Методика формирования стратегии развития конверсируемого предприятия, функционирующего в условиях двухвекторной ориентации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методика формирования стратегии развития конверсируемого предприятия, функционирующего в условиях двухвекторной ориентации"

На правах рукописи

Сапего Михаил Кимович

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНВЕРСИРУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ФУНКЦИОНИРУЮЩЕГО В УСЛОВИЯХ ДВУХВЕКТОРНОЙ ОРИЕНТАЦИИ

Специальность 08.00.0S - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Войтоловский Николай Викторович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Петров Александр Николаевич;

кандидат экономических наук Матушкин Эдуард Геннадьевич

Ведущая организация: Институт проблем региональной экономики РАН

Защита состоится «_»__ 2005 г. в_часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «_»_2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Морозова В.Д.

20О6 г7г

г и9О!5

3

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Конверсия оборонной промышленности - необратимый процесс современного развития России. В бывшем СССР на оборонные нужды расходовалось свыше 30% ВНП, что подорвало сбалансированность народного хозяйства. Между тем опыт Германии и Японии указывает, что повышение конкурентоспособности на мировом рынке в современных условиях требует ограничения военных расходов 1-3% ВНП. Резкое и значительное сокращение с 1991 г. бюджетных ассигнований на оборонные нужды сделало конверсию в России экономической необходимостью. Перепрофилирование оборонных отраслей промышленности потребовалось также в целях создания на базе их солидного потенциала новых современных гражданских производств для усиления социальной ориентации экономики и ускорения НТП.

Как известно, военно-промышленный комплекс (ВПК) является локомотивом всей промышленности России. Предприятия ВПК составляют основу производства в целом ряде отраслей промышленности и, прежде вбего, в машиностроении (более четверти всей продукции которого приходится на ВПК), поэтому состояние народного хозяйства, а также социальной сферы во многом определяется ходом конверсии и ее результатами.

Тяжелое положение, сложившееся в ВПК в процессе проведения конверсии - в период с 1991 по 2001 гт. падение объемов выпуска продукции до уровня 17-18%, ухудшение ее качества, уменьшение вследствие этого массы прибыли конверсируемых предприятий, повышение затрат в связи с освоением новых изделий, сокращение численности работников на предприятиях комплекса более чем в два раза, нарастание износа действующих производственных мощностей до 70-80% и т.д. - объясняется не только общеэкономическими, но и специфическими, обусловленными особенностями отрасли причинами, к числу которых можно отнести резкое (многократное) падение объемов государственного оборонного заказа и неоплату уже выполненных госзаказов, практически полное прекращение финансирования государством конверсионных программ, беспреце-дентность конверсии по масштабам, темпам и условиям проведения, стратегическая неподготовленность всей конверсии в стране, неготовность предприятий оборонной промышленности к формированию и реализации собственной стратегии.

Управление конверсией осуществляется на трех уровнях: государственном, региональном и непосредственно на предприятии. В России попытка реализовать основные идеи и программы конверсии на государственном уровне в целом не привела к ожидаемым результатам. В сложившихся условиях наиболее важное значение приобретает не только усиление внимания государства к проблемам ВПК, но в первую очередь построение эффективной системы управления на предприятиях конверсионного типа, прежде всего тех, которрфзехдадошКхагоНйЯз! сокращенном

БИБЛИОТЕКА I

$ГЗ>йЗ<&

виде) оборонное производство, и параллельно начали осваивать выпуск гражданской продукции, а потому особенно остро нуждаются в формировании новой, адекватной стратегии развития. Только такая грамотно разработанная стратегия позволит большинству из них выжить, в значительной мере перепрофилироваться и эффективно развиваться.

Проблемы конверсии оборонных отраслей промышленности рассматривались в работах таких отечественных авторов, как A.A. Астахов, В.В. Бандурин, В.А. Барабанов, А.Г. Братухин, В.Н. Глухих, В.Д. Капача-нов, А.Е. Карлик, А.Б. Крутик, А.Д. Макаров, Э.Г. Матушкин, Ф.Е. Удапов и др. Однако исследования, посвященные стратегическому управлению конверсионными процессами на уровне предприятия, практически отсутствуют. До сих пор не разработаны научно-методические основы и практический механизм формирования стратегии развития конверсируемого предприятия, работающего в условиях параллельного сохранения военного и гражданского производств.

Все сказанное и определило актуальность настоящего диссертационного исследования.

Целью диссертационной работы является разработка научно-методических основ и практических рекомендаций по формированию и реализации стратегии развития конверсируемого предприятия, работающего в условиях двухвекторной ориентации.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие задачи:

- определение понятия двухвекторного развития конверсируемого предприятия и анализ основных черт категории;

- анализ концептуальных теоретических подходов к стратегическому управлению и оценка возможностей их использования для конверсируемой фирмы в варианте двухвекторного развития;

- определение основных уровней претворения конверсионных мероприятий на отечественных предприятиях, задач, соответствующих каждому уровню, и специфики их реализации;

- анализ форм и путей решения задач конверсии на уровне предприятия;

- исследование возможностей реализации концепции «ключевой продукт - ключевая платформа - ключевая компетенция» в практике предприятий российского ВПК;

- разработка методики формирования эффективной стратегии конверсируемого предприятия, работающего в условиях двухвекторного развития.

Объектом исследования выступают военно-промышленный комплекс России и конверсируемые предприятия ВПК.

Предметом исследования являются теоретические, методические и организационно-практические вопросы формирования и реализации стра-

тегии развития конверсируемых предприятий, работающих в двухвектор-ном стратегическом пространстве.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам стратегического управления, экономики и конверсии ВПК, стратегии развития конверсируемых предприятий оборонной промышлен-I ности, законодательные и нормативные акты, отраслевые программные

документы.

