.

В четвертой главе «Механизмы и модели системно-институционального развития управленческого персонала предприятия» предложен механизм фазовой подстройки в развитии управленческого персонала предприятия, механизм фазового перехода в развитии предприятия, действия команды изменений, теоретически обоснована и предложена концептуальная модель профиля менеджера, рассмотрена динамика профиля менеджера трех уровней управления в контексте движения по фазам развития предприятия, предложена система знаний менеджера по управлению развитием предприятия.

В пятой главе «Инструментарно-методическое обеспечение развития управленческого персонала предприятия» даны рекомендации по совершенствования методов развития управленческого персонала современного предприятия, предложен механизм управления организационной культурой, включающая диагностику, проектирование и внедрение, предложена процедура моделирования компетентностного профиля руководителя и ее результаты: компетентностные профили менеджера и бакалавра менеджмента (начального этапа развития управленческого персонала).

В шестой главе «Эффективность развития управленческого персонала предприятия» уточнены теоретические основания критериев развития управленческого персонала, определены критерии и показатели развития управленческого персонала предприятия, предложена концептуальная модель оценки эффективности мероприятий по управлению развитием управленческого персонала предприятия и игровая модель изменения состояния управленческого персонала предприятия, обоснован и апробирован индикативный метод измерения слабоформализуемых показателей развития персонала.

В заключении сформулированы основные выводы диссертации и даны рекомендации по дальнейшему проведению исследований.

Основные положения работы, выносимые на защиту.

1. Методологические основы системно-институционального подхода к развитию управленческого персонала предприятия.

2. Системно-институциональная концепция развития управленческого персонала.

3. Система управления развитием управленческого персонала предприятия.

4. Классификация факторов развития управленческого персонала.

5. Институциональный механизм эволюционных изменений предприятия.

6. Механизм фазовой подстройки системы развития управленческого персонала предприятия.

7. Концепция профиля менеджера — как институциональная основа разви-

тия управленческого персонала предприятия.

8. Концепция «коммуникативной метрики предприятия».

9. Модель системы знаний менеджера по управлению развитием предприятия.

10. Компетентностная модель менеджера.

11. Критерии и показатели эффективности развития управленческого персонала.

12. Индикативный метод оценки слабоформализуемых показателей развития управленческого персонала.

13. Оценка результативности институциональных изменений в управлении развитием управленческого персонала предприятия.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Методологические основы системно-институционального подхода к развитию управленческого персонала предприятия

Методология системно-институционального подхода к развитию управленческого персонала предприятия разработана как основа для исследования дифференцирования процессов развития управленческого персонала по стадиям развития предприятия.

Объектом исследования большинства современных подходов менеджмента и экономической теории является современное предприятие в финальной стадии его развития, в то время как в масштабе всего народного хозяйства важно иметь теоретическую основу развития персонала предприятий, находящихся на разных стадиях своего развития. Такой подход связан с исследованием организаций разных типов, детерминированных их стадией развития, где одновременно взаимодействуют менеджеры разных уровней, находящиеся на различных стадиях своей карьеры. В своем развитии они практикуют различные стили и техники управления, используют различные типы и уровни образовательных услуг, личные практики, а также ту экономическую, организационную и социально-культурную среды, в которых существуют. При этом уровень использования коллективного знания предприятия зависит не только от человеческого потенциала, но и от тех институциональных (внутриорганизационных и общественных) практик, которые позволяют более или менее эффективно его использовать.

Приведем критический анализ использования отдельно взятых методологий для целей нашего исследования. Методология эволюционизма (Ч. Дарвин, Ж-Б. Ламарк, А. Уоллес, Ч. Лайель, Л.С. Выготский, У. Матурана, Ф. Варела) широко используется для исследования систем макроуровня (национальные экономики, отрасли, рынки), в исследованиях динамики социально-экономических отношений, однако недостаточно исследованы эволюционные изменения микроуровня, как структурообразующего элемента экономики, ключевого социального и институционального образования.

При всей полноте системного подхода (Л. фон Берталанфи, A.A. Богданов, Г. Саймон, П. Друкер, А. Чандлер, X. Ульрих, Л. Акофф, П. Сенге, Г.П. Щедровицкий Б.З. Мильнер) остается неясным 1) механизм изменения

требований к менеджеру и его объективные источники; 2) обусловленность соответствия уровня развития управленческого персонала предприятия определенной оргструктуре; 3) в чем источник динамического развития системы и ее устойчивости.

Самоорганизационные концепции развития систем: синергетика (И. Пригожин, Г. Хакен, С Курдюмов, Б. Малинецкий), теория изменений (К. Левин, А. Бейссер) и теория катастроф (Р. Том, К. Зиман, В.И. Арнольд) ограничиваясь рассмотрением только внешних источников изменений, не объясняют связь развития управленческого персонала (как внутреннего источника изменений) с развитием предприятия.

Кибернетическая методология (Н. Винер, У. Росс Эшби, С. Бир) хороша для описания взаимосвязей нескольких итераций одного непрерывного процесса. Однако в чистом виде её невозможно использовать для описания особенностей жизненного цикла предприятия и самого руководителя.

Проекция ситуационного подхода (М. П. Фоллет, Ч. Барнард, Д. Вудворд, П. Лоуренс, Д. Лорш, А. Чэндлер) на развитие управленческого персонала предполагает выяснение тенденций развития современных методологий, поскольку управленческое знание должно отвечать конкретным обстоятельствам. Однако она не дает ответа на вопрос: «Каков механизм воздействия обстоятельств на развитие управленческого персонала?»

Институциональная методология (Т. Веблен, У. Митчелл, Дж. Кларк, Р. Коуз, О. Уильямсон, Д. Норт, П. Ди Маджио, У. Пауэлл) рассматривает руководителей в качестве агентов изменений, индуцирующих развитие предприятий. Предполагается, что: 1) институциональная система определяет направление, по которому идет приобретение знаний и навыков; 2) это направление может быть решающим фактором долгосрочного развития общества через способность организаций воспользоваться большими «эффектами обучения», предоставляемыми институциональной системой. Важнейшим преимуществом институциональной методологии является ее междисциплинарный характер. Объектом рассмотрения неоинституционализма является не просто индивидуум, а субъект, создающий институты, а значит, переставший быть только «человеческим ресурсом». В этом направлении наука преодолела грань, отделяющая экономического человека от социальных групп и классов, членом которых он является, а также от социальных учреждений, которые он творит.

Таким образом, ни одна из отдельно взятых методологий не может решить задачу полного исследования и описания современного состояния предмета - развития управленческого персонала. Тем не менее, диалектический и системный подходы позволяют нам использовать непротиворечивую композицию известных методологических принципов для построения новой методологии, а институциональная методология позволяет расширить потенциал подходов, отражая современные тенденции развития науки.

В соответствии с принципом методологического плюрализма, системно-институциональный подход основан на следующих общеметодологических, взаимодополняющих принципах (табл. 1).

Построенная методология определяет направления развития предприятия и персонально руководителя. Однако она не позволяет предложить ин-

струментарий для объяснения и выработки рекомендаций, как предприятие влияет на управленческий персонал и как управленческий персонал влияет на развитие предприятия. Рассмотренные подходы не дают ответа на вопросы: Каковы причины и механизм изменений управляющих правил и норм? Какого рода нормы и правила определяют инструментарий управления? Каким образом правила и нормы оказывают управленческого воздействие на управленческий персонал? Как управленческий персонал способствует переходу предприятия в новую стадию развития?

Таблица 1

Систематизация общеметодологических принципов развития

управленческого персонала

Подход Принципы

Системный Междисциплинарности научных знаний, методологического плюрализма, усложнения проблем и объектов

Эволюционный Направленности и этапности процесса развития, внутренних источников развития; повторения черт эволюции хозяйствующего субъекта в стадиях развития отдельно-взятого предприятия

Системно-эволюционный Изменешм за счет внутренней дифференциации и иерархиза-ции; обусловленность структуры предприятия стадией его развития; Проявления на более поздних стадиях черт более ранних стадий («слоистая модель»), управление развитием — как самопланирование объекта развития.

Самоорганизационный Доминирующего влияния внешней среды; смены эволюционных изменений трансформационными

Кибернетический Принцип управления на основе прямого воздействия и обратной связи, принцип «черного ящика» — важность соответствия выходным параметрам.

Институциональный Действия в пределах ограничений; инкрементивного характера изменений; закрепления повторяющихся действий в нормы и правила; приоритетности правил и норм над прямым руководством в долгосрочной перспективе; постоянного обучения

Эволюционно-обусловленные изменения предприятия происходят благодаря воздействию управленческого персонала, поведение которого определяется институциональной основой - управляющими нормами: концепцией управления; концепцией отношения к человеку; производственной концепцией, коммуникативной метрикой, системой знаний менеджера; управленческими ролями и профилем менеджера. При этом существует характерная для стадий развития предприятия дифференциация данных норм.

Указанные пробелы методологической системы призван разрешить комплекс частно-методологических принципов системно-институцио-наль-пого подхода к развитию управленческого персонала.

Эволюционный характер развития персонала. Эволюция организации возможна только тогда, когда индивидуумы, группы и все организационные единицы находятся в постоянном процессе обучения. Тогда индивидуальное обучение проходит в контексте организационного обучения и коллективного научения. Источником изменения является культура предприятия, радикально изменяющаяся от стадии к стадии.

Принцип «аутопоэзиса» (самовоспроизводства) персонала. Не нарушая преемственность организационных процессов, управленческий персонал в процессе ежедневной оперативной работы не просто постоянно обучается, но также изменяет свои установки и корректирует ценности, переходя к новой концепции управления и закрепляя ее. Управленческий персонал является движущей силой предприятия - когнитивной системы, со свойственными ей процессами аутопоэзиса» и воспроизводства коммуникаций.

Принцип изменения коммуникативной метрики в ходе развития управленческого персонала. Коммуникация в человеческих сообществах выступают основой воспроизводства (Н. Луман). Соответственно, воспроизводство коммуникаций со смещением акцентов о смысле существования предприятия - самый эффективный эволюционный путь комплексного развития организации. Это путь порождения новых институтов.

Принцип полисубъектности предполагает учет множественности субъектов развития управленческого персонала и их интересов: собственники, топ-менеджмент, консультанты, команда изменений, руководители подразделений, специалисты, исполнители и пр.

Принцип итеративного изменения на основе обратной связи. Реальные концепция развития предприятия и стратегия формируются итеративно с учетом результатов предшествующего этапа работы и соотнесения их с концепцией преобразования.

Принцип выращивания команды изменений. Изменить организацию означает изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, их способы действия, характер их отношений и т.п. Для этого «выращивается» инновационное ядро - «команда изменений» - команда инсайдеров, испытывающих острую неудовлетворенность ситуацией и обладающих потенциалом эволю-ционно изменить организацию. Здесь соединяется «наследственность» с «изменчивостью». Их путь начинается с создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей все подсистемы предприятия.

Принцип многослойности знания. Управление развитием персонала на основе принципа многослойности знания предполагает, что знания более глубоких слоев задействуются на более ранних стадиях развития организации и персонала. На более поздних стадиях используется более массивный арсенал: в качестве инновационных знаний — знания последних слоев и ситуативно -знания, приобретенные и характерные более ранним стадиям. Действие принципа для механизмов управления таково: на более ранних этапах приоритетно используются технические / экономические механизмы, затем социальные и культурные. Методы развития персонала изменяются от наставничества и научения к развитию навыков, далее — к обучению действием и обретению знания методом онтосинтеза.

Принцип опережающего развития предполагает учет особенностей наступления фаз развития предприятия посредством создания условий для наступления следующей фазы. При этом каждая последующая фаза опирается на способности, приобретенные в предшествующей.

Прннцип комплексного воздействия. Развитие управленческого персонала планируется и осуществляется на нескольких уровнях, обеспечивая разномодальное воздействие: на управленческом уровне (постановка целей), организационном (создание команды изменений и рабочих групп), методическом (разработка программ обучения), мотивационном (вовлечение через рефлексию и направленность на позитивные изменения) и культурном (развитие оргкультуры, тиражирование успешного опыта).

Принцип критической массы состоит в том, что когда значительная часть сотрудников предприятия включается в определенные коммуникации, следует «цепная реакция». Дальнейшее распространение является результатом самоорганизации. Желательным условием является следующее: каждый из участников должен быть лучшим в своей области.

Предложенные принципы позволяют рассматривать процесс развития управленческого персонала в диалектике с эволюционными этапами развития предприятия, определяемыми институциональными противоречиями.

