Методические аспекты стратегического развития персонала крупной производственной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методические аспекты стратегического развития персонала крупной производственной организации"

На правах рукописи

Ячник Дмитрий Викторович

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КРУПНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ДПР 2013

005051393

Москва - 2013

005051393

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Российском государственном университете нефти и газа имени И.М. Губкина»

Защита состоится 23 апреля 2013 года в 15:00 часов на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина по адресу: 119991, ГСП-1, г.Москва, Ленинский проспект, 65, аудитория 1318.

Отзывы на диссертацию и автореферат, заверенные печатью, просим направлять в двух экземплярах по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина.

Автореферат разослан «_» марта 2013 г. Объявление о защите диссертации и

автореферат размещены на официальном сайте РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина http://www.gubkin.ru и направлены для размещения в сети Интернет Министерства образования и науки Российской Федерации по адресу: http://www.vak2@ed.gov.ru. Ученый секретарь

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор,

заместитель заведующего кафедрой управления трудом и персоналом РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина Ерёмина Ирина Юрьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

директор Института профессионального развития РХТУ имени Д.И. Менделеева Мясоедова Татьяна Генриховна кандидат экономических наук, начальник группы оценки и обучения отдела кадров Управления по работе с персоналом ООО «Газпром межрегионгаз» Славинский Александр Эдуардович

Ведущая организация: Экономический факультет МГУ

имени М.В. Ломоносова, г. Москва

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор

В.Д. Зубарева

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ: Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска наиболее эффективных форм и методов корпоративного управления стратегическим развитием персонала. Основные приоритетные задачи ОАО «АК «Транснефть» в соответствии с Энергетической стратегией Российской Федерации до 2030 года состоят во внедрении современных технологий для стабильной транспортировки нефтепродуктов и новых практик корпоративного управления, а также ограничения негативного воздействия на окружающую среду. В современных условиях крупнейшая транспортная компания страны, испытывающая потребность в повышении технического уровня производственного оборудования, становится полюсом отраслевого стратегического развития.

С точки зрения стратегических возможностей Россия занимает общее 35 место в мире. Однако, для неё характерен сильный разброс между различными показателями, формирующими индекс стратегических возможностей. Так, если по индексу учёных и инженеров Россия занимает 9 место, то по индексу кластерного окружения - 41 место, по индексу связи с вузами - 44 место, а по индексу деятельности и стратегий предприятий - только 63 место. Понятно, что такой большой разброс между разными аспектами стратегических возможностей значительно снижает общую эффективность1.

Люди представляют конкурентное богатство производственной организации, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей2. Так, Владимир Путин в своей статье «Строительство справедливости. Социальная политика для России», опубликованной 13 февраля 2012 года в «Комсомольской правде», пишет, что: «...одним из недостатков является то, что многие граждане не могут реализовать свои профессиональные знания, найти такую работу, которая позволяла бы иметь достойную зарплату, развиваться, строить карьеру. Необходимо сделать так, чтобы люди разного призвания - предприниматели, рабочие, специалисты, «бюджетники» - получили поле для реализации своего потенциала, для профессионального и социального роста. Каждый из профессионалов должен получить возможность не просто работать по специальности, а строить профессиональную карьеру, постоянно повышать свою квалификацию, обучаться новым прикладным технологиям. Надо сделать квалификацию каждого видимой, различимой для работодателей. ... Необходимо гораздо полнее учитывать квалификацию и профессиональные достижения работника»3.

Сегодня во всём мире конкурентоспособность производственной организации, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала,

1 Акаев А. О стратегии интегрированной модернизации экономики России до 2025 года//Вопросы экономики. -2012. - №4. - С.97-116.

2 Аганбегян А.Г. О модернизации общественного производства России//Инновации. - 2012. - №1.-С.З1-33.

3 Путин В.В. Строительство справедливости. Социальная политика для России//Комсомольская правда от 13 февраля 2012 года.

организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня профессионализма работников и эффективнее формировать, развивать и использовать их компетенции. Таким образом, только на пересечении трех составляющих -технологии, методы организации производства и труда, персонал - возможно достижение соответствия стратегии развития производственной организации в целом, что, в свою очередь, является залогом её эффективной работы.

Особое значение решение этих задач имеет для ОАО «АК «Транснефть» в силу особой остроты накопившихся проблем и роли транспорта нефти как потенциального локомотива развития народного хозяйства регионов базирования крупной производственной компании, и страны в целом.

Формирование комплексной системы управления стратегическим развитием персонала особенно актуально для настоящего этапа российской экономики, поскольку в условиях реформирования экономических отношений идет активный поиск и создание эффективных хозяйствующих субъектов с достаточно сложной внутренней структурой, в том числе и на межотраслевом и межрегиональном уровнях.

Проблемы управления стратегическим развитием персонала в деятельности производственных организаций выдвинуты сегодня на передний план реальными обстоятельствами практики хозяйствования в условиях глобализации мировой экономики. В настоящее время формирование стратегического управления развитием персонала все в большей степени связывается с оптимизацией бизнес-процессов внутри крупных компаний. Вследствие этого сформировалась целесообразность поиска основных направлений формирования корпоративного управления стратегическим развитием персонала на уровне крупной производственной организации, что связано с необходимостью повышения эффективности ее деятельности.

Таким образом, исследование проблемы формирования механизмов оценки и оперативного мониторинга стратегического развития персонала крупной производственной организации является актуальным и своевременным.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время отечественная и зарубежная теория и практика располагают различными подходами и методами корпоративного управления, используемыми для решения задачи развития человеческих ресурсов и предприятий в целом. Исследованиям и разработкам в области стратегии организационного развития посвящены работы И.Адизес, А.Г. Аганбегян, П.Друкера, Е.Д.Коршуновой, Б.З.Мильнера, Н.Н.Тренева В.Д.Шапиро. Вопросам в области экономики, организации производства и управления персоналом посвящены труды И. Ансоффа, М.Портера, АЛ.Кибанова, В.И. Маслова, Ю.В.Прушинского, Ф.Тейлора, В.В.Травина, Н.И.Шаталовой. Вопросам общего и стратегического управления посвящены работы М. Армстронга, В.Р. Веснина, О.С.Виханского, Дж.Лэмпел.

