Механизм реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизм реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях"

На правах руко

Сорокина Наталья Геннадьевна

МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ АУТСОРСИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Оренбург 2008

003450163

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Чмышенко Елена Георгиевна

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Татарских Борис Яковлевич кандидат экономических наук, доцент Страхов Вадим Александрович

Ведущая организация Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «Ульяновский государственный университет»

Защита состоится «_7 » ноября 2008 года в 10-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.181 04 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет», по адресу 460018, г Оренбург, пр Победы, 13, зал диссертационного совета ауд. 170215

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Оренбургский государственный университет», с авторефератом диссертации на официальном сайте \у\у\у.05и,ги.

Автореферат разослан « /Г» октября 2008 года

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук

М В Чебыкина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Развитие экономики России на современном этапе определяется глобализацией, усилением конкуренции, институциональными преобразованиями, инновациями во всех сферах деятельности, и, в первую очередь, в промышленности

Российская промышленность в настоящее время преимущественно представлена крупными предприятиями Для них характерны полный цикл производства, громоздкая система управления, большое количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству, ограничение доступа к новым технологиям, неэффективное использование ресурсов Данные проблемы присущи большинству предприятий газовой и нефтяной промышленности, электроэнергетики, машиностроения, металлургии и др

Кроме того, недостаточная концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности снижает конкурентоспособность промышленных предприятий на отечественном и мировом рынках, что заставляет искать и применять новые механизмы и инструменты управления

Потребность в новых механизмах и инструментах управления, направленных на фундаментальное переосмысление и радикальную трансформацию бизнеса для существенного улучшения ключевых показателей деятельности, определяет научно-теоретическую актуальность и практическую значимость диссертационного исследования В качестве одной из стратегических альтернатив существующим инструментам управления необходимо рассматривать аутсорсинг отдельных функций и бизнес-процессов

Степень разработанности проблемы. Концепция аутсорсинга, в основном, сформулирована в работах западных ученых Одно из самых распространенных определений аутсорсинга, а также его основные положения дал Дж Хейвуд Среди известных работ за рубежом по исследованию аутсорсинга, выделяются труды И Ансоффа, Т Питерса, Р Аалдреса, Д Траута, С. Клемен-

тса, M Доннеллана Преимущества и недостатки перехода на аутсорсинг изложены Э Йорданом и Д Дойлом Значительный вклад в развитие аутсорсинга внесли практические материалы зарубежных компаний Ford, Nokia, IBM, BP, Fillips, а также исследования консалтинговых и аудиторских фирм Andersen Consulting и PricewaterhouseCoopers

В российской экономическое литературе данное понятие появилось только в конце 90-х годов XX столетия, поэтому многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, особенно применительно к российским предприятиям, малоизученны Существенный вклад в исследование проблем аутсорсинга внесли российские ученые Б А Аникин, Г Л Азоев, Е Г Гинзбург, С О Календжян, И JI Рудая и др

Вместе с тем, исследования, предметом которых выступает аутсорсинг на промышленных предприятиях, до сих пор не получили достаточного развития Таким образом, многоаспектность и малоизученность данной проблемы, с одной стороны, и востребованность теоретических и методологических разработок по повышению конкурентоспособности предприятий на основе аутсорсинга, с другой, обусловили выбор темы диссертационного исследования, его цели и задачи

Целью диссертационной работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по разработке механизма реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- расширить и дополнить теоретические основы аутсорсинга,

- выявить проблемы использования аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности,

- разработать струюурно-логическую модель механизма реализации аутсорсинга,

- предложить методику выявления непрофильного актива (бизнес-процесса),

- разработать методику оценки варианта реорганизации предприятия на основе аутсорсинга

Объектом исследования являются предприятия нефтедобывающей промышленности Оренбургской области

Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях

Область исследования. Исследование проведено в рамках п 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» специальности 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством 15 Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность Паспортов специальностей ВАК (экономические науки)

Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых в области экономической теории, организации и управления производством, анализа финансово-хозяйственной деятельности, монографии, материалы научных конференций, тематические публикации в периодической печати, электронные ресурсы

Методологию исследования составляют эмпирические методы, методы системного и структурно-функционального анализа, статистические, социологические и экономико-математические методы

Информационной базой являются материалы Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, в том числе Оренбургской области, законодательных и нормативных актов Российской Федерации, периодических научных изданий, монографии отечественных и зарубежных ученых, а также документы первичной отчетности предприятий нефтедобывающей промышленности

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем

1 Расширены теоретические положения аутсорсинга уточнено содержание понятия «аутсорсинг» с позиций углубления специализации, совершенствования бизнес-структуры и достижения конкурентных преимуществ; опре-

делены субъекты и объекты аутсорсинга; дополнены принципы аутсорсинга (стратегический подход, индивидуализация, научность с элементами творчества, адекватность, стандартизация, выборность партнера, финансовая ответственность, технологическая и экологическая безопасность, гибкость, обеспеченность информационными ресурсами)

2 Выявлены проблемы реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности неразвитость рынка нефтесервиса, низкая конкурентоспособность отечественных специализированных предприятий, необоснованные изменения организационных структур, отсутствие методического обеспечения при использовании аутсорсинга Представлены варианты реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности и обоснована необходимость учета их особенностей для принятия стратегического управленческого решениях

3 Разработана структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга в рамках стратегического управления промышленным предприятием Основными элементами механизма являются обоснование принципов, стратегических целей и задач, использование стратегических функций, методическое обеспечение, включающее выявление непрофильных активов, оценку вариантов реорганизации, мониторинг эффективности бизнес-структуры предприятия

