Обеспечение эффективности системы менеджмента организации на основе развития управленческого консультирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Обеспечение эффективности системы менеджмента организации на основе развития управленческого консультирования"

005059382

На правах рукописи

СЕРЕБРЯКОВА НАДЕЖДА АЛЕКСАНДРОВНА

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Специальность

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени / доктора экономических наук

, г нш 2013 \ 0 Пг-.и

Курск - 2013

005059382

Работа выполнена на кафедре региональной экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет»

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор

Вертакова Юлия Владимировна

Официальные оппоненты: Алешннкова Вера Ивановна

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления» (г. Москва), профессор кафедры маркетинга

Ломовцева Ольга Алексеевна

доктор экономических наук, профессор, ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», заведующий кафедрой менеджмента

Шманев Сергей Владимирович

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», заведующий кафедрой экономики предприятия

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Восточно-Сибирский

государственный университет технологий и управления» (г. Улан-Удэ)

Защита диссертации состоится «23» мая 2013 г. в 13-00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет» по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет».

Автореферат разослан «18» апреля 2013 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е. В. Харченко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется ролью, которую играет институт управленческого консультирования в управлении современными организациями. При переходе от индустриальной экономики к экономике знаний, отличающейся большей изменчивостью и креативизацией социально-экономических явлений и процессов, адекватность управленческих решений и процедур менеджмента становится определяющим фактором конкурентоспособности организаций. Как к системам менеджмента, так и непосредственно к управленцам предъявляются всё более жесткие требования, касающиеся их уровня компетентности, гибкости и способности использовать оригинальные, нетиповые инструменты управления. Особенно актуализировались эти требования в период посткризисного развития, что связано с негативными трансформациями деловой среды ведения бизнеса, ужесточающими условия функционирования организаций и повышающими уровень рисков.

Один из главных ресурсов разрешения возникших проблем и повышения эффективности менеджмента организаций заключен в использовании имеющегося у них потенциала, в том числе базирующегося на использовании неосязаемых ресурсов и возможностей (управленческие нововведения, организационная культура, стиль управления и т.п.). А для этого необходима как их объективная квалифицированная оценка, так и разработка методов мобилизации, вовлечения в практику менеджмента. Из-за перегруженности текущей работой зачастую менеджеры организаций не в состоянии эффективно решать указанные вопросы. Следовательно, необходимо привлечение специалистов в области управленческого консультирования, которые в состоянии более оперативно предложить действенные меры, направленные на повышение эффективности менеджмента организации-клиента.

Появление управленческого консультирования связывается нами с проявлением фундаментального экономического закона разделения труда, его специализации и кооперирования. Наиболее творческая часть функций менеджмента, слабо востребованных в оперативном управлении большинства организаций, требующая специальных знаний, навыков и практического опыта, «вычленяется» из системы менеджмента организации в самостоятельный вид деятельности — управленческий консалтинг. Возникает отдельный сегмент рынка деловых услуг - рынок управленческого консультирования, субъекты которого ориентированы на реализацию проектов, направленных на совершенствование управления в организациях-клиентах.

Консультанты по управлению осуществляют трансфер наиболее эффективных методов и технологий менеджмента, лучших деловых практик, в результате управленческое консультирование выступает как институт повышения конкурентоспособности и эффективности и отдельной организации, и экономики в целом. Однако теоретико-методологические основы оценки и обеспечения эффективности систем менеджмента организаций на основе развития и интеграции в них управленческого консультирования пока еще