Рассмотрению теоретических основ рынка труда и занятости, исследованию стратегического потенциала и качества персонала, поведению организаций в конкурентной среде, проблемам управления и развития работников, посвящены отечественные работы: Е.Г.Антосенкова, В.Н.Бобкова, Н.А.Волгина, Б.М.Генкина, H.H. Гриценко, А.П. Егоршина, АЛ. Жукова, Е.Д.Катульского, Р.П.Колосовой, Л.А.Костина, Н.В.Кочкиной, В.В.Куликова, Т.Г.Мясоедовой, А.А.Никифоровой, Ю.Г.Одегова, Б.В.Ракитского, Н.М. Римашевскей, А.И.Рофе, Г.Э.Слезингера. Вопросы развития персонала организации рассматриваются сегодня в контексте профессиональной (компетентностной) составляющей управления, где наиболее существенный вклад в ее разработку внесли западные учёные: П.Лоуренс, Дж. Хант, а в отечественной науке были предприняты попытки научного осмысления данного явления в экономике труда (Кяэрст М., Майсурадзе Ю.Ф.). Изыскания вопросов стратегического развития персонала современных организаций отражены в работах зарубежных учёных: В.Вин, М.Гмюр, Д.Джой-Метгыоз, Ш.Климецки, С.Кови, Э.Майклз Д.Меггинсон, И.Нонака, М.Сюрте, Т.Питерс, Р.Поу, У.Паундстоун, Х.Такеучи, Х.Хэндфилд-Джонс, Э.Экселрод. Управление развитием персонала в организациях нефтегазовой отрасли отражено в работах: В.Я.Афанасьева,

A.И.Владимирова, Л.Е.Воробьевой, М.В.Дулясовой, В.А.Дятлова, И.Ю.Ерёминой, Н.М.Зазовской, Л.М.Идиговой, Е.Б.Касьян, Б.И.Кузьмина, Н.Н.Лоргиной,

B.Г.Мартынова, А.А.Москаленко, С.Г.Радько, И.Ф.Симоновой, А.Э.Славинского, М.З.Эскерхапова.

Распространение получило понимание стратегии управления персоналом как совокупности отдельных функций менеджмента персонала, проецирование выбранной общей стратегии развития организации па кадровую сферу в трудах Дж.Иванцевича, Г.Минцберга, А.Стрикленда, А.Томпсона, Р.Шулера. Между тем отсутствие самостоятельных стратегий развития персонала не позволяет в должной мере учесть особенности влияния параметров внешней и внутренней среды организации на содержание работы с персоналом, специфику работников как ресурсов долговременного использования, развитие которых может идти по разным направлениям. Отсутствие связи между целями организации и системой развития персонала проявляется, прежде всего, при формировании требований к социально-демографическим характеристикам, компетенциям и индивидуальным качествам персонала.

Так, ряд важных аспектов управления стратегическим развитием персонала исследован недостаточно. В научных трудах представлены преимущественно исследования, посвященные отдельным направлениям развития персонала, не базирующиеся на системе целей стратегического развития организации. Методические аспекты организации и формирования механизмов диагностики профессионализма и мониторинга стратегического развития работников еще не получили должного освещения в научной литературе. Все это определило выбор темы

диссертационной работы.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда, соответствует п. 5.7. «Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки РФ (экономические науки).

Цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по управлению стратегическим развитием персонала в крупной производственной организации.

Поставленная цель потребовала решения следующих взаимосвязанных задач:

1. Уточнить сущность и сформулировать авторскую версию категории «стратегия развития персонала», проанализировать методическую базу и ее назначение при формировании соответствующей системы в компании с целью её использования в понятийном аппарате программ стратегического и инновационного развития компании.

2. Отобрать ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала крупной производственной организации, включающие определение целей организации и каждого работника, и достижение их максимального сближения и обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения этих целей.

3. Сформировать организационно-экономическую модель стратегии развития персонала и на основе многосторонней экспертизы представить механизм управления авторской моделью выбора и реализации стратегии.

4. Разработать методические рекомендации по диагностике профессионализма работников крупной производственной организации;

5. Предложить алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников для целей разработки стратегического мониторинга персонала крупной производственной организации и провести расчёты уровней развития персонала.

Объектом исследования является система стратегического развития персонала крупнейшей российской производственной организации по транспортировке нефти и эксплуатации магистральных нефтепроводов.

Предметом исследования - социально-трудовые отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием персонала крупной производственной организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, по проблемам развития персонала, нормативно-законодательная база о социально-трудовых отношениях, внутренние методические материалы,

используемые в практике работы производственных организаций. Автором были обобщены материалы средств массовой информации, научных конференций и семинаров.

Основные методы исследования. В ходе исследования применялись методы систематизации, теоретического обобщения, научной классификации, сравнительного анализа, а также статистические и социологические (интервью, анкетирование) методы, которые позволили всесторонне изучить экономику труда и содержание стратегического развития персонала, и разработать на этой основе методические подходы стратегического развития работников крупной трубопроводной компании.

Информационной базой исследования послужили данные федеральных законов, положений конвенций Международной организации труда, нормативных и правовых актов Правительства Российской Федерации и Минздравсоцразвития России, официальных статистических изданий Росстата, информационных материалов, характеризующие различные аспекты функционирования производственных организаций ОАО «АК «Транснефть» - условия и результаты их деятельности, уровень и система развития персонала, а также информация об опыте развития персонала в зарубежных компаниях, материалы всероссийских и региональных научно-практических конференций в области развития персонала.