2. Системно-институциональная концепция развития управленческого персонала

Концепция рассматривает диалектику развития управленческого персонала и развития предприятия как изменение управляющих норм предприятия. Она включает в себя: 1) принципы управления развитием управленческого персонала предприятия; 2) основные положения (постулаты); 3) описание эволюционных изменений основных институтов управления предприятием: концепции менеджмента, философии менеджмента, концепции отношения к человеку, коммуникативной метрики, системы РУПП (в плане значимости основных процессов), методов обучения и развития управленческого персонала, форм мотивации, экономической метрики (оценка, контроль, анализ и нормы) (табл.2); 4) Изменение профиля менеджера в зависимости от стадий развития предприятия и управленческой роли; 5) механизмы: фазовой подстройки в развитии управленческого персонала предприятия и фазового перехода в развитии предприятия.

Основные положения разработанной системно-институциональной концепции развития управленческого персонала предприятия следующие:

1. Любое предприятие является динамической когнитивной системой, которая изменяется под влиянием окружения и внутренней институциональной среды (системы отношений, порядков, норм и правил).

a. Развитие любого предприятия происходит эволюционно и проходит 4 стадии: пионерскую, дифференциации, интеграции и ассоциации;

b.Управленческий персонал является источником и главной силой развития предприятия, с одной стороны, поддерживая целостность организации воспроизводством организационных норм, правил, ценностей и стилей управления, а с другой — инициируя преобразования внутри организации и вовне (рынок и общественность);

c. Факторы окружения, порождаются 8-ю базовыми уровнями систем: индивид, семья, группа, организация, социальный институт, территориальная общность, государство, мировое сообщество.

2. Зная характеристики стадий и симптомы кризиса, можно управлять развитием предприятия в стратегическом контексте.

a. В каждой фазе доминирует своя концепция менеджмента со своей философией, с приемлемыми стилями и техниками управления.

b.Каждой фазе соответствует своя концепция отношения к человеку, типы оргкультуры; коммуникативная метрика, регулирующая поведение работников, и управленческая (экономическая) метрика.

c. Нет однозначной связи стадии развития с конкретными стратегиями.

3. Каждый руководитель развивается в течение всей своей жизни.

a. Этапы развития руководителя отражают эволюцию его ролевого профиля: ученик, специалист-бакалавр, администратор, менеджер, лидер, лидер-инноватор.

b.Различным уровням управления соответствуют различные базовые профили менеджера.

c. Профессионализм руководителя характеризуется его компетенциями.

4. Развитие управленческого персонала предприятия является процессом, определяющим стратегическую устойчивость предприятия.

a. Стратегия развития предприятия и кадровая стратегия взаимосвязаны.

b.Управленческими нормами в стратегическом контексте развития управленческого персонала являются система знаний менеджера, профиль менеджера и организационная культура.

5. Функционирование (постоянство деятельности) развития управленческого персонала на предприятии обеспечивает система развития управленческого персонала предприятия (СРУПП).

a. Тактическая цель развития управленческого персонала - поддержание жизнедеятельности организации и накопление управленческого и организационного потенциала через реализацию корпоративных программ обучения персонала.

b.Стратегическая цель развития управленческого персонала - подготовка персонала, который обеспечит фазовый переход и закрепление в новой стадии посредством разработки профиля управленческого персонала предприятия трех уровней и реализацию программ развития персонала.

Диалектика развития управленческого персонала предприятия состоит в том, что менеджеры формируют и поддерживают институциональную среду предприятия, определяя устойчивые нормы и правила ее функционирования и развития, а предприятие накладывает свои ограничения на управленческий персонал (сложный объект) в виде управляющих норм, представляя ему возможность выбора с использованием своего потенциала.

Функции институтов на микроуровне аналогичны их функциям в обществе: 1) регулирование поведения индивидов с целью снижения наносимого друг другу ущерба или его компенсации; 2) минимизация усилий по поиску контрагентов и достижению соглашения посредством формирования предсказуемой и относительно безопасной среды; 3) передача информации и обучение, обеспечивающие наследование институциональных норм и правил; 4) снижение неопределенности в условиях неполноты информации и стабилизация экономической ситуации.

Таблица 2

Изменения основных параметров управления развитием управленческого персонала предприятия_

Параметры управления Стадии развития предприятия

пионерская дифференциации интеграции ассоциации

Метафора организации Семья Механизм, сконструированный аппарат Организм, личность, мозг Культура, член биотопа

Парадигма построения орг. системы Индивидуальное мастерство (предпринимательство) и наемный труд Механистическая. Организация как совокупность жестко связанных механизмов и не зависящая от воли и желания отдельного элемента. Механизм как единица управления. Органическая Организация как организм обладает качеством жизни. Организации «внезапно смертны». Организм как единица управления. Синергетическая. Синергетиче-ский эффект - состояние, которого в состоянии достичь только эти люди, собравшись вместе. Синергизм как единица управления.

Управленческая парадигма Предпринимателькая Экономическая Организационная Гуманистическая

Основная задача фазы Импульсирование ориентированного вовне, спонтанного и несложно функционирующего рабочего сообщества Логическое и планомерное конструирование и построение организационного аппарата, который будет четко выполнять волю руководства предприятия Развитие целостного жизнеспособного организма посредством целе-ориентирования на потребности клиентов, процессуального мышления и самоорганизации. Дать сотрудникам возможность нести ответственность за деятельность предприятия на своих рабочих местах Ассоциативное объединение с окружающим миром. Проактив-но-диалоговое выстраивание партнерства с окружающим миром. Создание предпринимательского биотопа на принципах содружества и взаимопомощи

Кризисная проблема - источник трансформации Прозрачность и управляемость системы Человеческие отношения, образование социальной и культурной полости внутри предприятия Проблемы с окружением. Коллективный эгоизм определенного предприятия, группы предприятий или производственной отрасли Властные блоки, создающие опасность хозяйственного тоталитаризма

Менеджмент-философия Теория личности, мировоззрение пионера-основателя Рациональная мыслительная система, главные принципы: научный менеджмент, предметность Интегрирование технического, экономического и социального мышления, мышление в аспекте развития, целевое и процессуальное ориентирование Расширение горизонта идентификации за пределы предприятия, кооперация вместо конкуренции, доверие вместо применения власти

Доминирующие стили управления Харизматический, автократический, от директивного до консультативного Подчеркнуто предметный, технократический, бюрократический смягченный «человеческими отношениями» Кооперативный стиль с использованием развивающего управления в команде Высокая терпимость к фрустрациям (многозначность, сложность, гибкость, конфликтоспо-собность)

Окончание табл. 2

Параметры управления

пионерская

Стадии развития предприятия

дифференциации

интеграции

ассоциации

Техники управления

Прямое управление, определяемое личным поведением пионера, никакой особой техники управления

Описания рабочих мест, стандартные процедуры, системное управление, делегирование, информационные указания, управление, ориен-тированное на прорыв_

Управление, ориентированное на направляющий образ, управление через согласование целей, делегирование, вмешательство в исключительных случаях, самоконтроль, работа в команде_

Методы объединения в сети, обсуждения внутри предприятия и интегративные переговоры, виртуальные и интуитивные методы.

Концепция отношения к че-ловеку_

Использование наемного труда

Управление трудом, использование человеческих ресур-сов, управление персоналом

Управление персоналом, управление человеческими ресурсами (УЧР)_

Управление человеком, управление человеческим и интеллек-туальным капиталом_

Производственная концепция_

Ремесленное производство

Массовое производство

Бережливое (Lean) и активное производство

Бережливое и активное производство

Системы обучения

Наставничество, в отношениях мастер -подмастерья_

Массовое обучение по стандартам

Ситуативное обучение, кейсы, обучение действием

Совместное обучение ассоциативных групп, обучение действием

Методы развития УП (упорядоченные по приоритетности)

> Самообучение;

> Тренинги,

> Наставничество/ коучинг;

• Управленческое и организационное консультирование;

> Деловые игры

•Управленческое и орг. консультирование, должностная ротация;

• Компьютерное обучение, инструктаж, деловые игры, самообучение, наставничество / коз'чинг, тренинги, конкретные ситуации;

• Обучение действием, мозговой штурм,бенчмаркинг

1 Должностная ротация, обучение действием, бенчмаркинг, конкретные ситуации;

> Самообучение, тренинги, лекции, семинары, курсы МВА, посещение других предприятий, стажировки;

> Поведенческое моделирование, управленческое и организационное консультирование;

> Наставничество / коучинг, групповое обсуждение, мозговой штурм, деловые игры, метод ус-ложняющихся заданий

»Обучение действием, бенчмаркинг, самообучение, посещение других предприятий, стажировки;

> Конкретные ситуации, поведенческое моделирование, управленческое и организационное консультирование;

« Групповое обсуждение, мозговой штурм, деловые игры , компьютерное обучение;

> Тренинги, наставничество / коучинг, должностная ротация, метод усложняющихся заданий

А

1 УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ І illІ!......I................. ... ■? . . І . . 1

« • '

[УПРАВПЕНИЕ РАЗВИТИЕМ = t ill........і.....І1ІІ1ІІ...........Ill......Ill......1111...................¡11.......

Положение о соответствии какой-либо концепции менеджмента определенной фазе развития предприятия (табл. 2) находит отражение в преобладании на данном этапе одной из концепций, но не в повторении всей эволюции управления каждым предприятием, что допускает применение в данные периоды и других подходов, не относящихся к категории «доктрин».

Концепция менеджмента (менеджмент-философия и стили управления) и концепция отношения к человеку в организации являются друг для друга необходимым и достаточным условием существования. Необходимый характер условий выражается в минимальных требованиях к роли человека в организации, которая соответствует данной стадии, а значит, и концепции менеджмента. Достаточность ограничивает излишний потенциал дальнейших по эволюционной линии концепций отношения к человеку при использовании в рамках данной концепции менеджмента. Концепция отношения к человеку в организации отражает необходимые требования к управленцу как к объекту -члену организации и достаточные — как к субъекту управления людьми в организации.

3. Система управления развитием управленческого персонала предприятия

Для реализации разработанной концепции на практике разработана система управления развитием управленческого персонала предприятия, целью которой является качественное состояние управленческого персонала предприятия, характерное для текущей (перспективной) стадии развития предприятия, определяющее достижение целей предприятия. Управленческий персонал является активной частью системы управления предприятием, движущей силой ее развития и совершенствования. Он выступает в ролях субъекта и объекта управления, и субъекта саморазвития.

Управляющая подсистема (источники преобразований, управляющие нормы (институты), управляющие механизмы и методическое обеспечение) воздействует на процессуальную систему развития УПП при определенных условиях (рис.1). Факторы развития управленческого персонала предприятия определяют возможности и ограничения предприятия, а стратегия развития предприятия — конкретные пути достижения его целей. Стадии развития предприятия определяют характеристические управляющие нормы (концепция управления, концепция отношения к человеку на предприятии; производственная концепция), отражающих эволюцию хозяйствующего субъекта; и влияют на формирование динамических управляющш норм (профиль менеджера, коммуникативная метрика и система знаний менеджера) (см. рис. 1).

Запланированный эффект достигается функционированием системы РУПП, структура которой (доминирование процессов) зависит от стадии развития предприятия. Деятельность системы РУПП имеет два ориентира -функционирование и развитие предприятия. В рамках первого преобладает деятельность по обучению руководителей для достижения им определенного профиля (ассесмент-центр, отбор), а в рамках второго — поиск новых конкурентных преимуществ предприятия через развитие сильных сторон руководителей (девелопмент-центр) и проектную деятельность по разработке и апробации нового профиля управленческого персонала.

21

Условия развития У П

Стадия развития предприятия

Факторы развития УП

Стратегия развития предприятия

Источники преобразований

Субъекты изменений: ЛПР и консультанты

Команда изменений

Управленчески й персонал

Объективные -противоречия развития предприятия

н

!-у'

Управляющая подсистема_

Управляющие нормы

Концепция управления

Стратегия управления персоналом - отмош*нне к

человеку на предприятии

Производственная танчепция

Коммуникативная метрик

Система знаний менеджера

Профиль менеджера

Управляющие механизмы

Ижт>пуцнональиыа механизм изменений предприятия

Механизм «¡газовой подстройки системы развития УП

Оценка

эффективности развития персонала (обратная связь)

ы

Методическое обеспечение

Методика диагностики стадий развитая организаций

Механизм управления орпсультурой

Индикативный метод оценки

елабоформзлизуемьи

показателей

Кочпетентюстнзя модель менеджера

Коыпетентноетная модель бакалавра менеджмента

"X"

Управленческим персонал

I Е

ё I і і

Базовые процессы

Адаптация УП

"Н Рдссга-оька УП р

Оценка УП

Ооучение УП

Управляемая подсистема - система развития управленческого персонала предприятия

3

О О

X X

Ф С

с <о

аї >-

т &

л Ф

с: а

Рис. 1. Система управления развитием управленческого персонала предприятия

Алгоритм управления развитием управленческого персонала предприятия проявляется в серии повторяющихся итераций, каждая из которых включает в себя совокупность следующих мероприятий:

1. Инициация планов и программ стратегического развития

- выяснение стадии развития организации, определение ее стратегических целей и управленческого потенциала

2. Планирование и программирование.