4 Определены этапы принятия решения о выделении непрофильных активов на аутсорсинг формирование будущей бизнес-структуры предприятия, определение непрофильных активов (бизнес-процессов), оценка и выбор варианта аутсорсинга Дополнена методика выявления непрофильного актива (бизнес-процесса), выводимого на аутсорсинг, показателями, характеризующими его стратегическую и конкурентную значимость Это позволяет наряду с качественными характеристиками определить количественные показатели

5 Предложена методика оценки варианта реорганизации на основе распределения релевантных и нерелевантных затрат, позволяющая учитывать затраты, которые имеют существенное значение для принятия конкретного реше-

ния Обоснована необходимость применения мониторинга эффективности новой бизнес-структуры предприятия, представлен комплекс экономических показателей мониторинга, который учитывает как внешнюю, так и внутреннюю среду предприятия

Практическая значимость результатов исследования. Теоретическое значение результатов исследования заключается в том, что содержащиеся в них положения, выводы и рекомендации направлены на решение научной задачи использования аутсорсинга как нового инструмента управления и реорганизации предприятия Практическая значимость результатов заключается в том, что сформулированные выводы и методические разработки позволяют создавать эффективную структуру предприятия, способствующую повышению его конкурентоспособности В настоящее время результаты исследования используются на ЗАО «РЦСУ ОНАКО», ОАО «Оренбургнефть», ЗАО «Оренбурггеотранс» и других предприятиях ТНК-ВР Предложенные разработки могут применяться в процессе преподавания научных дисциплин «Экономика предприятия», «Микроэкономика», «Менеджмент» и ряда спецкурсов

Апробация результатов исследования. Отдельные положения диссертации обсуждались на международных конференциях, проходивших в городе Оренбурге (2007 и 2008 гг) и научно-практических - в Пензе (2007 г), в Орске (2008 г)

Разработанные автором рекомендации были использованы в практической деятельности ООО «Мактрен-Нафта» и ЗАО «Оренбурггеотранс», что подтверждено актами о внедрении

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в восьми научных работах общим объемом 3,7 п л, в т ч авторский вклад 3,5 п л

Структура и объем диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений Диссертация изложена на 174 страницах основного текста, содержит 40 таблиц, 29 рисунков, 2 приложения Список источников состоит из 162 наименований

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Дополненные теоретические положения аутсорсинга с позиций повышения конкурентных преимуществ предприятия

В современных условиях, чтобы участвовать в конкуренции предприятия должны обладать конкурентными преимуществами В научной литературе существуют разные точки зрения на их получение, одним из источников некоторые ученые признают использование аутсорсинга Это объясняется теми преимуществами, которые имеют предприятия, применившие аутсорсинг получение синергетического эффекта (снижение затрат, увеличение прибыли, уменьшение потребности в инвестициях, сокращение времени для достижения цели); концентрация ресурсов на основном виде деятельности, решение кадровых проблем, упрощение структуры управления, улучшение имиджа и др

Изучение научной литературы показывает, что в теории аутсорсинга недостаточно проработан понятийный аппарат, не представлены субъекты и объекты, принципы аутсорсинга Так, определение аутсорсинга в основном дается зарубежными авторами как передача предприятием какого-либо процесса (функции, работы) или его части сторонней организации.

По нашему мнению, целесообразно уточнить содержание аутсорсинга с позиций стратегической направленности как инструмента совершенствования бизнес-структуры посредством передачи непрофильных активов (функций, бизнес-процессов) внешним исполнителям, способствующего углублению специализации в целях повышения конкурентных преимуществ предприятия

Анализ отечественного опыта организационных преобразований показывает, что для многих российских промышленных предприятий на современном этапе углубление специализации является наиболее перспективным направлением развития. Это объясняется следующими причинами российские предприятия по масштабам деятельности меньше зарубежных конкурентов, поэтому для поддержания конкурентоспособности необходима концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности, российские предприятия менее

эффективны, чем зарубежные конкуренты и в условиях активного внедрения сервисных компаний на отечественный рынок диверсификация ограничивает возможности развития, освоение предприятием новых сфер деятельности приводит к ослаблению основного бизнеса

Процесс реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях, должен включать следующие основные элементы субъект, объект, цель и способы ее достижения (рисунок 1)

Рисунок 1 - Основные элементы реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях

В настоящее время в научной литературе практически не обозначены принципы аутсорсинга Организационные преобразования, наряду с использованием общих принципов управления, требуют формирования частных принципов использования аутсорсинга, учитывающих рыночные условия, специфику деятельности предприятия, риски реализации аутсорсинга

Нами дополнены основные принципы применения аутсорсинга, использование которых позволит промышленным предприятиям эффективно осуществлять реструктуризацию бизнеса стратегический подход, индивидуализация,

научность с элементами творчества, адекватность, стандартизация, выборность партнера, финансовая ответственность, технологическая и экологическая безопасность, гибкость, обеспеченность информационными ресурсами

2. Выявленные проблемы реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности; преимущества и недостатки различных вариантов реализации аутсорсинга

В настоящее время аутсорсинг получает широкое распространение на отечественных предприятиях нефтедобывающей отрасли Анализ развития нефтедобывающей промышленности России и Оренбургской области показывает, что в отрасли происходят масштабные структурные преобразования, которые выражаются в концентрации ресурсов на основном бизнесе, выделении сервисных компаний из состава предприятия, формировании рынка услуг

