Механизм организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизм организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов"

005042740

На правах рукописи УДК 339.1

Михеева Людмила Сергеевна

МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ АДАПТАЦИИ

ПРЕДПРИЯТИЯ РАДИОПРОМЫШЛЕННОСТИ К ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ СТРУКТУРЕ КОНТРАГЕНТОВ

Специальность 08.00.05 — «ЭКОНОМИКАМ УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ»

Специализация

«Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (в промышленности)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 0

Москва — 2012

005042740

Диссертационная работа выполнена на кафедре «Производственный менеджмент и марке-т и н г »Московского авиационного института (национального исследовательского университета)

— МАИ.

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

кандидат технических наук.доцент КОМАРОВА Наталья Васильевна.

доктор экономических наук, профессор, декан факультета «Экономики и менеджмента» ФГБОУ ВПО МГТУ «СТАНКИН»

КОРШУНОВА Елена Дмитриевна;

кандидат экономических наук, ученый секретарь Ученого совета предприятия ФГУП «ЦНИРТИ им. академика А.И.Берга» ХУРМАТУЛЛИН Валерий Вакильевич.

Ведущая организация: ОАО «Национальный институт авиационных технологий» (ОАО НИАТ»)

„„„„.,.„„ состоится -2-2 мая 2012 г. на заседании диссертационного совета Д 212 ^Sr«^ (национальном исследовательском уиивер-

ситете) в Зале заседаний Ученого совета ИНЖЭКИН (корпус №5).

Адрес места проведения заседания диссертационного совета: Российская Федерация, 125993, Москва, А-80, ГСП-3, Волоколамское шоссе, 4.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МАИ.

Диссертационный совет обращается к Вам с просьбой принять непосредственное участие обсу>вдении диссертации или прислать в адрес диссертационного совета свои отзыв в двух экзем плярах, заверенный печатью Вашей организации.

Почтовый адрес диссертационного совета: Российская Федерация, Москва, А-80, ГСП-3, Волоколамское шоссе, 4.

Предварительный заказ пропусков для прохода на заседание диссертационного совета:

по телефону: (+7+499) 158-58-62 / 158-42-69 / 158-42-85; по телефаксу: (+7+499) 158-19-53.

Автореферат разослан /<? апреля 2012 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д 212.125.06, д.э.н., доцент

К.Б.Доброва

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Общая оценка проблемной ситуации. Недостаточно четкое представление о понятии и построении механизма организационной адаптации в условиях динамики контрагентов, и отсутствие устойчивых закономерностей в функционировании экономики страны в настояшсе время делают проблематичным применение имеющихся знаний и области построения гибких механизмов организационной адаптации к изменяющейся структуре контрагентов. В этой связи роль механизма организационной адаптации предприятиями и масштабы его практического применения в современной экономике значительно возрастают.

В настоящее время сложившаяся ситуация изменяющейся динамики контрагентов в радиопромышленной отрасли России подчеркивает критичность существующих взаимосвязей контрагентов, возникающую вследствие невозможного полного адаптирования управляющих систем к внешним и внутренним трансформациям. В фазе перехода от одного состояния взаимодействия к другому между контрагентами происходят содержательные изменения организационной структуры. Такой переход является необходимым, если прежняя организационная структург объекта управления исчерпывает потенциал самоадаптации, и возникают трудности к изменениям вереде функционирования. Создаваемый механизм позволяет провести адаптацию управляющей системы предприятия и всех ее имеющихся профильных процессов, от гибкости и адаптивности которых зависит производственная, финансово-экономическая, социальная эффективность предприятия радиопромышленпой отрасли.

Актуальность диссертационного исследования. Радиопромышлениан отрасль России является одной из самых емких и быстрорастущих, обладает огромным потенциалом дальнейшего развития. Продажи радиоцромышлепной продукции приносят п бюджет страны .5% от уровня годового дохода. При этом отметим, что научно-техническое динамическое развитие радиоцромышлепной отрасли и инновационная политика, проводимая государством, оказывают [^посредственное воздействие па формирование программы организационной адаптации управляющей системы предприятия.

Преимущества от проведения программы организационной адаптации, а именно: увеличение объема производимой продукции; уменьшение времени производства единицы продукции; сокращение производственных затрат на единицу выпускаемой продукции, т.е. умеиьшеиис себестоимости производимого изделия. Повышение производственной эффективности будет достигнуто в результате увеличения выпуска товарной продукции, посредством адаптации среди протекания профильных бизнес-процессов и оптимизации нрипятия управленческих решений.

Предприятия-контрагенты радиопромышленной отрасли (смежники, поставщики и заказчики) проводят организационную адаптацию имеющихся управляющих систем, чтобы нейтрализовать последствия отвозможныхдинамическихизменений мировых и отраслевых рынков. Основными последствиями несвоевременной адаптации процессов управления к различным пакторам воздействия среды их функционирования являются: небольшие объемы закупок радиопромыш-лепных устройств через государственные заказы, непривлекательность отрасли для иностранных инвестиций, отсутствие инвестиционного капитала для оказания поддержки отечественному производству со стороны российских предпринимателей. В связи с этими воздействиями производство, поставки и закупки отечественных радиопромышленпыхустройств сокращаются, необходимые радиоустройства импортируются, вследствие чего существенно уменьшаются г аказы па производство российских комплектующих и финансово-экономическое состояние предприятий российской радиопромышленпой отрасли значительно ухудшается.

Основными причинами возникшей ситуации являются: во-первых, отсутствие управления информационными потоками данных, которое отрицательно отражается на взаимодействии между предприятиями-контрагентами (смежниками, поставщиками, заказчиками), вследствие недостаточной осведомленности этих предприятий о собственных профильных бизнес-процессах, во-вторых, отсутствие типовой программы организационного адаптирования управляющей системы, подходящей для любого предприятия-контрагента радиопромышленпой отрасли. Выходом из сложившейся ситуации является создание механизма организационной адаптации радиопромышленного предприятия к изменяющейся структуре контрагентов, для этого необходимо разработать динамическую и адаптивную систему управления, которая будет включать в себя

объект управления, управляющую систему и соответствующие связи, позволяющие им взаимодействовать.

Механизм организационной адаптации предприятия радиопромышленности является регламентированной организационно-адаптивной управляющей системой. Реализация механизма организационной адаптации предприятия необходима предприятиям-контрагентам (смежникам, поставщикам и заказчикам) для адаптирования их управляющих систем предприятий к изменениям динамики среды функционирования (внутренней и внешней). В результате работающий механизм организационной адаптации предприятия способствует росту объема производимой продукции и росту занимаемой доли рынка отечественными предприятиями на отраслевом и международном рынках, увеличению нормы рентабельности отдельного предприятия отрасли, сохранению рабочих мест, повышению квалификации специалистов и т.п.

Основными заинтересованными сторонами по созданию механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленной отрасли являются: государство, проводящее политику финансирования поставщиков государственных заказов и заинтересованное в формировании определенного уровня себестоимости выпускаемой товарной продукции; предприятия-смежники, п рои; водящие продукцию и распределяющие затраты на ее производство между участниками производства; дирекция каждого отдельного типизированного предприятия, обеспечивающая производственный процесс и регулирующая все стадии выполнения производственных работ.