малоизученны, что предопределяет актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В трудах отечественных и зарубежных специалистов проблемы управления организациями нашли достаточно полное и всестороннее отражение, что обусловлено той определяющей ролью, которую играют организации в социуме, в частности - в экономике. Ансофом И., Акоффом Р.Л., Анисимовым О.С., Блаубергом И.В., Бовыкиным В.И., Богдановым A.A., Гвишиани Д.М., Герчиковой И.Н., Гончарук В.А., Глушенко Е.В., Комаровым В.Ф., Кэмпбеллом А., Лейманом Я.А., Леонтьевой Д.А., Мильнер Б.З., Морганом Л., Месконом M., Портером Ф., Пярницем Ю., Рапопортом B.C., Фордом Г., Хабакуком МЛ., Шумпетером Й., Эмерсоном Г., Юдиным Э.Г. исследовались как общие проблемы управления, их принципы, методологические основы, концептуальные модели, функции, условия и ограничения, так и прикладные аспекты формирования и развития организаций, их структурного построения, распределения полномочий и ответственности, оптимизации схем мотивации, оценки эффективности функционирования организаций и управления ими и т.д. В результате к настоящему времени теория управления приобрела законченный вид.

В то же время, вследствие перманентных изменений в социально-экономической среде функционирования организаций происходят изменения во взглядах на природу менеджмента организаций, выявляются новые закономерности и тенденции его развития, вводятся в рассмотрение новые факторы и т.д. Кардинальное реформирование базовых институтов российской экономики в течение последних двух десятилетий породило всплеск исследовательского интереса к трансформации систем менеджмента организаций, анализу механизмов их адаптации к изменившейся деловой среде, формированию подходов к оценке эффективности, в том числе в кризисных условиях, что нашло отражение в трудах Аверина А.Н., Аксенова Е.А., Громова A.B., Гозмана Л.Я., Евенко Л.И., Елмашева O.K., Ефремова B.C., Кибанова А.Я., Кныш М.И., Миняковой Т.Е., Румянцевой З.П., Патяевой Е.Ю., Фоломьева А.Н., Хабакука М.Я, Хайниша C.B., Чакырова К. и других учёных.

То есть теория менеджмента не застыла в своем развитии, продолжается ее эволюция в соответствии с меняющейся управленческой практикой. Целью современных теоретических исследований в рассматриваемой области является поиск инструментов и механизмов повышения эффективности систем менеджмента организаций.

В качестве одного из действенных направлений повышения эффективности менеджмента организаций сегодня рассматривается использование потенциала консультантов в области управления. С конца 80-х-начала 90-х гг. XX в. проблемы управленческого консультирования становятся важнейшим направлением теоретических исследований и управленческой практики.

Появляются переводы работ зарубежных специалистов в области управленческого консультирования (Акофф Р., Альберта Ф.. Ансофф И., Арджирис К., Беннис В., Блау П., Бламберг 3., Бамс Б., Берн Э., Берталанфи Л.,

Боумен К., Бриалт С., Вебер М., Винер Н., Внесем X., Дойль П., Друкер П., Кросман Ф., Кунц Г., Кэмпбелл М., Лерер Р., Майстер Д., Мастенбрук В., Макконелл С., Макхем К., Моран Р., Морит А., О'Доннел С., О'Шоннеси Дж., Питере Т., Уотермен Р., Харрис П., Эмери Ф.), а также отечественные разработки, учитывающие специфику российской экономики и управленческой практики (Алешникова В.И., Аверин Ю.П., Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Бурков В.Н., Валуев С.А., Вертакова Ю.В., Верхоглазенко В.Н., Деева Е.М., Дудченко B.C., Елмашев O.K., Котляровский ЮЛ., Кравченко А.И., Красовский Ю.Д., Минякова Т.Е., Михайленко Е.К., Овсиевич Б.Л., Посадский А.П., Попов Г.Х., Пригожин А.И., Пятенко C.B., Речин В.Д., Румянцева З.В., Смолкин A.M., Трещевский Ю.И., Уколов В.Ф., Франчук В.И., Фомишин C.B., Хайниш C.B., Чернов Ю.В. Щедровицкий Г.П. и др.).

Отдавая должное всему, что сделано в последнее время экономической наукой в области разработки теоретических проблем управленческого консультирования, следует отметить, что ряд вопросов продолжает оставаться недостаточно исследованным. Это связано с тем обстоятельством, что системы менеджмента организаций и управленческое консультирование в большинстве работ рассматриваются сравнительно изолированно, независимо друг от друга. Требуется разработка теоретических положений и методологического аппарата исследования процессов и механизмов обеспечения эффективности систем менеджмента организаций на основе развития управленческого консультирования и интеграции его элементов в систему менеджмента.

