Механизм трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизм трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления"

На правах рукописи

Дудырева Ольга Анатольевна

МЕХАНИЗМ ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКИХ СТРУКТУР КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Специальность 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством:

экономика, организация, и управление предприятиями, отраслями, комплексами

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургского государственного технологического института (технического университета).

Научный руководитель: заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор Табурчак Петр Павлович

Официальные

оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Бухонова Софья Мирославовна кандидат экономических наук, доцент Сидорин Юрий Михайлович

Ведущая организация: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий.

Защита диссертации состоится «0/ » июля 2004г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 в Белгородском государственном техническом университете им. В.Г. Шухова, по адресу: 308012, г.Белгород, ул. Костюкова, д.46.

С диссертацией хможно ознакомится в библиотеке университета.

Автореферат разослан <ЛЮНЯ 2004г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Веретенникова И.И.

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Рост цен сырьевых товаров и улучшение конъюнктуры мирового рынка свидетельствуют о больших возможностях экономического роста страны в условиях либерализации внешнеэкономических связей. Очевидно, что для этого российским предприятиям необходимо не только освоение современной техники и технологий, но и поиск других путей повышения эффективности, производительности и конкурентоспособности. На наш взгляд, одним из этих путей является совершенствование организационно-экономических структур в промышленности, которая должна укрепить свое положение в российской экономике и стать основным источником ее роста.

Необходимость проведения научных исследований в данном направлении предопределяется тем, что в современный период глобализации мировой экономики, информационных и телекоммуникационных систем резко возросла конкуренция на товарных рынках, усилились процессы транснационализации промышленного, торгового и финансового капитала. В результате усиления диверсификации появились крупнейшие транснациональные корпорации, в сферу деятельности которых входят не только производство, но и маркетинг, транспортировка продукции, финансирование сделок. Высокий уровень развития управления и использование достижений современного маркетинга, логистики и других методов позволяет этим компаниям успешно производить свою реорганизацию и трансформацию в ответ на изменение требований рынка.

Проведенные в работе исследования показывают, что российская экономическая наука в части анализа проблем организации структур корпоративного управления пока отстает от западного уровня. Необходимо творчески переосмыслить существующие в настоящее время концепции структурирования промышленных предприятий, что может стать существенным вкладом в формирование отечественной теории фирм, функционирующих в условиях транзитивной экономики.

Следует отметить, что раздел экономической теории об организационно -экономических структурах промышленного производства является сравнительно молодым, хотя отдельные аспекты данной проблемы рассматривались еще в трудах таких классиков экономической теории, как А. Смит, Д. Рикардо, А. Маршалл, К. Маркс и других. Принято считать, что начало им было положено в работах Ф. Тейлора, которые получили свое продолжение в трудах Г. Гантта, А. Файоля, Ф. Герцберга, М. Вебера, П. Друкера, Д. Старка, И. Ансоффа, М. Портера, П. Ромера и многих других современных авторов. В нашей стране эти проблемы рассматривались в работах В. Новожилова, П. Струмилина, С. Авдашевой, Ю. Винслава, Д. Деменьтева, Г. Клейнера, А. Николаева, Р. Нуреева, А. Радыгина, В. Сомова, П.Табурчака, Ю. Яременко и ряда других российски* уурш.тх.

Тем не менее, несмотря на значи проблемы

БИБЛИОТЕКА 1

СПете| О»

современной трансформации экономических механизмов организационных структур корпоративного управления России остаются недостаточно изученными. В названных и других работах недостаточно внимания уделяется теоретическим аспектам данной проблемы в условиях становления новой экономики с целью повышения эффективности организационно-экономических структур в промышленности.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических основ в области трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления для повышения эффективности функционирования хозяйствующих субъектов в национальном хозяйстве России.

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

- исследовать эволюцию стратегий и форм организации производства, трансформации производственных структур, целей и задач управления фирмами;

- проанализировать и уточнить понятие «корпоративное управление»;

- определить ключевые показатели эффективности корпоративного управления;

выявить основные направления трансформации российских предприятий в современных условиях;

исследовать процессы становления новых вертикально-интегрированных корпоративных структур (на примере сырьевых отраслей промышленности);

- исследовать взаимодействия интегрированных бизнес-групп и конкурентоспособности предприятий;

- разработать методику трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления;

- разработать систему критериев оценки эффективности корпоративного управления.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, их интегрированные объединения и формирования.

Предметом исследования являются базовые особенности трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления, взаимоотношения между их хозяйствующими субъектами, влияние факторов внешней среды на их создание и эффективность функционирования.

Теоретической и методологической основой исследования явились научные труды в области экономической теории, макро- и микроэкономики, менеджмента и маркетинга, законодательные акты, нормативно - правовые документы, концепции и программы реформирования экономики России, публикации в научных изданиях и средствах массовой информации. В процессе исследований использовались монографические, экономико-статистические, информационные и другие методы и модели.

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем комплексно

исследованы экономические и институциональные аспекты формирования вертикально-интегрированных организационно-экономических структур на нефтяной промышленности. При этом решена задача повышения эффективности корпоративного управления в вертикально-интегрированных компаниях, на основе определения рационального уровня цен реализации и управления их производственными структурами. Это нашло свое отражение в том, что в диссертации:

- уточнено понятие «корпоративное управление», более полно отражающее ее экономическую сущность и определенное как комплекс управленческих действий на внешнем и внутреннем уровнях;

- осуществлена систематизация основных теоретических концепций создания и трансформации организационно-экономических промышленных структур, в том числе в условиях становления новой экономики;

определены основные направления становления рыночных организационно-экономических структур в вертикально-интегрированных компаниях и влияние законодательных и нормативных (институциональных) основ их функционирования на эффективность работы предприятий и интегрированных формирований;

- выявлены основные особенности трансформации организационно-экономических структур в условиях корпоративного управления;

- обоснованы основные направления инвестирования отрасли, особенно в инфраструктуру и нефтепереработку для обеспечения их конкурентоспособности на мировом рынке.