Эмпирическая база исследования - результаты проведённого нами анкетирования студентов выпускных курсов Российского Государственного Университета нефти и газа имени И.М.Губкина и Государственного Грозненского Нефтяного Института им.академика М.Д.Миллионщикова (36 опрошенных), анкетирования работников производственных организаций ОАО «АК «Транснефть» (643 опрошенных), представителей кадровых служб и руководителей организаций-работодателей (8 крупных компаний), экспертов с Администрации ОАО«АК«Транснефть» и ООО «НИИ ТНН» (57 опрошенных), анализ корпоративных программ стратегической и инновационной направленности. Исследование носит прикладной характер и направлено на решение практических задач совершенствования форм и методов стратегического развития персонала.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании ряда предложений и рекомендаций по формированию методических аспектов стратегического развития персонала, отвечающей не только современным, но и перспективным направлениям экономики труда и управления персоналом.

В процессе исследования получены следующие теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты: 1. Сформулирована с точки зрения системного подхода авторская версия понятия «стратегии развития персонала», отличающаяся от существующих отраслевой принадлежностью и включающая совокупность критериев, принципов, методов управления персоналом, нацеленной на реализацию стратегии развития крупной

производственной организации за счёт создания условий для формирования и использования квалифицированных и компетентных работников.

2. Отобраны ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала организации, включающие определение целей организации и каждого работника, и достижение их максимального сближения и обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения этих целей.

3. Сформирована организационно-экономическая модель стратегии развития персонала организации и представлен механизм управления авторской моделью выбора и реализации стратегии.

4. Разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников крупной производственной организации с учётом уровня профессиональной подготовленности работников, уровня индивидуальных качеств, квалификационных требований и оценки трудовой деятельности для управления стратегическим развитием персонала.

5. Предложен алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников с целью организации мониторинга персонала крупной производственной организации, и на базе авторской методики оценки соответствия уровня развития персонала организационным требованиям, рассчитаны соответствующие уровни развития работников.

Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в углублении знаний по экономике труда в разрезе субъектов организационной стратегии, мероприятиями по стратегии управления персоналом и стратегического развития персонала. Она также обусловлена возможностью использования субъектами социально-трудовых отношений и заинтересованными институтами предложенных рекомендаций по реализации мер повышения профессионализма работников и эффективности функционирования социально-трудовых отношений в области стратегического развития персонала. Разработанный в диссертации алгоритм может стать основой комплексного мониторинга реализации комплекса мер по вопросам стратегического развития.

Практическая значимость результатов выполненного исследования заключается в том, что выявленные особенности развития персонала в крупной производственной организации будут способствовать совершенствованию и формированию адекватной стратегии развития персонала и повышению конкурентоспособности компании на внутренних и внешних рынках. Методические и практические результаты диссертационного исследования могут представлять интерес для преподавателей вузов и использоваться в учебном процессе, при проведении лекций и семинарских занятий по курсам «Современная экономика труда», «Управление персоналом», «Стратегия управления организацией», «Расширенное воспроизводство трудовых ресурсов».

Апробация и реализация результатов исследования. Диссертация является результатом исследований автора в течение 2011-2013 годов. Основные положения докладывались и получили положительную оценку на IX Всероссийской научно-технической конференции «Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России» (г.Москва, 2012г.); Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления современным обществом: посткризисное развитие и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» (г.Саратов, 2012г.); V Международной научной конференции «Инновационное развитие экономики России: сценарии и стратегии» (г.Москва, 2012г.); Международной научно-практической конференции «Перспективы развития современного общества: инновации и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» (г.Саратов, 2012г.); Международной научно-практической конференции «Управление современным инновационным обществом: модернизация и развитие» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» (г.Саратов, 2012г.); международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития современного общества в эпоху модернизации: экономика, социология, философия, право» (г.Саратов, 2012г.).

Публикации. Основные результаты диссертационного исследования нашли отражение в 7 авторских публикациях в изданиях, рекомендованных ВАК и 12других научных трудах общим объемом 3,6 п. л. и 28,6 п.л. соответственно.

Объем и структура работы. Структурное построение, логика и последовательность изложения материала в диссертации определены ее целью, задачами и отражают характер исследуемой проблемы. Диссертация состоит из введения, трех глав, двенадцати параграфов, заключения, списка литературы из 149 источников и 18 приложений. Цифровой материал представлен в 40 таблицах, 21рисунках и 2 формулах.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цели и задачи, сформулирована научная новизна и практическая значимость научных результатов проведенного исследования.

В первой главе диссертации уточнены сущность и понятие стратегии развития персонала и ее назначение при создании соответствующей ей комплексной системы. Рассмотрены теоретические и методические основы организации стратегии развития персонала, обобщен и проанализирован мировой теоретический и практический опыт управления стратегическим развитием работников. Выявлена взаимосвязь взаимообусловленность стратегий - развития крупной производственной организации, управления и развития её персонала и предложены приоритетные составляющие данных стратегий. Также определено влияние факторов среды на формирование стратегии развития персонала.

Во второй главе диссертации проведен анализ развития персонала как фактора конкурентоспособности промышленного предприятия. Разработана

организационно-экономическая модель стратегии развития персонала, направленная на повышение конкурентоспособности производственной организации на основе приоритетных и прорывных направлений деятельности крупной производственной организации.

В третьей главе диссертации представлены управление комплексной стратегией развития персонала с авторским механизмом её выбора и реализации на основе проведённого анализа состояния корпоративного развития персонала, разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников и алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников как оперативному мониторингу крупной производственной организации с выработкой методики оценки соответствия уровня развития персонала организационным требованиям.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты проведенного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ: 1. Сформулирована авторская версия понятия «стратегии развития персонала», отличающаяся от существующих отраслевой принадлежностью и включающая совокупность критериев, принципов, методов управления персоналом, нацеленной на реализацию стратегии развития крупной производственной организации за счёт создания условий для формирования и использования квалифицированных и компетентных работников.

В настоящее время развитие и использование персонала во многом предопределяет реализацию стратегических целей организации. В значительной степени определяющую роль здесь играет стратегия компании в области развития собственного персонала. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации, переподготовку и профессиональную подготовку работников в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. Так, становится все более ясным, что производительность труда, мотивация и потенциал персонала являются важнейшими преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости и активов компании. В связи с этим, стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений успешных организаций.