Анг лиз современной литературы по изучаемой проблеме позволяет сделать вывод, что теоретико-методические основы и обобщение отечественного и зарубежного опыта разработки механизма организационной адаптации радиопромышлешюго предприятия к изменяющейся структуре контрагентов до настоящего времени находятся на этапе становления.

Отметим, что отдельные предложения по структурному преобразованию данной сферы нашли свое отражение п Указах Президента Российской Федерации: указе №337с от 24 марта 2001 г. Президента России «Об обеспечении строительства и развития вооруженных сил Российской Федерации, совершенствовании их структуры», указе Президента Российской Федерации от 1 декабря 2008 г. №1659 «О внесении изменений в некоторые акты Президента Российской Федерации по вопросам военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами», и в других нормативно-правовых актах, направленных прежде всего па повышение качества и выполнение сроков по производству устройств, которые нередко становятся причиной расторжения заключенных контрактов на поставку оборудования.

Приходится констатировать, что работ, посвященных проблемам организационной адаптации управляющих систем предприятий с предложением комплексных методик, недостаточно. Однако существуют методологические разработки с описанием отдельных направлений организационной адаптации управляющих систем, в частности, проведение реструктуризации на основе стратегических единиц бизнеса, путем выделения или разделения крупных предприятий и создание на их базе ряда малых предприятий. Однако этот подход отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов управленческих решений в зависимости от состояния предприятия и ситуационных факторов.

В настоящее время вопросы, посвященные разработке механизма организационной адаптации уп эавляющей системы предприятия, отражены, в частности, в работах: Е.П. Жарковской, Б.Е. Бродского, Н.Г. Базадзе, А.Г. Бадаловой, Л.Ф. Захаровой, В.Г. Елиферова, О.Н. Дмитриева, П.Г. Агеевой, Э.С. Минаева, С.Х. Екшембиева, Ж.И. Любаева, IO.A. Ковалькова, В.В. Репина, Г.Н. Калипова, В.В. Мыльника, Л.А. Некрасовой, Н.В. Николенко, Л.Н. Оголева, Е.В. Черпецо-ва, В.М. Радиковского, О.Л. Перерва, М. Робсон, Ф.Ю. Уллах, К-Г. Сибарова, H.H. Сколотнева, В.К. Васина, В.М. Начинаева, О.С. Черемных, C.B. Черемных, К.Я. Юдина, Л.А. Борисова, В.А. Дубовцсва, Л.А. Базилепича, Б.С. Байрисва, С. Бира, Б.А. Лагоши, Б.Л. Опсиевича, Д.С. Пыо, В.И. Рыбальского, Р.Л. Сатановского, Д.Дж Хиксона, А.Д. Цвиркуна, В.Г. Шорина, Ф. Эмери и Р.Бичунуса, Г.С. Данилина, Е.И. Лапшина, Е.А. Львовой, В.Приходько, B.C. Раппорта, А.И. Ру-бахова, В.А. Смирнова, В.Г. Соколова, P.M. Тугуза, IO.K- Углова, О.С. Шелеста, Д.П. Хаймана, А.Г. Аганбегяна, В.К. Акинфиева, Д.М. Гвишиапи, H.H. Доможировой, В.И. Дудорипа, U.C. Ем-шина, B.C. Кулибапова, Н.М. Левицкого, Л.II. Лыковой, ПИ. Марчука, М.А. Музюкина, A.M. Немчинова, Г.Х. Попова, A.B. Сиротина, Ю.В. Швецова, А.Ф. Шклярова.

Из числа зарубежных исследований следует выделить разработки, которые выполняли: Э.Дж. Долаи, Р. Коуз, М.Е. Портер, Т. Саати, Д.Н. Хаймап, 11. Хсйне, А. Хоскинг, J.D. Conger, R.W. Knapp, И. Лнсофф, С. Бут, Д. Чампи, II.Е. Коннор, М. Хамер, Д. Холуша, Л .К. Лайк, Дж. Мейерс, И. Митров, Д.Д. Варрик и др.

Следует отметить, что результаты проводимых многоуровневых научных работ по исследованию фундаментального и прикладного характера механизма организационной адаптации радиопромышленного предприятия к изменяющейся структуре контрагентов, нашли свое отражение в трудах научных коллективов МАИ, МЭСИ, ВЗФИ, МЭИ, МАТИ и некоторых других организаций.

Недостаточная научная проработанность указанной проблемной области в сочетании с потребностями государства, предприятий-контрагентов, дирекций предприятий в специализированном механизме организационной адаптации предприятия, обуславливает актуальность проблематики диссертационного исследования. Проблематика данного диссертационного исследования заключается в разработке механизма организационной адаптации типизированного предприятия радиопромышленности к изменяющейся или неоднородной структуре контрагентской среды на отраслевом и международном рынках.

Объект диссертационного исследования. Ii диссертационной работе объектом исследования выбрано типизированное предприятие российской радиопромышленности, функционирующее в условиях неопределенности контрагентской среды, на примере радиопромышлешюго предприятия ФГУП «ЦПИРТИ им. академика А.И. Берга».

Предмет диссертационного исследования. 15 качестве предмета выбраны процессы адаптации организационной структуры предприятия к изменениям в контрагентской среде.

Цель диссертационного исследования. Цель выполнения диссертационной работы является разработка основных составляющих механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов (нрсдприятий-смсжников, поставщиков и заказчиков).

Задачи диссертационного исследования. В рамках настоящего диссертационного исследования был сформулирован и решен комплекс научных и научно-прикладных задач следующего состава:

1) оценить перспективность развития и целесообразность формирования программы организационной адап тации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов;

2) сформировать требования к механизму организационной адаптации и концептуальные принципы построения организационной адаптации управляющей системы предприятия;

3) разработать программу организационной адаптации управляющей системы предприятия и выявить среду ее функционирования;

4) создать структуру механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов и провести его общую декомпозицию;

5) разработать технологию формирования целесообразной программы организационной адаптации и технологию формирования множества профильных бизнес-процессов;

6) выработать апробированные рекомендации по применению механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов для типизированного предприятия отрасли.

Научный аппарат диссертационного исследования. В качестве научно-теоретической базы для диссертационного исследования был применен комплекс научных теорий и методов из области экономики и управления: стратегический менеджмент, стратегический маркетинг, экономический анализ, управление бизнес-процессами, микроэкономика, статистический анализ и исследование операций, теория управления, теория принятия управленческих решений, организационное проектирование и теория адаптации.

В ходе подготовки диссертации автором были также проанализированы труды российских и иностранных ученых по вопросам проведения организационной адаптации управляющих систем предприятий.

Исследования базируются па управленческих, информационных, нормативных и методологических материалах Федерального государственного унитарного предприятия Центрального научно-исследовательского радиотехнического института им. академика А.И. Берга (ФГУП

«ЦПИРТИ им. академика Л.И. Берга»), Федерального государственного унитарного предприятия Московского завода радиотехнической аппаратуры (ФГУП «МЗРТА»), Открытого Акционерного Общества Особого конструкторского бюро Московского энергетического института ОЛО ••ФГУП «.ОКБ МЭИ»».