В условиях нестабильности внешней среды уровень менеджмента многих российских компании по-прежнему остается низким; рост его эффективности во многом определяется расширением теоретического и практического задела по внедрению в управленческую практику внутреннего и внешнего управленческого консультирования, что предопределило выбор темы, целей и задач диссертационного исследования.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в научном предположении, что уровень эффективности менеджмента современных организаций в условиях ускоряющейся динамики изменения деловой среды и всеобъемлющей информатизации экономических отношений существенно зависит от скорости, полноты и своевременности восприятия менеджерами передовых управленческих концепций и лучших управленческих практик, что достигается через развитие внутреннего и внешнего управленческого консультирования. То есть управленческое консультирование в диссертации предложено рассматривать в качестве фактора-превалента обеспечения эффективности менеджмента организаций.

Целью диссертационной работы является формирование теоретико-методологических основ исследования управленческого консультирования и механизма его влияния на эффективность менеджмента организаций, а также прикладных разработок и рекомендаций по внедрению инструментов управленческого консультирования в их системы менеджмента.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость последовательного решения ряда частных задач:

- обосновать совокупность методологических положений, определяющих концептуальные основы организации и осуществления управленческого консультирования для обеспечения эффективности менеджмента современной организации;

- раскрыть содержание и структуру многоуровневой системы управленческого консультирования по элементам, формам связей между ними и фазам жизненного цикла реализации консалтинговых проектов с учетом особенностей принятия управленческих решений стратегического характера;

- разработать научно-методический аппарат выявления потребности менеджмента организации в управленческом консультировании с учетом ее ресурсных возможностей и динамики деловой среды; обосновать методику выбора эффективного направления совершенствования системы менеджмента организации за счет интеграции в нее инструментов управленческого консультирования (использование внутриорганизационных центров управленческого консультирования, услуг внешних консультантов или их комбинирование);

- разработать методический подход к многоуровневому динамическому моделированию взаимодействия менеджеров и управленческих консультантов, включающий механизм координации и стратегического согласования их интересов с использованием методов обучающего консалтинга;

- провести систематизацию позитивного опыта управленческого консультирования на основе технологий реинжиниринга и коучинга в организациях различных сфер деятельности; предложить методический подход к организации консалтингового сопровождения проектов организационных изменений компаний;

- разработать методику оценки вклада управленческого консультирования в обеспечение эффективности системы менеджмента организации.

Объектом исследования являются организации, выступающие в качестве производителей и заказчиков услуг управленческого консультирования, направленных на обеспечение эффективности менеджмента организаций.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе управленческого консультирования, направленного на обеспечение эффективности менеджмента организаций.

Соответствие диссертации паспорту специальностей ВАК. Содержание диссертационной работы соответствует паспорту специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), п. 10.26. Управленческое консультирование. Роль и место управленческого консультирования в практике развития систем управления. Содержание, формы и методы управленческого консультирования. Формирование и развитие кадров управленческого консультирования.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили структурный анализ и синтез, методы индукции и дедукции, семантического и морфологического анализа, формально-логический, системный, комплексный и логистический подходы, методы сравнительного и статистического анализа, экономической диагностики и компьютерного имитационного моделирования. Использование данного инструментария обеспечивает научную достоверность и аргументированность полученных результатов.

Информационную основу исследования составляют нормативно-правовые документы, определяющие основные направления развития менеджмента организаций различных форм и сфер деятельности, нормативно-справочные документы, статистические и аналитические отчеты российских и зарубежных организаций, опубликованные в открытой печати, материалы специализированных сайтов в сети Интернет, результаты авторских исследований в области менеджмента и управленческого консалтинга, данные Росстата, внутренняя управленческая отчетность исследуемой группы предприятий и др.