- исследована взаимосвязь между процессом технологического обновления и реновации основных фондов НПЗ и низкими показателями глубины переработки нефти и качества нефтепродуктов;

- - разработана модель оценки корпоративного управления, учитывающая влияние трансакционных издержек на эффективность производственной деятельности вертикально-интегрированных компаний;

разработан научно-методологический механизм трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления и методика определения его эффективности.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в доведении до конкретных методик, рекомендаций и выводов, которые могут быть использованы при разработке программ и концепций реформирования организационно-экономических структур промышленных предприятий Северо-Запада Российской Федерации, а также при изучении экономической теории и других экономических и управленческих дисциплин.

Апробация работы. Основные положения и результаты научного исследования доложены и получили одобрение на всероссийской межвузовской научной конференции «Наука. Бизнес. Образование-2001» в городе Иваново, на форуме молодых ученых «Экономические знания в реформировании российского общества», Екатеринбург, 2002.

Публикации. По теме исследования опубликованы 4 научных и

методических работ и общим объемом 2,2 п.л., в том числе 2 статьи и 2 учебных пособия.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Она изложена на 178 страницах компьютерного текста, содержит 29 таблиц, 23 схем и рисунков, 12 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цель и задачи исследования, научная новизна и практическая значимость его результатов.

В первой главе «Методологические основы организации производства в системе корпоративного управления» рассмотрены стратегии и формы организации производства, создания производственных структур, трансформация целей, задач и нормативов управления предприятиями. Раскрывается сущность корпоративного управления, проанализированы различные варианты понятия «корпоративное управление» и предложена уточненная формулировка этого понятия.

Во второй главе «Структурная трансформация российской промышленности» исследованы основные направления трансформации российских предприятий, становление новых вертикально интегрированных корпоративных структур, состояние мирового рынка сырьевых ресурсов, роль и место вертикально-интегрированных компаний в конкурентоспособности российской экономики.

В третьей главе «Методический инструментарий трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления» предложены принципы построения экономического механизма организации управленческих структур, методы оценки эффективности структур корпоративного управления, показана роль собственников и менеджмента в организации структур управления корпорациями, определены направления повышения эффективности корпоративного управления в вертикально-интегрированных компаниях.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения, вытекающие из результатов проведенного научного исследования.

2. Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту

2.1. Современные теоретические основы, принципы и формы организации структур корпоративного управления

В работе проведен анализ понятия- «корпоративное управление». Важность этого анализа усиливается разной трактовкой данного термина в российской и западной литературе, различием его определения у разных авторов. В диссертации, под корпоративным управлением понимается, комплекс управленческих действий на внешнем и внутреннем уровне корпорации, который заключается в определении целевой функции корпорации, учитывающей интересы различных субъектов, в установлении механизмов контроля за достижением целевой функции в оценке

эффективности принимаемых в корпорации решений и в определении их влияния на достижение целевой функции корпорации.

В своем определении термина «корпоративное управление», автор исходит из представлений, согласно которым корпоративное управление подразделяется на два уровня - по принадлежности участника корпоративного управления к внутренней или внешней среде корпорации. Двоякий аспект понятия «корпоративное управление», на раскрытие основ которого обращено особое внимание в диссертации, приведен на рисунке 1.

Рисунок 1. Представление двоякого аспекта корпоративного управления

На основе проведенного анализа российской специфики корпоративного управления были выявлены ключевые проблемы, имеющие особое значение в решении задач повышения эффективности управления в российских компаниях, среди которых особое место отводится организационно-производственным структурам.

Организация производства начинается с выбора стратегии. Производственная стратегия базируетс на четком понимании своего клиента, то есть с того, что он хотел бы иметь с точки зрения цены, качества и характеристик продукции. Стратегические решения по этим направлениям требуют принятия мер относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, АСУ, схемы оргструктуры, разработки нового поколения продукции.

Производственная стратегия состоит из ряда решений по производственной функции, которые можно разбить на три группы: 1) структурные решения, 2) решения о процессах и 3) решения о взаимосвязях.

Структурные решения, в свою очередь, делятся на три подгруппы: вертикальная интеграция, производственные мощности и масштаб производства.

В сфере вертикальной интеграции каждое предприятие должно

определиться, в тесноте связи со своими партнерами (интеграция со своими поставщиками, со своими клиентами).

Под решениями о производственных мощностях понимаются решения об объемах и типах оборудования, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в тот или иной период. Решения о масштабах производства тесно увязаны с ними и касаются вопросов размеров предприятий, места их расположения, и что на них будет производиться.

Важным аспектом разработки стратегий является ориентация на продукт или процесс. По мере того как предметно-производственная специализация организации становится все более сложной, число используемых на предприятии производственных процессов возрастает и они становятся более сложными. В связи с необходимостью снижать уровень сложности своей организации, компании вырабатывают целевые стратегии организации производства, показанные на рис. 2.

Сложное с большим количеством видов продукции с резко различающимися требованиями

Сложность

продукта

Простое, несколько однородных видов продукции

Ориентированное на процесс Специализированное, зависит от технологии,требует централизованного планирования Универсальное Предназначение отсутствует, сложное, трудно управлять

Ориентированное на продукт и процесс Уникальная задача, специальная область, реагирует на внешние воздействия,требует централизованного планирования Ориентированное на продукт Реагирует на внешние воздействия, удобно для централизованного планирования

Простое Сложное

Несколько идентичных несколько различных

технологических процессов технологических процессов Сложность производства "

Рисунок 2. Производство с ориентацией на продукт или процесс

Капитальные вложения в информационные системы являются одним из важнейших элементов производственной стратегии. Степень интеграции процессов создания продукта и выполнения заказов, для контроля за которыми используется информационная технология, существенно сказывается на положении десятков компаний в конкурентной борьбе, поскольку они сокращают время, необходимое для выведения продукта на рынок, и продолжительность всего цикла производственного процесса.