В качестве статистической базы использовались материалы Госкомстата России, ведомственных статистических органов, данные, приведенные в научных изданиях и периодической печати, фактические материалы и эмпирические данные, полученные в ходе исследования. При этом автор вынужден констатировать, что в связи со спецификой оборонных отраслей как таковых и в значительной мере закрытостью материала, связанного с их работой, сама по себе статистическая и фактографическая база исследования, безусловно, страдает определенной фрагментарностью.

В ходе исследования использовались системный и комплексный подход, методы анализа и синтеза, системного, логического и сравнительного анализа, сценариев, классификации, матричный метод и др.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Прежде всего в диссертационной работе вводится представление об особом типе развития конверсируемых предприятий, который в дальнейшем будет называться «двухвекторное развитие».

Под двухвекторным развитием конверсируемого предприятия оборонной отрасли промышленности России автором понимается такой тип его развития и функционирования, при котором, с одной стороны, сохраняется оборонное производство, продолжающее выпускать технику военного назначения, а с другой - параллельно с ним и в организационных рамках той же фирмы развивается гражданское производство, в рамках которого предприятие осваивает и расширяет выпуск продукции гражданского назначения и/или продукции, которая может быть с равной эффективностью использована как в гражданских отраслях, так и в сфере военной техники.

Анализ данного определения позволил сформулировать следующие ( положения:

- могут быть как совместно, так и в отдельности (в зависимости от задач исследования) рассмотрены оба вектора развития;

- разделение фирмы на две указанных выше части никак не требует принципиального организационно-экономического разделения всех ее служб и подразделений;

- двухвекторное развитие в общем случае является базисной стратегической составляющей деятельности фирмы и оба вектора стратегически равнозначны при анализе и оценке перспектив развития фирмы.

Введя указанное выше определение и рассмотрев его важные черты, можно перейти к анализу стратегических аспектов конверсионных процессов, осуществлявшихся и реализуемых в настоящее время в рамках российской промышленности.

Пытаясь наладить разработку и выпуск гражданской продукции того или иного профиля, любое оборонное предприятие изначально должно проанализировать, оценить и выбрать для себя именно четкие ориентиры позиционирования на рынке. И этот наиболее ответственный шаг к стратегической разработке конечно же должен опираться на положения теории стратегического позиционирования Майкла Портера - по существу, первой фундаментальной комплексной теории такого рода.

Анализируя стратегическое позиционирование фирмы в контексте портеровской теории, автор опирался на ее основные составляющие: точное формулирование цели, комплексный учет сил конкуренции, стратегическое позиционирование и операционная эффективность, использование портеровского контрольного фильтра, учет влияния «факторов препятствия»; устранение «проблемных моментов», предварительный выбор из четырех стратегий.

Говоря о грамотной формулировке стратегической цели, Портер утверждает, что ею должна быть долгосрочная прибыльность вложений, превышающая как минимум среднюю прибыльность аналогичных предприятий в отрасли. Попытка же использовать для характеристики этой стратегической цели такие показатели, как доля рынка и темпы роста валовой выручки, ведут к серьезным рискам

Рассматривая изложенную выше базовую позицию М. Портера, можно констатировать ее крайне серьезную дискуссионность, если применить тот же подход к конверсируемым предприятиям. Действительно, любая попытка каким-то образом опереться на некую среднеотраслевую прибыльность вложений, тем более долгосрочную, сразу же натыкается в наших условиях на две трудности: 1) отечественная статистика в настоящее время, да и в ближайшей перспективе вряд ли даст в руки практиков менеджмента в оборонке надежные цифры такого рода; 2) очевидна абсурдность попыток сопоставить с некой среднеотраслевой эффективностью эффективность предприятий даже одного и того же бывшего министерства, одно из которых решило развивать, например, производство бытовой электроники, а другое - приборов для нефтяной и газовой промышленности. В этом смысле конверсируемое предприятие попадает в то, что можно без преувеличения назвать «явно несравнимыми условиями». В то же время может быть предложен и другой подход, связанный с производством в тех отраслях, в которые и пытается проникнуть конверсируемое предприятие. Суть этого подхода, представляющегося значительно более конст-

руктивным, состоит в том, что необходимо взять ту же самую постановку и тот же базовый критерий, но сравнивать его с цифрами, имеющимися в отрасли проникновения.

В работе были рассмотрены принципиальные возможности «новичка-оборонщика» в отрасли проникновения, с точки зрения известной структуры пяти портеровских сил конкуренции. По мнению автора, если говорить о жесткости конкуренции, то уже значительное число отраслей российской промышленности испытывает непосредственно на себе постоянный рост и обострение конкурентной борьбы, что во многих случаях уменьшает шансы вновь приходящей фирмы. Есть, однако, и ряд отраслей, в которых промышленное производство и выпуск соответствующего оборудования были слабо развиты или неразвиты вообще еще в советские времена и положение мало в чем изменилось за годы реформы. Когда и поскольку эти отрасли и подотрасли определены стратегическим анализом данного оборонного предприятия и есть определенная гармонизация по технологии, сырью, комплектующим и иным элементам производственного процесса, вхождение в эти отрасли приобретает, безусловно, привлекательный вид.