Результаты диссертационного исследования. В ходе выполнения диссертационного исследования были получены следующие научные и научно-прикладные результаты, выносимые автором на защиту:

1) евтпрская интерпретация перспективности развития радиопромышленного комплекса России и целесообразность формирования программы организационной адаптации типизированного предприятия к изменяющейся структуре контрагентов на отраслевом и международном рынках;

2) требования и концептуальные принципы построения организационной адаптации управляющей системы предприятия;

3) структурный облик и общая декомпозиция механизма организационной адаптации предприятия < изменяющейся структуре контрагентов;

4) вид среды, структуры и процедуры функционирования механизма организационной адаптации;

5) технология формирования целесообразной программы организационной адаптации и технология формирования множества профильных бизнес-процессов;

6) апробированные практические рекомендации по применению разработанного механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности России и нетривиальных закономерностей эффективной работы координирующей, организационно-адаптивной управляющей системы профильных бизнес-процессов типизированного предприятия отрасли.

Научная новизна результатов диссертационного исследования. Научная новизна результатов исследования в целом представляется в разработке управленческого регламента, связанного с порядком проведения организационной адаптации управляющей системы предприятия в связи с изменением динамики структуры контрагентов.

Научная новизна диссертационного исследования в разрезе полученных результатов представляется следующим образом:

1) но введении трактовки перспективности развития российского радиопромышлешюго комплекса на базе теории оргапизационногоуправления и научном обоснованной целесообразности формирования программы организационной адаптации и сфер применения программы организационной адаптации типизированного предприятия к изменяющейся структуре контрагентов;

2) синергетичееком взаимодействии основных требований, концептуальных принципов и применении квалиметрического подхода для проведения организационной адаптации управляющей системы предприятия;

3) структурировании механизма организационной адаптации управляющей системы предприятия;

4) обосновании и выборе специализированного инструментария для создания структуры и общей процедуры функционирования механизма организационной адаптации, на всех этапах жизненного цикла радиопромышленпой организации;

5) создании и способе реализации технологии формирования целесообразной программы организационной адаптации управляющей системы и технологии формирования множества профильных бизнес-процессов при выборе предпочтительного вида управляющей системы предприятия (матричного и сетевого);

6) разработке апробированных рекомендаций по проведению организационной адаптации профильных бизнес-процессов как внутри подразделений типизированного предприятия, так и между предприятиями-контрагентами (смежниками, поставщиками и заказчиками).

Достоверность результатов диссертационного исследования. Достоверность выполненного диссертационного исследования обусловлена использованием приемлемо полных и до-стоверньх исходных данных, привлечением результатов научных исследований авторитетных российских и зарубежных ученых и опыта признанных управленцев-практиков, применением апробированного программного обеспечения, приемлемой согласованностью результатов исследований с положительно зарекомендовавшими себя теориями, методами анализа и практическим управленческим опытом.

Результаты выполненного исследования в приемлемой степени согласуются с результатами исследований авторитетных ученых.

Практическая ценность результатов диссертационного исследовании. Разработанный механизм организационной адаптации предприятия имеет ценность в практическом применении на различпых радиопромышлепных предприятиях, независимо от их формы собствен нос ти и масштаба деятельности.

Механизм непосредственно применим в управленческой практике, ориентирован па удовлетворение потребностей предприятий радиопромышленной отрасли России с учетом их индивидуальных производственных мощностей и дает возможность аналитикам предприятия комбинировать и вести учет входных и выходных параметров, исключая возможность дублирования показателей, тем самым позволяя определять оптимальный набор показателей для достижения эффективности любого радиопромышленпого предприятия. Разработанный в диссертационной работе механизм организационной адаптации применен на действующем радионромышлсшюм предприятии с целью определения его эффективности и практической значимости.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы предприятиями-разработчиками, производителями оборудования, обучающими организациям и наукоемкой промышленностью России в целом, а также потенциальными инвесторами для расчета эффективности проекта по созданию организационно-адаптивной управляющей системы предприятия.

Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты диссерта диошшго исследовании апробировались на следующих конференциях:

1) V/V1 Международная конференции «Авиация и космонавтика», г. Москва, 200(1/2007 г.;

2) XXXI «Академические чтения по космонавтике» Комиссия РАН но разработке научного наследия пионеров освоения космического пространства, г. Москва, 2007/2008/2009 г.;

'Л) Научно-практическая конференция РАН «Управление инновациями», г. Москва, 2006/2007 г.;

4) Ежегодная научно-техническая конференция молодых ученых факультета «Радиоэлектроника летательных аппаратов 2007» МАИ, г. Москва, 2007 г.;

5) Научно-практическая конференция молодых ученых и студентов МАИ «Управление инновациями в экономике», г. Москва, 2007/2008/2009 г.;

(i) Десятый всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие нредпри-ятии-2010» РАН, г. Москва, 2010 г.

Внедрение результатов диссертационного исследования. Механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов используется в процессе преподавания дисциплин: «Стратегический менеджмент», па кафедре 501 «Производственный менеджмент и маркетинг» Московского авиационного института (национального исследовательского университета) и внедрен в практику работы радиопромышленпого предприятии ФГУ11 «ЦПИР-ТИ им. академика А.И. Ьерга», что подтверждается актами о внедрении.

Авторские публикации по результатам диссертационного исследования, lio теме диссертационного исследования были опубликованы двадцать три печатные работы общим объемом 8,3 п.л., (в т.ч. авт. — 7,8 п.л.), включая 4 статьи в рекомендованных ПАК изданиях объемом 2,31 п.л., (в т.ч. авт.— 2,0 п.л.).

Поглавная аннотация. Диссертационное исследование состоит из введения, четырех глав, включающих выводы по каждой главе, заключения и библиографического списка использованной литературы.

lio введении выделяется актуальность проводимого диссертационного исследования, выбираются объект и предмет, задается цель, ставятся задачи, выносятся предложения по разработке механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов и формированию организационно-адаптивной управляющей системы, формулируются научные результаты и оценивается их научная новизна.

15 первой главе проводится оценка перспективности развития предприятий радиопромышленности, а также анализ современного состояния управляющих систем предприятий, определяется возможность адаптации управляющих систем к изменяющимся факторам среды функционирования. Оценивается целесообразность формирования механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков). Проводится оценка существующих видов организици-

оппых структур радиопромышслсппых предприятий с опорой па применимость теоретических исследований и практического опыта организационного развития управляющих систем. Выявляется вид организационной структуры предприятия, способствующий быстрой организационной адаптац!- и, определяются профильные бизнес-процессы предприятия.

По второй главе приводится сформированный перечень требований к разрабатываемому механизму организационной адаптации, выделяются концептуальные принципы построения организационпо-адаптируемой управляющей системы. Осуществляется структуризация программы организационной адаптации управляющей системы и проводится общая декомпозиция механизма, при этом формируется среда его функционирования и задается структурный облик. Разрабатывается общая процедура функционирования механизма организационной адаптации для предприятий радиопромышленной отрасли, формализуется управленческая задача. В качестве реализуемой программы организационной адаптации, с помощью применения квалиметри-ческого проектирования выбирается программа радикального реинжиниринга и метод детального анализа как наиболее эффективный метод внедрения изменений в организационную структуру предприятия.