Стратегический подход к развитию персонала крупной производственной организации - заключается в обеспечении устойчивого преимущества, посредством воспроизводства персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста на долгосрочную перспективу.

На основе исследования эволюции понимания развития персонала и изменения её целевых функций в историческом контексте автором сформулировано следующее

определение понятия стратегия развития персонала как генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу: это совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития крупной производственной организации за счет создания условий для формирования и использования квалифицированного, компетентного персонала, полного раскрытия способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Предложенное автором определение стратегии развития персонала можно использовать для разработки комплексной системы подготовки работников, занятых на опасном производстве, в целях реализации мероприятий стратегического и инновационного характера. В диссертационном исследовании автор систематизировал функции стратегии развития персонала на основании их соответствия основным организационным формам (рис.1):

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ПРОГНОЗЫ РАЗВИТИЯ КРУПНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

*

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование кадровой политики и корпоративной культуры

Кадровое планирование

Разработка и совершенствование корпоративных профессионально-квалификационных моделей и стандартов, корпоративных требований к персоналу по должностям и профессиям

Маркетинг персонала

Организация систем мотивации труда

1 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1

1 Профориентация, адаптация персонала 1

1 Формирование и управление карьерой, расстановка и продвижение 1

1 1 Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации, курсы МВА, стажировки и ротации персонала 1 1

Диагностика развития персонала и его уровня 1

1 Анализ и исследование персонала и рынка труда 1

1 Совершенствование работы с персоналом в организации 1

Рис.1. Стратегия развития работников крупной производственной организации и её место в системе управления персоналом компании (Источник: разработано автором на основе проведённого исследования и изучения теоретической литературы).

Автор доказывает, что для получения оптимальных производственных результатов необходим целостный подход к стратегическому развитию персонала. Активизация и системность вопросов стратегического развития персонала приводят к вхождению в общую систему организационного управления компанией и прочно увязываются с другими управленческими элементами (постановкой целей, выработкой стратегии, планированием, организацией, мотивацией и контролем).

2. Отобраны ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала организации, включающие определение целей организации и каждого работника, и достижение их максимального сближения и обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения этих целей.

В современной экономике у производственных организаций отличительным преимуществом становится высококвалифицированный персонал, как один из потенциальных ресурсов развития. Это предопределяет необходимость постоянно оценивать и отслеживать соответствие работников, подразделений, организации в целом требованиям рынка. Однако в большинстве организаций не формируется и не реализуется стратегия развития персонала, что не позволяет заложить долговременную основу развития компании. Все это тормозит переход к управлению стратегическим развитием персонала, как одному из перспективных направлений современной экономики труда и управления персоналом. Настоящие условия существенным образом изменили не только условия деятельности компаний, но и существенно повысили степень трудности целей и задач, а также условий деятельности. Требования к персоналу производственных организаций, сегодня постоянно растут в части образования, квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков, освоения новых методов и технологий работы.

Важность комплексной стратегии развития организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации. Таким образом, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу. Для изменения стратегических ориентиров в качественных и количественных сдвигах в структуре персонала были предложены ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала (рис.2)._

Стратегия развития персонала крупной производственной организации

включает:

- разработку кадровой политики с учётом дальнейших перспектив развития;

- создание возможности должностного и профессионального продвижения;

- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства._

Цели:

- обеспечение стратегического развития потенциала на уровне, необходимом для реализации стратегии развития организации;

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих-_

' Задачи:

- обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей компании._

Комплекс мероприятий по обеспечению условий реализации стратегии развития персонала крупной производственной организации содержит:

- разработку плана мероприятий для реализации стратегических целей развития персонала организации в целом и каждого работника в частности;

- определение мероприятий на реализацию стратегии развития персонала (оценка и мониторинг).

Рис.2. Ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала крупной производственной организации (Источник: разработано автором на основе проведённого исследования и изучения деятельности крупных производственных организаций).

В единстве взаимосвязи организационных стратегий и стратегии развития персонала автором предложена адаптивная карта вариантов совмещения данных стратегий. Предлагаемые диссертантом варианты в большей степени носят теоретический характер, устанавливая соответствие стратегий. На практике варианты дадут возможность обеспечить более качественную разработку стратегии развития персонала. Сформулированные в ходе работы основные позиции стратегического развития персонала вызвали необходимость автору осуществить разработку:

- рекомендаций по разработке стратегии развития персонала организации;

- проекта концепции кадрового обеспечения стратегии развития персонала.

В рамках разработки концепции кадрового обеспечения автором определён потенциал и внутренние возможности персонала организации, которые будут способствовать достижению поставленным в стратегии целям и задачам. Анализ проводился по следующим направлениям: персонал организации, его квалификация; условия финансовой устойчивости организации; маркетинговые работы и корпоративная культура.

3. Сформирована организационно-экономическая модель стратегии развития персонала организации и представлен механизм управления авторской моделью выбора и реализации стратегии.

В рамках диссертационного исследования отмечается, что разработка стратегии развития персонала помогут ОАО «АК «Транснефть», как крупной производственной организации, избегать неоправданных рисков, поддерживать долгосрочный экономический рост и способствовать дальнейшему развитию. Основным видом деятельности ОАО «АК «Транснефть» является оказание услуг в области транспортировки нефти и продуктов их переработки по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами, диспетчеризация поставок нефти. По официальным данным при объёме добычи российской нефти 527 млн.тонн в 2020 году стратегия развития организации предполагает комплексное развитие системы магистральных трубопроводов ОАО «АК «Транснефть» с обеспечением объёмов транспортировки российской нефти до 474,3 млн.тонн нефти в 2020 году, что на 6% превысит существующий уровень4.