Что касается силы позиции поставщиков, то вряд ли здесь у конверсирующегося оборонного предприятия возникают большие трудности, нежели те, что имеют место у фирм, уже работающих в этой отрасли. В конце концов, налаживание подобного рода связей может быть осуществлено достаточно быстро. В отношении угрозы товаров-заменителей, как представляется автору, оборонные предприятия как раз могут иметь определенные преимущества, поскольку с их технологиями, исследовательской и конструкторской базой появление этих товаров-заменителей куда менее ' вероятно.

Особенно интересно обстоит дело в отношении таких характеристик, как угроза выхода новых игроков и относительная сила покупателей. Этими реальными игроками и становятся выходящие в данную отрасль оборонные предприятия. А в части второй характеристики следует отметить, что новички здесь имеют одновременно и позитивные, и негативные элементы. Естественным негативом является отсутствие опыта в производстве той или иной гражданской продукции или оказания услуг, и понятно, что высока относительная сила покупателей, использующих это. С другой же стороны, сам факт того, что данный товар производит оборонное предприятие с высоким научно-техническим и производственным потенциалом, позволяет новому игроку чувствовать себя более уверенно в этих переговорах и соответствующим образом выстраивать свою стратегию взаимодействия и стратегию продаж продукции.

Резюмируя все сказанное, можно констатировать, что, приняв пор-теровскую формулировку стратегической цели и определясь в пространстве пяти портеровских сил, конверсирующаяся фирма может именно с этих шагов начать выбор для себя эффективной стратегической позиции. Далее

есть смысл сделать еще один шаг этого выбора и определиться в хорошо известном пространстве четырех портеровских стратегий

Следует сразу признать, что любая попытка оборонного предприятия хоть как-то войти в стратегию лидерства по издержкам изначально обречена на поражение. Дорогостоящие технологии, высокая квалификация персонала и иные того же рода привходящие факторы по существу лишают любого новичка каких бы то ни было шансов. Именно поэтому серьезно следует рассматривать для наших оборонных предприятий конверсию, которая была бы построена на стратегии дифференциации и концентрированной дифференциации. В первом случае предприятие могло бы взять на себя производство более дорогостоящей и высококачественной продукции, в то время как во втором многие российские оборонные фирмы вполне могли бы сфокусироваться в сегменте «супер-качество - суперцена». Сказанное, однако, вовсе не означает, что фирмы ВПК не должны заниматься вещами, связанными с операционной эффективностью.

Как известно, М. Портер под операционной эффективностью понимает наращивание ценности, связанное с рационализацией различного рода процессов, осуществляемых как внутри фирмы, так и вне ее (в интересах разработок, производства и продаж продукции), и, в первую очередь, с внедрением в эти процессы передовых технологических достижений, новейших методов менеджмента, эффективного управления затратами. Существует как минимум два крупных направления конверсии, которые уже по своему существу и предполагают повышение операционной эффективности именно как базовый подход: 1) производство техники двойного назначения В этом случае первейшая задача конверсирующей системы фирмы - изыскать возможности гораздо более дешевого производства, которое в ценовом аспекте было бы куда более приемлемым для относительно небогатых бюджетов гражданских ведомств и не претендовало бы, с другой стороны, на суперкачество; 2) производство военным вектором по существу другой техники, целый ряд деталей, узлов, комплектующих которой естественным образом встраивается в новую гражданскую технику. И чем больше этих общих элементов, тем в большей мере может быть применен подход на основе именно концепции операционной эффективности.

Если предположить, что механизм разработки стратегии «пропускает» возможности фирмы через, условно говоря, «портеровский контрольный фильтр», выявляющий то, «что компания точно не будет делать», то далее в дело вступают известные портеровские ограничения, или факторы, которые могут препятствовать эффективному стратегическому позиционированию: отраслевой «тоннельный кругозор»; давление традиционных и новых заказчиков; аутсорсинг; взаимодействие с регулирующими органами на государственном и региональном уровне. Проведенные в диссертации анализ и оценка этих факторов в контексте двухвекторного развития показали, что ни один из них не может выступать в качестве непреодоли-

мого препятствия при анализе, оценке и синтезе новой стратегической позиции фирмы.

Наиболее широкой и многоплановой проблемой здесь является аутсорсинг и возможности его использования в конверсионных процессах. Известно, что все более широкое использование аутсорсинга реально повышает схожесть тех товаров и услуг, которые фирмы, активно применяющие подход, выбрасывают на рынок. И в этом смысле конечно же существенно ухудшаются их шансы на некое оригинальное и обладающее особой ценностью стратегическое позиционирование. Следует со всей определенностью признать, что так или иначе, реальное и широкое использование аутсорсинга в гораздо большей мере ориентировано на результаты борьбы за операционную эффективность. Однако, по мнению автора, именно для двухвекторного типа развития здесь намного больше позитивного, нежели негативного. Дело в том, что сразу вырываться на оригинальную стратегическую позицию конверсирующейся фирме очень сложно А вот как можно быстрее «пробежать» путь от прежнего производства к достаточно серьезным достижениям отрасли, в которую пытаемся войти, - безусловно, задача важнейшая. Отсюда логически вытекает, что сокращение времени, затрат и иных усилий на прохождение этого пути естественным образом подводит фирму именно к аутсорсингу Иначе говоря, если требования уникальной стратегической позиции отрицают идею широкого аутсорсинга, то достижение в кратчайшие сроки высокой операционной эффективности как раз предполагает именно этот путь. Сказанное однозначно позволяет сделать вывод о крайней полезности аутсорсинга в подавляющем большинстве конверсионных ситуаций.

В диссертационной работе осуществлена оценка возможных негативных эффектов таких отмеченных Портером явлений внутрифирменного управления, как «любовь к консенсусу» и использование «стандартных передовых методов». Рассмотрение данного аспекта портеровского подхода в контексте двухвекторного развития как раз и позволяет считать, что к выработке стратегии предприятие в достаточной мере готово.