Однако в современных условиях в нефтедобывающей отрасли наблюдается сокращение объемов разведочного и эксплуатационного бурения, ухудшение качественных характеристик сырьевой базы, высокая степень выработанно-сти эксплуатационных запасов, нарушение пропорций между приростом запасов и объемами добычи нефти Анализ показал, что в отрасли преобладает прежняя модель управления, при которой непрофильные бизнес-направления сосредоточены внутри нефтяной компании Поэтому активизация работы по совершенствованию форм общественной организации производства, связанная с дальнейшим углублением специализации и расширением кооперации между предприятиями, а также развитию конкурентного рынка услуг в нефтедобывающей промышленности является актуальной проблемой для экономики России

Изучение мирового опыта позволило выявить следующие причины использования аутсорсинга в нефтедобывающей промышленности кардинальное повышение качества и эффективности сервиса за счет специализации, значительные инвестиции в науку и новые технологии в основном бизнесе, концентрация квалифицированных специалистов, повышение конкурентоспособности предприятия

В настоящее время в нефтедобывающей промышленности существует ряд проблем по использованию аутсорсинга неразвитость рынка услуг, высокая конкуренция со стороны западных компаний в сфере создания и применения новых наукоемких технологий, производства и поставок новейшего технологического оборудования, низкая конкурентоспособность отечественных специализированных предприятий, неразработанность механизма реализации аутсорсинга

Изучение опыта реализации проекта аутсорсинга на примере ОАО «Оренбургнефть» позволило выявить следующие направления реорганизации предприятия, осуществляемые с 2002 года Первоначально структурные подразделения, выводимые на аутсорсинг, были преобразованы в дочерние предприятия, а затем они были переданы в оперативное управление ЗАО «Региональный центр сервисных услуг - Оренбургской нефтяной акционерной компании» (ЗАО «РЦСУ-ОНАКО») на правах самостоятельных юридических лиц.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности 16 сервисных предприятий, находящихся в оперативном управлении ЗАО «РЦСУ-ОНАКО»

Таблица 1 - Показатели ЗАО «РЦСУ-ОНАКО» по видам деятельности в среднем за 2004-2007 гг

Виды деятельности Доля основных фондов, % Доля работников в общей численности, % Доля выручки от реализации в общем объеме, % Износ основных фондов, % Выручка от реализации одного работника, млн р /чел

Бурение 35,3 16,5 25,6 50,6 1,1

Капитальный и текущий ремонт скважин 12,3 15,5 17,2 58,3 0,76

Транспортные услуги 21,3 41,4 27,6 29,9 0,48

Обслуживание, монтаж и наладка оборудования 9,3 14,5 13,9 22,7 0,65

Энергоснабжение 2,6 8,5 2,7 36,0 0,21

Геофизика 6,9 2,6 2,8 50,5 0,67

Прочие работы (услуги) 12,3 1,7 10,2 17,1 0,43

Всего по предприятию 100 100 100 40,1 0,61

В результате проведенного анализа предприятий, работающих под управлением ЗАО «РЦСУ-ОНАКО», было выявлено, что определяющими видами деятельности являются бурение и оказание транспортных услуг, причем более половины объема услуг оказывается предприятиям сервиса Основные средства большинство предприятий арендует в Компании по управлению имущественным комплексом (ООО КпоУИК), что на наш взгляд ограничивает возможности развития их производственной и инвестиционной деятельности. В структуре ЗАО «РЦСУ-ОНАКО» геофизика и энергоснабжение занимают незначительных удельный вес практически по всем показателям, что свидетельствует о необходимости применения аутсорсинга к этим предприятиям

Изучение деятельности предприятий позволило обозначить следующие проблемы вывод сервисных предприятий осуществлялся без необходимого экономического обоснования и методического обеспечения, наблюдается высокая изношенность передаваемых основных фондов, особенно на предприятиях бурения, текущего и капитального ремонта, геофизики, увеличение численности управленческого аппарата, чрезмерное усиление функций планирования и контроля затрат по выведенным сервисным предприятиям со стороны управляющей компании, повышение цены услуг, отсутствие структур, занимающихся изучением спроса

В то же время выведение на аутсорсинг сервисных предприятий способствовало развитию рынка услуг в регионе, реализации возможности их самостоятельной деятельности на основе опыта работы с предприятиями нефтедобычи и установленных связей, увеличению объемов реализации услуг путем привлечения альтернативных заказчиков, появлению возможностей выхода на новые рынки

Анализ структурных преобразований позволил выявить основные преимущества и недостатки вариантов реализации аутсорсинга (рисунок 2) Их учет позволяет обеспечить обоснование структурных изменений на предприятии в соответствии со стратегией его развития

Базовый вариант Преимущества Недостатки

Структурное подразделение предприятия Полный контроль деятельности Непрозрачность затрат Дефицит инвестирования Ограничение возможностей развития технологий Низкий уровень загрузки мощностей Необходимость решения руководством вопросов непрофильного бизнеса

Варианты аутсорсинга Преимущества Недостатки

1 Дочернее предприятие Частичный контроль деятельности Развитие отношений с иностранными инвесторами Использование передового опыта в обеспечении непрофильных процессов Повышение затрат Ограничение развития технологий Неудовлетворительное качество услуг Низкая гибкость услуг

2 Предприятие под оперативным управлением сервисной компанией Сокращение части постоянных издержек или перевод их в категорию переменных Рост производительности труда Локализация социальной напряженности Минимизация финансовых рисков Повышение инвестиционной привлекательности Рост загрузки производственных мощностей Прозрачность финансовой деятельности Общность целей клиента и подрядчика Отсутствие хозяйственной самостоятельности у предприятий Чрезмерный диктат и бюрократизм со стороны управляющей компании Непрофессионализм и отсутствие опытных кадров управляющей компании