Решение о взаимосвязях касаются организационной структуры, инфраструктуры, системы оплаты и оценки, отбора и переподготовки персонала, и предусматривают понимание со стороны руководства важности этих подходов, ориентированных на производственный процесс.

Основной принцип организации управления в настоящее время заключается в том, что ответственность управляющего определяется сферой его полномочий. Руководитель несет ответственность только за те аспекты производственной или хозяйственной деятельности, которые предписаны ему должностной инструкцией. Результаты работы каждого подразделения в аппарате управления, каждой службы должны быть оценены количественно, в той системе, в которой она функционирует: от вице-президента или директора через систему отделов или цехов до нижнего уровня мастеров или бригадиров, руководящих непосредственными исполнителями.

Однако, недостатки, присущие линейно-функциональным структурам, не позволяют внутрифирменному управлению быстро приспособиться к новым условиям. К числу слабостей таких структур относятся:

1. Передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями здесь крайне затруднены и выполняются медленно.

2. Крайне замедлен процесс принятия решений в целом.

3. Руководители и специалисты разных функциональных отделов часто просто не могут понять проблемы друг друга, так как говорят, в сущности, на разных языках.

4. Система материального поощрения, премии управляющим и их продвижение по службе базируются в таких оргструктурах на их способности наиболее эффективно выполнять функции внутри своих подразделений, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всей организации.

Одно из направлений развития таких организаций состоит в их децентрализации. Разделение труда развивается таким образом, что больше решений принимается на уровне отдельного подразделения или отделения компании. Это проявляется в том, что меньшее число менеджеров на каждом уровне управляет большим числом подчиненных, причем число уровней управления также сокращается, (рис. 3)

I Потребитель 1

Операт ор Операт ор Операт ор Операт Операт ор • ор Операт ор Операт Операт ор ор Операт ор

1 1 1 1 1 1

Руководитель программы по качеству Руководитель производства Руководитель вспомогательных служб

| Руководитель предприятия 1

Рисунок 3. Перевернутая пирамида структуры предприятия

Из рисунка 3 вытекает главенствующая роль и актуальность приведения

организационных структур компаний в соответствие с текущими требованиями рынка, изменяющимися целями и задачами деятельности фирм. Поскольку согласно нашему исследованию, сдерживающими факторами развития российских предприятий является именно несоответствие оргструктуры и системы управления компанией требованиям современного бизнеса (табл. 1). Этим озабочены почти девять из десяти директоров. Чуть меньше руководителей ссылается на недостаток инвестиций (83%) и квалификацию персонала (78%).

Таблица 1. Основные проблемы руководителей крупных _российских компаний_

Основные проблемы % опрошенных

Организационная структура и система управления компаний не соответствуют требованиям времени 87

Недостаток инвестиционных ресурсов 83

Квалификация персонала 78

Низкая конкурентоспособность предприятия 74

Низкая эффективность инвестиций 65

2.2. Механизм структурирования российскихкорпораций

Основной целью структурирования российских корпораций является повышение эффективности их функционирования.

В процессе исследования показателей эффективности корпоративного управления был выявлен ряд проблем и предложено их решение. Первая проблема обусловлена разнообразием подходов к определению целевой функции корпорации. Перечень целей и задач, на которые ориентируются менеджеры, осуществляя управление финансово-хозяйственной деятельностью корпораций и по результатам достижения которых оценивается эффективность корпоративного управления, очень широк. Приоритетность той или иной цели по-разному объясняется в рамках существующих теорий организации бизнеса (theories of the firm). С целью определения критериев эффективности корпоративного управления автором была проведена систематизация подходов к определению целевой функции корпорации, которая представлена на рис. 4.

На основе проведенного исследования эволюции подходов к определению корпоративной цели с позиций различных теорий и критического анализа методов оценки корпоративного управления автор обосновал приоритетность концепции экономической добавленной стоимости. Целевая ориентация корпорации на максимизацию добавленной стоимости, как показывают исследования, не противоречит интересам акционеров и других заинтересованных сторон, более того, она способствует сближению их интересов и обеспечивает повышение эффективности деятельности компаний.

теория ПОДХОД ИСХОДНЫЙ базовая результирующий'

органшацин параметр иНницн парсысгр |

бизнесв анализа I

традиционная неоклассическая теория технологи производство 1 максимизация |

чеоош 1 минимизация издержек лриб> ши

альтернативные поведен внугрнфнрмсн ^ конфликты

теории ческхй противоречия 1 проблемы конмуннкацнн пел ей

упра&лен цели отдаленна г максимшшня

песхии управляющих м управления \ выручи* максимизация темпов роста актиаоь

межфирменные минимизация

трансаюяюи ный функцноннрова 1В1Я системы

йздержм организации внутри фирме« ные издержки управления трансашия X'

Рисунок 4. Систематизация подходов к определению целевой функции

корпорации.

Следует отметить, что интегрированные формирования на Западе традиционно именуются корпорациями или компаниями, что не раскрывает внутренней сущности их функционирования. В России в начале 50-х годов, на предприятиях возникали центры учета, которые получали некоторую хозяйственную самостоятельность и становились хозрасчетными центрами (ЦФУ). Затем часть из них превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО). Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Такой переход - это своего рода революция, так как это означает вытеснение административных методов управления. В России она только началась и позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами - ведь при максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус стратегической бизнес-единицы или дочерней фирмы, то есть происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

Таким образом, в определенной мере выбор между линейно-функциональной и дивизиональной структурами - это выбор между двумя возможностями управления: административно-централизованным управлением (кто, что, когда) и управлением с выделением хозрасчетных центров (сколько)

В свою очередь в хозрасчете существует широкий спектр вариантов, в зависимости от степени децентрализации. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от вариантов организации групп и передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений. В тех или иных вариантах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента, и это следует учитывать каждый раз, говоря о конкретном объединении (см. табл.2)

С этой точки зрения картель - это договорное соглашение предприятий (официальное или тайное) о разделе рынков сбыта или ценах.