В своей постановке М. Портер говорил о том, что попытка найти некий всеобщий консенсус относительно целей и путей спратического развития фирмы в кругах топ-менеджмента губительна сама по себе, поскольку изначально не дает зеленого света неординарным и не воспринимаемым рядом топ-менеджеров стратегическим решениям Но если это верно применительно к фирме традиционного отраслевого характера, то в условиях двухвекторного развития вопрос ставится иначе. Прежде всего, фирма должна сама для себя решить (и здесь абсолютно необходимо согласие «обеих частей фирмы»), насколько она готова и рассчитывает на:

■ чистое двухвекторное развитие, при котором совершенно самостоятельно развивается каждое из двух составляющих фирмы;

■ своего рода смешанный вариант, при котором так или иначе осуществляется перекрестная поддержка взаимного развития.

Автор считает, что вряд ли будет конструктивным вариант, когда позиции топ-менеджеров (особенно - руководящих фигур каждого из двух векторов) именно по этому ключевому вопросу резко разойдутся. Если же это произойдет на практике, то, с точки зрения диссертанта, гораздо предпочтительнее принятия адекватных политических решений на уровне инвесторов и генерального директора был бы именно поиск разумного и эффективного консенсуса.

Что касается использования стандартных передовых методов, то и здесь, если речь идет о конверсионной части фирмы, следует, по мнению автора, встать в позицию, отличную от традиционной портеровской: именно обладание «стандартными передовыми приемами», которые используются в отрасли проникновения, может и должно обеспечить трамплин, с которого впоследствии фирма стартует в сферу уникального позиционирования и выхода на отличные, принципиально новые методы и подходы.

Теория стратегического позиционирования М. Портера дает своего рода «внешние следствия» стратегического выбора фирмы, однако полнота представления настоятельно требует столь же подробно разобраться и в истоках этого позиционирования, а именно - в основных аспектах стратегического управления с точки зрения современной ресурсной концепции

Как известно, исходной точкой ресурсной концепции является представление о динамике создания новых возможностей предприятия не за счет преобразования конкретной фирмы как таковой, а путем изменения того операционного поля, в рамках которого функционирует отрасль в целом. В центре данной концепции находится понятие «ключевой компетенции фирмы», которую в самом простом виде можно определить как своего рода «концентрат» знаний, умений и навыков фирмы в разработке, изготовлении, продаже, эксплуатации и иных функциях, связанных с определенным товаром. При этом фирма рассматривается не как своего рода портфель ресурсов и продуктов, но как комплекс компетенций. В диссертационной работе проанализированы основные элементы указанного подхода в контексте «идеологии» двухвекторного развития.

Классики ресурсной концепции Г. Хамел и К. Прохалад, прежде всего, четко ставят вопрос о необходимости избавления от рутинных подходов, методов, идей и операций, на базе которых фирма работала все предшествующее время, поскольку только в этом случае она по существу делает первый реальный шаг к формированию принципиально нового концептуального подхода и созданию и наращиванию своих принципиальных конкурентных преимуществ.

Если согласно ресурсной концепции рассматривать фирму как портфель компетенций и видов бизнеса, то достаточно очевидно, что этот портфель компетенций д ля конверсирующейся части фирмы может быть:

1) принципиально новым (с полным отказом от любых элементов военно-технической специализации);

2) частично-новым (когда сам портфель компетенций отчасти формируется на основе уже приобретенной специализации в рамках сотрудничества военно-промышленного комплекса);

3) несколько обновленным (когда основные принципиальные технологии и базовые элементы оборонного производства сохраняются теперь уже в адекватной гражданской технике).

Первая из описанных ситуаций конверсии как раз и предполагает серьезный и всесторонний отказ конверсирующейся части фирмы от всего того, что было характерно для нее, когда вся фирма занималась исключительно оборонным производством. Однако, если рассматривать компетенции как постоянно накапливаемый интеллектуальный капитал, то можно утверждать, что сам процесс конверсии шел бы гораздо эффективнее, если бы это накопление шло на базе прежнего опыта (вторая и третья ситуации конверсии). Поэтому более общая (по сравнению с трактовкой ресурсной концепции) постановка должна состоять в том, что накопленный фирмой «военно-технический интеллектуальный потенциал» так или иначе должен использоваться для того, чтобы формировать и наращивать конкурентные преимущества гражданского вектора. При этом очень важно иметь в виду, что теперь уже конверсируемая фирма на новом этапе своего развития вступает в очевидную и более или менее структурированную борьбу в трех направлениях:

1) интеллектуальное лидерство в своих сегментах;

2) начертания миграционных дорожек;

3) накопление компетенций.

Особую важность для двухвекторного развития приобретает второе направление, в том числе и потому, что именно оно решающим образом определяет сроки и характер лидерства фирмы на своих отраслевых рынках. Под миграционной дорожкой в стратегическом управлении на базе ресурсной концепции, как правило, понимают те последовательные этапы перехода от видения и стратегической разработки к захвату реальных позиций на рынке, которые позволяют фирме быть первой в борьбе за отраслевое будущее. Относительно двухвекторного развития очевидно, что здесь могут иметь место разнонаправленные тенденции. С одной стороны, мы имеем дело со своего рода двумерным миграционным процессом. Это означает, что в реальных условиях большинства российских фирм нужна очень серьезно продуманная миграционная дорожка, которая эффективно соединяла бы и определяла переход от военного вектора к гражданскому. С другой же стороны - именно эта миграционная дорожка, точнее - ее конечные элементы являются началом той миграционной дорожки, которая и определит положение и стратегические возможности фирмы в сфере конверсии относительно других фирм, уже работающих в отрасли проникновения.