В третьей главе разрабатывается общая технология формирования целесообразного организационного облика управляющей системы, предлагаются к использованию технологии: формирования множества профильных бизнес-процессов предприятия, технология определения и выбора предпочтительной организационной структуры для рассматриваемого объекта уираи-леиия, выделяются сферы управленческой компетенции и устанавливается регламент функционирования управленческих подразделений предприятия. Описывается технология формирования плана прэвсдспия организационной адаптации управляющей системы (назначаются ответственные лица, устанавливаются временные периоды реализации). В данной главе определяется и применяется методический инструментарий, а также выявляются результаты его апробации.

Четвертая глава включает результаты от реализации механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов и предложенной программы организационной адаптации. Проводится апробирование методического инструментария позволяющего организационно адаптировать управляющую систему предприятия, данная процедура позволяет сформировать множество профильных бизнес-процессов для приоритетных управленческих подразделений и сопоставить возможные варианты организационных трансформаций. В итоге получается действующий механизм организационной адаптации типизированного российского радиопромышлеипого предприятия к изменяющейся структуре контрагентов с учетом динамических факторов воздействия среды функционирования оценивается ожидаемая экономическая эффективность внедрения предлагаемой разработки.

В заключении излагаются основные констатации, выводы и рекомендации, вытекающие из результатов проведенных автором диссертационного исследования.

В библиографическом списке использованной литературы перечислены информационные источники, которые непосредственно были использованы при проведении исследования.

ИЗЛОЖЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

Общая оценка сложившейся проблемной ситуации в радиопромышлеппой отрасли обосновывает актуальность разработки механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков). Радиопромишленный комплекс является высокотехнологичным сектором экономики страны. Технологической отрасли радиопромышленности присущи многономеклатурность, наукоемкость, глубокая диверсификация в области продукции военного, гражданского и двойного назначения.

Урсвснь развития и управления в российских радиопромышленных предприятиях, по отношении: к европейским предприятиям, имеет соотношение 45/60%, вследствие недостатка производственных мощностей и ресурсов для стабилизации и укрупнения радиопромышлечшиго производства России.

Проведенный анализ структуры и емкости российского радиопромышлеипого рынка обусловлен лоиском возможностей развития отечественных предприятий радиопромышлеппой от-

расли и устранением имеющихся у них недостатков, выявлением ключевых факторов успеха и причин их неэффективности. В результате проведенного анализа составлена общая картина развития радиопромышленных предприятий России в 2011—2012 гг. (см. рис. 1).

Анализ радиопромышленных предприятий России

% составляющая пром. Р2 предприятий

Москва

Московская область

С-Петербург

Регионы

Другие города

% величина

активов предприятий

Рис. 1. Анализ радиопромышленных предприятий России

Отметим, что проводящаяся корнорагизация российских радиопромышленных предприятий приводит к созданию корпоративной структуры более высокого иерархического уровня, что определяет необходимость проведения серьезных организационных реструктуризации и организационной адаптации профильных бизнес-процессов предприятий-контрагентов.

Создаваемая организационно-адаптируемая управляющая система позволяет достигнуть гибкости и адаптивности профильных процессов, опираясь па среду функционирования каждого отдельного предприятия радиопромышленной отрасли России.

Основным показателем, выделяющимся при оценке уровня развития управляющих систем предприятий, является отсутствие единого центра анализа данных — «центра компетенции», что мешает принятию качественного и своевременного управленческого решения. Отметим, что управляющие системы предприятий являются сквозными и построенными с опорой па имеющиеся типы организационных структур (с учетом выделенных подобъектов управления: звеньев, узлов и т.д.).

Центр компетенции представляет собой общую базу данных предприятия (БД11), позволяющую распределять информационные потоки данных в зависимости от задаваемых иноормаци-онной системе запросов.

Целесообразность формирования программы организационной адаптации к изменяющейся структуре контрагентов выходит из следующих псобходимостей:

1) адаптирования профильных бизнес-процессов предприятия к изменяющимся факторам среды функционирования;

2) реализации программы организационной адаптации предприятия;

3) создания организационно-адаптивной управляющей системы посредством объединения профильных бизнес-процессов подразделений предприятия (подобъектов управления) л регулирования информационных данных, поступающих из подразделений в верхние уровни управления;

4) создания гибкой системы управления между предприятиями-контрагентами в целях объединения профильных бизнес-процессов предприятий для оптимизации ресурсов и своевременного выполнения заказов.

Создание гибкой и адаптивной системы управления позволит систематизировать все профильные бизнес-процессы, при этом появится возможность оперативного получения информационных данных о деятельности каждого подобъекта управления.

Проведенный анализ российских радиопромышленных предприятий показал, что в настоящий момент не многие предприятия имеют возможность реализовать программу организационной адап тации, вследствие отсутствия четко регламентированных профильных бизнес-процессов и отсутствия единых информационных центров п виде баз данных (ВД).

Исходя из выявленной роли информационных технологий и сформулированных необходи-мостсй, определяем, что предпочтительным видом программы организационной адаптации является программа радикального реинжиниринга, так как она означает не только адаптирование существующих структур, процедур, процессов, но и создание новых.

Проведение радикального реинжиниринга — это обращение к сути процесса, где происходит радикальное перепроектирование и адаптация профильных бизнес-процессов, создается гибкая система управления, подходящая к любому виду организационной структуры предприятия.

Основной задачей проведения программы организационной адаптации является формирование организационно-адаптивной управляющей системы к любым факторам воздействия срсды функционирования (внутренней и внешней). Инфраструктура проведения программы радикального реинжиниринга включает следующий комплекс мероприятий, представленный в табл. 1.

Отметим, что п разрабатываемый механизм организационной адаптации предприятия входит набор организационных, методических и информационных компонент: стратегия предприятия, ориентированная на перспективные требования заказчиков; набор бизнес-правил, процедур, позволяющих снизить затраты и уменьшить время принятия решений (тактических и стратегических); адаптация бизнес-процессов к видам организационных структур предприятий; адаптация управляющей системы типизированного предприятия к работе с иностранными заказчиками и представительствами.

Таблица 1

Инфраструктура проведения программы реинжиниринга

Мероприятия Описание

Разработка программы реинжиниринга предприятия Долгосрочных (3—5 лет); среднесрочных(1—2 года); краткосрочных (месяц, квартал, полугодие)

Определение корпоративных процедур и стандартов для реализации системы планирования Методики проведения радикального реинжиниринга (внутренние правила); используемая методология (IDEF0); используемые компьютерные программы и приложения (решения Oracle)

Организационная адаптация организационной структуры предприятия Осуществить последовательный переход от линей-ио-фукпциоиалытой структуры к матричной (провести адаптацию профильных бизнес-процессов), а затем к сетевой

Проведение коррекции элементов корпоративной культуры Применять информационные технологии для реализации корпоративной политики в области кооперации предприятий

Отлажинание системы повышения квалификации персонала для внедрения планов, процедур и стандартов Провести обучение сотрудников предприятия

Из приведенной программы организационной адаптации предприятия, основываясь на выявленных проблемах, характеризующих состояние существующей управляющей системы, предлагается использовать метод «Детального анализа» для пошагового формирования механизма организационной адаптации предприятия.