3 Самостоятельное предприятие Полная хозяйственная самостоятельность Оптимизация затрат Рост производительности труда Полная загрузка производственных мощностей Повышение гибкости и качества услуг Внедрение современных технологий Получение и тиражирование опыта Повышение финансовых и прочих рисков. Снижение уровня прозрачности финансовых затрат Низкий уровень соответствия целям клиента и подрядчика

Рисунок 2 - Основные преимущества и недостатки вариантов реализации аутсорсинга на примере ОАО «Оренбургнефть»

3. Разработанная структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга в рамках стратегического управления промышленным предприятием

Принятие решения об аутсорсинге представляет собой сложный стратегический выбор, поскольку его реализация приводит к изменению структуры бизнеса предприятия Проведенный анализ опыта использования аутсорсинга показал, что данный процесс на российских предприятиях происходит без необходимого экономического обоснования и методического обеспечения, что и обусловило необходимость разработки механизма реализации аутсорсинга на промышленном предприятии

В исследовании уточнено содержание понятия «механизм реализации аутсорсинга» как системы, определяющей выбор и реализацию направлений по реструктуризации промышленного предприятия, предусматривающей воздействие субъектов аутсорсинга на объекты посредством организационных преобразований

Механизм реализации аутсорсинга можно представить в виде системы, состоящей из совокупности элементов, основными из которых являются постановка и корректировка стратегических целей развития предприятия, формулирование стратегических задач, использование стратегических функций и методов стратегического анализа Основу механизма реализации аутсорсинга составляют принципы, общие правила и рекомендации, которые предлагается учитывать при принятии решения об изменении структуры бизнеса Базовые составляющие механизма реализации аутсорсинга представлены на рисунке 3.

ОБЪЕКТ АУТСОРСИНГА

ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

- стратегический маркетинг

- стратегическое планирование,

- организация,

- стратегический анализ и контроль

Тг

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ АУТСОРСИГА

- удовлетворение потребностей целевых сегментов • совершенствование бизнес-структуры,

- повышение качества продукции (услуг)

- сокращение затрат,

- повышение управляемости

Тг

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ АУТСОРСИНГА

- достижение конкурентных преимуществ,

- углубление специализации;

- рост акционерного капитала_

Л

----ПРИНЦИПЫ

ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА

стратегический подход, индивидуализация, адекватность, экономическая обоснованность, вариантность, научность с элементами творчества стандартизация, выборность партнера, финансовая ответственность, технологическая и экологическая безопасность, гибкость, обеспеченность информационными ресурсами >-<

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

- выявление непрофильных активов (бизнес-процессов),

- подход к оценке вариантов реорганизации на основе аутсорсинга,

- индикаторы мониторинга эффективности бизнес-структуры

Организационное обссие чение - внутренние подразделения предприятия. ра> рабатывакииие стратешче-/ с кие решения и отвечаю- ( цще эо их результаты

СУБЪЕКТ АУТСОРСИНГА

Техническое обеспечение - ниформацнонио-вычиеяетельная техника, исполняемая для реализации функций стратегического управ леиия в ходе осуществления аутсорсинга

Ииформацншшое обеспечение -система показателей, норм и нормативов. критериев обеспечивающих формирование альтернатив ных вариантов реализаций аутсорсинга и контроль ах исполнения

Рисунок 3 - Структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга на промышленном предприятии 14

В методическое обеспечение механизма в качестве необходимых элементов предлагаем включить

- определение непрофильности активов,

- оценку вариантов реорганизации предприятия,

- мониторинг эффективности бизнес-структуры

4. Предложенные этапы принятия решения о выделении непрофильных активов; дополненная методика определения непрофильного актива (бизнес-процесса), выводимого на аутсорсинг

Проблемы управления непрофильными активами в настоящее время стоят перед многими российскими предприятиями По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда предприятий этот показатель доходит до 50% Проведенный анализ позволил сформулировать внешние и внутренние причины выделения непрофильных активов Внешние причины включают следующие переход к специализации, увеличение капитализации бизнеса, повышение привлекательности предприятия в глазах инвестора, выход на международный финансовый рынок; переход к мировым стандартам менеджмента и аудита К внутренним причинам выделения непрофильных активов можно отнести сложность оценки эффективности подразделений ввиду их большого количества, отвлечение значительных инвестиций в непрофильные активы, недостаточная динамика развития непрофильного бизнеса, высокая себестоимость непрофильной продукции, низкое качество продукции непрофильных производств

Решение о выделении непрофильных активов предлагаем начинать с формирования будущей бизнес-структуры предприятия На первом этапе осуществляется прогноз будущей структуры предприятия, формируются стратегические цели, определяется основной бизнес и непрофильные бизнес направления, с помощью методов стратегического анализа оцениваются сильные и слабые стороны основного бизнес направления, разрабатывается стратегия развития

На втором этапе определяются активы (процессы), которые передаются на аутсорсинг с помощью маркетинговых исследований анализируется рынок соответствующих услуг, проводится стандартизация и регламентация, определяется стратегическая и конкурентная значимость актива Далее проводится оценка целесообразности выделения актива (процесса) на аутсорсинг и определяются границы его выделения

На третьем этапе осуществляется разработка вариантов реализации аутсорсинга, на четвертом этапе - оценка их эффективности и выбор варианта

Принятие управленческого решения о выделении непрофильного актива основывается на оценке стратегической значимости его для бизнеса предприятия В настоящее время существует большое разнообразие подходов к оценке передаваемых на аутсорсинг активов на основе определения степени привязанности к основному бизнесу, получаемого дохода, социальной значимости, стратегии развития, стратегической и конкурентной значимости, добавленной стоимости и др