Исследование таких важных теоретических элементов, как внедрение перспективных ключевых компетенций и обеспечение будущих ры-

ночных успехов за счет их достижения, вызвало необходимость более тщательно изучить алгоритм внедрения идеологии новой ключевой компетенции в фирме. Рассмотрение этого вопроса в формате сравнительного анализа (табл. 1) показало, что вариант двухвекторного развития вполне позволяет реально внедрять перспективные ключевые компетенции в практику деятельности «гражданского вектора» и в обеспечение рыночных успехов гражданской продукции и услуг.

Таблица 1

Алгоритм внедрения идеологии новой ключевой компетенции

Предприятие традиционного отраслевого характера Конверсируемое предприятие в варианте двухвекторной ориентации

1 В фирме должен быть хорошо развернут процесс приобретения ключевых компетенций По существу, в двухвекторном варианте здесь не только нет особых трудностей, но есть даже определенные преимущества: дело в том, что в этом процессе могут одинаково активно участвовать обе части фирмы

2 Четко уясняются цели приобретения ключевых компетенций Они могут быть достаточно разнообразны, хотя повышение конкурентоспособности остается основной целью

3 Выделяются приоритеты развития гражданского вектора и новых бизнесов В конечном итоге эти приоритеты очевидны уже из всего, что фирма делала в стратегическом позиционировании

4 Подбираются «управляющие ключевыми компетенциями» Здесь следует предположить, что по существу достаточно высокий кадровый потенциал бывшей оборонки уже сам по себе позволяет эффективно находить таких профессионалов, и вряд ли ориентированный на перспективу сильный специалист откажется от возможности обеспечить себе интересное в профессиональном и финансовом плане будущее

5 Создается механизм распределения ресурсов ключевых компетенций Здесь могут возникнуть трудности, связанные с тем, что определенные ресурсные вложения необходимо будет сделать и оборонной части конверсирующейся фирмы Особенно - если речь идет о кадровых ресурсах

6 Устанавливаются «эталонные показатели» сравнения формирующихся ключевых компетенций с основными характеристиками конкурирующих В варианте трансформации военно-технических ключевых компетенций в гражданские это сделать достаточно просто, однако, если речь идет только о ключевом продукте, то и на сам выход на ключевую компетенцию, и тем более на корректное сравнение с конкурентами необходим значительный отрезок времени

7 Регулярно отслеживается, анализируется и оценивается статус существующих и возникающих ключевых компетенций По видимому, это не должно представлять особых сложностей для руководства «гражданского» вектора Другой вопрос - будут ли эти оценки адекватно восприняты руководством фирмы в целом и лидерами «оборонного вектора» - в особенности

8 Создаются «группы носителей» ключевых компетенций в начале - для гражданского вектора, а при определенных условиях развития - и для всей фирмы Здесь - две основных проблемы Первая - очевидна следует достаточно точно определить кадровый состав каждой группы и своего рода «распределение ролей» внутри нее Однако, как показывает опыт, вторая проблема гораздо сложнее- как создать такую обстановку в фирме, которая позволит удержать эти фуппы как от перехода к конкурешам, гак и от попыток сформировать на базе своей ключевой компетенции новую фирму

Проведенное во второй главе диссертационной работы исследование практических аспектов конверсионных процессов в российской оборонной промышленности позволило сформулировать следующие основные выводы-

1. В процессе анализа эмпирического опыта претворения на отечественных производствах оборонной промышленности идей конверсии выделено 9 сценариев конверсии:

1) конверсия на основе использования единых технологий в работе на разных рынках;

2) конверсия за счет усовершенствования и развития уже освоенных технологических процессов;

3) конверсия на основе технологий двойного назначения;

4) конверсия на основе выпуска продукции двойного назначения;

5) конверсия как следствие диверсификации;

6) конверсия на основе специализации на сборочных работах;

7) конверсия на основе экспортной деятельности;

8) конверсия за счет переориентации на сбытовую деятельность;

9) конверсия на основе развития НИОКР.

2. Проведенный анализ конверсионных сценариев на основе «Матрицы привлекательности» (рис. 1) выявил группу сценариев, ориентированных на «технологическую подстройку», и группу, ориентированную на «товарную подстройку» производственных процессов.

Уровень

необходимости "товарной" подстройки

О

средний

© О

о

о ©

высокий

средний

Уровень необходимости "технологической" подстройки

©

Рис. 1. Сценарии конверсионных процессов на предприятиях ВПК в системе координат "необходимость технологической подстройки -необходимость товарной подстройки"

3. На основе заполненной таблицы в рамках системы «сценарий конверсии - отрасль» (табл. 2) показано, что выбор того или иного конверсионного сценария практически не зависит от отраслевой принадлежности данного предприятия ВПК. Это дает основание утверждать, что предполагаемый к разработке практический инструментарий анализа, оценки и формирования стратегии развития конверсируемого предприятия в целом будет иметь универсальный характер для различных отраслей ВПК.