Применяемый учеными метод «Детального анализа» является наиболее эффективным методом внедрения изменений для реализации механизма организационной адаптации и формирования прэграммы организационной адаптации предприятия, так как данный метод подробно описывает пошаговую реализацию каждого смоделированного бизнес-процесса иучитывает каждую стратегическую бизнес-единицу предприятия (ключевые функциональные подразделения пред-

приятия). Применение портфсльпо-иивестициошюго подхода при реализации программы радикального реинжиниринга для управления множеством профильных бизнес-процессов позволит систематизировать все процессы и взаимосвязать их с особенностями организационных структур предприятий, при этом достигнув гибкости и адаптивности системы управления предприятием.

При построении механизма организационной адаптации предприятия и реализации программы организационной адаптации необходимо учесть следующие мероприятия: поддержку системы управления внутрифирменными бизнес-процессами; поддержку гибкости и стабильности бизнес-процессов на предприятии; поддержку автоматизации бизнес-процессов.

Исходя из выделенных мероприятий, сформируем основные требования, необходимые для построения механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов и создания организационно-адаптивной управляющей системы для типизированного радиопромышлепиого предприятия.

Механизм организационной адаптации формируется с помощью осуществления превентивного и процессного управления, т.е. полной координации и контроля всех профильных бизнес-процессов с их привязкой к стоимостной оценке организационной адаптации и их приспособляемости к уже существующей на предприятии организационной структуре и управляющей системе.

Оценим прогнозируемую результативность от выполнения поставлспныхтребований:

1) оперативное и своевременное получение полной информации из общей БДП при принятии управленческого решения;

2) создание государственно правомерной организациопно-адаптируемой управляющей системы и упразднение двойственности полномочий в подразделениях предприятия;

3) в процессе преобразования организационной структуры предприятия реализуется построение системы рационального распределения ресурсов, создаются центры компетенций у подразделений предприятия;

4) достигается адаптивность управляющей системы под факторы воздействия внешней и внутренней среды, позволяющая создать адаптивную систему управления с предприятиями-контрагентами на отраслевом и международном рынках;

5) проводится своевременный и эффективный контроль деятельности всех подобъектов управления на типизированном предприятии радиолромышлепной отрасли.

Программа организационной адаптации формируется, опираясь иа выделенные требования, предъявляемые к механизму организационной адаптации, и концептуальные принципы.

После формирования требований и концептуальных принципов построения механизма организационной адаптации было выявлено, что основной целью создания организзциогшо-адантивной управляющей системы является укрупнение сфер управленческой компетенции типизированного предприятия отрасли и гибкая организация структурных взаимосвязей между управляющими системами контрагентов (об-ьектов/подобъектов управления). Обособим данную взаимосвязь на основе оптимизации показателей состояния типизированного предприятия ради-опромышлешюй отрасли.

Выделим организационные особенности и целевые установки по реализации механизма организационной адаптации через варьируемые переменные, имеющие временное, содержательное и ресурсное значение:

т, ш, м, щч1), а, щ)

Э — организационные особенности и целевые установки по реализации механизма

организационной адаптации предприятия (критерии эффективности);

К (¡+Т) = / {Л/(<?/+/), ГЦ, (Л, Лг, Ш(Ч1), С/, Ко]} — критерий эффективности варьируемых переменных подлежащих оптимизации (стоимость готового изделия, уровень качества, время производства, конкурентоспособность);

— обьект/подобьект управления (типизированное предприятие отрасли; подразделение, НТО и т.п.);

(¿1+] — управленческие воздействия («1» внутренние и «/» внешние) на объекте/по,^объекте управления;

Iii — показатель состояния (сфера управленческой ответственности объекта/подобъекта управления);

Ui — управленческие решения, допустимые для предприятия;

Аг — административная подчиненность (линейная, функциональная, липейпо-функцио-нальная, др. виды);

Ri — ресурсы, необходимые для осуществления программы развития: 1) персонал; 2) вычислительные программы; 3) системное оборудование;

4i — численность персопалз;

Ci — система мотивации; —>

Ко} — предприятия-контрагенты.

где i — факторы внутренней среды; j — факторы внешней среды; t — фактор времени; Т — период времени.

Формализованная постановка программы организационной адаптации предприятия, в нашем диссертационном исследовании, принимает следующий вид:

S(NQl-\-j) -f(Ri) = f{N(Qi-\-j), ffi, Ui, Äi, Ri('Ti), Ci, Koj) ->

m=fo(Ri)

Ui=f! (Ri)

Г K>Kidon N(Qi+j)=-{ у~КТи.<и .

mm I i max I

и <u <и .

mir. j j max j

max

N(Qi+j) У , при условиях: N(Qi intern) matrix N(Qj extern) set ¿=/...., n, ...7'=/,..., n, где:

Kj — заданные/управляемые переменных i-го типа «intern»; Kj — неуправляемые варьируемые переменных j-готипа «extern»; Ktdcrl — минимально допустимое значение i-готипа «intern»; К,дгп — минимально допустимое значение j-ro типа «extern»;

i/,..., U — управляемые управленческие решения i-oro типа «intern» (внутренняя среда предприятия);

i/,..., U — не управляемые управленческие решения j-oro типа «extern» (внешняя среда предприятия);

Ymaj. — социально-экономическая, финансово-экономическая и производственная эффективность объекта/подобъекта управления; I — фактор времени; Т— период времени.

Формирование программ?,I организационной адаптации имеет следующую пошаговую последовательность:

1) анализ внутренней среды предприятия и его оценка взаимодействия с внешней средой;

2) оценка множества профильных бизнес-процессов, существующих на предприятии, и их взаимосвязь с предприятиями-контрагентами;

3) предложение решений по оптимизации множества профильных бизнес-процессов предприятия с бизнес-процессами предприятий-контрагентов;

4) проектирование будущих бизнес-процессов, достижение гибкости множества бизнес-процессов предприятия [¡достижение их адаптации в контрагентской среде;

5) оценка бюджета для адаптационного построения множества профильных бизнес-процессов типизированного предприятия;

6) создание информационной системы управления (интеграция информационного системного решения);

7) запуск информациошю-управляющей системы между предприятиями-контрагентами;

8) контроль работы организационно-адаптивной управляющей системы;

!)) сдача разработанной программы п эксплуатацию.

Структура программы организационной адаптации управляющей системы для любого типизированного радиопромышленпого предприятия (см. рис. 2).

Рис. 2. Структура программы организационной адаптации управляющей системы

Среда функционирования механизма организационной адаптации сформирована с учетом следующих особенностей:

— факторов воздействия внутренней и внешней среды;

— имеющейся на предприятии модели управления;

— выбранной программы развития;

— динамики развития и доли ринка занимаемой предприятием.