Автором отмечается, что развитие ОАО«АК«Транснефть» потребует дополнительного привлечения персонала в количестве более 7 тыс. человек. Развитие системы управления персоналом будет осуществляться в условиях неблагоприятной демографической ситуации в Российской Федерации со снижением доли трудоспособного населения на 6 %. Отток профессиональных кадров из регионов Южного федерального округа и убыль населения в Сибири и на Дальнем Востоке значительно опережают среднероссийские темпы, что может усилить кадровый дефицит и затруднить реализацию крупных проектов на этих территориях. Это окажет влияние на повышение конкуренции среди предприятий на рынке труда.

По мнению автора, реализация стратегических задач компании должна быть решена за счёт повышения производительности труда, а также привлечения работников из других производств путем повышения привлекательности рабочих

4 Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года.

13

мест. Комплекс работ по методическому обеспечению стратегическому развитию персонала позволяет стабилизировать кадровый состав, и реализуется за счет внедрения инноваций, направленных на снижение трудозатрат, повышения степени профессионализма работников, повышения их квалификации и переподготовки. Так, ежегодно 18% от общей численности (порядка 12 тыс. работников организации) проходят обучение. Почти половина из более чем 60-тысячного коллектива работников - специалисты с высшим и средним специальным образованием. В компании действуют несколько региональных учебных центров для подготовки рабочих кадров. На договорной основе в российских нефтегазовых университетах и других вузах ведется целенаправленная подготовка молодых кадров.

На авторский взгляд, при методическом обеспечении стратегического развития персонала производственной организации, следует руководствоваться определённой последовательностью действий: анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ; анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования; формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации; формирование финансово-инвестиционной стратегии; формирование социальной стратегии; определение потенциала и разработка перспективных требований к персоналу производственной организации, специфицированных, в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения работника и организации); формирование стратегии развития персонала.

Крупная производственная организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все виды стратегий высшего уровня, поскольку они оказывают непосредственное влияние на развитие персонала. Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала производственной организации автором предложена организационно-экономическая модель стратегии развития персонала, основанной на эффективном использовании имеющихся работников (рис.3):

1. Связь стратегии развития персонала со стратегией крупной производственной организации Определение возможностей и профессиональных стандартов 2. Управление квалификацией и компетентностью персонала организации

¡В5" Определение Щ приоритетностей в Щ| развитии персонала Стратегия развития персонала крупной производственной организации Определение влияния мотивации, затрат на персонал „

4. Выявление приоритетных направлений инвестирования в профессиональное обучение персонала организации Отслеживание тенденций на рынке труда 3. Укрепление корпоративной культуры крупной производственной организации через рост профессионализации труда

Рис.3. Организационно-экономическая модель стратегии развития

персонала крупной производственной организации (Источник: разработано автором на основе

исследования субъектов стратегического развития).

Далее, в соответствии с проведенной автором многосторонней экспертизы на примере наиболее перспективных производственных организаций ОАО«АК«Транснефть», расположенных в различных регионах деятельности компании (ОАО «Сибнефтепровод», ОАО«МН«Дружба», ОАО «СМИ», ООО «Балтнефтепровод», ОАО «СЗМН», ОАО «Мостранснефтепродукт», ОАО«Рязаньтранснефтепродукт», ОАО«АК «Транснефтепродукт») выявлены наиболее проблемные места в развитии персонала. Определена значимость характеристик работников с позиций достижения ряда направлений программы стратегического развития ОАО «АК «Транснефть».

Результаты исследования свидетельствуют о неблагоприятной ситуации, сложившейся в системе подготовки персонала, что нашло отражение, с одной стороны, в слабом уровне соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников (уровень образования и уровень квалификации) требованиям современного производства, с другой стороны, в низком рейтинге форм профессионального обучения. Требует дальнейшего внимания ситуация в области подготовки рабочих кадров.

В целях методического обеспечения процесса управления стратегическим развитием персонала крупной производственной организации автором диссертации был организован процесс сбора, оценки данных, включающих основные экономические показатели хозяйственной деятельности в динамике за 3-5 лет, а также квалификационную и образовательную структуру, затрат на рабочую силу, в том числе затрат на обучение персонала, и представлен механизм управления предложенной моделью выбора и реализации стратегии (рис.4).

Предложения диссертанта состоят в объединении различных методов диагностики развития персонала в единый комплекс. Это позволит выполнять углубленную оценку реализации стратегии, анализ его воздействия на конкурентоспособность организации и трудоспособность работников. 4. Разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников крупной производственной организации с учётом уровня профессиональной подготовленности работников, уровня личностных качеств (общих компетенций) и свойств персонала организации, квалификационных требований и оценки трудовой деятельности.

Диссертантом рекомендуется выполнять обобщающую оценку профессионализма работников крупной производственной организации. Профессионализм не только характеристика работника, но и вполне определенная производственная категория, обладающая целым рядом признаков, т.е. критериев, на основании которых можно произвести оценку профессионализма. Основными такими критериями следует считать: уровень специальных теоретических знаний; уровень практических навыков и умений; личностные качества (индивидуально-психологические характеристики - общие компетенции); производственный и

должностной опыт. Важным автору представляется тот момент, что критерии профессионализма необходимо оценить по его составляющим: профессиональней подготовленности работника; степени индивидуальной профессиональной пригодности, т.е. соответствия личностных качеств работника требованиям рабочего места; эффективности производственной деятельности работника.

2а

Философия, миссия, цели ОАО «АК «Транснефть»

Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть»

Стратегия управления персоналом ОАО «АК «Транснефть»

Формулирование стратегических целей ОАО «АК «Транснефть» в области развития персонала

X

Анализ форм обучения и управления карьерой

X

X

Анализ качества обучения и управления карьерой Анализ затрат на обучение и управление карьерой Анализ эффективности и результатов обучения

26 2в 2т

Е

Представление вариантов стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

х

Разработка критериев выбора стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

X

Оценка стратегических альтернатив

X

Выбор стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

X

Разработка плана реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

X

Практика реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть» Оценка реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

X

Выявление возмущающих факторов, формирование корректирующих действий

10

Рис.4. Модель выбора и реализации стратегии развития персонала

ОАО«АК«Транснефть» (Источник: подготовлено автором на основе исследования субъектов развития).