- Определение приемлемых управляющих норм: концепции управления, концепции отношения к человеку, профиля управленческого персонала соответственно стадии развития организации и уровням управления; системы знаний менеджера, коммуникативной метрики - как инструмента воспроизводства новых организационных знаний и культуры.

- Определение целей СРУПП, их декомпозиция, построение ИСР (иерархической структуры работ) и системы показателей.

- Определение конкретных программ и проектов обучения и развития с определенным бюджетом и временным интервалом.

- Выбор методов оценки, контроля и анализа.

- Определение методов развития управленческого персонала.

3. Исполнение планов

- Формирование управляющих норм посредством воздействия источников преобразования и управляющих механизмов

- Управленческая деятельность в соответствии с определенными нормами и обучение.

- Исполнение конкретных программ развития и обучения, их администрирование («план — факт» анализ и оперативное уточнение хода работ).

4. Оценка исполнения и достижения целей.

5. Анализ достижения поставленных целей и задач, оценка возможности дальнейшей реализации принятых планов, перепланирование или закрытие проектов и программ, корректировка управляющих норм.

6. Следующая итерация (начинаем с п.2).

4. Классификация факторов развития управленческого персонала

Факторы развития управленческого персонала являются важнейшими условиями функционирования предложенной системы, зависящими от стадии развития предприятия и влияющими на выбор стратегии развития предприятия. Общепринятая теоретическая модель внешней и внутренней среды является слишком общей для задачи системной идентификации факторов влияния, что подтверждают исследования А.Я. Кибанова, Р. Холла, Р. Бендикса, Е. Молл и др. Кроме того, слабость методологического дуализма: «внешняя -внутренняя среда организации» проявляется: 1) в проблеме размытости границы сред; 2) в методологической независимости изменений внутренней среды под воздействием внешней среды (У. Матурана, Ф. Варела); 3) в слабой применимости на практике, так как деятельность руководителя предстает как последовательность задач, связанных с воздействием на различные объекты, которые не всегда возможно разделить на «внешние» и «внутренние», особенно в эпоху управления человеком и сетевых организаций.

1'Л1Ш11ПГ >1П>\»..1ГПЧГГКО!о НГ1'( ОНЛ.1 \ГП'1 Д1И'ИЯ1Ш1 8 типов социально-экономических систем, порождающих факторы

Ипшпщ

Ргферии-in.it-1 [1)н-

П1.1

Семья

Оршши.шин

Герришрия

Образование, консалтинг

Государство

Мировое сообщество

:1м: ,1 г ■ .11 ':.. ..'.. . .1" I- .- к - ■

¡зя ¡¡разрешение / иотющш) ~ <^22, иная (режцилЬасвав:)» поягдвша- 4,37

' Сшяйчткл« я хрвиш* ноо-1.1-р>иьи—1,31

:Сйгяякр5!ко«»нсгаа!Явца( ¡привияаюцг» реигеяия (ДПР}4,37, Досг>нвбг1!иарз1ятвя к информации и к исго'шшш информации-4,1< Спадая ра-.вши4 (фгашаайна - 4,13 с: К&^естао^л^о^'Зния щ>рга«вдгш£*с ьздггчУе сг^агегия - 4,31, • Кг'-кх-ццяз > кравлс тх-ио.-кигасчам ЛПР - 4,07,_

Прочие факторы

• Смысл жизни, • Групповая • Система целей • Бизнес-процессы управления • Развитость рын- • Соответствие качества • Националь- • Скорость ком-

цели, стратегии динамика - и задач семьи - предприятием - 3,89. ка труда - 3,70. выпускников системы ная деловая муникации -

и жизненный 3,73. 3,54 • Ценности организации - 3,81 • Сложность адми- бизнес-образования тре- культура - 3,85.

план индивида • Обеспечение • Условия жизни • Качество организации нистративно- бованиям бизнеса - 3,81. 3,59 • Технические

-3,7 безопасного семьи (относи- управления развитием персо- бюрократической • Многоуровневость систе- • Приоритет- средства миро-

• Физиологиче- пространства тельный уровень нала- 3,78. машины-3,59. мы профобразования - ность отрас- вого сообщест-

ский потенциал для жизне- жизни, количество • Социально-психологический • Мобильность 3,59. ли в нацио- ва - 3,81.

(здоровье) ин- деятельности и возраст детей) - климат на предприятии - 3,7 человеческих ре- • Связность системы образо- нальном • Значение сферы

дивида -3,63. группы - 3,46. • Условия для формирования сурсов в регионе вания (в т.ч. наличие стан- масштабе - бизнеса в миро-

• Культурный 3,35. • Финансы семьи корпоративного знания - 3,7 - 3,56. дартов и географическая 3,52 вом хозяйстве -

потенциал лич- • Формальные (уровень дохода и • Наличие требований к про- • Место региона в доступность) - 3,19, • Геополитиче- 3,30,

ности—3,52. и неформаль- расхода на 1 чел.) - филю вакансии и карьерной территориальном, • Независимость и самодос- ское положе- • Уровень глоба-

• Структура веера ные связи и 3,46. лестнице-3,70. национальном и таточность системы обра- ние - 2,74 лизации и ин-

карьер и уровень группировки, • Пространствен- • Качество внутренних комму- мировом разделе- зования государства - 3,11. тернационали-

дохода по каж- стратегиче- но-временная мо- никаций -3,67. нии труда - 3,22. • Концепция управления зации бизнеса -

дой изних-3,19 ские альянсы бильность-3,31. • Место объекта развития в • Концепция УП, персоналом, поддерживае- 3,22.

-3,23 • Родственные орг. иерархии - 3,59. господствующая в мая Институтом проф. об- • Кросс-

связи и степень их • Наличие внутренних инсти- регионе или от- разования - 3,07. культурная од-

использования - тутов развития -3,56. расли - 3,15, • Трансформация содержа- нородность ор-

3,00. • Производственная концепция - • Этнографические ния, методов, ценностей и ганизации - 2,74

• Близость ПМЖ к 3,45, основы, культур- целей - 2,93

культурно- • Размер организации - 3,37, ные ограничения -2,52

политическим цен- • Многообразие управленческих

трам - 2,96 статей в организации - 3,2

Рис. 2 Факторы и детерминанты развития управленческого персонала предприятия

Развитие менеджера можно представить в виде этапов, на которых доминирует одна или несколько социальных систем, являющихся источниками факторов развития управленческого персонала. Следуя классификации социальных систем Г.П. Щедровицкого по критерию «природы систем», мы определяем восемь типов систем: индивид, семья, группа, организация (фирма, предприятие, учреждение и т.д.), социальный институт (образование, консалтинг и др.), территориальная общность (город, регион), государство, мировое сообщество. Особенность концентрического взаимодействия указанных систем состоит в том, что каждая система не только оказывает влияние на более сложную, но и сама испытывает ее влияние. Это находит отражение, например, в том, что предприятие, формируя и последовательно реализуя свое предназначение и цели, формулирует свои обязательства по отношению к окружению (семьям сотрудников, клиентам, партнерам, региону, государству, обществу и пр.). И реакцией окружения на их исполнение может быть как повышение лояльности, так и отказ от сотрудничества.

Начальная модель включала 70 факторов, которые оценивали по 5-бальной шкале 27 экспертов. Из них 14 факторов с высоким значением СКО (> 1,0) были отсеяны, ввиду субъективности их толкования. Наиболее значимые 11 факторов (детерминанты), значение которых превысило «4» составляют почти 20% от оставшихся 56 факторов (рис. 2), что соответствует принципу Парето. Группировка детерминант по источникам показывает, что для развития управленческого персонала в первую очередь необходимы личностные качества, условия, создаваемые организацией и референтной группой, а также конкурентность бизнеса.

Предложенная модель существенно уточняет представление об окружении предприятия, систематизирует источники факторов развития управленческого персонала и открывает возможности использования синергетического подхода к управлению развитием предприятия.

5. Институциональный механизм эволюционных изменений предприятия

В соответствии с принципом «аутопоэзиса» персонала и первым положением системно-институциональной концепции, предприятие является когнитивной социально-экономической системой, самодетерминирующей свою эволюцию. Развивая взгляды П. Ди Маджио и У. Пауэлла на механизмы институ-циализации как на структуризацию организационных полей применительно к внутриорганизационным взаимодействиям, дополним их представлениями У. Матураны и Ф. Варелы об «аутопоэзисе» — самовоспроизводстве организацией своих компонентов, позволяющих ей сохранять самотождественность.

Разработанный механизм учитывает ведущую роль управленческого персонала в инициации и проведении изменений. Он раскрывает как накопление и закрепление на предприятии наиболее жизнеспособных образцов поведения (деятельности или функционирования) приводит к новой организации предприятия и состоит из двух фаз и условий их наступления.

Условия 1-й фазы: способность некоторых элементов системы (руководителей) образовывать многократное число связей (коммуникаций) любой длины

с участием или без участия иных элементов; разнообразие форм деятельности и преобразований.

Фаза 1. Накопление и увеличение разнообразия объектов (результатов) образованных сложными взаимодействиями элементов (руководителей).

Условие 2-й фазы: наличие многократного повторения взаимодействий (коммуникации), ведущих к образованию объектов (результатов), достаточно стабильных (для репродукции) и в то же время гибких (для адаптации).

Фаза 2. Формирование самовоспроизводящих объектов (институтов микроуровня) - элементарных сетей взаимодействия которые воспроизводят объекты тех же типов и устанавливают границы пространства, где они формируются (ответственность).

Воздействие механизма к изменениям деятельности управленческого персонала на разных стадиях развития предприятия следующее. Руководитель-предприниматель сосредотачивает все управление в собственных руках. Решения некоторых вопросов он поручает другим сотрудникам, ориентируясь на их возможности. Одному - вопросы бухгалтерии и финансов, другому - производственные задачи, третьему - снабжение, коммерцию и т.д. Таким образом, происходит накопление устойчивых связей «люди - функции», которые могут передаваться другому сотруднику, например в случае болезни. В кризисе фазы предприниматель из-за нехватки времени перестает заниматься отдельными вопросами и эти устойчивые связи с однотипным результатом становятся «функциями» определенной «должности». Появляется институт «функций».

Менеджер дифференциальной стадии, реализуя определенную функцию в организации, выстраивает свою деятельность в коллективе и своем подразделении. Однако многократно увеличившееся в кризисе дифференциальной фазы разнообразие управленческого поведения и обилие инструкций, которые были созданы специально для данного подразделения, вредит взаимодействию, снижает внимание к качеству конечного продукта и клиенту и может привести в кризисе дифференциальной фазы к гибели предприятия. В попытке выстроить единую основу отдельные подразделения начинают взаимодействовать (исполнять свои функции) на основе бизнес-процессов, пронизывающих организацию, а их руководители находят согласие в команде вышестоящего руководителя. Предприятие выступает как «деятельное сообщество». Происходит накопление устойчивых связей «процессы — команды». Возникают институты «стратегии», «политик», «качества» и «командной работы».

Развитие команд и процессов создает постоянный продуктовый поток. Вовлеченность в командную работу дает возможность контекстного обучения, а также личностного и коммуникативного развития. Однако накопление коммуникативных компетенций в организации и желание их реализовать во внешней среде не обеспечивается возможностями среды, уровень развития организации, в. т.ч. использование стратегического управления, отделяет ее от «усредненного» и поэтому «отстающего в развитии» окружения. Поставщики не удовлетворяют требованиям логистики поставок, а их частая смена ведет к ухудшению качества продукта. Организация пытается посредством проникновения в бизнес-процессы поставщиков и клиентов, а затем и в процессы поставщиков и клиентов 2-го, 3-го и т.д. уровней и их обучения создавать «биотоп предприятий», совершенствуя потоки создания ценности посредством

26

взаимодействия «продуктовых команд». Такое объединение - «биотоп» способно на порядки снизить время и стоимость создания продукта. Для создания биотопов необходима высокая терпимость к фрустрациям и конфликтоспособ-ность. Появляются институты «корпоративного обучения», «организационной культуры», «медиации» и «омбудс-оффисов».

Объединение может создаваться не только на продуктовой основе, но и на основе коммуникации, либо идеи. Например, маркетинговые союзы и пулы, в которых производители представляют абсолютно разные бизнесы, но выступают в глазах потребителя общим фронтом, продвигая некоторую эмоционально или социально значимую идею. Таким образом, возможность создания множества социально значимых проектов открывает новый виток эволюционирования ассоциативного предприятия. Однако подобные союзы по своему влиянию на потребителя в процессе развития могут создать серьезную конкуренцию или композицию политическим партиям, что обусловит выход в следующую, возможно, «кумулятивную» стадию, которая будет характеризоваться проникновением бизнеса в государственные дела и наоборот.