Представим полученный механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков) и организационно-адаптивную управляющую систему для типизированного радиопромышленного предприятия (см. рис. 3).

Интеграция профильных бизнес-процессов управляющей системы отдельного объекта управления с бизнес-процессами управляющих систем предприятий-контрагентов проводится с помощью программного информационного инструментария, позволяющего связать управляющие системы вссх предприятий контрагентов на межсубъектпом уровне в единую сетевую систему управления, т.е. создается сетевая модель управления между предприятиями-контрагентами.

При разработке общей процедуры функционирования механизма организационной адаптации предприятия используется координированное управление, метод сквозной и горизонтальной интеграции, таккак оптимизация управляющей системы типизированного радиопромышленпого предприятия происходит поблочно, особенно па вторых подуровнях управляющей системы.

Из примененных процедур сквозной и горизонтальной интеграции и координированного управления видна тенденция повышения адаптации управляющей системы типового предприятия к системам управления взаимодействующих предприятий-контрагентов (см. рис. 4).

Вне шкал

среда, ¡-факторы

Управляющая система объектом управления

икфор здмкнкст

лацнонные ативкые св

Дирекция предприятия

I

!алрос Бп

Обшвя БД Предприятия

инфорт.тщисзшые Х адошштрашнш скязн

Принятие управленческих решений

Реализация выбранного решения

Огржтаю» ювавпшрс»-

Опрнка гспученшго 1«утатчт4

Механизм организационной адалтации управляющей системы, внутренняя среда

Рис. 3. Механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов

Организационная адапация СУ

смежна 1

К

запрос

правее, соде'ржзщий:

«еазныв Сиз нес-пррцессы^одаржащйеинф. данные

Внутренняя среда предприятия:

Рис. 4. Общая процедура функционирования механизма организационной адаптации предприятия

За счет функционирования механизма организационной адаптации предприятия и СУБДП руководство и сотрудники предприятия оперативно получают всю необходимую информацию о производственной и научно-исследовательской деятельности предприятия из единого центра — общей базы данных предприятия (БДП). В общей базе данных предприятия проводится анализ полученной информации (производственной, финансовой и т.п.) и при обнаружении неточных све-денийданные оправляются обратно в сообщившие их подразделения для дальнейшей доработки. Информация о проведенных работах поступает через запросы в подразделения предприятия в режиме реального времени, что значительно увеличивает эффективность деятельности предприятия. Именно поэтому, с помощью интеграции программного инструментария в имеющуюся управляющую систему предприятия, осуществляется построение гибкой и организационно-адаптивной операционной и стоимостной управляющей системы, при этом происходит регламентация всех профильных процессов.

Реализация разработанной программы организационной адаптации лли программы радикального реинжиниринга предлагает следующий комплекс мероприятий, представленный в табл. 2.

Таблица 2

Комплекс мероприятий по реализации программы организационной адаптации

предприятия

Мероприятия Описание

Проведение внешнего и внутреннего аудита предприятия Создание группы экспертов из числа сотрудников предприятия и выявление существующего положения дел на предприятии

Разработка концепции создания корпоративной информационной управляющей системы (КИУС), основанной па интеграции информационных решений Составление плана управления активами производственного предприятия и прогнозирование эффективности от создания КИУС

Формирование требований к программе организационной адаптации и КИУС Принятие экспертных решений

Выбор необходимых для внедрения компонентов КИУС, наиболее удовлетворяющих эти требования Реализация подходящих модульных компонент

Внедрение информационной управляющей системы и создание общей реляционной БДП позволяют исключить двойственность в принятии решений в «центрах компетенции» объекта управления, что является недостатком линейно-функциональной организационной структуры и приближает организационную структуру предприятия к матричному виду, что даст возможность сократить производственные затраты и адаптировать управляющую систему.

Управление подобъектами во внутренней среде осуществляется по принципу матричного взаимодействия, охватывая все подразделения предприятия, создаются: «центр компетенции», с помощью обращения к которому принимаются управленческие решения дирекцией предприятия или начальниками подразделений; блок первичного учета в производстве — бухгалтерский отдел; блок коммерческого учета — служба маркетинга; блок планирования и бюджетирования — планово-экономический отдел; блок управление персоналом — отдел персонала.

Построение матричной организационной структуры способствует достижению взаимодействия профильных бизнес-процессов в рамках одного объекта управления и позволяет создать организационно-адаптивную управляющую систему, «как будет» (см. рис. 5).

Рис. 5. Модель функционирования управленческих подразделений, матричная организационная структура, «как будет»

В свою очередь, если рассматривать территориальный аспект расположения предприятий контрагентов радиопромышленной отрасли, необходимо отметить, что расположение данных объектов управления имеет сетевой характер, вследствие чего создадим между предприятиями-контрагентами сетевую систему управления, которая позволит доводить произведенную продукцию до потребителя в минимально короткие сроки (см. рис. б).

Рис. 6. Схема сетевого взаимодействия между предприятиями контрагентами в радиопромышленной отрасли России

Создание на каждом предприятии отрасли единой базы данных предприятия (БДП) позволит любому предприятию России иметь собственный единый архив информации о всей произведенной продукции, реализованных проектах и научных исследованиях, что значительно облегчит поиск и доступ к нужной информации. Обращение к БД предприятия происходит посредством запросов оператора в веб-среду.

При разработке технологии формирования плана организационного развития управляющей системы предприятия, для учета ресурсных и финансовых затрат, а также для проведения консолидации финансовой отчетности создаете» система управленческого учета v контроля, включающая модули управления ресурсами и управления затратами связанные между собой возможностью экспорта и импорта данных с помощью инструментария Oracle. Пофазовое представление технологии формирования плана организационного развития управляющей системы с выделением проектных этапов, сроков реализации, назначением ресурсов.

Построение механизма организационной адаптации с помощью нофазовой реализации программы организационной адаптации на примере типизированного радиопромышленного предприятия ФГУ11 «ЦНИРТИ им. академика Л.И. Берга» представлено в табл. 3.

Выделим, что разработанный механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов создается на основе процессно-стоимостного подхода, базирующегося на построении операционной и стоимостной моделей управления профильными бизнес-процессами. В результате построения операционной и стоимостной моделей и формируется управляющая система базой данных предприятии (СУБД11).

Таблица 3

Пофазовая реализация программы организационной адаптации

Фазы программы Участвующие подразделения

Фаза анализа общего состояния предприятия Все подразделепия/подобъекты управления (департаменты, НТО, отделы, лаборатории)

Фаза разработки технологии организационно-адаптивной управляющей системы Все подразделепия/подобъекты управления

Фаза реализации программы организационной адаптации Все подразделепия/подобъекты управления

Фаза апробация результатов Оценка совместимости при работе созданной СУБДП и КИУС со смежными подразделениями и другими имеющимися информационными продуктами на предприятии

Фаза завершения реализации Создание механизма организационной адаптации предприятия, приближение структуры управления предприятия к матричному типу

Основным преимуществом создаваемой операционной модели управления является возможность ее привязки к финансово-экономическим показателям предприятия. При этом научно тематические отделения (подобъекты управления) становятся приоритетными управленческими подразделениями, находящимися в центре финансовых потоков предприятия. Поэтапная организационно-адаптивная трансформация управленческих подразделений позволила типовому объекту управления постепенно изменить свои профильные бизнес-процессы, что позволило провести преобразование организационной структуры объекта управления в следующем порядке: линейно-функциональная структура, матричная структура, сетевая.