Синдикат имеет общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляет общее управление сбытом и отчасти поставками сырья, а также общее бизнес-планирование в области сбыта и маркетинга. При синдикате может быть создан общий торговый дом, обеспечивающий проведение этих операций.

Концерн предполагает наличие полного контроля над собственностью входящих в него предприятий головной компании и использование всех компонентов менеджмента для управления ими.

В холдинговых компаниях такая связь слабее в случае присутствия зависимых (аффилированных) обществ. Тем не менее здесь осуществляется жесткий контроль за денежными потоками и финансами с использованием трансфертного ценообразования, а иногда управление экономикой.

Промышленная или коммерческая группа осуществляет общую логистику (линейное управление), поскольку предприятия связаны, как правило, производственными и технологическими циклами. Большую роль в этом играют давальческие контракты, которые заменяют собой отношения собственности и обеспечивают прочные связи между управляющими и другими предприятиями. -

Финансово-промышленные группы создаются в соответствии с Федеральным законом РФ на основе соглашения между участниками. Высшим органом управления считается собрание их участников, исполнительным органом - инвестиционная компания.

Оценка современного экономического положения Российской Федерации показывает как немало положительных достижений, так и серьезных недостатков в решении данной проблемы. Так, по объему экспорта сырой нефти Россия в 2002 году вышла на первое место. Существенная роль принадлежит России в обороте металлов, леса, морепродуктов. Структура ее экспорта и импорта определяет место страны в мировой торговле (ВВП России составляет около 2% ВВП мира; доля России в мировом экспорте энергоресурсов - 7%; при этом в общей структуре экспорта России доля сырья и продукции начальных стадий переработки превышает 70% при явной тенденции роста). Доля экспортных поставок энергоресурсов от общего объема производства увеличилась: по нефти - с 41% до 45%, по газу - с 30% до 35%; по цветным металлам - с 85% до 90-95%.

Таблица 2. Организация управления и применение компонентов менеджмента в объединениях фирм

Элементы менеджмента Типы объединений

Картель Синдикат Концерн Холдинг Промышлендо-коммерческая группа ФПГ

Управляющая компания - - Головная компания Материнская компания Предприятие Инвестиционная компания

Тип управленческих отношений Договорные Договорные Директивные Акционерные Акционерные и давальческие Договорные

Структуры - - + + + X

Логистика - + + X X -

Финансы - - + + + +

Учет - - + - - +

Маркетинг - - + + + -

Бизнес-план (инвестиции) - - + X X +

Экономика (контроллинг) - - + - - -

Примечание Наличие элементов менеджмента (+) - полное присутствие, (х) - частичное присутствие, (-) - отсутствие

Бизнес мировых компаний ориентирован, прежде всего, на глубокую переработку нефти. Основные доходы приносит продажа продуктов нефтепереработки (бензинов, реактивного топлива, масел). Около 60% доходов компании ChevronTexaco создается за счет реализации нефтепродуктов; у Shell доля нефтепродуктов в выручке превышает 75%. При таком подходе контроль над всей бизнес-цепочкой (добыча-переработка-сбыт) приносит максимальную отдачу.

В российской практике все обстоит по-другому. Хотя структура нефтяных холдингов предполагает наличие вертикальной интеграции, однако во главу угла бизнеса всегда ставился экспорт сырой нефти. Чрезмерное увлечение нефтехолдингов экспортом влечет за собой недоинвестирование отечественной нефтепереработки. В 2002 году в развитие российских НПЗ было вложено 854 млн. долларов. Это лишь 15% от объема инвестиций в нефтедобычу. Износ же основных фондов в нефтепереработке значительно выше, чем в нефтедобыче (52,5% против 46,7%). При таком уровне финансирования нефтеперерабатывающая промышленность обречена на консервацию сложившегося технологического отставания. Ведь эффективность отечественных НПЗ крайне низка: даже в лучшие годы глубина переработки нефти в России не превышала 71% при среднем для западных компаний уровне 85-90%.

Для того чтобы сократить отставание по показателям глубины переработки нефти, основным направлением инвестиций в переработку должно стать строительство крекинговых установок, повышение качества выпускаемых нефтепродуктов путем существенной реконструкции мощностей, внедрения новых технологий. Однако утвержденная постановлением правительства от 17 ноября 2001 г. № 796 Федеральная целевая программа "Энергоэффективная экономика" на 2002-2005 гг. и на перспективу до 2010 г., не выполняется. Из намеченных к вводу 38 новых установок на НПЗ фактически начали функционировать лишь восемь.

Положение в нефтепереработке можно объяснить несовершенством структуры и складывающимися в ВИНК экономическими отношениями. Давальческие (процессинговые) сделки представляют собой широко распространенную в России форму организации поставок сырья на нефтеперерабатывающие предприятия. При этом поставщик сырья одновременно выступает собственником большей части конечной продукции. Другая ее часть передается собственно производителю в качестве оплаты услуг по переработке (таблица.З)

Таблица 3. Доля некоторых видов промышленной продукции, произведенная из _давальческого сырья, 1997 - 2002 гг. (в % )_

1997г.

1998 г.

1999 г.

2000 г.

Бензин автомобильный

54,65

66,79

81,38

88,20

Дизельное топливо

58,08

70,53

88,88

88,20

Топочный мазут

72,79

85,70

89,28

95,10

Между тем нефтяники уже сейчас сталкиваются со снижением

эффективности бизнеса с 24% до 18,9%. Компании объясняют это увеличением налогов на добычу и ростом экспортных пошлин на нефть. Если бы в свое время нефтяники проявили большую инвестиционную активность по отношению к собственным нефтеперерабатывающим заводам, эти потери вполне могли бы быть компенсированы ростом доходов от продажи нефтепродуктов.

2.3. Методический инструментарий оценки эффективности организационно-экономических структур корпоративного управления

Следует отметить, что хозяйственные механизмы централизованной вертикальной функциональной структуры и децентрализованной (дивизионалыюй) структуры существенно отличаются друг от друга прежде всего системами экономических отношений, оценки эффективности хозяйственной деятельности их составных элементов, полномочиями персонала управления на нижних уровнях управления.