6. Механизм фазовой подстройки системы развития управленческого персонала предприятия

Поддержка устойчивого состояния предприятия, согласно Дж. Лайкеру, достигается 1) динамической подстройкой под изменяющиеся условия и 2) контролем и коучингом персонала по соблюдению стандартных процессов». При переходе предприятия из одной стадии в другую обязательно коренным образом перестраиваются организационная структура и процедуры принятия решений, что вызывает серьезное ухудшение микроклимата, работоспособности сотрудников и требует времени для выработки и закрепления новых управляющих норм. Как было показано на примере предыдущего механизма, период формирования новых стандартов и норм может оказаться очень длительным, что объясняет необходимость целенаправленных управленческих воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании.

При разработке предлагаемого механизма были использованы следующие частные системно-институциональные принципы: эволюционного характера развития персонала, этапности развития, «аутопоэзиса» персонала, комплексного воздействия, выращивания команды изменений и др. Чередование стадий развития организации требует различные профили управленческого персонала. Необходим механизм, который бы гарантированно обеспечивал организацию персоналом новой формации. Исходя из этого, целью оперативного и тактического развития управленческого персонала является: обеспечение устойчивости предприятия и накопление управленческого потенциала. Цель стратегического развития управленческого персонала: подготовка руководящего состава, обеспечивающего фазовый переход и закрепление в новой стадии.

Методологически механизм подобен известному чередованию циклов стандартизации и изменения (Э.Деминг), или заморозки и разморозки (К. Левин). Учитывая качество цикличности, изобразим его в виде «восьмёрки», содержащей 14 последовательных задач (рис. 3). В нижней части «восьмерки» находятся задачи, решаемые в пределах эволюционной фазы развития.

Они направлены на стандартизацию (или заморозку изменений).

1. Сформировать руководителя определенного профиля в соответствии с существующей стадией развития предприятия и уровня управления.

2. Организовать процесс приобретения управленческим персоналом новых компетенций.

3. Организовать процесс продвижения персонала по ступеням должностного и квалификационного роста.

4. Обеспечить бесперебойное функционирование всех процессов системы развития управленческого персонала в организации.

5. Диагностировать уровень развития управленческого персонала, и соответствие его стадии развития предприятия.

6. Принять (руководству предприятия) решения о формировании собственной команды изменений

В верхней части находятся задачи, которые должны быть решены в условиях перехода предприятия с одной стадии развития на другую. Это задачи, ориентированы на принципиальные изменения, и их решает вновь создаваемая команда изменений, либо аутсорсинговая компания.

7. Определить профиль участника команды изменений.

8. Сформировать «команду изменений»

9. Разработать программу подготовки участников «команды изменений».

10. Определить профиль менеджера трех уровней управления для новой стадии развития предприятия.

11. Разработать структуру обновленной системы развития управленческого персонала предприятия.

12. Разработать описание процесса подготовки менеджеров в соответствии с новыми условиями функционирования.

13. Разработать структуру процесса продвижения персонала по ступеням должностного и квалификационного роста

14. Апробировать процесс формирования руководителя по новому профилю должности в соответствии с будущими условиями функционирования организации с учетом уровня управления

Команда изменений - это не просто агенты влияния, но яростные идейные сторонники лидера преобразований — руководители разных уровней и лучшие специалисты. Основными задачами команды изменений являются:

Рис. 3. Механизм «восьмерки» - фазовой подстройки системы развития управленческого персонала предприятия

1. Формирование коммуникативно-предметного поля преобразований в организации используя мультиплицирующий коммуникативный эффект.

2. Выработка и апробация на собственном опыте новых управляющих норм: ментальных установок и требований к профилю менеджера новой формации и новой модели знаний. Закрепление норм посредством постоянной демонстрации окружающим своей деятельности, создание новой субкультуры, постепенно превращая ее в корпоративную культуру.

Отобразим на графике кривой организационной эффективности/^ время управленческих воздействий (В,), описанных в рамках механизмов фазовой подстройки и фазового перехода (рис. 4).

Эволюционная фаза Фазовый переход

Рис. 4. Управление развитием управленческого персонала предприятия в фазовом переходе

Условием проведения диагностики является изменение кривизны траектории эффективности орг.развития - точка А \ в которой вторая производная меняет знак с «+» на «-» /"(А 0=0; Г'(А1-)>0; /"(Л] )<0. Срок начала институциональных изменений характеризуется отрезком А2А3, т.е. должен быть осуществлен не позднее момента максимальной эффективности А3: /'(А3) = 0; /(А3-) > 0; У(Л3+) < 0. Условием наиболее удачного фазового перехода может быть уменьшение участка, где кривая В3В4 убывает до точки перегиба, или иначе условие можно сформулировать так: А4->А3, А3: /\А3)=0; /"(Л3-)<0; f'(A3+)>0. Тогда, эти воздействия сместят естественную траекторию организационной эффективности - кривую (В\В2В3В4В5ВЬ) в кривую (В^В2В3ВЛ'ВЬ), а совокупный эффект от управления фазовым переходом будет представлен площадью криволинейной трапеции, т.е. Эуфп = 'цВ^Вф^.

Данный подход был применен к обоснованию эффективности управления развитием управленческого персонала ОАО «Визит» в фазовом переходе. Приняв в качестве результирующего показателя годовую выработку, получили что в результате преобразований, начатых в 2002 г., предприятию удалось достаточно быстро преодолеть кризис 2004 года, который при альтернативном запаздывании на 1 год составил бы для предприятия 13,84 млн. руб. А с учетом длительности временного периода с 2004 по 2011 год упущенная выгода могла составить 786,1 млн. руб. - 17,6% к объему продаж за аналогичный период.

7. Концепция профиля менеджера - как институциональная основа развития управленческого персонала предприятия

«Профиль менеджера» - это институт, отражающий формальное или неформальное ограничение совокупности типичных черт управленческой деятельности вообще или некоторой конкретной позиции или должности.

Развитие взглядов на профиль менеджера прослеживается в 4-х аспектах: 1) эволюция функций управления, обусловившая появление уровней управления: администратор, менеджер, лидер, консультант (И. Адизес); 2) эволюция концепций отношения к персоналу организации: от использования труда до управления человеком и общей идеи синергетического развития человека и организации (Т.Ю. Базаров, Л.И. Евенко, А.Я. Кибанов, С.Р. Филонович); 3) эволюция концепции предприятия, повторяющаяся в динамике развития хозяйствующего субъекта от пионерской к ассоциативной стадиям (Ф. Глазл, Б. Ливехуд); 4) эволюция бизнес-образования: от технической составляющей обучения (навыки и техники администрирования) к культурно-философской (выстраивание отношений и освоение новых философий) (С.М. Климов, Л.Г. Миляева, Ю.Г. Одегов, С.Д. Резник).

Преемственность профиля менеджера обусловлена институциональным механизмом эволюционных изменений предприятия и характеризуется появлением в структуре профиля менеджера нововведений, характерных для траектории предшествующего развития предприятия, имеющегося интеллектуального капитала и опыта общества в целом.

Изменчивость профиля менеджера проявляется в его подверженности институциональным изоморфным изменениям. Вынужденный изоморфизм - как результат административного воздействия на среднее и низовое звено. Мимический - как результат имитации группового поведения (для соответствия корпоративньм стандартам и внешним признакам лидеров изменений), а нормативный - как принятие новых образцов группового или индивидуального поведения, заимствованного из профессиональной среды и бизнес-образования. Отбор осуществляется посредством конкуренции, выявляя более эффективные профили, способствующие созданию большей стоимости предприятия или приращению человеческого капитала.

Систематизация и анализ подходов, определяющих структуру профиля менеджера: функционального (И. Адизес, Б. Блум, В.Д. Орехов), качественного (С.Д. Резник, A.C. Лифшиц, В. Тарасов), компетентностного (Р. Бояцис, Лайл и Сайн Спенсеры, С. Уидцет, И.Б. Дуракова, А. Литягин и др.), технико-

инструментального (Ф. Глазл, М. Имаи, Дж. Лайкер); культурного (П.В. Малиновский) и предлагаемого нами институционального подхода позволяет смоделировать профиль менеджера (рис. 5).

Степень конкуренции 8 || бизнесе

.росскуль-

; Ключевые зо- Ожидаемые , Субъективный !г{ ны ответст- л результаты и критерии \ ме- деятельности эффекшвио- 5

Тв&^Кь^..... І

Г; Институт і права І

ПРОФИЛЬ МЕНЕДЖЕРА

• Задачи и результаты

• Навыки, умения и техники

• Функциональные обязанное»!

• Личностные качества

• Стиль поведения и управления

• Социальный портрет менеджера (возраст, пол, образование, страта)

• Профессиональные компетенции

• Личные ценности и установки, от* носительно человека, семьи, работы, организации и государства

• Ментальные модели индивида

• Жизненные цели

• Веер карьер

Рис. 5. Структура профиля менеджера

С институциональных позиций профиль менеджера является результатом взаимодействия самого менеджера, его семьи, института бизнес-образования и организации и государства. О существовании профиля менеджера знают абитуриенты вузов и их родители (здесь затрагиваются культурные и социально-экономические интересы семьи), студенты, выпускники, действующие руководители, занимающие конкретные места, консультанты, формирующие «профиль»; организации, предоставляющие услуги бизнес-образования; местные муниципалитеты, региональные, государственные и международные органы управления. Профиль менеджера становится составной частью Институ-

31

та права (в части трудового права). Становлению профиля управленческого персонала способствует профессионализация управленческого персонала, которая выступает в качестве общественно-детерминированного механизма развития управленческого персонала.

Таким образом, профиль менеджера является теоретической моделью, которая позволяет определять точку совпадения интересов 8 типов систем (от человека до мирового сообщества), существенного в эпоху глобализации. Профиль не является универсальным инструментом - это гибкая система, которая формируется и изменяется под действием факторов, основными из которых являются следующие:

1) уровень управления, поскольку разные уровни управления решают разные классы задач (как минимум по масштабируемости и качеству: от ведения администрирования по установленным правилам до создания правил);

2) стадия развития организации, поскольку разные стадии, а также их переходы затребуют разные наборы компетенций, определяя траекторию эволюционного развития предприятия;

3) концепция роли человека в организации, обуславливающая использование различных стилей управления;

4) стадия развития карьеры менеджера (предполагает различный набор знаний, умений и компетенций на каждом из стадий карьерного роста);

5) степень конкурентности бизнеса (высококонкурентная среда повышает уровень предъявляемых требований к менеджеру). Данная концепция предполагает, что конкретика профилирования учитывает указанное влияние в координатах существенности «несущественное - существенное» и формализации «неформальное - формализованное» (рис. 6). К примеру, характеристики уровня образования и опыта работы (навыки) являются существенными и формализованы в виде должностной инструкции в дифференциальной стадии для всех уровней управления.

=1

Рис. 6. Формализация профиля менеджера в динамике развития предприятия: О - «несущественное»; 1 - слабосущественное неформальное; 2 - существенное неформальное; 3 - существенное формализованное

Практический механизм развития управленческого персонала должен базироваться на профиле менеджера: желаемом и действительном. При наличии в организации исполнительного механизма развития управленческого персонала (например, система РУПГТ) формализованный стандарт требований к менеджеру и его деятельности выступает источником концепции и программы обучения и развития руководителей, включающей цели, задачи, действенные методы, формы и продолжительность процесса. Содержательную основу обучения составляет корпоративный стандарт обучения определенным техникам и инструментам управления и Положение о команде изменений.

Апробация механизма формирования профиля руководителя показала ее практическую пригодность и применимость на промышленных предприятиях. Внедрение профиля сопровождалось уточнением организационной структуры, функциональных обязанностей и системы мотивации. Его однократное применение на ОАО «Визит» позволило сократить дублирование функций (18,7% по списку), сократить 2 из 7 должностей заместителей (28%) в штатном расписании и повысить уровень исполнения производственных задач (с 67 до 83%).

8. Концепция «коммуникативной метрики предприятия»

Раскрывая смысл следующей управляющей нормы «коммуникативная метрика предприятия», отметим, что определяющая роль коммуникаций в становлении потребительской культуры общества убедительно показана в концепции коммуникативно-предметного поля (КПП) А.Ульяновского. Применение концепции КПП к более узкой общности - предприятию обосновывает возможность, необходимость и направленность управления коммуникациями в процессе развития предприятия и управленческого персонала и развивает межпредметные связи.

Анализ управленческих коммуникаций на разных стадиях развития предприятия (см. Табл. 1) позволил выявить наличие устойчивых наборов терминов, выражений, правил, концепций и формализованных норм, которые используются для объяснения типовых моделей поведения и организационной действительности и составляют вербальную и визуальную основу управленческой коммуникации. Такой набор был назван коммуникативной метрикой.