Таблица 2

Развитие конверсионных сценариев применительно

_____к разным отраслям предприятий ВПК

Отрасль ВПК

Сценарии конверсии

Маши- Судо- Авиа- Элек- Радио- Произ-

но- строе- строе- трон- про- водст-

строе- ние ние ная мыш- венное

ние про- лен- воору-

мыш- ность жение

лен-

ность

Конверсия на основе использования единых технологий в работе на разных рынках

Конверсия за счет усовершенствования и развития уже освоенных технологических процессов

Конверсия на основе технологий двойного назначения

Конверсия на основе выпуска продукции двойного назначения

Конверсия как следствие диверсификации^

Конверсия на основе специализации на сборочных работах

Конверсия на основе экспортной деятельноеги

Конверсия за счет переориентации на сбытовую деятельность

Конверсия на основе НИОКР

4. На основе сформированной схематической структуры («структурной» матрицы»), определяющей взаимосвязь сценария конверсии, возможностей, позволяющих рассчитывать на ключевой продукт либо ключевую платформу, и проблем, связанных с соответствующим переходом на новый вид деятельности, было выделено девять возможностей, которые формируются и развиваются в рамках данных конверсионных сценариев-

межтехнологичность, межрыночность, «глубокая специализация» товарного и технологического направлений, «государственная значимость», межфирменность (внутренняя и внешняя), межстрановость, межтоварность, постоянное усовершенствование системы управления, возможность приобретения элементов ключевой компетенции в сфере сбыта.

Проведенные в работе теоретический анализ и исследование эмпирического материала позволили в третьей главе диссертации перейти к разработке организационно-экономического механизма формирования эффективной стратегии фирмы, работающей в условиях двухвекторного развития. Этот механизм синтезируется в ходе работы над тремя основными его составляющими: концепцией разработки стратегии; комплексом принципов разработки; алгоритмом формирования стратегии.

Исходным концептуальным положением, на основе которого выстроена концепция в целом, следует считать положение о самой возможности и эффективности двухвекторного развития как такового. В этом смысле авторская позиция, предлагаемая и защищаемая в настоящей работе, может быть кратко сформулирована так: двухвекторное развитие возможно и целесообразно во всех случаях, когда:

■ это, прежде всего, не противоречит соответствующим решениям правительства и уполномоченных его органов в отношении развития оборонно-промышленного комплекса страны;

■ это обосновывается в рамках разработки соответствующей стратегии развития предприятия.

Важнейшим моментом концептуального подхода следует считать ясные представления руководства фирмы относительно того, что можно условно назвать степенью расхождения векторов между собою. Здесь достаточно будет отметить крайние точки указанного континуума: крайней левой точкой будет практически полное совпадение векторов в случае, когда соответствующая оборонная продукция просто идет на экспорт без каких бы то ни было существенных изменений. Что же касается крайней правой точки, то здесь, по-видимому, будет лежать сценарий создания принципиально нового производства, не имеющего как формально, так и по существу каких-то общих элементов с имеющимся оборонным. Поскольку же между этими крайними точками располагается множество возможных вариантов как основных, так и смешанных сценариев, естественно, встает вопрос о необходимости введения эффективной «векторной метрики».

В рамках настоящей концепции выдвигается идея о том, что аналогом такой метрики может стать многомерная матрица, различные элементы которой так или иначе могут быть использованы для оценки условных «расстояний» по выделенным характеристикам конверсии. Более того, подробный анализ эмпирического материала, проведенный во второй главе, позволяет наметить основные размерения будущей матрицы, а ее непо-

средственное создание и должно быть проведено в ходе формирования механизма разработки стратегии.

Следующее концептуальное положение связано с идеей перекрестной поддержки. Кратко центральный элемент идеи можно сформулировать следующим образом' двухвекторность как стратегия функционирования и развития оборонного предприятия имеет место тогда и только тогда, когда изначально предусмотрена и практически реализуется, начиная от разработки стратегии, взаимная поддержка в ходе функционирования и развития обоих векторов. Чем более наполненным и широким будет взаимодействие векторов, тем в большей мере сама идея двухвекторного развития будет реапизовываться.

Важной составной частью концепции является представление о естественной необходимости двух видов миграционных дорожек: одна из них определяет переход от собственно военного вектора к гражданскому, а вторая - движение внутри гражданского вектора и соответствующее развитие этого вектора до достижения адекватной конкурентоспособности соответствующей продукции, услуг и данной части фирмы в целом.

Наконец, завершающим положением концепции следует считать положение о необходимости отрыва стратегических целей от ресурсов на основе известных постулатов теории ресурсного подхода. Дело в том, что собственно кадровые и отчасти информационно-технологические возможности конверсируемых оборонных комплексов дают достаточно позитивную перспективу выхода на весьма высокие рубежи конкурентоспособности. Однако крайний недостаток финансовых ресурсов как раз и формирует разрыв, о котором идет речь Соответственно автор объективно приходит к выводу о том, что для достаточно мощных оборонно-промышленных комплексов и в условиях грамотной постановки стратегических задач при-валирование целей над ресурсами - совершенно естественное состояние и своего рода трамплин развития.

Осветив в основных чертах-базисные положения концепции двухвекторного развития, которая и должна рассматриваться как фундамент будущего организационно-экономического механизма разработки стратегии, остановимся теперь на ключевых принципах, обусловливающих формирование и развитие модели двухвекторности.

1. Принцип стратегического двуединства Любая стратегическая разработка конверсируемого оборонного предприятия должна строиться таким образом, чтобы охватывать оба развиваемых вектора. Данный принцип изначально отвергает такой подход, когда в рамках двухвекторного развития не только ресурсообеспечение, но и все стратегические разработки для гражданского вектора ведутся по, условно говоря, остаточному принципу.

2. Принцип разумной производности Он четко определяет необходимую связь военного и гражданского векторов и является своего рода блокератором от каких бы то-ни было попыток формирования граждан-

ского вектора вне серьезной связи с оборонным и вне зависимости от реалий, которые исторически созданы развитием оборонного производства.