Для выявления непрофильных активов предлагаем использовать двухмерную матрицу Рпсеи^егЬоизеСоореге, предусматривающую определение их стратегической и конкурентной значимости на основе экспертных оценок К достоинствам экспертных методов относятся возможность их применения для любого объекта и скорость принятия управленческих решений На наш взгляд, одним из недостатков использования этих методов является субъективный характер заключений

Целесообразным представляется предварительную оценку непрофиль-ности актива проводить на основе выявления степени его привязанности к основному бизнесу по показателям

- коэффициенту загрузки оборудования,

- коэффициенту использования мощности,

- степени кооперации подразделений

Итоговую оценку рекомендуем дополнить показателями, представленными в таблице 2

Таблица 2 - Показатели, характеризующие стратегическую и конкурентную значимость подразделения

Параметры оценки Показатели

Стратегическая значимость Объем выполняемых работ

Доля дохода в общем объеме

Наличие новых технологий

Износ основных фондов

Объем инвестиций

Уровень профессионализма работников

Конкурентная значимость Новый продукт (услуга)

Уникальность продукта (услуги)

Качество продукта (услуги)

Уровень цены

Себестоимость продукта (услуги)

Сроки выполнения работ

5. Предложенная методика оценки варианта реорганизации на основе релевантного подхода

Выбор варианта реорганизации предлагаем осуществлять по следующим стадиям определение проблемы, сбор и анализ информации, анализ конъюнктуры рынка, выбор подходов и методов оценки, согласование результатов и подготовка итогового заключения На стадии определения проблемы следует провести идентификацию предприятия, выявить предмет оценки, сформулировать цели и функции оценки Стадия сбора и анализа информации должна включать- сбор и систематизацию общих данных, сбор и анализ специальных данных Анализ конъюнктуры рынка осуществляется на основе показателей, динамики объемов производства, сведений о заказах, характеризующих загрузку производственных мощностей, наличия подрядных организаций, уровня цен и пр

Особо значимым этапом рассматриваемого процесса является выбор подходов и методов оценки анализируемого объекта Оценку варианта реорганизации предлагаем осуществлять на основе методики распределения релевантных и нерелевантных затрат Считаем, что не все затраты (доходы) равнозначны для принятия управленческого решения В связи с этим предполагаем осуществлять деление затрат (доходов) на релевантные (имеющие существенное

значение для конкретного решения) и нерелевантные (не имеющие существенное значение для конкретного решения) Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на значимой информации, что при значительных ее объемах позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения (таблица 3)

Таблица 3 - Расчет суммы эффекта при различных вариантах реорганизации на основе релевантного подхода (на примере ремонтно-строительного цеха ОАО «Оренбургнефть»), тыс. рублей

Показатели Вариант

действующий ликвидации передачи на аутсорсинг

Годовая сумма затрат на содержание РСЦ 68096,23 - -

из них на содержание основных средств 722,03 722,03 -

Единовременные затраты на компенсационные выплаты работникам по сокращению - 7476,00 -

Экономия затрат по содержанию РСЦ - -67374,03 -68096,23

Экономия на единовременных затратах по компенсационным выплатам работникам - +7476,00 -7476,00

Итого годовая сумма экономии - -59897,97 -75572,23

Годовая сумма дохода от арендной платы - - 369,29

Использование предлагаемой методики, в первую очередь, направлено на выявление положительного или отрицательного результата Положительный эффект предлагаем определять не только с учетом непосредственной экономии ресурсов, но и в виде получения дополнительного дохода

Организационные преобразования вызывают изменение показателей деятельности предприятия, что обусловливает необходимость осуществления мониторинга эффективности новой бизнес-структуры Для этого предлагаем следующие группы показателей специализации, конкурентоспособности, устойчивости текущей деятельности, ресурсной обеспеченности, эффективности использования живого труда, социальной эффективности, финансовых результатов 18

В заключении диссертации сделаны следующие выводы и предложения

1 На повышение эффективности деятельности предприятий в современных условиях большое влияние оказывает использование новых, адекватных рыночной экономике механизмов и инструментов управления Одним из таких инструментов является аутсорсинг Аутсорсинг позволяет концентрировать внутрикорпоративное внимание на основных направлениях деятельности, целях и задачах предприятия, второстепенные функции делегируются сторонним организациям

2 Мировой и российский опыт применения аутсорсинга показывает, что наибольшее развитие он получил в нефтегазовой промышленности и в использовании информационных технологий Для России характерна начальная стадия развития этой новой формы хозяйствования, она еще не достигла того уровня развития, при котором специализированные компании-аутсорсеры могли бы получать экономию от масштабов деятельности и, следовательно, снижать стоимость своих услуг для клиентов

3 Комплексное исследование аутсорсинга, проведенное в работе позволило предложить новые управленческие решения, направленные на реструктуризацию предприятий для достижения синергетического эффекта Разработанный механизм реализации аутсорсинга рассматривается с позиций стратегического управления, включающего формирование стратегических целей развития предприятия, анализ внешней и внутренней среды, использование стратегических функций управления и методов стратегического анализа

4 Существующие методики оценки непрофильных активов в основном разработаны западными авторами и представлены стратегическими матрицами, которые имеют определенные недостатки, затрудняющие их практическое применение Предложено дополнить параметры стратегических матриц показателями, которые дают возможность оценить непрофильный актив как с позиций конкурентной, так и стратегической значимости

5 Применение аутсорсинга на промышленных предприятиях в настоящее время происходит без необходимого методического обеспечения, наиболее узким местом является оценка вариантов аутсорсинга Предложено использовать новый методический подход, позволяющий с минимальными затратами выявить наиболее эффективный вариант реорганизации предприятия

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ

IВ рекомендованных ВАК РФ изданиях

1. Сорокина, Н. Г. Аутсорсинг как стратегическая модель обеспечения конкурентоспособности российских предприятий / Н Г Сорокина, Т. И Вали-шевская // Вестник Оренбургского государственного университета - 2007 -№6 - С 83-89

2 Сорокина, Н. Г. Механизм реализации аутсорсинга на промышленном предприятии / Н Г Сорокина // Вестник Оренбургского государственного университета -2008 -№9 - С 112-117

II Общие публикации.