Благодаря матричной структуре управления появились горизонтальные связи между линейными и функциональными звеньями, и протекающие профильные бизнес-процессы предприятия начали аккумулироваться в «центре компетенции», информационные данные и БДП, па основании именно такого взаимодействия и создавался механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов.

Достижение поставленной цели диссертационного исследования позволило: создать гибкую систему управления и организационно-адаптивную управляющую систему на предприятии; разрешить проблемы низкой эффективности предприятия; создать единое информационное пространство во внутренней среде предприятия; повысить эффективность уже используемых на предприятии информационных решений; предоставить возможность в будущем расширить информационную инфраструктуру предприятия; повысить конкурентоспособность и акционерную стоимость предприятия.

Эффективнос-ь от реализации предлагаемого механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов и реализации программы организационной адаптации/радикального реинжиниринга предприятия наглядно подтверждается и суммарно выражается в следующих показателях:

— увеличении доли рынка занимаемого предприятием;

— увеличении прогнозируемого темпа роста российской радиопромышлеппой отрасли;

— увеличении числа квалифицированных сотрудников и информационного оснащения предприятия;

— увеличении динамики роста основных фондов типизированного предприятия.

Рассчитанный проект реализации механизма организационной адаптации предприятия к

изменяющейся структуре контрагентов рекомендуется принять для реализации с полной уверенностью, так как ставка дисконта меньше 16,6%. Проведенные расчеты по оценки реализации проекта показали, что при более низкой ставке дисконта чистая стоимость и индекс прибыльности увеличиваются, а период окупаемости уменьшается. Минимальный общий срок окупаемости предлагаемого проекта составит 3 года 3,2 месяца. При дисконте равном 15% инвестиции окупятся через 4 года 10,6 месяцев (индекс прибыльности 1,5%), а при 12% — раньше на 5,3

месяцев (индекс прибыльпости9%). Коэффициент эффективности вложения инвестиций в проект или доходности от внедрения решения Oracle, составляет 63,8%, что показывает прибыльность реализации данного проекта в среднесрочной перспективе.

В результате реализации механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов, на примере, для типизированного радиопромышленного предприятия ФГУП «ЦНИРТИ им. академика А.И. Берга», произойдет: увеличение чистой прибыли предприятия на 30%; увеличение общей стоимости активов предприятия па 15%; увеличение общего объема продаж выпускаемой продукции предприятия на 35%, при этом увеличение доли занимаемого рынка составит 11%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенные результаты дают основания сформулировать следующие констатации, выводы и рекомендации.

1) Анализ теоретических исследований и практических разработок в области организационного адаптирования управляющей системы предприятия к изменяющейся структуре контрагентов подтвердил отсутствие т ипизированной программы организационной адаптации предприятии к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков). 11а основе проведенного анализа выдвигается предложение по поэтапной разработке программы организационной адаптации предприятия и выбору специализированного инструментария, с помощью которого будет достигнуто повышение достоверности прогнозной оценки развития российской радиопромыпшенной отрасли.

2) Впервые совместно сформулированы и практически применены требования и концептуальные принципы к реализации программы организационной адаптации предприятия, которые закладывают и определяют основные теоретические правила проведения реализации программы, ее этапы, структуру, ресурсы, бизнес-процессы, информационные административные сеязи с внешней средой, период реализации.

3) Целесообразно для проведения организациошюй-адаптации управляющей системы структуризировать разрабатываемую программу и декомпозировать создаваемый механизм организационной адаптации, при этом провести регламентацию множества профильных бизнес-процессов объекта/подобъектов управления, осуществить преобразование внутренней структуры типизированного объекта управления к матричному виду (в подобъектах управления создать профильные взаимосвязи) и адаптировать управляющую систему типизированного предприятия к множеству бизнес-процессов предприятий-контрагентов на межсубъектном уровне.

4) Предпочтительно применение следующей последовательности структуризации программы организационной адаптации:

— формализация постановки программы организационной адаптации предприятия через варьируемые переменные;

— постановка и решение общей управленческой задачи и частных управленческих задач для управления множеством профильных бизнес-процессов;

— выделение этапов реализации программы организационной адаптации предприятия.

5) Учитывая этапы реализации программы организационной адаптации предприятия, рекомендуется провести формирование среды функционирования механизма организационной адаптации предприятия и создать операционную и стоимостную модели управления множеством профильных бизнес-процессов во внутренней среде предприятия.

6) Представление структурного облика механизма организационной адаптации предприятия следует задать, применив программу радикального реинжиниринга и квалиметрический подход к управлению. Квалиметрический подход обуславливает целесообразность применения программы радикального реинжиниринга для реализации программы организационной адаптации и проведения организационной адаптации управляющей системы предприятия.

7) Созданная общая процедура функционирования механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов, состоит из:

— разработки концепции применения организационной адаптации управляющей системы, в соответствии с потребностями предприятия, проводящего данную адаптацию. Этапы программы

организационной адаптации рекомендуется сформировать с помощью процсесио-стоимостпого подхода, позполяющегоучесть все необходимые затраты и ресурсы;

— построения программы организационной адаптации управляющей системы, проектирования системы внутрипроизводственного планирования, управления и контроля на типизированном радиопромышленном предприятии. В качестве метода проведения изменений, достижения гибкости и адаптивности профильных бизнес-процессов рекомендуется выбрать метод «детального анализа», а в качестве инструментария, реализуемого проводимые изменения — информационный продукт Oracle;

— построения функциональной модели механизма организационной адаптации предприятия как единой управляющей системы множеством профильных бизнес-процессов.

8) Практическая реализация механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов включает:

— применение разработанных базовых компонент технологии обоснования программы развития управляющей системы предприятия (общей технологии формирования целесообразной программы организационной адаптации предприятия; технологии формирования множества профильных бизнес-процессов; технологии определения предпочтительных организационных структур, сфер управленческой компетенции и регламента функционирования управленческих подразделений предприятия; технологии формирования плана организационного развития управляющей системы предприятия);

— оценивание функциональности СУБДП во внутренней среде объекта уравлепия и наличие существующих предпосылок но созданию КИУС на межобъектом уровне, до и после проведения программы организационной адаптации;

— оценку полученного эффекта и результативности от реализации программы организационной адаптации, с учетом таких параметров, как прогноз будущей экономической, производственной, социальной эффективности и маркетинговой привлекательности;

— построение прогнозной рентабельности для радиопромышленпого предприятия, получаемой при реализации разработанного механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов.

Реализация программы организационной адаптации управляющей системы позволила получить следующие результаты: сформировать множество профильных бизнес-процессов для приоритетных управленческих подразделений типизиропанного предприятия; провести сопоставление вариантов очередности организационных трансформаций управленческих подразделений типизированного предприятия; создать легко-адаптируемую управляющую систему предприятия к факторам воздействия среды функционирования; создать СУБДП, общую реляционную БД и организационно-адаптивную управляющую систему, приближенную к матричному виду, на типизированном радиопромышлеппом предприятии; задать предпосылки по созданию системы управления сетевого вида с помощью организации КИУС между предприятиями-контрагентами.