Указанные критерии профессионализма являются укрупненными и содержат в себе большое число критериев более низкого уровня, рис.5.

Диагностика профессионализма

Уровень профессиональной подготовленности

} Г

Уровень индивидуальной профессиональной пригодности

Профессиональные стандарты, квалификационные требования

Эффективность профессиональной деятельности, труда

Индивидуальные качества

Направленность, нацеленность Мотивация к трудовым достижениям Готовность к инновациям

о о, о и

о л к 4

о Э

ё ч о

СО со К О

О.

С

ч >3

>> я

Э* а>

я Й

л О.

н ю

у °

О со

X я

я °

н <?

СО с?

М. §

Средства, используемые для диагностики

Экзамены, зачёты, автоматизированные оценочные и обучающие систем Опросы, ассессмент-центры, беседы, интервью, психологическое тестирование Нормативные документы, заключения комиссий

Рис.5. Предлагаемая структура оценки профессионализма персонала крупной производственной организации (Источник: подготовлено автором по результатам обследования).

В разработанных методических рекомендациях описываются критерии профессионализма ключевых должностей в ОАО «АК «Транснефть» (табл.1), где основанием для формирования критериев всех категорий работников явились должностные обязанности, специфика производственной деятельности и наиболее выраженные требованиям рабочего места.

Таблица 1.

Должность Управление, служба, отдел, цех

Руководители и специалисты:

Начальник управления Территориальное Управление Магистрального Нефтепровода (ТУ МН)

Старший диспетчер ТУ МН

Начальник нефтеперекачивающей станции НПС

Начальник линейно- эксплуатационной станции (ЛЭС) ТУ МН

Инженер по эксплуатации и ремонту оборудования НПС, ЛЭС

Рабочие:

Машинист технологического оборудования НПС

Слесарь контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА) НПС

Слесарь по ремонту технологического обо эудования НПС

Оператор нефтеперекачивающей станции (НПС) НПС

Трубопроводчик линейный Линейная часть МН

Электрогазосварщик Линейная часть МН

Монтёр по защите подземных трубопроводов Линейная часть МН

Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

При оценивании уровня профессиональной подготовленности, личностных качеств и эффективности трудовой деятельности рекомендуется использовать пятибалльную шкалу как достаточно простую и наиболее привычную (несмотря на ряд ее недостатков). В то же время не исключается применение и других шкал оценивания (трёх-, семи-, десятибалльные и другие шкалы), которые используются на практике. На основании проведённой в рамках диссертации экспертной оценки, автором предлагается общую оценку уровня профессиональной подготовленности выставлять согласно интервалам, приведённым в табл.2.

Таблица 2.

Формирование оценки уровня профессиональной подготовленности.

Уровни профессиональной подготовленности Оценка Сумма баллов Примечания

знаний умений навыков

Очень высокий 4-5 4-5 4-5 14-15 Допускается не более одной оценки «4»

Высокий 4-5 4-5 4-5 12-13 Допускается более одной оценки «4»

Средний 3-4 3-4 3-4 11 Допускается не более одной оценки «3»

Ниже среднего 3-4 3-4 3-4 10 Допускается не более двух оценок «3»

Низкий 2-3 2-3 2-3 8-9 Допускается не более одной оценки «2»

Очень низкий 2-3 2-3 2-3 7 Допускается не более двух оценок «2»

Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

Интегральная характеристика личностных качеств (общих компетенций) должна учитывать показатели максимально и минимально выраженные.

Кроме того, автором диссертации предлагается определять оценку по усредненной сумме всех оценок по следующей формуле 1:

ОЦср= ОЦ. [1]

ь

где ОЦСр - средняя оценка; ОЦ1 - оценка качеств или свойств по 1 -му тесту (от 1 до 1 -ого теста) или порядковому номеру; А - количестве всех оценок.

В условиях технологического производства или в системе специального технического обучения использование всего спектра личностных показателей нецелесообразно. По результатам исследований, проведенных автором диссертации в ОАО «АК «Транснефть», для работников данной производственной организации было выделено 35 показателей. Количество оцениваемых качеств и свойств, а точнее - компетенций, должно определяться требованиями, предъявляемыми к работнику рабочим местом.

Для ряда должностей, выделенных автором в табл.3 приведен примерный перечень требований, которые определяют какие качества или свойства надо оценить и рекомендуемые значения оценок.

Формирование оценки личностных качеств (общих компетенций) пригодности работников ОАО «АК «Транснефть».

Таблица 3.

Название должности

Количественная оценка

пригоден

условно пригоден

не пригоден

Начальник ТУ МН

4,35-5,00

3,75-4,20

3,65 и менее

Начальник НПС

Начальник ЛЭС

4,25-5,00

Старший диспетчер ТУ МН

4,15-5,00

3,65-4,00

3,55 и менее

Инженер по эксплуатации и ремонту оборудования

4,10-5,00

3,60-4,00

4,00-5,00

3,55-4,00

3,55 и менее

3,35-3,90

3,45 и менее

3,25 и менее

Машинист технологического оборудования

3,85 и более

3,25-3,80

3,15 и менее

Слесарь КИПиА

3,90 и более

3,20-3,80

3,10 и менее

Слесарь по ремонту технологического оборудования

3,85 и более

3,05-3,75

2,90 и менее

Оператор НПС

Трубопроводчик линейный

4,00 и более

Электрогазосварщик

3,80 и более

3,25-3,90

3,15 и менее

3,75 и более

3,10-3,70

3,00 и менее

2,90-3,65

2,85 и менее

Монтёр по защите подземных трубопроводов от коррозии

3,85 и более

3,10-3,70

3,00 и менее

Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

В производственных организациях ОАО «АК «Транснефть» обязательно надо учитывать местные условия (технологические особенности производства, климатические условия).

Кроме того, рекомендации по количественным оценкам и их интервалам могут дополняться и изменяться, т.е. данные в табл.3-4 должны служить ориентиром и исходной базой, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации. На основе выделенных критериев и были сформулированы корпоративные требования.