Научная новизна положений диссертации определяется разработкой научно-методического аппарата развития управленческого консультирования, рассматриваемого как инструмент обеспечения эффективности менеджмента организаций, отличающегося селективным совместным использованием механизмов внешнего и внутреннего консалтинга, технологий реинжиниринга и коучинга, учетом структурных изменений и динамики рынка услуг управленческого консультирования, а также включением его в стратегический контекст развития организаций.

К наиболее значимым научным результатам исследования, определяющим его научную новизну, теоретическую и практическую значимость, относятся следующие положения, выносимые на защиту:

1. Развит понятийно-категориальный аппарат управленческого консультирования за счет уточнения его понятия, цели и задач, фаз, принципов, концептуальных основ организации и осуществления, отличающийся совместным и взаимодополняющим рассмотрением инструментов внешнего (рыночного) и внутреннего (организационного) управленческого консалтинга, что позволяет обеспечить эффективную интеграцию управленческого консультирования в системы менеджмента организаций.

2. Обоснован методологический подход к формированию многоуровневой системы управленческого консультирования, отличающейся многоярусной структурой построения и охватом всех фаз жизненного цикла реализации проектов управленческого консалтинга, что создает предпосылки к повышению эффективности регулирования и саморегулирования рынка консалтинговых услуг с учетом целевых требований, предъявляемых к управленческим решениям менеджментом организаций.

3. Разработана методика выявления потребности менеджмента организации в управленческом консультировании и выбора способа ее удовлетворения, отличающаяся учетом ресурсных возможностей организации (временных, трудовых, материально-технических, интеллектуальных), стратегических проблем ее развития, групповых интересов и требований конфиденциальности управленческой информации, применение которой позволяет обеспечить эффективность менеджмента на основе комбинированного использования внутриорганизационных центров управленческого консультирования и услуг внешних консультантов, закупаемых на рынке.

4. Обоснована структурно-функциональная модель взаимодействия организаций-заказчиков и поставщиков услуг управленческого консультирования, отличающаяся рассмотрением организационного и межличностного уровней взаимодействия менеджеров и консультантов в режиме реальной практики или обучающего консалтинга, использование которой направлено на формирование специальных и общих управленческих компетенций на основе стратегического партнерства.

5. Предложен методический подход к организации консалтингового сопровождения проектов организационных изменений в компаниях, базирующийся на принципах непрерывного совершенствования, накопления и диффузии опыта, ориентации на внешнюю среду и использования технологий реинжиниринга и коучинга, рассматриваемый автором как элемент антикризисного менеджмента и стратегического развития организации.

6. Сформирована комплексная методика оценки эффективности управленческого консультирования в системе менеджмента организации, отличающаяся учетом кратко- и среднесрочных эффектов консалтинга, детализированных по зонам ответственности менеджеров, согласованием интересов заказчиков и производителей консультационных услуг, а также система показателей качества консалтинга и частных методик их расчета, что позволяет оценить вклад управленческого консультирования в обеспечение эффективности системы менеджмента организации.