Несмотря на значительное сходство хозяйственного механизма корпорации и предприятия, имеются существенные различия в их функционировании: значительные ограничения прав нижних уровней управления (отделений, дочерних фирм, филиалов). Это означает, что в полномочия корпорации передаются такие рычаги экономического управления, от которых в наибольшей степени зависит экономическая эффективность ее функционирования в целом: определение цены выпускаемой продукции (товаров или услуг), объема выручки, нормы прибыли (и ее распределение по фондам потребления и накопления) объема выпускаемой продукции, показателей рентабельности производства.

Организационная структура является каркасом компании. Сложность их построения в современный период заключается в том, что в финансовом управлении компанией должны участвовать не только работники финансовых служб, но и бухгалтеры, маркетологи, производственники и все те, кто обладает и пользуется информацией о движении материальных и денежных потоков, обеспечивает устойчивость и конкурентоспособность фирмы.

Анализ различных точек зрения по поводу критерия эффективности организационных структур, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, легко исчисляемых показателей этой оценки, объединяющих как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным. Эффективность системы управления в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования производственной системы. Каждое звено иерархической системы управления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, что вызывает необходимость оценивать их деятельность по присущим только им показателям, многие из которых не поддаются однозначной формализации. Поэтому эффективность управления может оцениваться по результатам работы управляющей системы. Основные теоретические подходы к данной проблеме представлены в таблице 4.

Таблица 4. Основные подходы к оценке эффективности управления и ее

организационной структуры

1 Эффективность системы управления оценивается через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия. Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия

2 Эффективность системы управления оценивается через некоторый комплексный показатель. В числителе, как правило, — прибыль, а в знаменателе в различных сочетаниях — показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

3 Эффективность системы управления оценивается не по конкретным показателям, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия

4 Оцеика эффективности системы управления производится через комплексный показатель, объединяющий как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение эффективности затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение эффективности производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс / Эп

5 Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т д)

6 Оценка эффективности системы управления через целевую (Р / Ц) и ресурсную (Р/3) эффективность: Э = ^Р/Ц; Р/3)

7 Оценка эффективности системы управления производится по трем взаимосвязанным критериям: а) (Р / 3); б) качественные показатели, характеризующие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень

8 Ресурсно-потенциальный подход: Э = ДПв-Ив) (разница между потенциалом системы и уровнем его использования)

Эффективность оргструктуры управления также может оцениваться по своим, только ей свойственным критериям, что особенно важно в связи с необходимостью структурной перестройки российских предприятий. Показатели эффективности организационной структуры управления необходимы для оценки эффекта совершенствования организационной структуры, как разность между ее состояниями (до и после). По выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия).

При применении предлагаемой нами многофакторной модели определения эффективности структуры управления расчет рекомендуется производить в следующей последовательности: 1) выделить ряд признаков, которые наилучшим образом представляют понятие эффективности; 2) разработать процедуру сведения ряда показателей к одному с целью оценки сложившейся ситуации, либо принимать управленческие решения при наличии нескольких, возможно противоречивых, количественных оценок.

В основу расчета положено практически очевидное предположение, что каждое хозяйственное звено для успешного функционирования должно держать под контролем ряд целей и параметров своей деятельности. При этом

характер изменения ситуации оценивается получением итогового индекса путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок на основе разрабатываемой матрицы целей (табл. 5).

Таблица 5 Матрица определения эффективности структуры управления

Контролируемые параметры -

Этапы разработки и оценки производственные критерии

Своевременность Испочь-зование оборудования Потери Производительность частная Техника безопасности Качество

Шаг 1 Количество заказов в срок Время простоев оборудов ания Отходы Выпуск продукции Чисто Брак J Si 3 t~

Общее Машин- Общее Общее травм Общий С к

количеств о заказов ное время количество материалов количество отработанных часов выпуск н to 5 и о о. «

РядА 5,5% 16% 13,25% 605 50 9,5%

0 0 10 800 0 0 10

ШагЗ 0,2 2 11, 770 5 3 9

0,5 4 12 740 10 5 8

1 6 13 710 20 7 7 Ш

2 8 14 680 30 9 6 а

3 10 15 650 40 И 5 г

4 12 16 620 50 13 4 5

Шаг2 5 14 17 590 60 15 3 „

6 16 18 560 70 17 2 о

7 18 19 530 90 19 1 ч

Шаг 4 8 20 20 500 100 21 0 к

Ряд В 2 2 6 3 4 5 Очки и

Шаг 6 5 10 20 30 15 20 веса

Ряд С 10 20 120 • 90 60 100 Оценка

Шаг 7 индекс =400

Порядок построения и оценки результатов эффективности с помощью матрицы целей является следующим:

Шаг 1. Определяются параметры, которые в наилучшей мере характеризуют состояние предприятия - производственные критерии, для каждого из них выбирается соответствующий показатель.

Шаг 2. Фактически достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствует 3 очка.

Шаг 3. Определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков

Шаг 4. Так как допускается ухудшение ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым присваивается 0 очков,

Шаг 5. Производится ранжирование производственных критериев с определенными интервалами по очкам 1-2 и 4-9. То есть фиксируется шкала возможных представлений о результатах хозяйственной деятельности предприятия по выбранным критериям.

Шаг 6. Каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса значимости, в сумме равные 100. Затем: определяется ряд А - фактические значения исследуемого периода; 2) выясняется, сколько очков соответствуют каждому данному значению по шкале достигнутых результатов и формируют ряд В.

Шаг 7. Перемножение ряда В на веса дает ряд С, сумма значений формирует индекс многофакторной эффективности, в данном случае равный 400. Он сравнивается с предшествующим периодом или значением, которое положено в качестве цели на данный период.

Очевидно, что окончательный результат и достоверность расчетов будут во многом зависеть от выбранных весов и от ранжирования анализируемых показателей. Однако любая система подобных количественных сравнений всегда зависит от субъективных (экспертных) оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистическая картина своего положения, то после ряда корректировок эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.