Коммуникативная метрика пионерской стадии «аналоговая» задается аналогией действиям основателя — «пионера». Она определяется предприимчивостью, работоспособностью, мастерством и верностью клиенту.

Коммуникативная метрика дифференциальной стадии «техно-инструментальная», задается видением предприятия как механизма: объективность, порядок, специализация, механизация и автоматизация, управляемость, планирование, исполнение и контроль, должность и рабочее место, функции, стандартизация, координация; права и обязанности, приказы, инструкции, журналы, знания, умения и навыки (квалификация персонала), техническая грамотность, снабжение, сбыт, бухучет, рентабельность.

Коммуникативная метрика интегральной стадии «сощалъно-деятелъно-стная, поведенческая». Она задается лейт-образом «организма» или «мозга»: динамика, рабочие процессы, отношения, команда, роли в команде, поведение,

позиция и мотивация, оргкультура, политики (управленческое воздействие), согласование целей, зона влияния, компетенции, спецификация должности, логистика, диагностика, финансовый менеджмент.

Коммуникативная метрика ассоциативной стадии - это метрика правил и коммуникаций. Она основывается на идеалах культуры: прозрачности, толерантности, простоте и бесконфликтности. Ее можно охарактеризовать такими категориями как общность, ассоциация, сеть, социальная ответственность, культура правил, развертывание политик, договоренности, бизнес-проекты, обогащение работы, профиль менеджера, отношения (внутренние, с властью), корпоративные коммуникации, добавленная ценность, управление конфликтами, клуб поставщиков.

Очевидно, что вектор эволюции коммуникативных метрик: от «технико-инструментальной» к «социально-деятельностной, поведенческой» метрике, и далее, к метрике «правил и коммуникаций» соответствует эволюции теорий менеджмента. Коммуникативная метрика порождается основой концепции управления - менеджмент-философией, которая детерминируется стадией развития предприятия. Коммуникативная метрика определяет содержание коммуникации (концепции, модели и термины) и ее форму (стиль управления). Решения руководителя, подкрепляемые управленческой коммуникацией (постановкой задач, определением критериев, обратной связью в виде комментария) становятся инструментом воздействия на организационную культуру предприятия. Такое воздействие изменяет и закрепляет ментальные установки персонала предприятия и, тем самым, управляет развитием предприятия за счет создания высокой концентрации новой формы и содержания управленческого знания. Проактивный характер развития управленческого персонала детерминирует соответствие процесса развития предприятия коммуникативной метрике, характерной для текущей или грядущей (при фазовом переходе) стадии развития предприятия.

Наличие устойчивых инвариантов коммуникаций также открывает необходимость новых исследований их состава, воздействия на корпоративную культуру и на скорость организационных изменений.

9. Модель системы знаний менеджера по управлению развитием предприятия

Научный подход к управлению предприятием предполагает, что действия, направленные на развитие организации, должны быть комплексными и системными, т.е. разносторонними и всеобъемлющими, взаимосвязанными и взаимозависимыми. Это становится возможным на основе интеграции междисциплинарных знаний. В разработанной модели (см.рис. 6) указаны 2 разных вида контуров уровней знаний: 1) знания, соответствующие этапам развития менеджера (персональный и образовательный уровни, уровни менеджеров низового, среднего и высшего звена); и 2) знания, соответствующие уровням познания мира (организационный, динамический и мировоззренческий).

Первичным - персональным уровнем представлений о предприятии является системно-эволюционная модель предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла,

которая представляется наиболее удачной с позиции системной методологии. Преемственность образовательного уровня проявляется в соответствии каждому элементу указанной модели определенных академических знаний, порождающих в процессе обучение начальные компетенции руководителя.

Профессиональный уровень характеризуется областью развития предприятия и имеет сугубо практический характер. Он представлен тремя подуровнями. профессиональный уровень низового управленческого звена предполагает овладение частью знаний динамического уровня, профессиональный уровень для среднего звена дополняется знаниями о механизмах изменений, а профессиональный уровень топ-менеджмента включает и часть мировоззренческого уровня - знания, создающие «картину мира».

Организационный уровень представляет знания по управлению организационными изменениями и позволяет развертывать стратегию и политику общего развития предприятия в конкретные мероприятия по функциональным направлениям с помощью механизмов изменений, например: циклов Деминга (РБСА/БОСЛ), циклов К. Левина (разморозка/изменения/заморозка) и пр.

Знания динамического уровня составляют теорию и практику организационного развития. Здесь развитие рассматривается как процесс приобретения нового качества системы, укрепляющего жизнеспособность организации. Ключевой составляющей знаний динамического уровня является модель четырех фаз развития, проходя которые организация выживает благодаря различным акцентам в управлении сущностными элементами.

Последний - мировоззренческий уровень дополняется и проверяется фундаментальными положениями более объемлющих областей знаний — диалектики и когнитологии. Диалектический подход позволяет определить грани сходства и различия, а также возможности применения моделей организационного развития и жизненного цикла организации. Когнитивный аспект позволяет обозначить знания, создающие «картину мира»: общая теория систем, кибернетика, инноватика, управление в социально-экономических системах, сравнительный менеджмент и др. (рис. 7).

Модель предполагает учет трех существующих состояний знания (К.Д. Экк): предфигуративное знание — неявное, проявляется в форме предчувствий, предположений, носит субкультурный и маргинальный характер, но имеет самый мощный творческий потенциал и способствует созданию новой реальности. Распространено в зоне когнитологии, а также на более поздних стадий развития предприятия. Конфигуративное знание возникает при решении конкретных проблем и ситуаций в виде опыта, идей, открытий. Оно существует как переходное состояние между крайними формами знания. Передаваясь из уст в уста, оно индуцирует преимущественно инновационное обучение. Постфигуративное знание выступает в форме текстов, опыта, предварительных решений. Это институциализированное знание, имеющее тенденцию к канонизации, поскольку переложено в учебные программы. Индуцирует, главным образом, «продуктивное обучение».

Ассоц

( ОІірл шия имьиыи

уровень (Я) .1

«управление о^чкултдурои-,;' орі аииышк»...... поье ієн не

Ї 0<ЧД| м ив

" мкнеджхіені

Пион

11|»м|и «.сишіа іміми і (іиш'ііь , _ ■ • ■ ■ * ■_- ■ ■

Развитее оргкуяътуры ■ ф ■ й"Ичл і тіг<? -ни»,

уСЗДОаЙК, (м<КДЙ»В|

рЗЖВТЙІ

кдснтииюсгь ікптлгика- -отрапм-го!

( рциа.^нцц

Ьргагруїі'іуїім (ийвіііяйиве ¿ятітшкіп, упрарлясмясга.

„»і

^«ИВОТІЇ^ив'гиі іір ¡дав«гиїкомікїі"' чу чі им !■ каївпшад), с і идя в метол«

І'аз8ятй8 л обогшшяше ф^ккций,

'ЛИПЧЬІЯ іі'МИч 1 1 пм.'.' «>ь лцг,- "'і.' н

.....Н

кли-«аг, руководство

» Кадровый маиеджчеич, » Л.ТГОП >' м ^ЧР

;; * Шнїдікйа» Г$у чкавдшйїщх

йшммї б йЩГ

фиюисок.л«! -нти.

І слнико-иис'і ;

^ЙМЕШУЕ V ."'-ЇЙ

Н(>< нем М П І

Меяедемсат йроиеездк:

■ 11р II ІСІИС (иі'І.ЛІІ.'Ч

раЧюКвт ч біиміритс (»пкц-< йїйі^архоа'і й мігголеи каиїчкіяя

р«сз*р(!иа-ед{>»м8 (чим И мдтериаїьав-ижпячгскат

физически« ереагавз

і! АФХД11. бухучег.

Мі \ міиімі.! німі ні ніш: ■' , ..1-м.;.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ - динамический уровень

II ОІ'ІІЯ МІ1'\В І! ШІЯ ОІЧ.ІПЧІ III ПИЯМИ- .............«.ионный Чіпі«ч.і.

---

Персшиї іьньш уровень «пиния об оргаинзации

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ

Знания, создающие «картину мира»: Общая тЛрия систем, Кибернетика, Инноватика, Управление в социально-

экономических системах, Сравнительный менеджмевТ^Региояология, Государственное и муниципальное управление»*

^Мировая экономика, РЯ, КСО, Конфликтология, Управлени£*ммохозяйством, Персональный менеджмент и т.д. --!_І___2...............................

Рис. 7. Модель системы знаний менеджера по управлению развитием предприятия

ДИАЛЕКТИКА И КОГІІИТОЛОГИЯ - мировоззренческий уровень

Ю.Компетентностная модель менеджера

Практика использования квалификационного подхода на предприятиях обозначила серьезную проблему: тестирование не позволяет прогнозировать результативность деятельности менеджера или успех в жизни. Передовые российские компании и вузы перешли на «компетентностный подход» к отбору, развитию и оценке персонала. Под компетенцией, следуя Л.М. Спенсеру-мл. и С.М. Спенсеру, понимается базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Разработаны и внедрены две компетентностные модели. Модель менеджера использовалась при анализе изменений компетенций менеджеров по уровням управления и стадиям развития предприятий. Модель бакалавра менеджмента является нормативной моделью образовательного этапа развития управленческого персонала. Она была разработана в рамках НИР: «Разработка компетентностного портрета бакалавра менеджмента» (№ ГР: 01201053330) и апробирована в ПГУАС в качестве стандарта обучения в рамках партнерства «вуз-предприятие», что подтверждает использование «профиля менеджера» как институциональной нормы, определяющей совместные ожидания и требования к контрактации со стороны менеджера, организации и образования.

Остановимся на второй модели, как наиболее интересной с точки зрения повышения качества базового профессионального образования в интересах бизнеса. В результате качественного (выявление качеств) и количественного (оценка значимости и шкалирование) этапов исследования была получена модель, состоящая из набора 37 компетенций, систематизированных в 5 кластеров: ПИ: Понимание и интеллект; ЛВМ: Личность и внутренняя мотивация; МЛ: Межличностные отношения; Р: Результат; РО: Развитие организации. Каждая из компетенций имеет определенный вес в совокупном портрете, и может быть измерена с помощью поведенческих индикаторов, объединенных в одну или несколько шкал. Шкалы получены эмпирическим путем и могут отличаться по длине, что не влияет на качество измерения. Так, компетенция «командное лидерство» имеет две шкалы: «сила лидерской роли» и «количество усилий или инициативы, направленных на развитие командной работы».

Путём ленты индикаторов установлен максимальный, желаемый и пороговый уровень индикаторов (табл. 3) и построена сетка оценок, позволяющая оценивать студентов на предмет соответствия профилю бакалавра менеджмента, а также прогнозировать несоответствие или доминирование отдельных компетенций и кластеров.

В результате исследования удалось выявить несколько качеств, проявление которых больше подходит для модели «обычного» студента и не гарантирует результативность деятельности: МЛ. Дистанцирование; РО. Ориентация на обслуживание клиента; ЛВМ. Заинтересованность; РО. Преданность компании; ЛВМ. Рефлексия; Р. Способность работать автономно». Поскольку есть факт обозначения данных качества как «компетенций», но ни одно из них не ведет к наилучшему исполнению, было введено понятие «псевдокомпетенции'.». Псевдокомпетенции не входят в компетентностную модель.

Таблица З

Фрагмент количественной оценки профиля бакалавра менеджера

Компетенции по кластерам Вес Макс, значение Пороговое значение Макс, сумма Пороговая сумма

ЛВМ. Инициативность (склонность к действию) 5 8 5 40 25

ЛВМ. Уверенность в себе (а+б) 4 8 4 32 16

4 6 4 24 16

ЛВМ. Ответственность 4 4 3 16 12

ЛВМ. Постоянное совершенствование 4 4 3 16 12

М | 1 ом ш то< и (ере п>.<>( 1 б) 5 ч 5 И

5 о 3 30 И

М I. Во • 1. П'. п.м и ока шве в ш жпя (а+б) і 10 6 111 21

4 У 3 36 I.1

2 5 .2 10 Й111§11

ПИ. Аналитическое мышление (а+б) 4 7 4 28 16

4 5 3 20 12

ПИ. Концептуальное мышление 4 8 5 32 20

ПИ. Поиск информации 1 7 4 7 4

Р. Умение принимав я 5 ~1 8; 6 1И 30

Р, Ориентация на дрстаимияе (а+б) і 5 36 : 20:,

4 6 3 -'1 т

РО. Знание и понимание организации 2 8 5 16 10

Итого 712 400

11.Критерии и показатели эффективности развития управленческого персонала

При формировании критериев важно учесть методологическое влияние различных подходов. Общая методология экономических наук обосновывает эффективность критериями создаваемой стоимости, результативности, прибыльности и обоснованности затрат. Системно-эволюционный подход связан с позитивностью изменений и соответствием стадии (этапу) развития. Управленческий подход связан с целеориентированием и целедостижением. Институциональный подход связан с критериями изменения поведения, ценностей и установок, а также, удовлетворенности. В итоге, при оценке эффективности развития управленческого персонала предприятий следует придерживаться следующих критериев:

1. Достижение целей, который представлен совокупностью следующих показателей: рост управляемости на предприятии, степень достижения целей предприятия, подразделения и личных целей руководителя за период;

2. Критерий соответствия - соответствие системы управления развитием управленческого персонала предприятия (СУРУПП) предприятию. Данный критерий охватывает область соответствия целей СУРУПП стадии и стратегии развития предприятия, соответствие ментальных моделей менеджеров концепции менеджмента, концепции отношения к сотруднику, производственной концепции; соответствие знаний менеджеров организационной системе знаний менеджера, соответствие конкретного руководителя профилю менеджера.