Корпоративные требования должны разрабатываться совместно с экспертами -руководителями подразделений, представителями научно-исследовательских и проектных организаций, представителями системы образования, и стать своеобразной системой координат всего стратегического развития.

5. Предложен алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников с целью организации мониторинга персонала крупной производственной организации и на базе авторской методики оперативной оценки соответствия уровня развития персонала организационным требованиям, рассчитаны соответствующие уровни развития работников.

Процесс мониторинга стратегического развития персонала производственной организации в различные периоды состоит из ряда взаимосвязанных этапов (рис.6).

Цели и задачи мониторинга стратегического развития персонала крупной производственной организации

1 этап Оценка состояния персонала (соответствие программе стратегического развития) Оценка уровня использования персонала организации

1 *

2 этап Анализ факторов, определяющих уровень стратегического развитая персонала Анализ факторов, влияющих на результаты труда работников

4 4

3 этап Оценка результатов деятельности элементов инфраструктуры развития персонала производственной организации

Рис.6. Этапы мониторинга стратегического развития персонала (Источник: подготовлено автором по результатам обследования).

Следует отметить, что на каждом этапе мониторинга проведению оценки предшествует организационная процедура, включающая: во-первых, определение исходной информационно-аналитической базы анализа изучаемого объекта; во-вторых, уточнение показателей мониторинга работников; в-третьих, определение сроков и периодичности проведения оценки; в-четвертых, выбор инструментария исследования; в-пятых, определение состава экспертов.

Кроме того, каждый этап мониторинга завершается обработкой полученной информации, интерпретацией результатов оценки и доведением материалов исследования до всех заинтересованных сторон.

Преимущество подобного исследования заключается в том, что оно позволяет в динамике отслеживать не только картину по квалификационному уровню персонала организации, но также мотивации и препятствий к активному участию работников в своём развитии и наиболее полном его использовании. При этом решающее значение имеет предупреждение еще только зарождающихся негативных тенденций в развитии, а не пассивное следование за событиями. Мониторинговое сопровождение административных решений в области развития персонала и достижения различных направлений программы стратегического развития компании и её конкурентоспособности позволяет обеспечить высокий уровень оперативности и результатов в управлении данным процессом. Анализ данных в литературе и результаты собственных исследований позволили автору разработать методику оценки соответствия уровня развития персонала требованиям стратегического развития организации работников, которая может быть представлена формулой 2:

I = 0,01

П

[2]

где / - комплексный показатель уровня развития персонала; л — количество учитываемых показателей; /=1,2,3 - порядковый номер степени проявления показателя; г=1 ,...п - порядковый номер учитываемого показателя;^-—удельный вес работников с ¡-тым проявлением ^го показателя, %; Ь-, - вес степени проявления показателя, в долях единицы.

Количество показателей п может варьироваться в зависимости от стратегической и других ситуаций, сложившейся в организации и поставленной цели.

Чем ближе / к единице, тем выше уровень развития персонала в данный момент. При этом следует учесть, что формула [2] тем точней, чем выше показатель п.

Предлагаемую методику расчета можно использовать для оценки развития работников организации в динамике, а также для сравнительного анализа состояния персонала различных подразделений компании, социально-профессиональных групп и категорий работников.

Кроме того, возможно использование данной методики, например, для оценки состояния какой-либо профессионально важной способности персонала и сравнения уровня ее развития в динамике.

Комплексная оценка приобретает особое значение в условиях дефицита времени и большого контингента работников, дает информацию для разработки дифференцированных коррекционных мероприятий (в зависимости от пола, возраста, стажа, категории персонала).

В зависимости от степени развития персонала организации в целом (величины I) и по его отдельным показателям можно провести углубленный анализ структуры мотивов поведения в сфере труда и обучения работников, используя разработанный инструментарий.

В ходе диссертации автором были составлены карты качественных показателей работников обследуемых организаций ОАО «АК «Транснефть».

При этом для анализа уровня развития различных категорий работников данных производственных организаций были выбраны несколько наиболее важных характеристик персонала.

Выбор данных характеристик основывался, во-первых, на результатах экспертной оценки наиболее значимых качеств работников для организаций ОАО «АК«Транснефть», а, во-вторых, определялся значимостью той или иной характеристики для достижения работником стратегических целей компании.

Так, комплексные показатели состояния развития работников в обследуемых организациях (в целом и в разрезе категорий персонала) представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Комплексная оценка уровня развития работников.

Организация В целом В разрезе категорий персонала

Рабочие Специалисты Руководители

ОАО «СибнеАтепоовод» 0.68 0.62 0.64 0.80

ОАО «СМН» 0,73 0,64 0,75 0,83

ОАО «МН «Дружба» 0,67 0,61 0,67 0,76

ОАО «СЗМН» 0,75 0,71 0,73 0,79

ОАО «Балтнефтепровод» 0,70 0,67 0,71 0,72

ОАО «Рязаньтранснефтепродукт» 0,72 0,62 0,78 0,76

ОАО «Мостранснефтепродукт» 0,74 0,67 0,74 0,81

Сегодня успех производственной организации зависит от способности персонала усваивать и использовать новые знания, умения, навыки. В этих условиях стратегия развития персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять его место в среде функционирования.

На взгляд автора, лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации, в конечном счете, станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Необходимо отметить, что основная задача вновь формируемой стратегии производственной организации состоит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников социально-трудовых отношений.

Внедрение в практику деятельности крупных производственных организаций, предложенных в диссертации рекомендаций по разработке и внедрению стратегии развития персонала, овладение современными технологиями работы по управлению персоналом и методами профессионального развития персонала, в современных условиях жесткой конкуренции становится объективно необходимым условием эффективного функционирования.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ:

По результатам диссертационного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Разработана организационно-экономическая модель стратегии развития персонала для создания соответствующей комплексной системы в крупнейшей отечественной нефтетрубопроводной компании.