2.4. Роль собственников и менеджмента в организации структур управления корпорациями

В процессе глобализации экономики идет постоянная трансформация структур и моделей управления бизнесом.

Известно, что национальные черты придают менеджменту той или иной страны конкурентные преимущества. Российским менеджерам также необходимо использовать особенности собственных социокультурных характеристик для укрепления конкурентных позиций отечественного бизнеса. Ситуация для этого созрела: за последние годы российскими управленцами совершен колоссальный рывок в освоении общепризнанных мировых стандартов менеджмента, то есть сформировалась универсальная 95-процентная доля любой страновой модели управления. Теперь следует приступить к «тонкой» настройке и капитализироваться на преимуществах, основанных на эффективном использовании пятипроцентного элемента национального менеджмента.

Профиль российского менеджмента, представленный на рисунке 5, строится на анкетировании 450 менеджеров в трех отраслях. Одна ломаная линия описывает оценки респондентов о реальном состоянии дел («как есть»), другая - предпочтения менеджеров по изменению этого состояния («как хотелось бы»).

7 б 5 4

—♦—Как должно быть щ Как есть

Рисунок 5. Профиль российского менеджмента.

Глобальные тенденции развития международного менеджмента заключаются в движении к «созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению неопределенности, более демократичным отношениям в бизнесе, большей ориентации на коммерческие результаты при повышении уровня индивидуализма в поведении менеджеров».

Российские управленцы находятся на последнем месте по критериям «избежание неопределенности» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результаты». Высоки оценки по «дистанции власти», что отражает признание неравенства людей в организациях. По степени «индивидуализма» Россия находится где-то на среднем уровне, достаточно далеко от признанных авторитетов в области менеджмента. Представления о ролевых функциях и гуманистической ориентации говорят о том, что мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строгого отца». Так ценимые на Западе «материнская» забота, внимание к социальным вопросам оказываются на периферии мотивации «по-русски». К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели».

Тщательно проанализировав показатели, можно представить такой портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это - противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать

сильным харизматическим лидером». Однако, как нам представляется, нет таких черт культуры, которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными. Важно их правильно интерпретировать.

Аналитики в этой связи говорят о разных этапах развития бизнеса. На смену так называемому предпринимательскому этапу приходит этап организационный, когда на первые позиции выходит не лидер-бизнесмен, а менеджер, способный вывести уже построенный бизнес на уровень максимальной эффективности. Решить эту задачу, как показано в работе, следует за счет трансформации организационно-экономических структур корпоративного управления.

Иными словами, управление организацией не менее творческий процесс, чем создание бизнеса. Кстати, и западные теоретики приходят к этому выводу сегодня, когда все другие ресурсы управления бизнесом исчерпаны. По их мнению, нет смысла противопоставлять лидера и менеджера. Во всяком случае, первое лицо компании уж точно должно совмещать в себе обе эти ипостаси.

Проведенный опрос 400 топ-менеджеров из 14 крупнейших промышленных центров России дает представление об особенностях русского бизнеса и менеджмента.(табл. 6)

Таблица 6. Веса ресурсов эффективности менеджмента (все респонденты)

Ресурс эффективности менеджмента Федеральные лидеры Межрегиона льные лидеры Региональные лидеры Все менеджеры

Менеджерский профессионализм 0,41 0,36 0,31 0,35

Способность одинаково эффективно работать в разных отраслях, универсализм 0,10 0,09 0,19 0,15

Умение собрать менеджерскую команду 0,26 0,25 0,24 0,24

Доверие, авторитет среди коллег равных им по статусу 0,23 0,30 0,26 0,26

Результаты опроса показали, что наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России респонденты считают профессионализм (его вес в общей оценке эффективности менеджмента 35%); доверие, авторитет среди равных по статусу оценены примерно одинаково с умением создать команду; последний по значимости ресурс универсализм, его вес лишь 15%. Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой, ведь доверие, авторитет и способность собрать (структурировать) команду суть характеристики общения со средой (суммарный вес этих ресурсов 50%). Это говорит о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наименее значимый ресурс эффективного менеджера.

Выводы и предложения

1. За период своего развития организационно-экономические структуры промышленности прошли большой путь от цехов ремесленников до дифференцированных гибких производств транснациональных корпораций, основу которых составляют стратегические бизнес-единицы, с самостоятельными ориентированными на рынок и потребителей центрами ответственности (групповое производство и интрапренерство). Управление этими структурами прошло этапы финансового планирования (50-е годы), перспективного планирования (60-е годы), стратегического планирования (70-е годы) и стратегического рыночного менеджмента в режиме реального времени (80-е годы и далее). В настоящее время ведущие корпорации наделяют свои штаб-квартиры функциями стратегического планирования, стратегического или финансового контроля, что предопределяет типы их организационных структур, характер деятельности и функционирования. Однако, по мнению ряда исследователей ни один из этих подходов не демонстрирует отчетливого преимущества перед другим, поскольку общий успех деятельности компаний детерминируется множеством факторов их внешней и внутренней среды.

2. Как показывает проведенный в работе анализ, основу российской промышленности, особенно нефтяной, составляют корпоративные структуры и холдинги, формирующиеся в ходе передела собственности. Государственное стимулирование развития процессов становления таких крупных и крупнейших предпринимательских бизнес групп в важнейших кластерах национальной экономики может обеспечить формирование нового типа организационно-экономических структур, обеспечивающих в современном мире выживаемость и конкурентоспособность промышленных предприятий, их перспективный рост. Создание холдингов на основе интеграции позволяет осуществить совместную реализацию целей, не достижимых или трудно достижимых для каждого отдельно взятого предприятия.

3. Автором предложен метод оценки эффективности корпоративного управления на основе комплексного подхода, учитывающего совокупность внешних и внутренних факторов.