3. Критерий появления новых качеств менеджера, формирующих основу орг.компетенций. В частности: изменение поведения (стили, техники, использование коммуникативной метрики); получение новых знаний и опыта.

4. Критерий эффективности процессов системы РУПП, оцененные по характеристическим показателям: затраты, время, количество, качество (ошибки), реакция (удовлетворенность).

5. Критерий удовлетворенности менеджера, который представлен показателями: полученный доход, приверженность персонала к организации, удовлетворенность менеджера системой РУПП.

6. Критерий эффективности инвестиций в развитие управленческого персонала.

Расчет показателей позволил оценить важные взаимосвязи, отражающие влияния инвестиций в развитие управленческого персонала на развитие предприятия. Так между инвестициями в управленческий капитал и производительностью труда обнаружена линейная зависимость: у = 164 + 1,825л:. То есть, при увеличении указанных инвестиций на 1 тыс. руб. производительность в среднем увеличивается на 1,825 тыс. руб. на 1 работника.

Связь между инвестициями и коэффициентом управляемости выражается моделью модифицированной экспоненты, в силу того, что линейная модель не учитывает принципиальную ограниченность коэффициента управляемости:

у=1-0,922-0,072*. (1)

Используя логику измерений эластичности, можно утверждать, что при увеличении инвестиций на 1% управляемость приближается к максимуму на 0,072%. Так же при увеличении инвестиций в управленческий персонал на 1% доля реализованных инноваций в общем числе предложений приближается к максимальному значению на 0,074%, а именно, выражается так:

у=1-0,838-0,074*. (2)

12.Индикативный метод оценки слабоформализуемых показателей развития управленческого персонала

Методологической особенностью развития современной науки является ориентация на технологии построения поведенческих моделей как проявление способности к гибкому реагированию на новые вызовы современности. Предлагаемый метод оценки расширяет сферу использования показателей эффективности от техническо-экономических к социально-культурным. Посредством формализации качественных показателей и преобразования их в количественные метод позволяет проектировать и задавать целевые ориентиры в сфере организационной культуры и командного взаимодействия, оказывающие влияние на качество принимаемых управленческих решений.

Область применения индикативного метода характеризуется отсутствием устоявшихся показателей, позволяющих экономически оценить изменения поведения индивида или группы индивидов, а также сложностью, неоднозначностью или фрагментарностью количественной оценки изменения объекта имеющимися показателями. Предметом оценки является изменение поведения сотрудников. Объектом оценки выступают члены управленческой команды. Зада-

чей оценки является количественная интерпретация изменения поведения работников после некоторого события с использованием замеров до и после события.

В качестве апробация метода оценили результаты развития восьми членов управленческой команды ООО «Центр кровли «Покрофф», прошедших тренинг командного взаимодействия. Были выбраны следующие показатели измерений: уровень взаимодействия внутри команды, лояльность к компании и корпоративный дух. Приведем примеры формулировок 4-х из 21 поведенческих индикаторов уровня взаимодействия в команде (КВ):

КВ1. Понимает полезность своих действий для предприятия и подразделения. Нацелен на достижение результата.

КВ2. Начиная какое-то дело, задумывается над тем, кому это нужно и какую пользу принесет окружающим.

КВЗ. Находит все необходимое для достижения поставленных целей.

КВ5. Легко идет на конструктивное, совместное обсуждение сложной, неоднозначной проблемы.

Для демонстрации минимально-допустимого уровня проявления индикатора в компании, шкала для оценки выбрана не буквенная и не положительная (например, от 1 до 5), а в промежутке [-2; 2]: «2» - делает, только так; «1» - в основном делает так; «О» - иногда делает так, иногда наоборот; «-1» - очень редко делает так; «-2» — никогда так не делает.

Средние значения показателя (КВ) оценивались для каждого участника до и через 25 суток после тренинга (см. табл. 4) по формуле

(3)

где КВ( - оценка7-м экспертом /-го индикатора уровня взаимодействия внутри команды, проявляемого участником; / - номер индикатора; 7 — номер участника, дающего оценку;

Ограничениями метода являются остаточное влияние субъективного фактора и невозможность оперировать изменением показателей в процентах.

Таблица 4

Изменение оценок членов команды по результатам тренинга

Член команды Командное взаимодействие Лояльность Командный дух Общая оценка члена команды

ш "Й6ІЖ й ІІРШ после Л ІІІЇ после Л до Л

А 1,08 1,17 0,09 1,16 0,13 .идо 1,46 0,26 0,16

Б 0.84 1,16 0,32 0,79 0,31 0.86 шм 0,37 1,16 0,33

В ).07 1Д4 0,17 0.86 0,22 0,96 1,31 0,35 0,96 Ц2 Ш 0,25

Г 0.80 1,04 0,24 ох: 1.23 0,41 0,76 пш-г 0,36 0,79 0,34

Д 0,74 0,99 0,20 ФРШ' І."7 0,32 0,67 ............ 0,52 0,74 1,08 0,35

Е 0,69 0,67 -0,02 0,55 0,92 0,37 0,62 0,76 0,14 ■тш Х7Ш 0,16

Ж 0,89 0,99 0,10 0,89 ці шт 0,28 0,85 ЩрШ 0,35 0,88 1.12....... 0.24

3 0.79 5ЩЖ 0,14 0,58 0,88 0,30 0,63 цтш 0,44 0,67 ЭЭШ 0,29

Команда в целом 0,87 1,02 0,16 0,78 1.08 0,29 0,82 1,17 0,35 0,82 1,09 0,27

13.0ценка результативности институциональных изменений в управлении развитием управленческого персонала предприятия

Для оценки изменений состояния управленческого персонала предприятия под воздействием институциональной среды, порождаемой членами команды изменений, использован инструментарий теории игр, описывающий эволюционно стабильную стратегию. Институциональный механизм эволюционных изменений предприятия предполагает два условия: 1): способность управленческого персонала образовывать большое число коммуникаций различной сложности; 2) наличие многократного повторения коммуникаций, ведущих к образованию определенных результатов.

Организационная культура претерпевает изменения под воздействием изменений в поведении управленческого персонала. Сила такого воздействия зависит от 1) интенсивности воздействия (количества объектов) и 2) концентрации воздействия, что обеспечивается однообразием ментальных моделей, которые в системно-институциональной концепции порождаются едиными управляющими нормами. Условившись, что концентрация институционального воздействия зависит от качества и стандартизации основных норм, остановимся на оценке интенсивности институционального воздействия.

Предположим, что отдельные менеджеры конкурируют между собой за власть и влияние в организации. В простейшем случае это противостояние за право вести некоторый проект, результатом которого становится укрепление влияния (авторитет), материальное вознаграждение или повышение статуса, (усиление власти). Допустим, что в одном конфликте участвуют два менеджера. Тогда управленческую деятельность, связанную с презентацией своих идей, их отстаиванием и получением возможности развивать их на предприятии через своих подчиненных можно представить как игру двух участников.

Менеджеры делятся на «инноваторов» (/) - потенциальных членов команды изменений) и обычных средних менеджеров (В), работающих как все. Ин-новаторы всегда добиваются победы и отступают лишь в случае прямого указания вышестоящего начальства. Обычные менеджеры - ограничиваются эмоциями и демонстрацией своей управленческой состоятельности, стремясь психологически подавить соперника, однако если дело доходит до настоящего конфликта, они отступают. Если инноватор вступает в конфликт с обычным, то побеждает, но и «обычный» ничего не теряет. Если сталкиваются интересы двух обычных менеджеров, то побеждает тот, у кого крепче нервы, но оба затрачивают определённую энергию на длительное психологическое противостояние. Если сталкиваются два инноватора, то выигрывает один из них, а для другого конфликт заканчивается существенным стрессом.

Составим элементы платежной матрицы игры, условившись, что победа в конфликте и продвижение в организации своих проектов стоит в V очков, проигрыш обычного - £ очков, стресс проигравшего инноватора - IV очков, а за-

Инноватор (I) Обычный (В)

Инноватор (/) {У-Ю!2 V

Обычный (В) -Ь (У-Ь)/2-Е

Долю инноваторов в организации обозначим р, тогда доля обычных менеджеров составит (1 -р). Тогда вероятность конфликта двух инноваторов будет равна р2; вероятность конфликта двух обычных менеджеров - (1-р)2, а вероятность конфликта инноватора с «обычным» — 2р(1 -р).

Средний выигрыш инноватора, при их доле на предприятии р составит

= (4)

А средний выигрыш представителя «балласта», составит

Тогда новая точка равновесия в организации будет достигнута при условии 3,(р) = Бв(р);

Раскрыв и упростив выражение получим условие эволюционно-стабильной стратегии изменения организации.

Г+Ь+2Е

W-L + 2E

, где р е[0; 1] (6)

Любое смещение от точки равенства выигрышей вызывает процессы, которые стремятся вернуть их соотношение в точку равновесия. В реальности данный вывод предполагает возможность постоянного движения (набора и увольнения) управленческого персонала.

Приведенные расчеты позволяют вывести следствия. 1. Величина среднего выигрыша S(po) максимальна, если L 0; 2. Насколько бы сильно ни была развита на предприятии культура скрытой борьбы (Е), она не в силах остановить существенные изменения, если они сопровождаются значимым выигрышем и существенным проигрышем. 3. Доля инноваторов падает, если стресс после конфликта с единомышленником - инноватором существенно сильнее бонусов от победы, однако величина выигрыша при этом растет. Предприятию невыгодна такая ситуация, поскольку при росте затрат на инновации доля инноваторов падает. 4. Затраты на противостояние у обычных менеджеров не должны превышать половины выигрыша, иначе равновесное состояние будет достигнуто только в отрицательной зоне, т.к. S(p0)< 0. Т.е. коррупционная составляющая может быть условно-эффективной только до 50% полученного выигрыша. 5 . В ситуации когда условие (4) не выполнимо (невозможно достичь баланса) возникает принципиальное несовпадение интересов «инноваторов» и «обычных» — нарушается целостность процесса управления, что грозит предприятию потерей управляемости.

Применение модели к ситуации на ОАО «ЯСМ» показывает, что в существующей ситуации выигрыш - возможность получения вышестоящей должности и периодических бонусов оценивается в 5000 руб.; существенный стресс — это увольнение и потеря должности (15000 руб.); затраты обычных менеджеров на выяснение отношений с коллегами - около 5% рабочего времени, т.е. 750 руб. и отсутствие потерь в случае проигрыша. Тогда, доля инноваторов стремиться к 39% и средним выплатам за инновации около 1000 руб.

III. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В результате выполненных автором исследований решена важная народнохозяйственная проблема обеспечения стабильного развития предприятий за счет системного управления организационными институтами, функционирующими в соответствии со стадией развития предприятия под воздействием управленческого персонала, что позволяет максимизировать управленческий и человеческий потенциал предприятия и экономики страны в целом.

1. Разработана новая «системно-институциональная» методология, позволяющая исследовать предприятие как управляемую систему организационных институтов, изменяющихся и функционирующих в соответствии со стадией развития предприятия под воздействием управленческого персонала. Три основных принципа диалектического подхода и принципы системного подхода (междисциплинарности научных знаний, методологического плюрализма, усложнения проблем и объектов) позволяют построить непротиворечивую композицию общеметодологических принципов эволюционного, системно-эволюционного, самоорганизационного, кибернетического и институционального подходов для построения новой методологии. Обоснованные частные принципы системно-институционального подхода, совокупность которых характеризуется теоретической новизной (повторения филогенеза в процессе онтогенеза, многослойности знания, «аутопоэзиса» персонала, опережающего развития, выращивания команды изменений, изменения метрики в ходе развития управленческого персонапа, соответствия цели и пути, итеративного изменения (этапности), кумулятивного воздействия, критической массы и др.), позволяют раскрыть диалектику отношений «управленческий персонал - предприятие», которые взаимообуславливают развитие друг друга посредством создания и использования организационных институтов, изменяемых под влиянием закономерностей доминирования отдельных подсистем предприятия по мере прохождения им стадий своего развития. Представление методологии как единства абстрактного - общеметодологического и конкретного - частно-методологического подходов позволяет выстроить преемственность имеющегося и нового научного знания.