Теоретическая значимость результатов исследования определяется развитием теории менеджмента в части ее разделов, связанных с разработкой инструментария обеспечения эффективности управления, моделированием организационных изменений и бизнес-процессов, формированием теоретических основ интеграции методов управленческого консультирования в системы менеджмента организаций. Теоретические результаты базируются на достигнутом уровне теоретико-методологической разработанности проблематики управленческого консультирования в организациях, обобщением зарубежного и отечественного опыта разрешения проблем формирования и развития систем управленческого консультирования.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что предложенный в работе инструментарий развития и интеграции управленческого консультирования в системы менеджмента организаций может быть использован предприятиями различных форм собственности и отраслевой принадлежности при принятии мер, направленных на повышение эффективности управления, консалтинговыми фирмами - для обеспечения собственной конкурентоспособности на рынке услуг управленческого консультирования, государственными органами власти - при разработке нормативно-правовых актов, направленных на совершенствование регулирования рынка деловых услуг (в частности - услуг управленческого консультирования), учреждениями профессионального образования - в учебном процессе при преподавании дисциплин «Управленческое консультирование», «Менеджмент», «Управленческие решения» и др., а также при подготовке и переподготовке специалистов в сфере управленческого консультирования, в научно-исследовательской работе.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения работы апробированы на ряде всероссийских, международных и национальных конгрессов, конференций и семинаров, в период 2005-2012 гг. В их числе международная научно-практическая конференция «Инновационно-инвестиционные стратегии модернизации экономических систем» (Орел, 2007); межвузовская научно-практическая конференция «Институциональная и эволюционная экономика: проблемы и перспективы развития» (Орел, 2008); международная научно-практическая Интернет-конференция «Россия в экономических системах всемирного хозяйства: общее и особенное» (Орел, 2008); международная научно-практическая конференция «Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов» (Орел, 2009); международная научно-практическая конференция «Проектирование товаропроводящих систем в торговле на основе логистики» (Орел, 2009); международная научно-практическая конференция «Управление инновациями в торговле и общественном питании» (Орел, 2010); Trends in der Entwicklung moderner Handelsinfrastruktur (Hanover, 2010); всероссийская конференция молодых ученых (Екатеринбург, 2010); das international symposium «Okologiche, technologishe und rechtliche aspekte der lebensverorgung» (Hanover, 2011); 7-a международна научна практична конференция «Образованиеето и науката на XXI век» (София, 2011); VII Miedzynarodowej naukowi-praktycznej konferencji «Perspektywiczne opracowania sa nauka i technikami — 2011» (Przemysl, 2011); международная конференция «Государственная и муниципальная служба в России: опыт, проблемы, перспективы» (Воронеж, 2011); международная научно-практическая конференция «Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория и практика» (Орел, 2012); международная научно-практическая конференция «Управление инновациями в сфере обслуживания» (Орел, 2012); международная научно-практическая конференция «Корпоративное управление: эффективность и перспективы развития» (Орел, 2012); VIII международной конференции «Dny vëdy - 2012» (Praha, 2012); международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы социально-гуманитарных наук» (Пекин, 2012) и др.

Научно-практические разработки, выдвинутые в диссертации, нашли применение в деятельности Администрации Воронежской области, АКБ «ИнтрастБанк», ООО «Научное обозрение», в учебном процессе ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий» и в ряде других организаций, что подтверждается соответствующими документами.

Публикации результатов исследования. Содержание диссертации отражено в 74 научных трудах общим объемом 79,4 п.л., в том числе в 5 монографиях объемом 48,25 п.л. В ведущих рецензируемых научных журналах опубликовано 19 статей объемом 9,85 пл., в том числе авторский вклад —7,3 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка и приложений. Работа изложена на 292 страницах машинописного текста. Библиографический список включает в себя 359 наименований.

Во введении выявлена актуальность диссертационного исследования, представлена степень разработанности проблемы, обоснована рабочая гипотеза, цель и задачи, объект и предмет.

В первой главе представлены результаты теоретико-концептуальных исследований и предложенная автором методологическая платформа структурно-функционального обеспечения, формирования и развития управленческого консультирования, где рассмотрена сущностно-содержательная природа управленческого консультирования и выявлены особенности рынка консультационных услуг, а также рассмотрены основные проблемы современного развития теории и практики управленческого консультирования.

Вторая глава освещает организационно-методические основы формирования и моделирования систем управленческого консультирования и современные тенденции совершенствования менеджмента организаций. В ней представлен мониторинг субъектно-объектного состава и организационная оценка формирования и развития управленческого консультирования, методологический подход к согласованию интересов консультантов и менеджеров, предложения по развитию управленческого консультирования в организации.

В третьей главе рассмотрен интегрированный инструментарий комплексного обеспечения интеграции управленческого консультирования в системы менеджмента организаций, обоснована методология формирования управленческого консультирования в организациях, предложены рекомендации по развитию организационных форм управленческого консультирования и представлены предложения по моделированию взаимодействия менеджеров и управленческих консультантов.