3 Сорокина, Н. Г. Аутсорсинг как инструмент управления промышленным предприятием научно-практич реком / Н Г Сорокина - Оренбург ООО «Агентство «ПРЕССА», 2006 - 25 с

4 Сорокина, Н. Г. Аутсорсинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятия сборник научных трудов «Проблемы менеджмента и рынка» / Н Г. Сорокина; под ред А П Тяпухина - Оренбург. ИПК ГОУ ОГУ, 2006 -С 107-109

5 Сорокина, Н. Г. Применение аутсорсинга на предприятиях нефтяной промышленности- сборник материалов XI Международной научной конференции «Проблемы менеджмента и рынка» / Н Г Сорокина ; под ред А П Тяпухина -Оренбург ИПК ГОУ ОГУ, 2007 -С 189-192

6 Сорокина, Н. Г. Место аутсорсинга в общественном разделении труда сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции «Со-

циально-экономические аспекты современного развития России» / Н. Г Сорокина, под ред В П Линьковой - Пенза Издательский центр ПДЗ, 2007 -С 112-114

7 Сорокина, Н. Г. Совершенствование организационной структуры предприятия как базовый принцип аутсорсинга материалы Международной научной конференции «Взаимодействие реального и финансового секторов в трансформационной экономике» / H Г Сорокина - Оренбург ИПК ГОУ ОГУ, 2008 -С 155-158

8 Сорокина, Н. Г. Экономические предпосылки возникновения аутсорсинга в России материалы II Всероссийской научно-практической конференции «Инновационное развитие и региональная интеграция российской экономики» / H Г Сорокина, Е Г Чмышенко - Орск Издательство ОГТИ, 2008 -С 91-96

Отпечатано с готового оригинал-макета 04 10 2008 г Заказ № 2680 Тираж 100 экз

ЛР № 063109 от 04 02 1999 г ООО «Агентство «Пресса» г Оренбург, ул Комсомольская, 45, тел 79-17-25

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Сорокина, Наталья Геннадьевна

ВВЕДЕНИЕ.

1 Теоретические основы аутсорсинга как фактора углубления специализации промышленных предприятий.

1.1 Аутсорсинг и его роль в достижении конкурентных преимуществ.

1.2 Экономические предпосылки развития аутсорсинга.

1.3 Принципы аутсорсинга как основа механизма его реализации.

Выводы по первой главе.

2 Исследование механизма реализации аутсорсинга на примере нефтедобывающей компании.

2.1 Аутсорсинг на предприятиях нефтедобывающей промышленности: обобщение опыта.

2.2 Организационный механизм реализации аутсорсинга в ОАО «Оренбургнефть».

2.3 Анализ деятельности предприятий нефтесервиса, созданных на основе аутсорсинга.

Выводы по второй главе.

3 Организационное и методическое обеспечение перехода промышленных предприятий на аутсорсинг.

3.1 Разработка структурно-логической модели механизма реализации аутсорсинга.

3.2 Методика выбора непрофильных активов.

3.3 Оценка варианта реорганизации предприятия на основе аутсорсинга. 140 Выводы по третьей главе.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях"

Актуальность темы исследования. Развитие экономики России на современном этапе определяется глобализацией, усилением конкуренции, институциональными преобразованиями, инновациями во всех сферах деятельности, и, в первую очередь, в промышленности.

Российская промышленность в настоящее время преимущественно представлена крупными предприятиями. Для них характерны: полный цикл производства; громоздкая система управления; большое количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству; ограничение доступа к новым технологиям; неэффективное использование ресурсов. Данные проблемы присущи большинству предприятий газовой и нефтяной промышленности, электроэнергетики, машиностроения, металлургии и др.

Кроме того, недостаточная концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности снижает конкурентоспособность промышленных предприятий на отечественном и мировом рынках, что заставляет искать и применять новые механизмы и инструменты управления.

Потребность в новых механизмах и инструментах управления, направленных на фундаментальное переосмысление и радикальную трансформацию бизнеса для существенного улучшения ключевых показателей деятельности, определяет научно-теоретическую актуальность и практическую значимость диссертационного исследования. В качестве одной из стратегических альтернатив существующим инструментам управления необходимо рассматривать аутсорсинг отдельных функций и бизнес-процессов.

Степень разработанности проблемы. Концепция аутсорсинга, в основном, сформулирована в работах западных ученых. Одно из самых распространенных определений аутсорсинга, а также его основные положения дал Дж. Хейвуд. Среди известных работ за рубежом по исследованию аутсорсинга, выделяются труды И. Ансоффа, Т. Питерса, Р. Аалдреса, Д. Траута, С. Клементса, М. Доннеллана. Преимущества и недостатки перехода на аутсорсинг изложены Э. Йорданом и Д. Дойлом. Значительный вклад в развитие аутсорсинга внесли практические материалы зарубежных компаний: Ford, Nokia, IBM, BP, Fillips, а также исследования консалтинговых и аудиторских фирм таких, как Andersen Consulting и PricewaterhouseCoopers.