2. Выявлена и изучена сложная диалектическая взаимосвязь развития управленческого персонала и развития предприятия. Развитие управленческого персонала есть отражение развития предприятия и основа стратегического развития организации, его источник и одна из управленческих задач. Его следует рассматривать не как часть управления персоналом организации, а как часть общего и стратегического менеджмента, поскольку объектом системы развития управленческого персонала является субъект управления предприятием - руководитель, а объектом его управления является предприятие. Деятельность по развитию управленческого персонала должна быть направлена на гармоничное, комплексное развитие в соответствии с этапами эволюции менеджера, которые связаны практически со всеми типами социально-экономических систем: индивид, семья, группа, организация, социальный институт, территориальная общность, государство и мировая система. Каждая из систем во-первых, доминирует на определенном этапе развития; во-вторых, она является источником факторов развития управленческого персонала.

3. Выявлены основные источники и предпосылки управления развитием (эволюционными изменениями и трансформацией) предприятия, которое может рассматриваться как естественная самовоспроизводящаяся система. Как социокультурная система, она самодетерминирует свое развитие, и даже влияние внешних сил не в состоянии изменить последовательность стадий разви-

тия, хотя их следует учитывать в целях управления. Важной составляющей динамического развития становится наличие устойчивого прогрессивного аттрактора, которым является новая концепция управления (Б. Ливехуд, Д. Миллер) и воспроизводство коммуникаций (А. Ульяновский, Н. Луман). Базовые ориентиры, отличающие стадии развития предприятия, носят концептуальный характер и отражают институциональные изменения в культурной подсистеме предприятия. Институциональные изменения возникают и за счет эндогенных (стихийного взаимодействия отдельных руководителей) и экзогенных факторов (целенаправленного изменения формальных правил игры). Управление развитием предприятия в части организационных изменений может носить как адаптационный (реактивный), так и превентивный характер.

4. Предложена новая классификация факторов развития управленческого персонала, позволяющая преодолеть слабости методологического дуализма традиционных моделей «внешняя - внутренняя среда организации», а именно: 1) проблему границы и ее размытости; 2) положение о методологической независимости изменений внутренней среды от воздействий внешней»; поскольку отражает влияние на развитие управленческого персонала 8 видов социальных систем (индивид; семья; группа; предприятие; социальный институт (образование, консалтинг); территориальная общность (город, регион); государство и мировая система); и в дальнейшем открывает возможности использования си-нергетического подхода к управлению развитием предприятия. Выявлены детерминанты развития управленческого персонала: 1) условия, создаваемые предприятием: стадия развития предприятия, стиль руководства, доступ менеджера к информации, качество целеполагания в организации; концепция управления, поддерживаемая первым лицом (ЛПР); 2) личностные качества менеджера: интеллектуальный потенциал, мотивационно-волевой профиль личности, эмоционально-коммуникативный потенциал; 3) условия, создаваемые референтными группами: уровень командного взаимодействия, сплоченность и креативность группы; 4) конкурентность бизнеса, позволяющие выделить организацию, потенциал индивида и групповые коммуникации в качестве главных источников влияния.

5. Разработана системно-институциональная концепция развития управленческого персонала, которая представляет диалектику развития управленческого персонала и развития предприятия как изменение характеристических управляющих норм (концепция управления, концепция отношения к человеку на предприятии; производственная концепция), отражающих эволюцию хозяйствующего субъекта, и динамических управляющих норм (профиль менеджера, коммуникативная метрика и система знаний менеджера), а также методов обучения и развития управленческого персонала и форм мотивации, характерных для определенной стадии развития. Обоснованы и определены управляющие механизмы (фазовой подстройки управленческого персонала, фазового перехода предприятия, а также оценка эффективности развития персонала) и зафиксированы изменения управляющих норм в процессе развития предприятия. Концепция открывает новый научный подход к управлению развитием предприятия, развивающий традиции эволюционизма на основе институциональных изменений управленческого персонала.

6.Предложен институциональный механизм эволюционных изменений предприятия, который заключается в накоплении и закреплении на предприятии наиболее жизнеспособных образцов поведения и взаимодействия, приводящих к новой организации системы. Впервые действие механизма применено к изменениям деятельности менеджера на 4-х стадиях развития предприятия, что позволило теоретически обосновать институционапизацию следующих ка-

тегорий менеджмента: функции, процессы, стратегии, политики, качество, корпоративное обучение, организационная культура и др., сделать прогноз о следующей - «кумулятивной» стадии развития предприятия и заложить основы институционального управления предприятием.

7. Для практической реализации указанной концепции разработана система управления развитием управленческого персонала, в которой впервые учтена и детализирована институциональная составляющая в управляющей подсистеме (источники преобразований, управляющие нормы, управляющие механизмы и методическое обеспечение), которая воздействует на процессуальную систему развития управленческого персонала предприятия при определенных условиях окружения (фаза развития предприятия, факторы развития управленческого персонала и стратегия предприятия). Источниками преобразований выступают эволюционные изменения предприятия, факторы развития управленческого персонала, внутренние противоречия и субъекты изменений (ЛИР и консультанты, команда изменений, управленческий персонал). Ход преобразований системы описывают 2 механизма: фазовой подстройки системы развития управленческого персонала и фазового перехода предприятия.

8. Разработан механизм фазовой подстройки системы развития управленческого персонала предприятия, определяющий алгоритм действий по изменению системы, что обеспечивает устойчивое состояние предприятия. В отличие от существующих механизмов, отражающих циклический характер преобразований (Э. Деминг, К. Левин, М. Имаи, М. Педлер и др.) учитывающий особенности стадий развития предприятия и определяет методологию управления формированием профиля менеджера, коммуникативной метрики и системы знаний менеджера по управлению развитием предприятия, В практическом контексте механизм определяет действия команды изменений по культивации профиля менеджера грядущей стадии или по подготовке управленческого персонала под стандарты нового профиля менеджера (в фазовом переходе).

9. Разработана концепция «профиля менеджера» как особого вида контракта, определяющего совместные ожидания и требования со стороны 8-ми социально-экономических систем (и особенно: менеджера, предприятия и бизнес-образования) в зависимости от факторов: стадии развития предприятия, концепция роли человека в организации, уровня управления, стадии развития карьеры и принадлежности к команде изменений. Разработана более комплексная модель, где в отличие от известных (Б. Блум, Р. Бояцис, М. Имаи, Спенсеры, С. Уиддет, С.Д. Резник, И.Б. Дуракова, А. Литягин и др.) показана важность ментальных установок менеджера, личных ценностей и жизненных целей. Впервые описано формирование модели профиля менеджера в процессе эволюции предприятия, учитывающая влияние стадии на состав модели в координатах существенности: «несущественное — существенное» и формализации: «неформальное - формализованное», что позволяет предприятию планировать расширенное использования указанной модели на практике.

10. Предложена концепция «коммуникативной метрики системы развития управленческого персонала предприятия», как устойчивой в рамках стадии совокупности терминов, выражений, правил, концепций и формализованных норм, которые используются для объяснения типовых моделей поведения и организационной действительности и составляют основу языка управления организацией. Впервые определен состав коммуникативных метрик в соответствии со стадиями развития предприятия. Установлено, что вектор развития управления «от механистических к институциональным теориям» порождает переход от «технико-инструментальной» метрики к «социально-деятель-ностной, поведенческой» и далее, к метрике «правил и коммуникаций». Ис-

пользование коммуникативной метрики позволяет изменять и закреплять ментальные установки руководителей и, тем самым, управлять развитием предприятия за счет создания высокой концентрации новой формы и содержания организационного знания, открывает возможность новых исследований.

11. Задача интеграции междисциплинарного знания для решения практических задач управления предприятием решена с помощью нормативной модели системы знаний менеджера, которая позволяет поставить в соответствие 1) известные теоретические основы управления развитием предприятия (диалектика и когнитология, теория организационного развития, теория управления изменениями; 2) знания о системе «предприятие» - уровни основных подсистем и отдельных элементов и 3) уровни освоения знания (персональный и образовательный уровни, профессиональные уровни менеджеров низового, среднего и высшего звена). Наполнение содержания связано как с академической составляющей (список дисциплин), так и с состоянием знания (предфи-гуративное, конфигуративное и постфигуративное). Использование данной модели уточняет содержание профиля менеджера и позволяет согласовать требования предприятия и бизнес-образования.

12. Подготовлен и апробирован методический инструментарий, позволяющий применять системно-институциональную концепцию развития управленческого персонала на практике. Механизм фазового перехода предприятия определяет направления, последовательность и методы организационных преобразований, направленных на стратегию, оргкультуру, персонал, функции, структуру, процессы и физические средства, в целях перехода в следующую стадию развития предприятия. Механизм управления оргкультурой в отличие от известных моделей (Ф. Глазла, Э.Х. Шейна, Е.А. Неретиной, О.С. Вихан-ского и др.) содержит четыре итерационных этапа управления оргкультурой: диагностика, проектирование, внедрение и поддержание и позволяет управлять полным циклом управления оргкультурой - от ее проектирования до реализации. Нормативный аспект отражает изменение структуры корпоративной культуры в зависимости от стадий развития предприятия и позволяет проектировать целевые ориентиры, оказывающее влияние на управляемость предприятием. Разработана и внедрена компетентностная модель менеджера, отличающаяся от аналогичных содержанием компетенций, составом и структурой, и позволяющая на основе количественной оценки поведенческих индикаторов оценивать состояние управленческого персонала. Ее модификация для бакалавра менеджмента позволяет значительно повысить эффективность профессиональной подготовки и обеспечивать паритетное развитие партнерства «вуз -предприятие».

13. Разработаны и апробированы методические положения, позволяющие оценивать эффективность управления системой развития управленческого персонала, с учетом особенностей стадий развития предприятия. Выявлены критерии, учитывающие влияние известных методологических подходов, и предложены показатели оценки эффективности. Предложены теоретическая модель для общей оценки организационной эффективности развития управленческого персонала, и игровые модели, обосновывающие необходимость использования команды изменений и управляющих норм при отборе. Разработан индикативный метод оценки слабоформализуемых показателей развития управленческого персонала, который расширяет сферу использования показателей эффективности от технико-экономических к социо-культурным. Он позволяет, ситуационно определяя параметры коммуникаций и оргкультуры, управлять их развитием на основе поведенческих индикаторов, отражающих развитие команды, развитие корпоративной культуры и т.п.

14. Результаты диссертации отражены в НИР, обсуждены научным сообществом на конференциях, реализованы в региональных программах развития инновационной деятельности, на ведущих предприятиях, а также в учебном процессе при подготовке специалистов и бакалавров менеджмента, что подтверждается справками о внедрении. Полученные результаты способствуют формированию институциональных представлений о развитии руководящего состава предприятий, что повышает эффективность использования социально-экономического потенциала страны и позволяют более целенаправленно решать практические задачи управления развитием предприятий.

IV. АВТОРСКИЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Монографии

1. Кондратьев, Э.В. Системно-институциональное развитие управленческого персонала предприятия: теория и эффективность: моногр. [Текст] / Э.В.Кондратьев. — Пенза: ПГУАС, 2012. — 316 с. (19,75 пл.).

2. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография. [Текст] / Э.В.Кондратьев. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2011. — 396 с. — (Наука и практика). (24,5 п.л.).

3. Управление развитием предприятия на основе фазового перехода: моногр. [Текст] / И.С. Чемезов, Э.В. Кондратьев. - Пенза: ПГУАС, 2012. - 200 с. (11,6 / 5,0).

4. Формирование системы развитая управленческого персонала предприятия: моногр. [Текст] / Э.В.Кондратьев, НА.Левина. - Пенза: ПГУАС, 2011. -188 с. (10,93/6).

5. Система подготовки и повышения квалификации управленческого персонала предприятий: моногр. [Текст] / Э.В. Кондратьев, С.Д. Резник. - Пенза: ПГАСА, 2003. -240 с. (12,5/10 пл.).

Главы в монографиях

6. Системно-эволюционная концепция развития управленческого персонала предприятия [Текст] / Менеджмент: опыт, проблемы, перспективы: коллективная монография / под. общ. ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2011. - 284 е., С. 221-236 (1 пл.)

7. Новая классификация факторов развития управленческого персонала предприятия [Текст] / Актуальные проблемы менеджмента: моногр. - Пенза: ПГУАС, 2012. -288 с.-С. 155-163(0,5 п.л.)