4. В ходе исследования установлено, что одной из основных форм создания вертикально-интегрированных структур в промышленности России являются давальческие контракты (процессинг). Интерпретация давальческих контрактов как пути приобретения прав собственности на конечную продукцию объясняет причины формирования современных организационно -экономических структур, поскольку в большинстве случаев является результатом реализации осознанной бизнес-стратегии в рамках корпоративных формирований. Перерабатывающие предприятия здесь выполняют функцию «центра затрат», а в качестве «центров прибыли» выступают другие единицы при наличии единого центра контроля и принятия решений.

5. Показана возможность использования в качестве общего критерия эффективности корпоративного управления в вертикально-интегрированных компаниях показателя прироста экономической добавленной стоимости;

6. Обоснована целесообразность применения комплексного подхода к определению направлений повышения эффективности корпоративного управления в вертикально-интегрированных компаниях, который заключается в консолидации методик, изучающих организационные и технологические аспекты функционирования корпораций;

7. В мировой экономике в перспективе прогнозируется быстрый рост потребления энергоресурсов, удовлетворение которого потребует значительных инвестиций в мощности и инфраструктуру данной сферы экономики. Цены всех видов сырьевых ресурсов возрастут, что дает возможность государствам и компаниям-экспортерам использовать этот фактор как основной источник экономического роста. Россия по показателю доказанных запасов нефти находится на седьмом месте, и перспективы их увеличения значительны. Однако для роста добычи и экспорта нефти требуются существенные инвестиции, особенно в инфрасгруктуру и нефтепереработку.

8. Зарубежные конкуренты российских ВИНКов - нефтегазовые ТНК -обладают огромной финансовой мощью, передовыми технологиями и опытом управления, но ограничены по запасам нефти. Это предопределяет их заинтересованность и экспансию в сырьевые страны и Россию. В то же время большинство российских ВИНК получают основную часть доходов от экспорта сырой нефти. Поэтому в них недостаточно внимания уделяется технологическому обновлению и реновации основных фондов НПЗ, что обуславливает низкие показатели глубины переработки нефти и качества нефтепродуктов, недостаточную эффективность их деятельности, требует привлечения значительных инвестиций.

9. Анализ показал, что практически все нефтеперерабатывающие предприятия страны входят в состав вертикально интегрированных стр)ктур (холдингов) и работают на принципах процессинга (давальчества). Это предопределяет их зависимость от головных (материнских фирм) и резко ограничивает возможности привлечения средств для инвестирования с фондового рынка. В то же время руководящими органами ВИНК не выделяется достаточных средств для техпологического обновления НПЗ, увеличения глубины переработки нефти и повышения качества нефтепереработки.

10. Предложенные в работе принципы построения экономического механизма организации управленческих структур с использованием ЕКР-систем и бюджетирования, методические и методологические подходы к оценке их эффективности, в том числе модель многокритериальной оценки общей структуры организации по ее отдельным блокам, а также теоретические и методологические подходы к определению роли собственников и менеджмента в организации структур управления корпорациями имеют научную и практическую значимость.

Основное содержание работы изложено в следующих публикациях:

1. Табурчак П П., Маматказин АР., Кощрашова Е.А, Дудырева ОА и др. Финансы и кредит, учебное пособие для вузов - СПб: Химиздат, 2003,288 с. (авт. 22 с.)

2. Дудырева О.А. Формирование хозяйственного механизма корпораций,// Сб. науч. тр. Международной научно-методической конференции «Научно-методические и практические аспекты подготовки специалистов в современном техническом вз'зе» (направление 3, часть 1) - Белгород: Бел ГТАСМ, 2003,6с.

3. Дудырева О.А. Возможности создания системы универсальных нормированных эталонов - основа инстртументария экономического управления // «Вестник БГТУ». Научно-теоретический журнал. - №7, ч. IV. 2003, 5с.

4. Табурчак П.П., Маматказин А Р., Дудырева ОА и др. Антикризисное управление несостоятельностью (банкротством) предприятий, учебное пособие для вузов - СПб: Химиздат, 2004, 186 с. (авт. 20 с.)

31.05.04 г. Зак.96-100 РТП ИК «Синтез» Московский пр , 26

' * iío

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Дудырева, Ольга Анатольевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ I ПРОИЗВОДСТВА В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

1.1. Стратегия и формы организации производства в системе корпоративного управления.

1.2. Организация производственных структур корпоративного управления.

1.3. Трансформация целей, задач и нормативов управления предприятиями.

ГЛАВА II. СТРУКТУРНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ РОССИЙСКОЙ ¡ПРОМЫШЛЕННОСТИ.

2.1. Основные направления трансформации российских корпоративных структур.

2.2. Становление новых вертикально-интегрированных корпоративных структур.

2.3. Систематизация проблем корпоративного управления в вертикально-интегрированных корпорациях.

I ГЛАВА III. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СТРУКТУР КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

3.1. Принципы построения механизма организационно-экономических структур управления.

3.2. Методы оценки эффективности структур корпоративного управления.

3.3. Определение направлений совершенствования корпоративного управления производственными системами вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дудырева, Ольга Анатольевна

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Проведенный в работе анализ различных теоретических аспектов формирования организационно-экономических структур предприятий показал множественность мнений различных ученых-экономистов об экономической природе и структурах фирм. На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что дальнейший теоретический и прикладной анализ проблем структурирования промышленных предприятий будет играть все большую роль в хозяйственной деятельности как в постиндустриальном обществе, так и в переходной экономике России. Одной из задач экономической теории является обобщение результатов этого анализа, чтобы тем самым оказывать методологическую поддержку экономической практике.

2. За период своего исторического ' развития организационно-экономические структуры промышленности прошли большой путь от цехов ремесленников до дифференцированных гибких производств транснациональных корпораций, основу большинства которых составляют стратегические бизнес-единицы, внутри которых могут организовываться самостоятельные центры ответственности - ориентированные на рынок и потребителей группы (групповое производство и интрапренерство). В современный период все большее распространение получают такие механизмы организационного проектирования, как реинжиниринг бизнес-процессов и аутсорсинг.