В российской экономическое литературе данное понятие появилось только в конце 90-х годов XX столетия, поэтому проблемы использования аутсорсинга отечественными предприятиями являются малоизученными. Существенный вклад в исследование теоретических положений аутсорсинга внесли российские ученые: Б. А. Аникин, Г. JL Азоев, Е. Г. Гинзбург, С. О. Календжян, И. JI. Рудая и др.

Вместе с тем, исследования, предметом которых выступает аутсорсинг на промышленных предприятиях, до сих пор не получили достаточного развития. Таким образом, многоаспектность и слабая изученность данной проблемы, с одной стороны, и востребованность теоретических и методологических разработок по повышению эффективности деятельности предприятий на основе аутсорсинга, с другой, обусловили выбор темы диссертационного исследования, его цели и задачи.

Целью диссертационной работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по разработке механизма реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- расширить и дополнить теоретические положения реализации аутсорсинга;

- выявить проблемы использования аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности;

- разработать структурно-логическую модель механизма реализации аутсорсинга;

- дополнить методику выявления непрофильного актива (бизнес-процесса);

- предложить методику оценки варианта реорганизации предприятия на основе релевантного подхода.

Объектом исследования являются предприятия нефтедобывающей промышленности Оренбургской области.

Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях.

Область исследования. Исследование проведено в рамках п. 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).

Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых в области экономической теории, организации и управления производством, анализа финансово-хозяйственной деятельности; монографии; материалы научных конференций; тематические публикации в периодической печати; электронные ресурсы.

Методологию исследования составляют эмпирические методы, методы системного и структурно-функционального анализа, статистические, социологические и экономико-математические методы.

Информационной базой являются материалы Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, в том числе Оренбургской области, законодательных и нормативных актов Российской Федерации, периодических научных изданий, монографии отечественных и зарубежных ученых, а также документы первичной отчетности предприятий нефтедобывающей промышленности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Расширены теоретические положения аутсорсинга: уточнено содержание понятия «аутсорсинг» с позиций углубления специализации, совершенствования бизнес-структуры и достижения конкурентных преимуществ; определены субъекты и объекты аутсорсинга; дополнены принципы аутсорсинга (стратегический подход, индивидуализация, научность с элементами творчества, адекватность, стандартизация, выборность партнера, финансовая ответственность, технологическая и экологическая безопасность, гибкость, обеспеченность информационными ресурсами).

2. Выявлены проблемы реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности: неразвитость рынка нефтесервиса; низкая конкурентоспособность отечественных специализированных предприятий; необоснованные изменения организационных структур; отсутствие методического обеспечения при использовании аутсорсинга. Представлены варианты реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности и обоснована необходимость учета их особенностей для принятия стратегического управленческого решения.

3. Разработана структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга в рамках стратегического управления промышленным предприятием. В качестве основных элементов механизма предложено: обоснование принципов, стратегических целей и задач; использование стратегических функций; методическое обеспечение, включающее выявление непрофильных активов, оценку вариантов реорганизации, мониторинг эффективности бизнес-структуры предприятия.

4. Определены этапы принятия решения о выделении непрофильных активов на аутсорсинг: формирование будущей бизнес-структуры предприятия; определение непрофильных активов (бизнес-процессов); оценка и выбор варианта аутсорсинга. Дополнена методика выявления непрофильного актива (бизнес-процесса), выводимого на аутсорсинг, показателями, характеризующими его стратегическую и конкурентную значимость. Это позволяет наряду с качественными характеристиками определить количественные показатели.

5. Предложена методика оценки варианта реорганизации на основе распределения релевантных и нерелевантных затрат, позволяющая учитывать затраты, которые имеют существенное значение для принятия конкретного решения. Обоснована необходимость применения мониторинга эффективности новой бизнес-структуры предприятия; представлен комплекс экономических показателей мониторинга, который учитывает как внешнюю, так и внутреннюю среду предприятия.

Практическая значимость результатов исследования. Применение теоретико-методологических положений и практических рекомендаций по формированию и обеспечению функционирования механизма реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях позволит: выбирать наиболее эффективные варианты организационных решений с учетом особенностей современного этапа развития промышленности России; создавать эффективную структуру предприятия, способствующую повышению его конкурентоспособности; проводить оперативную корректировку реализации аутсорсинга на основе регулярного мониторинга показателей эффективности бизнес-структуры.

Предложенные разработки могут применяться в процессе преподавания научных дисциплин: «Экономика предприятия», «Микроэкономика», «Менеджмент» и ряда спецкурсов.

Апробация результатов исследования. Отдельные положения диссертации обсуждались на международных конференциях, проходивших в городе Оренбурге (2007 и 2008 гг.), и научно-практических — в Пензе (2007 г.), в Орске (2008 г.).

Разработанные автором рекомендации были использованы в практической деятельности ООО «Мактрен-Нафта» и ЗАО «Оренбурггеотранс», что подтверждено актами о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в восьми научных работах общим объемом 3,7 п.л., в т. ч. авторский вклад 3,5 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Диссертация изложена на 174 страницах основного текста, содержит 40 таблиц, 29 рисунков, два приложения. Список источников состоит из 162 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сорокина, Наталья Геннадьевна

Выводы по третьей главе

В третьей главе диссертации в результате разработки организационного и методического обеспечения реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях были сделаны следующие выводы.