2. Представлен механизм управления комплексной стратегией развития персонала, занятого в крупной производственной организации, с авторской моделью её выбора и

реализации на основе проведённого анализа состояния системы развития персонала крупной отраслевой компании. Механизм включает в себя:

а) формулирование рекомендаций по разработке стратегии развития персонала;

б) проект концепции кадрового обеспечения программы стратегического развития крупной производственной организации;

в) комплексную адаптивную карту вариантов стратегий компании;

г)модель выбора и реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»;

д) классификацию стратегической триады: организации, управления её персоналом и его развития.

3. Разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников крупной производственной организации с учётом уровня профессиональной подготовленности работников, уровня личностных качеств (общих компетенций) и свойств персонала организации, квалификационных требований и оценки трудовой деятельности для формирования комплексной системы управления стратегическим развитием персонала. Для этих целей предложена формула расчета. Сформированы эталонные оценки уровня профессиональной подготовленности, личностных качеств (общих компетенций) пригодности работников ОАО «АК «Транснефть».

4. Предложен алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников с целью организации мониторинга персонала крупной производственной организации и на базе авторской методики оценки соответствия уровня развития персонала требованиям стратегического развития компании, и рассчитаны соответствующие уровни развития работников исследуемой организации.

5. В компании ОАО «АК «Транснефть» предлагается организовать управление стратегическим развитием персонала в целях реализации утверждённой Программы стратегического развития до 2020 года с учётом предлагаемых в диссертации методических рекомендаций по обобщающей оценке профессионализма и применения эталонных значений для различных должностей работников.

6. Рассмотреть возможность использования методики оценки соответствия уровня развития персонала требованиям стратегического развития организации работников и проведения логично выстроенного процесса мониторинга стратегического развития персонала крупной производственной организации.

IV. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ: Статьи в ведущих научных изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Ячник Д.В. Стратегическое управление развитием персонала производственной организации как основа создания и укрепления устойчивой конкурентной позиции на рынке //Нефть, газ и бизнес. -2012. - №3, с. 24-27. - 0,4 пл.

2. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Профессиональный рост менеджеров производственной организации/ЛГруды РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина. - 2012. -№1, с.173-183.-0,9п.л. (авторских 0,8 п.л.)

3. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Стратегия развития персонала производственной организации как решающий компонент в формировании видения её будущего // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2012,- №2, с. 11-15. -0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.)

4. Ячник Д.В. Стратегические и тактические особенности менеджерского труда в производственной организации// Нефть, газ и бизнес. — 2012. - №7, с. 40-45. — 0,4 п.л.

5. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Рост менеджерской профессионализации в производственных условиях/ЯТроблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2012.- №7, с. 36-43. - 0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.)

6. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей//Труды РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина. 2012. - №2, с.188-198.-0,9 пл. (авторских 0,8 п.л.)

7. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Профессиональное обучение менеджеров как стратегическое преимущество производственной организации ОАО «АК «Транснефть»// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2012,- №9, с. 33-39. - 0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.)

Брошюры, монографии, статьи в других периодических изданиях, в научных н научно-методических сборниках по проблематике диссертации:

8. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф. Менеджерский резерв и стратегическое карьерное развитие: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 244с. - 16 п.л. (авторских 5,6 п.л.)

9 .Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Управление развитием персонала в ОАО«АК«Транснефть»: Монография. - Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 218с. - 14 п.л. (авторских 8,9 пл.)

10.Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф. Карьерный шанс - стратегия работника нефтегазовой организации: Монография,- Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 203с. - 13 п.л. (авторских 6,2 п.л.)

11.Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф. Корпоративное управление стратегическим развитием менеджеров производственной организации: Монография,-Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 235с. -15 п.л. (авторских 6,7 пл.)

12-Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации// АПК: Регионы России. - 2012,- №1, с. 96-101.-0,4п.л.

13.Ячник Д.В. Фактор времени — стратегический ресурс менеджера производственной организации//АПК: Регионы России. -2012.-№3, с. 43-48. - 0,4 п.л.

Материалы докладов и выступлений на конференциях по проблематике

диссертации:

14. Ячник Д.В. К корпоративной системе стратегического управления развитием персонала производственной организации//Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России. IX Всероссийская научно-техническая конференция 30 января- 1февраля 2012 г. Секция 9. - Москва: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина,2012. - 203с. - 0,1 п.л.

15. Ячник Д.В. Создание корпоративной системы стратегического управления развитием персонала промышленной организации// Доклады к международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления современным обществом: посткризисное развитие и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции), 23 марта 2012г., Часть III. - Саратов, 2012. -с.219-220.- 0,1 п.л.

16.Ячник Д.В. Особенности корпоративной стратегии развития персонала производственной организации //Сборник статей по материалам Пятой международной научной конференции «Инновационное развитие экономики России: сценарии и стратегии» 18-20 апреля 2012 года, III том. - Москва: МГУ имени М.В.Ломоносова, 2012. - с.523-533. -0,8 п.л.

17. Ячник Д.В. Методологические основы формирования стратегии использования и развития менеджерского потенциала// Доклады к международной научно-практической конференции «Перспективы развития современного общества: инновации и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции), 25 июня 2012г., Часть III. -Саратов. 2012. - с. 193-195- 0,1 п.л.

18.Ячник Д.В. Дополнительное профессиональное образование персонала ОАО«АК«Транснефть»//Доклады к международной научно-практической конференции «Управление современным инновационным обществом: модернизация и развитие» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции), 8октября 2012г., Часть III. -Саратов. 2012.-е. 189-192-0,1 п.л.

19. Ячник Д.В. Стратегические аспекты управления крупной производственной организации на основе совершенствования корпоративной системы развития персонала//Доклады к международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития современного общества в эпоху модернизации: экономика, социология, философия, право» , 27 декабря 2012г., Часть III. -Саратов. 2012. - с.204-206- 0,1 п.л.

Подписано в печать 20.03.2013. Формат 60x90/16.

Бумага офсетная Усл. п.л.

Тираж 100 экз. Заказ № 98

Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина 119991, Москва, Ленинский проспект, 65 Тел.: 8(499)233-95-44