3. По мере развития организационно-экономических структур промышленности в развитых странах происходила эволюция целей, задач, стратегий и методов управления ими, которые прошли этапы финансового планирования (50-е годы), перспективного планирования (60-е годы), стратегического планирования (70-е годы) и стратегического рыночного менеджмента в режиме реального времени (80-е годы) и так далее. В настоящее время ведущие корпоративные структуры наделяют свои штаб-квартиры функциями стратегического планирования, стратегического или финансового контроля, что предопределяет типы их организационных структур, характер деятельности и развития. Однако, по мнению ряда исследователей ни один из этих подходов не демонстрирует отчетливого преимущества перед другим, поскольку общий успех деятельности компаний детерминируется множеством факторов их внешней и внутренней среды.

4. На основании проведенного анализа структуры субъектов хозяйствования и права в рыночной экономике установлено, что по масштабам производственной деятельности и объемам реализации продукции ведущее место в мировом хозяйстве занимают акционерные общества (корпорации), имеющие специфические принципы организации и корпоративного управления, которые в российских условиях еще недостаточно разработаны и эффективно освоены в производственно-финансовой деятельности подобных организаций. Особенности финансово-хозяйственного функционирования современных корпоративных структур, которые проявляются в расширении масштабов транснационализации и глобализации их деятельности, ускоренном освоении новых рынков сбыта своей продукции, в том числе и рынков Российской Федерации, что приводит к ужесточению конкурентной борьбы между ТНК и национальными компаниями, усилению процессов слияний и поглощений фирм, в том числе и враждебных, способствуют возникновению и углублению кризисов акционерных организаций.

5. В ходе исследования установлено, что одной из основных экономических основ формирования вертикально-интегрированных структур в промышленности России являются давальческие контракты (процессинг). Интерпретация давальческих контрактов как пути приобретения реальных прав собственности и расширения фактических границ фирмы снимает многие проблемы объяснения причин формирования современных организационно-экономических структур, поскольку в большинстве случаев является результатом реализации осознанной бизнес-стратегии в рамках корпоративных формирований. Перерабатывающие предприятия здесь выполняют функцию «центра затрат», а в качестве «центров прибыли» выступают другие единицы при наличии единого центра контроля и принятия решений.

6. Как показывает проведенный в работе анализ, основу российской промышленности, особенно нефтяной, составляют крупные корпоративные структуры и холдинги, формирующиеся в ходе передела собственности. В стране крайне необходимо, по нашему мнению, создание предпосылок и государственное стимулирование развития процессов становления таких крупных и крупнейших предпринимательских структур. Только в этом случае возможно формирование нового типа организационно-экономических структур, обеспечивающих в современном мире выживаемость и конкурентоспособность национальной экономики, ее будущий перспективный рост. Создание холдингов на основе интеграции с привлечением кредитно-финансовых учреждений, имеющих широкие инвестиционные возможности, позволяет осуществить совместную реализацию целей, не достижимых или трудно достижимых для каждого отдельно взятого предприятия. Самим предприятиям без государственной поддержки и ориентации реализовать такое объединение в нынешней ситуации довольно сложно.

7. В современный период в мировой экономике наблюдается некоторое превышение предложения нефти над спросом, хотя цены остаются достаточно высокими. Однако в перспективе прогнозируется быстрый рост потребления энергоресурсов, удовлетворение которого потребует значительных инвестиций в мощности и инфраструктуру данной сферы экономики. Цены всех видов сырьевых ресурсов возрастут, что дает возможность государствам и компаниям-экспортерам использовать этот фактор как основной источник экономического роста.

8. Последние годы характеризуются резким сокращением доказанных запасов нефти в основных странах-потребителях - США, ЕС, КНР. Россия по этому показателю находится на седьмом месте, и перспективы роста размеров доказанных запасов в стране весьма значительны. Однако для роста добычи и экспорта нефти требуются существенные инвестиции, особенно в инфраструктуру и нефтепереработку.

9. Зарубежные конкуренты российских ВИНКов - нефтегазовые ТНК -обладают огромной финансовой мощью, передовыми технологиями и опытом управления, но ограничены по запасам нефти. Это предопределяет их заинтересованность и экспансию в сырьевые страны и Россию, что подтверждается приобретением ВР Тюменской нефтяной компании. При этом следует иметь в виду, что размеры подобных сделок по слияниям и приобретениям компаний определяются величиной прогнозируемых денежных потоков за ряд лет и они финансируются передачей существующих или эмиссией новых долговых обязательств. В этих случаях существенного притока реальных денежных средств необходимых для инвестиций в поглощаемую компанию может и не произойти. Что при этом получит принимающая страна и как будут удовлетворяться интересы миноритарных акционеров далеко не всегда является очевидным.

10. Большинство российских ВИНК получают основную часть доходов от экспорта сырой нефти. По-видимому поэтому в них недостаточно внимания уделяется технологическому обновлению и реновации основных фондов НПЗ, что обуславливает низкие показатели глубины переработки нефти и качества нефтепродуктов, недостаточную эффективность их деятельности, требует привлечения значительных инвестиций. Практически все нефтеперерабатывающие предприятия страны входят в состав вертикально интегрированных структур (холдингов) и работают на принципах процессинга (давальчества). Это предопределяет их зависимость от головных (материнских фирм) и резко ограничивает возможности привлечения средств для инвестирования с фондового рынка. По этой причине весьма перспективный инновационный проект Новосибирского института катализа им. Г.Н.Борескова по переработке любой нефти в высокооктановый бензин и высококачественное дизельное топливо со сроком окупаемости 1-3 года не получает должного отклика у нефтяников.

11. Предложенные в работе принципы построения экономического механизма организации управленческих структур с использованием ЕЯР-систем и бюджетирования, методические и методологические подходы к оценке их эффективности, в том числе модель многокритериальной оценки общей структуры организации по ее отдельным блокам, а также теоретические и методологические подходы к определению роли собственников и менеджмента в организации структур управления корпорациями имеют, по мнению автора, научную и практическую значимость.