1. Принятие решения об аутсорсинге представляет собой сложный стратегический выбор, поскольку его реализация приводит к изменению структуры бизнеса предприятия. Проведенный анализ практики аутсорсинга показал, что данный процесс на российских предприятиях происходит спонтанно, без необходимого теоретического обоснования и методического обеспечения, что и обусловило необходимость разработки механизма реализации аутсорсинга на промышленном предприятии.

2. Механизм реализации аутсорсинга можно представить в виде системы, состоящей из совокупности элементов, основными из которых являются: постановка и корректировка стратегических целей развития предприятия; формулирование стратегических задач, использование стратегических функций и методов стратегического анализа. Основу механизма реализации аутсорсинга составляют принципы, общие правила и рекомендации, которые предлагается учитывать при принятии решения об изменении структуры бизнеса

В методическое обеспечение механизма в качестве необходимых элементов предлагаем включить: оценку непрофильных активов; определение эффективности вариантов реализации аутсорсинга; показатели мониторинга эффективности бизнес-структуры предприятия.

3. Проблемы управления непрофильными активами в настоящее время стоят перед многими российскими предприятиями. Проведенный анализ позволил сформулировать внешние и внутренние причины выделения непрофильных активов. Внешние причины включают следующие: переход к специализации; увеличение капитализации бизнеса; повышение привлекательности предприятия в глазах инвестора; выход на международный финансовый рынок, требующий упрощения структуры предприятия; переход к мировым стандартам менеджмента и аудита.

К внутренним причинам выделения непрофильных активов можно отнести: большое количество видов деятельности, что затрудняет оценку эффективности каждого подразделения; в непрофильные активы направляются значительные суммы инвестиций; недостаточная динамика развития непрофильного бизнеса; себестоимость непрофильной продукции выше цены рыночных аналогов; продукция непрофильных производств имеет низкое качество; при отделении непрофильные активы получают мощный импульс к развитию.

4. Предлагаем использовать комплексный подход к оценке объектов непрофильного бизнеса, что позволит обеспечить наиболее достоверную окончательную оценку объектов. Для выявления непрофильности актива, в первую очередь, необходимо оценить степень привязанности его к основному бизнесу по следующим показателям: коэффициент загрузки оборудования; коэффициент использования мощности; коэффициент сопряженности отдельных подразделений; степень кооперации подразделений. Выявленные непрофильные активы предлагаем оценивать с помощью двухмерной матрицы Pricewaterhouse-Coopers, дополненную показателями, характеризующими стратегическую и конкурентную значимость подразделения

5. Оценку варианта реорганизации предприятия на основе аутсорсинга предлагаем осуществлять на основе методики распределения релевантных и нерелевантных затрат. Считаем, что не все затраты (доходы) равнозначны для принятия управленческого решения. . Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на значимой информации, что при значительных ее объемах позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении диссертации сделаны следующие выводы и предложения:

1. На повышение эффективности деятельности предприятий в современных условиях большое влияние оказывает использование новых, адекватных рыночной экономике механизмов и инструментов управления. Одним из таких инструментов является аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет концентрировать внутрикорпоративное внимание на основных направлениях деятельности, целях и задачах предприятия, второстепенные функции делегируются сторонним организациям.

2. Мировой и российский опыт применения аутсорсинга показывает, что наибольшее развитие он получил в нефтегазовой промышленности и в использовании информационных технологий. Для России характерна начальная стадия использования аутсорсинга, она еще не достигла того уровня развития, при котором специализированные компании-аутсорсеры могли бы получать экономию от масштабов деятельности и, следовательно, снижать стоимость своих услуг для клиентов.

3. Комплексное исследование аутсорсинга, проведенное в работе позволило предложить новые управленческие решения, направленные на реструктуризацию предприятий для достижения синергетического эффекта. Предложенный механизм реализации аутсорсинга рассматривается с позиций стратегического управления, включающего формирование стратегических целей развития предприятия, анализ внешней и внутренней среды, использование стратегических функций управления и методов стратегического анализа.

4. Предложены этапы принятия решения о выделении непрофильных активов (процессов), которые предлагаем начинать с формирования будущей бизнес-структуры предприятия, далее необходимо определить активы, которые передаются на аутсорсинг, определяется выбор варианта реализации аутсорсинга и дается оценка эффективности предлагаемого варианта.

5. Существующие методики оценки непрофильных активов в основном разработаны западными авторами и представлены стратегическими матрицами, которые имеют определенные недостатки, затрудняющие их практическое применение. Предложено дополнить параметры стратегических матриц показателями, которые дают возможность оценить непрофильный актив как с позиций конкурентной, так и стратегической значимости.

6. Большое разнообразие подходов к оценке активов, передаваемых на аутсорсинг ( в зависимости от привязанности к основному бизнесу; получаемого дохода; социальной значимости; выбранной стратегии развития; стратегической и конкурентной значимости; формирования добавленной стоимости и др.) потребовало разработки комплексного подхода к оценке объектов непрофильного бизнеса.

7. Применение аутсорсинга на российских промышленных предприятиях в настоящее время происходит без необходимого методического обеспечения, наиболее узким местом является оценка вариантов аутсорсинга. Предложено использовать новый методологический подход, позволяющий с минимальными затратами выявить наиболее эффективный вариант аутсорсинга.

8. Обоснована необходимость осуществления мониторинга эффективности новой бизнес-структуры предприятия по семи группам показателей: уровню специализации; конкурентоспособности; устойчивости текущей деятельности; ресурсной обеспеченности; эффективности использования живого труда; социальной эффективности; финансовых результатов. Применение разработанной системы показателей позволяет не только реализовать основную функцию управления, но и постоянно осуществлять оценку и стратегический прогноз бизнес-структуры предприятия.