Экономические эффекты от внедрения разработанного механизма организационной адаптации предприятия множественны. Так, в частности, эффективность выражается п значительном увеличении величины чистой прибыли, что для дирекции н сотрудников предприятия влечет увеличение размеров их собственного дохода; в экономической, социальной и производственной эффективности от реализации предлагаемой организационно-адаптивной управляющей системы; в создании внутрифирменной управляющей системы матричного вида на типизированном объекте управления; в создании предпосылок по созданию организационно-адаптивной управляющей системы сетевого вида между предприятиями-контрагентами радионромышленпой отрасли.

Эффективнось разработки может составлять сотни миллионов рублей в год, ее внедрение окупаемо п течение трех лет. Разработанный механизм подтвердил свою эффективность в вопросах принятия оперативных и стратегических управленческих решений, вопросах производственной, управленческой, финансово-хозяйственной деятельности и устойчивости финансово-экономического состояния предприятия.

Дальнейшее развитие данного исследования будет идти по пути наращивания научного потенциала в области создания организационно-адаптивных управляющих систем под задаваемые тенденции развития рынков сбыта, но для этого еще должно быть выработано общее понимание сетевого конгломер атного и превентивного управления комплексом предприятий. В ходе данного диссертационного исследования было предложено научное решение создания механизма органи-

зациоппой адаптации радиопромышлсппого предприятия к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков), применительно к условиям современной российской экономики.

Таким образом, совокупность полученных научных и научно-прикладных результатов представляет собой принципиально новое, целостное и законченное решение актуальной задачи разработки механизма организационной адаптации радиопромышленного предприятия к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков).

Решение этой актуальной задачи имеет важное научное, социально-экономическое значение, а также позволяет привнести существенный вклад в решение проблемы организационной адаптации управляющих систем предприятий российской радиопромышленности.

АВТОРСКИЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМАТИКЕ ДИССЕРТАЦИИ

1) Михеева Л С. Выявление целевой эффективности от внедрения CALS -технологий в организационную структуру авиакосмического предприятия. — Сборник докладов РадиоВтуз МАИ. 4-я Международная конференция «Авиация и космонавтика — 20U5». — М.: МАИ, 2005. — С. 56-60, (0,42 п.л.).

2) Михеева Л.С. Страховые риски авиации. — Сборник тезисов докладов. 4-яМеждународ-пая конференция «Авиация и космонавтика — 2005». — М.: МАИ, 2005. — С. 140—141, (0,13 п.л.).

3) Михеева Л.С., Иванов М.К. Регламентация и управление бизнес-процессами организации, с целью достижения компанией наивысшего уровня рентабельности. — Сборник тезисов докладов. 5-я Международная конференция «Авиация и космонавтика — 2006». — М.: МАИ, 2006. — 337 е., (0,10 п.л„ в т.ч. авт. 0,08 п.л.).

4) Михеева Л.С. Принципы управления и реализации авиакосмического проекта. — Научный альманах. Выпуск 5: Материалы II Студенческой научно-практической конференции 20—21 апреля 2006 г./Кафедра производственного менеджмента и маркетинга. — М.: Доброе слово, 2006. — С. 400-408, (0,54 п.л.).

' 5) Михеева Л.С. Оценка и анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности авиапредприятия. — Материалы XXX Академических чтений но космонавтике/ Под общ. ред. А.К. Медведевой. — М.: Комиссия РАН, 200G. — С. 162-163, (0,16 п.л ).

6) Михеева Л.С. Определение рациональных подходов к управлению технологической структурой производственного предприятия ФГУП «ЦНИРТИ им. академика А.И. Ьерга». — Материалы международной научно-практической конференции. — М.: Доброе слово, 2006. — С. 56—64, (0,37 п.л.).

7) Михеева Л.С. Выделение центров финансирования затрат при внедрении IT проекта в организационную структуру предприятия. — Материалы XXXI Академических чтений по космонавтике/ Под общ. ред. А.К. Медведевой. — М.: Комиссия РАН, 2006. — С. 185-186, (0,20 п.л.).

8) Михеева Л.С. Маркетинг-философия производства системного интегратора компании Oracle. — Сборник тезисов пленарных докладов. 6-я Международная конференция «Авиация и космонавтика - 2007». — М.: МАИ, 2007. — С. 115-116, (0,18 п.л.).

9) Михеева Л.С. Стратегическая роль совета директоров в процессах корпоративного управления и Влияния на экономическую прибыль компании. — Научный альманах. Выпуск 8. Материалы III Студенческой научно-практической конференции. — М.: Доброе слово, 2007. — С. 83—87, (0,52 п.л.).

10) Михеева Л.С. Автоматизированные системы управления человеческим капиталом предприятия. Проблема человеческого капитала: теория и современная практика. — Материалы Вторых Друкеровских чтений. — М.: Доброе слово, 2007. — С. 63—70, (0,47 п.л.).

11) Михеева Л.С. Человеческий капитал как ценный корпоративный ресурс в условиях конкурентной борьбы. — Материалы международной научно-практической конференции. Управление инновациями - 2007. — М.: Доброе слово, 2007. — С. 431-439, (0,64 п.л.);

12) Михеева Л.С. Эффективность внедрении решения комплекса задач аитоматизации-си-стемы управления промышленным производством SCADA. — Сборник докладов. Информационные технологии и радиоэлектронные системы. — М.: МАИ, 2007. — С. 129-134, (0,65 п.л.).

1АИ «Инновации в авиации и космонавтике - 2010» М„ МАИ ¿010 ^ мьманах.

.ыпускУ^атериалы Ш^т^^ Доброе слово,

троения операционной и стоимостной моделеи управлени^- Материалы Си^позиу^^ ^ ^

„ческое планирование и развитие предприятии». - М.. ЦЭМИ РАН, ¿ииу.

П Л ' \б) Михеева Л.См Комарова Н.В. Создание Р-ионально^си.емы докумеит^боротадн,

учно - исследовательской организации. - Тезисы докладов. - М.. МЭИ, ¿1)09. (0Л 7 П) Михеева Л .С, Комарова Н.В. Разработка стратегии развития

но-технических ра {ими рАН 2009 — 70 с. (0,08 п.л., в т.ч. авт. 0,06 п.л.).

№38 27. л С Ф^8"Р».«»гра«мы р,»»»т«я у„ра„„»М Р^щ,'-

Л.С. Михеева

Диссертант

s

МИХЕЕВА Людмила Сергеевна

МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РАДИОПРОМЫШЛЕННОСТИ К ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ СТРУКТУРЕ

КОНТРАГЕНТОВ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (специализация экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (в промышленности))

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Усл. печ.л. 1,5. Усл. кр.-отт. 1,5.Уч.-изд.л. 1,3. Тираж 100 экз.

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ (НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Информационно-издательский центр «Пять плюс» Каф. 501 ИНЖЭКИН МАИ