3. Принцип безусловного приоритета предпринимательского подхода Стратегическая разработка должна вестись с жесткой ориентацией именно на предпринимательские усилия по формированию и развитию рынка предприятия, относящегося к конверсионной продукции. Известно, что начинающее предприятие (каковым по существу и является гражданский вектор в конверсируемой фирме), в первую очередь, нуждается именно в предпринимательском таланте и активности. Однако, здесь есть исключительно серьезная опасность попыток подменить предпринимательскую активность чисто менеджерскими усилиями.

4. Принцип приоритетного развития ключевых компетенций Гражданский вектор прежде всего и в первую очередь должен ориентировать свою стратегическую перспективу на приобретение, формирование и всемерное развитие ключевых компетенций, определяющих в конечном итоге его успех на соответствующих рынках.

5. Принцип стратегического выбора сценария Фундаментально важной частью стратегической разработки, а соответственно - и самого механизма ее создания является возможность объективной оценки доступных и эффективных по условиям развития сценариев двухвекторности. Данный принцип означает, что некие решения на уровне, например, инвесторов или топ-менеджеров с использованием того, что обычно называют здравым смыслом и учетом открывающихся на рынке возможностей, никак не могут заменить серьезной аналитики и адекватных оценочных процедур, которые рассматривают возможности и риски, связанные с самыми различными сценариями.

6. Принцип эффективной встраиваемости И будущий механизм будущей разработки, и она сама как таковая должны адекватно встраиваться в ту систему управления предприятием, которая имеет место в данных условиях, а также имеет и соответствующую историческую ретроспективу.

7. Принцип взаимного дополнения Разработка стратегии, а, следовательно, и использование соответствующего механизма, должны идти на основе постоянного сочетания двух базисных подходов теории стратегического управления: портеровского, с одной стороны, и ресурсной концепции - с другой.

Сформированные концепция и принципы функционирования механизма разработки стратегии двухвекторного развития позволили перейти непосредственно к формированию алгоритма разработки стратегии. Результаты этой работы представлены в табл. 3.

В заключительном разделе диссертационного исследования сформирована схема организационных мероприятий, обеспечивающих реальное внедрение и эффективное использование предложенного выше алгоритма в рамках конкретного предприятия.

Таблица 3

Система двухвекторного развития__

№ п/п Задачи стратегической разработки Методические подходы и инструменты решения Ожидаемые результаты

1 Выбор эффективного временного интервала Четкий учет принципа стратегического двуединства Мозговая атака с использование элементов углубленного интервью Определение целесообразных временных горизонтов разработки стратегии для каждого из векторов Определение наиболее важных ориентиров (исходных точек) в отношении продукции гражданского назначения

2 Предварительная оценка стратегической позиции и возможностей реализации ключевых компетенций Двух-трехтуровая экспертиза на основе метода Дельфи (или подобного) Стандартизованная маркетинговая оценка, включающая комплексную оценку конкурентоспособности Выявление на основе пирамидального подхода носителей ключевой компетенции и получение от них информации о ее состоянии - путем распространения опросников, интервьюирования, работы с картами конкурентоспособности и т п - по всей условной парадигмы формирования ключевой компетенции Определение уровня конкордации ключевых фигур гражданского вектора и привлекаемых со стороны профессионалов в отношении реальной позиции товаров и услуг на соответствующих рынках Получение всей необходимой информационной базы оценки и выбора сценариев будущего развития

3 Предварительный выбор сценария развития Оценка каждого сценария в нескольких специализированных целевых рабочих группах Формирование рабочими группами «сценарных предложений»

4 Формулирование стратегической цели и отбор сценариев Выбор на базе экономической и финансовой оценки целевого ориентира рабочей группой и ранжирование сценариев по степени адекватности избранной стратегической цели - на основе относительных оценок уровней риска Получение необходимой для последующих шагов приближенной оценки

5 Формирование и использование «контрольных фильтров» Реструктуризация рабочих групп Осуществление анализа и оценки (гармонизации) несовместимых характеристик продукции и услуг по трем основным направлениям Анализ и оценка совместимости имиджа гражданской и военной продукции Оценка пригодности системы управления Оценка возможностей использования аутсорсинга Получение ответа на вопрос сможет ли гражданский вектор освоить производство конкретной продукции, и с какими конструктивными и технико-экономическими проблемами это будет сопряжено

6 Стратегическое видение по миграционным дорожкам Анализ и оценка рабочей группой изменения масштабов и значимости каждой из миграционных дорожек в зависимости от изменения сценариев развития Уточнение и детализация представлений, сформированных на третьем и четвертом шагах алгоритма Получение достаточной информации для итогового анализа концепции «отрыв стратегических целей от ресурсов»

7 Итоговая балансировка и формирование вариантов стратегического развития Реализация многомерного подхода три котором каждый шаг алгоритма и полученные на нем результаты сопоставляются со всеми другими). Реализация принципа вариативности разработки (те , осуществление стратегической разработки в двух-трех смешанных вариантах сценариев)

3. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические и методические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Основной вклад диссертанта в проведенное диссертационное исследование состоит в:

- постановке цели, выборе объекта и предмета, обосновании задач исследования и их решении;

- проведении анализа возможностей использования инструментария стратегического позиционирования для конверсируемой фирмы, работающей в условиях двухвекторной ориентации;

- комплексном исследовании возможностей использования ресурсной концепции при формировании стратегии двухвекторного развития;

- осуществлении анализа практического опыта проведения конверсии на предприятиях ВПК России и оценки соответствия выявленных ранее теоретических аспектов стратегического развития в двухвекторном варианте практике конверсируемых отечественных предприятий;

- формировании практического инструментария анализа, оценки и выработки стратегии развития конверсируемого предприятия, функционирующего на основе концепции двухвекторного развития.

4. СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что автором проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических аспектов разработки двухвекторной стратегии развития конверсируемого предприятия и на этой основе сформирован организационно-экономический механизм выработки данной стратегии и предложен комплекс организационных мероприятий по его практическому использованию.

К числу основных результатов диссертационного исследования, характеризующихся научной новизной, относятся следующие- введено в научный оборот понятие «двухвекторного развития», дано его авторское толкование как особого типа развития конверсируемого предприятия и выявлены основные черты категории;

- на базе анализа и соединения двух подходов к стратегическому управлению - теории стратегического позиционирования М. Портера и ресурсной концепции - синтезированы теоретические основы разработки стратегии развития фирмы, находящиеся в условиях двухвекторного функционирования;

- на основе анализа эмпирического опыта претворения на предприятиях российского ВПК идей конверсии выделено девять конверсионных сценариев, среди которых выявлена группа сценариев, ориентированных на «технологическую подстройку», и группа, ориентированная на «товарную подстройку» производственных процессов;

- на основе сформированной эмпирической структуры «отраслевой конверсии», отражающей применимость того или иного конверсионного сценария по отношению к отрасли его использования, показано, что выбор сценария не зависит от отраслевой принадлежности данного предприятия ВПК;

- выделено девять возможностей, формирующихся и развивающихся в рамках конверсионных сценариев и позволяющих рассчитывать на ключевой продукт, либо ключевую платформу: межтехнологичность, межрыночность, «глубокая» специализация» товарного и технологического направлений, «государственная значимость», межфирменность (внутренняя и внешняя), межстрановость, межтоварность, постоянное усовершенствование системы управления, возможность приобретения элементов ключевой компетенции в сфере сбыта;

- разработан организационно-экономический механизм формирования стратегии двухвекторного развития конверсируемого предприятия, который включает три основных составляющих: концепцию разработки стратегии, определяющую исходные базовые положения механизма; комплекс принципов разработки стратегии, определяющих как самую структуру механизма, так и возможности и ограничения его функционирования; алгоритм последовательного анализа и оценки информации, ложащейся в основу формирования стратегии;

- сформирована и обоснована десятиэлементная структура организационных шагов, обеспечивающих становление и функционирование механизма разработки стратегии двухвекторного развития.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы при формировании и реализации стратегии развития конверсируемого предприятия, функционирующего в условиях двухвекторной ориентации.

Разработанный в диссертации алгоритм формирования стратегии двухвекторного развития носит универсальный характер для различных отраслей оборонной промышленности.

Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на научно-практических конференциях, семинарах и научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ, проводимых по итогам НИР.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Сапего М К. Стратегия развития фирмы: теоретические аспекты проблемы // Экономика и управление: Сб. науч. тр. Часть 1 / Под ред. д э.н., проф. А.Е Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-0,25 п.л.

2. Войтоловский Н.В., Сапего М.К. Стратегическое позиционирование как основа формирования перспектив развития фирмы // Экономика и управление: Сб. науч. тр. Часть II / Под ред. д.э.н., проф. А.Е. Карлика. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 0,35 п.л. (вклад автора - 0,25 п.л.).

3. Сапего М.К. Ресурсная концепция и рациональное представление о ключевых компетенциях конверсируемого предприятия в условиях двухвекторного развития // Предпринимательство, региональная экономика и стратегия развития России: Межвуз. сб. науч. тр. Вып. № 7. - СПб.: Изд-во Политехи. Ун-та, 2005. - 0,25 п.л.

4. Войтоловский Н.В., Сапего М.К. Анализ основных препятствий формирования стратегии развития конверсируемого предприятия в условиях двухвекторной ориентации // Рыночные стратегии: Россия - Германия / Под ред. И.А. Максимцева: Сб. докл. участников междунар. конф. Часть I. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 0,3 п.л. (вклад автора - 0,2 п.л.).

5. Сапего М.К. Аутсорсинговая составляющая конверсии предприятия, ориентированного на двухвекторную модель: внутренний аутсорсинг // Рыночные стратегии: Россия - Германия / Под ред. И.А. Максимцева: Сб. докл. участников междунар. конф. Часть II. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 0,2 п.л.

6. Сапего М.К. Внедрение ключевых компетенций на конверсируемом предприятии в условиях двухвекторной ориентации // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск №11.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 0,1 пл.

7. Сапего М.К. Формы и пути реализации задач конверсии на предприятиях оборонной промышленности России // Предпринимательство, региональная экономика и стратегия развития России: Межвуз. сб. науч. тр. Вып. № 7. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005. - 0,3 п.л.

8. Сапего М.К. Возможности реализации концепции «ключевой продукт - ключевая платформа - ключевая компетенция» в практике предприятий российского ВПК и вопросы отраслевой специфики // Предпринимательство, региональная экономика и стратегия развития России: Межвуз. сб. науч. тр. Вып. 7. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2005. -0,2 п.л.

9. Сапего М.К. Организационно-экономический механизм формирования стратегии развития конверсируемого предприятия, работающего в условиях двухвекторной ориентации // Современные аспекты экономики. - 2005. - № 7 (74). - 0,35 пл.

САПЕГО МИХАИЛ КИМОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 10 10 05 Формат 60x84 1/16 Бум. офсетная Печ л 1,4 Бум л. 0,7 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 871.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул , д 21

I

X

f

№23719

РНБ Русский фонд

2006-4 27218

с