8. Управление «человеческим капиталом»: уточнение объекта, структуры и оценки [Текст] / Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах: моногр. / под. общ. ред. P.M. Нижегородцева и С.Д. Резника. -М.; Пенза: 2008. - 394с. - С.56-69 (1 пл.).

9. Управление региональной системой подготовки и повышения квалификации управленческого персонала [Текст] / Управление человеческим потенциалом организации: моногр. - Пенза: Изд-во ПГУАС, 2004.-480 с. (1 пл.).

Статьи в рецензируемых издапиях из перечня ВАК

10. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития [Текст] // Проблемы теории и практики управления. -2012. - №11-12 (1,5 пл.)

П.Кондратьев,Э.В. Системно-институциональная методология развития управленческого персонала предприятия [Текст] / Э.В. Кондратьев // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. - 2012. - № 28. - С. 373-380 (1,5 пл.).

12. Кондратьев, Э.В. Организационная культура: понятие, механизм и методы управления [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №11, С.56-64 (0,5 пл.).

13. Кондратьев, Э.В. Профиль менеджера: предпосылки становления и основные детерминанты [Текст] // Известия Пензенского государственного педагогического университета имени В.Г.Белинского: Обществ, науки. 2011. -№ 24. - С.292-301 (1,6 п.л.)

14. Кондратьев, Э.В. Система управления развитием предприятия на основе механизма фазового перехода [Текст] / Э.В. Кондратьев, И.С. Чемезов // Проблемы теории и практики управления. -2011.-№7.-С.91-102 (1,0/0,5 пл.).

15. Кондратьев, Э.В. Компетентностный портрет бакалавра менеджмента [Текст] / Э.В. Кондратьев, С.С. Чемезов // Alma-mater (Вестник высшей школы). - 2011. - №9. -С. 72-76 (1,0/0,5 пл.).

16. Кондратьев, Э.В. Диагностика фазы развития предприятия [Текст]: методика и результаты исследования [Текст] / Э.В. Кондратьев, И.С. Чемезов // Вестник Марийского государственного технического университета. — Йошкар-Ола. — 2011. — №3. — С. 42-55 (0,81/0,3 п.л.).

17. Кондратьев, Э.В. Как измерить нематериальное. Индикативный метод измерения слабо формализуемых показателей развития персонала [Текст] / Э.В. Кондратьев // Кадровик: Кадровый менеджмент. - 2010. - №6. — С.8-13 (1,0 п.л.).

18. Кондратьев, Э.В. Компетентностный портрет бакалавра менеджмента [Текст] Э.В. Кондратьев // Человек и труд. - 2009. - №1. - С.49-54 (0,56 пл.).

19. Кондратьев, Э.В. Моделирование концепции человека в традиции системно-эволюционной теории Б. Ливехуда и Ф. Глазла [Текст] / Э.В. Кондратьев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №3. - С. 91-96 (0,5 пл.).

20. Кондратьев, Э.В. Развитие организации - как цель обучения производственных менеджеров [Текст] / Э.В. Кондратьев, Н.А. Старостина // Интеграция образования. -Саранск. - 2003. — №3. (0,44/0,2 пл.).

Статьи в других рецензируемых изданиях

21. Кондратьев, Э.В. Использование индикативного метода для оценки системы управления развитием управленческого персонала предприятия [Текст] / Э.В. Кондратьев // «Менеджмент: управление в социальных и экономических системах» / МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2012. - 275 с. С.121-124 (0,3 пл.).

22. Кондратьев, Э.В. Эволюционные изменения структуры методов развития управленческого персонала [Текст] / Э.В. Кондратьев // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сб. материалов междунар. науч.-практ. семинара 26-27 октября 2012 г. - Воронеж, 2012. - С.81-84 (0,2 пл.).

23. Кондратьев, Э.В. Эволюция функции развитие управленческого персонала [Текст] / Э.В. Кондратьев // Менеджмент: управление в социальных и экономических системах / межвуз. сб. науч. тр. / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. -Пенза: ПГУАС. -2012. - 223 с. - С. 129-142.

24. Кондратьев, Э.В. Управление интеллектуальным потенциалом персонала как фактор повышения эффективности деятельности организации [Текст] / Э.В. Кондратьев, О.И. Плотникова // Менеджмент: управление в социальных и экономических системах: межвуз. сб. науч. тр. / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2012. - 223 с. - С. 142-148 (0,44 пл.).

25. Кондратьев, Э.В. Теоретические основания критериев развития предприятия [Текст] / Э.В. Кондратьев // Менеджмент: управление в социальных и экономических системах: сб. статей Ш междунар. науч.-практ. конф. / МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2011. -196 с. - С.40-43 (0,25 пл.).

26. Кондратьев, Э.В. Эволюция конкретной организации — отражение эволюции организации как института [Текст] / Э.В. Кондратьев, И.С. Чемезов // Современные проблемы менеджмента: сб. науч. тр. / под общ. ред. С.Д. Резника. - Вып. 1. - Пенза: ПГУАС, 2011. - 156 с. - С.44-50 (0,4/0,2 пл.).

27. Кондратьев, Э.В. Роли управленческого персонала в процессе эволюции органи-

зацші [Текст] / Э.В. Кондратьев // Тенденції розвитку наукових досліджень: збірка наукових праць. - Київ.: НАИРИ, 2011. - 161 с. - С.75-77 (0,5 пл.).

28. Кондратьев, Э.В. Карьера менеджера - как процесс развития управленца [Текст] / Э.В. Кондратьев // Менеджмент: управление в социальных и экономических системах: сб. статей 2-й междунар. науч.-практ. конф. / МНИЦ ПГСХА - Пенза: РИО ПГСХА, 2010. - 212 с. - С. 111-114 (0,25 пл.).

29. Кондратьев, Э.В. Чего ждет менеджмент компании от кадровой службы: попробуем замерить [Текст] / Э.В. Кондратьев, С. Бармотина // Персонал-микс. - 2005. - №2. -С. 77-81 (0,5/0,25 пл.).

30. Абдульмянова JI.A. Профиль менеджера как важный аспект управления персоналом организации [Текст] / JI.A. Абдульмянова, Э.В. Кондратьев // Инновации, технологии, экономика: материалы междунар. науч.-практ. конф. / Иваново, 17-18 марта 2011 / под. ред. д.э.н., проф. Н.В. Клочковой. - Иваново: ИГЭУ, 2011. — 468 с. - С. 12-18 (0,38/0,2 пл.).

ЗІ.Чемезов, И.С. Сравнительный анализ основных моделей развития предприятия [Текст] / И.С. Чемезов, Э.В. Кондратьев // Менеджмент: управление организацией в условиях кризиса: межвуз. сб. науч. тр. / под общ. ред. С.Д. Резника. - Вып. 6. - Пенза: ПГУАС, 2010. - 390 с. - С. 110-117. (0,5/0,25 пл.).

32. Кондратьев, Э.В. Учет влияния факторов социально-экономических систем на развитие управленческого персонала предприятия [Текст] / Э.В. Кондратьев, И.С. Чемезов // Теория и практика корпоративного менеджмента: сб. науч. ст. / Перм, гос. ун-т. - Пермь, 2009. - Вып. 6. - 216 с. - С.54-58. (0,4/0,2 пл.).

33. Чемезов, И.С. Модель факторов развития персонала предприятия - как отражение влияния различных социально-экономических систем на сотрудника организации и личность [Текст] / И.С. Чемезов, Э.В. Кондратьев // Управление в социальных и экономических системах // межвуз. сб. науч. тр. / под общ. ред. С.Д. Резника. - Вьш.5. - 2008.

- 390с. - с. 217-225 (0,5/0,25 пл.).

34. Кондратьев, Э.В. Управление человеческими ресурсами предприятия на основе оценки человеческого капитала [Текст] / Э.В. Кондратьев, И.С. Чемезов // Управление в социальных и экономических системах: сборник статей V Междунар. науч.-практ. конф.

- Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - 275 с. - С.80-82. (0,21 пл.).

35. Кондратьев, Э.В. Развитие персонала как стратегический инструмент управления организацией [Текст] / Э.В. Кондратьев // Проблема человеческого капитала: теория и современная практика: матер. 2-х Друкеровских чтений / под ред. P.M. Нижегородцева. - M.: Доброе слово, 2007. - 208 с. - С.49-56.

36. Кондратьев, Э.В. Менеджмент корпоративных коммуникаций: предпосылки, становление и структура [Текст] / Э.В. Кондратьев // Экономические и социальные проблемы управления предприятием: межвуз. сборн. науч. трудов / под общ. ред. С Д. Резника. -Вып. 4-Псі па: ПГУАС, 2007.-348 с.-С. 134-145.

37. Кондратьев, Э.В. Моделирование качественно-функционального портрета управленческого персонала организации (на примере ОАО «Визит») [Текст] / Э.В. Кондратьев, T.A. Юдина // Управление в социальных и экономических системах: сб. статей 4-й Междунар. науч.-практ. конф. — Пенза: РИО ПГСХА, 2006. — С. 110-112.

38. Кондратьев, Э.В. Эволюционные основы происхождения и развития систем (по материалам работы Ф.Варелы и У.Матураны «Древо познания») // Управление в социальных и экономических системах: сб. статей 4-й Междунар. науч.-практ. конф. — Пенза: РИО ПГСХА, 2006. - С. 29-30.

39. Кондратьев, Э.В. Подготовка управленческого персонала: овладение репертуаром или развитие [Текст] / Э.В. Кондратьев, С.Ю. Бармотина // Экономические и социальные проблемы управления предприятием: межвуз. сб. науч. тр. / под ред. С.Д. Резника. - Вып. 3. - Пенза: ПГУАС, 2003. - 323 с. - С. 73-78.

40. Кондратьев, Э.В. Современные способы оценки эффективности обучения управленческого персонала предприятий [Текст] / Э.В. Кондратьев, H.A. Старостина // Экономические и социальные проблемы управления предприятием: межвуз. сб. науч. трудов / под ред. С.Д. Резника. - Вып. 3. - Пенза: ПТУ АС, 2003. - 323 с. - С. 78-88.

41. Кондратьев, Э.В. Классификация методов обучения управленческого персонала в контексте изменения современной роли преподавателя [Текст] / Э.В. Кондратьев // Инновационные технологии организации обучения инженеров-строителей: тезисы докладов ХХХП науч.-метод. конф. - Пенза: ПГАСА, 2002. - 263 с. - С. 10.

42. Резник, B.C. Опыт практической подготовки молодежи к жизнедеятельности в условиях рыночной экономики [Текст]/ B.C. Резник, Э.В. Кондратьев, И.С. Резник // Проект «Дети новой России: Молодежный экономический лагерь» // Управление инвестициями и недвижимостью: сб. науч. тр. - Иркутск: Изд-во ИГЭЛ, 1999. - 186 с. -С. 156-164.

43. Резник, С.Д. Система подготовки и повышения квалификации управленческого персонала предприятий Пензенской области [Текст] / С.Д. Резник, Э.В. Кондратьев // Строительный комплекс: экономика, управление и инвестиции: труды Всерос. науч.-пр. конф. 9-10 февраля 2001 г. / отв. ред. Гусев Е.В., Аксенов В.М. - Челябинск: Изд-во «Библиотека А. Миллера», 2001. - 226 с. - С. 121-129.

44. Резник, С.Д., Развитие системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала предприятий Пензенской области [Текст] / С.Д. Резник, Э.В. Кондратьев // Современное управление: проблемы и пути их решения: междунар. сб. науч. тр. / под ред. A.M. Поповича. - Омск: ОмГУ, 2002. - С.273-278.

45. Кондратьев, Э.В. Рейтинговая оценка учреждений бизнес-образования в системе подготовки и повышения квалификации управленческого персонала [Текст] / Э.В. Кондратьев // Экономические и социальные проблемы управления предприятием: межвуз. сб. науч. трудов. - Вып. 2. - Пенза: ПГАСА, 2001. - 300 с. - С. 140-150.

46. Управление в социальных и экономических системах: учеб. пособие [Текст] / Э.В. Кондратьев / под. общ. ред. д.э.н., проф. С.Д.Резника. - Пенза: Изд-во ПГУАС, 2006. - 630 с. - Гл. 1-4, 13; С. 11-130, 330-363 (39,4/5,86 пл.).

Кондратьев Эдуард Викторович КОНЦЕПЦИЯ И МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Подписано в печать 06.02.2013. Формат 60x84/16. Бумага офисная «Снегурочка». Печать на ризографе. Уч.-изд. л. 3,125. Тираж 110 экз. Заказ № 37.

Издательство ПГУАС. 440028, г. Пенза, ул. Германа Титова, 28. E-mail: office@pguas.ru