Четвертая глава рассматривает теоретико-модельную поддержку управленческого консультирования, в частности рассмотрены мероприятия, направленные на правовое, организационное, финансовое, кадровое и ресурсное обеспечение управленческого консультирования, инструментарий использования консалтинговых технологий в процессе поэтапного выявления потребностей в услугах и коммуникативная система обеспечения процесса поиска и выбора консультанта и развития организационного оформления центров управленческого консультирования, систематизирован опыт реализации проектов управленческого консультирования на основе технологий реинжиниринга и коучинга в исследуемых организациях.

В пятой главе обоснована система оценки качественных параметров управленческого консультирования и влияния консультационных услуг на эффективную деятельность организаций и управление ими, а также представлен научно-методический аппарат оценки качества услуг управленческого консультирования.

В заключении отражены обобщающие выводы, научные и практические результаты диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Концептуальные основы организации и осуществления управленческого консультирования для обеспечения эффективности менеджмента организации

Современный подход к управлению деятельностью организации строится на совместном рассмотрении как ее внутренних процессов, так и на выявлении и описании системы ее связей с внешней средой. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие решения и действия, направленные на реализацию целей организации. При этом, исходя из системных принципов непрерывности и устойчивости, достижение целей организации рассматривается автором не как единовременный дискретный акт, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий, и ее успешность существенно зависит от двух факторов: эффективности отдельных управленческих действий и частных решений, что определяется уровнем их проработки, и степени согласованности, что требует координации и согласования частных управленческих решений, их выстраивания на единой концептуальной и методологической базе. Степень проявления указанных факторов, как показало исследование, может быть повышена при использовании в системе менеджмента организации управленческого консультирования.

Нами проведен анализ представленных в литературе определений категории «управленческое консультирование (консалтинг)» и выявлено наличие значительного числа точек зрения на данное понятие, что отражает сложность, многоплановость этого явления, высокую динамичность и тесную связь с социально-экономическим развитием общества. Чаще всего его трактуют как процесс, как экспертизу, как деловую услугу, как метод. Нечеткость классификации консультационных услуг в сфере управления и невозможность построения завершенной таксономической схемы видов и форм управленческого консалтинга являются, на наш взгляд, неустранимой проблемой, в которой находит отражение синтетический характер и динамика развития, перманентность изменений самого процесса управления, который предполагает принятие менеджерами организаций значительного числа взаимозависимых решений.

На макроуровне управленческое консультирование (УК) рассматривается нами как дуальный экономико-управленческий феномен. Это одновременно и особый сегмент сферы услуг, и составная часть инфраструктуры рыночной экономики. УК - вид деятельности, создающий необходимые условия для качественного и эффективного управления организацией, помогающий анализировать и решать стоящие перед менеджментом организации практические задачи, проводя реинжиниринг бизнес-процессов и другие

изменения, основанные на теоретических разработках и внедрении известного в практике менеджмента передового опыта.

С технологических позиций, управленческое консультирование может быть организовано двумя основными способами: путем приобретения консалтинговых услуг у специализированных фирм, либо за счет организации внутрифирменного управленческого консультирования. Предлагается рассматривать УК как разновидность экспертной помощи менеджерам (внутренней или внешней), осуществляемой для повышения эффективности как отдельных бизнес-процессов, так и менеджмента организации в целом. Таким образом, управленческое консультирование рассматривается не только как консалтинг, как оказание деловых услуг, а шире - как вид деятельности, создающий необходимые условия для качественного и эффективного управления организацией. А это возможно не только с помощью внешнего консалтинга, но и внутреннего совершенствования бизнес-процессов.

Так как внешний (рыночный) и внутренний (организационный) управленческий консалтинг обладают своими сильными сторонами и недостатками, в диссертации предлагается совместное ситуационное использование их инструментов, что позволяет обеспечить эффективную интеграцию УК в системы менеджмента организаций.

В диссертации дополнен и расширен категориальный аппарат, раскрывающий методологию управленческого консультирования, включающий: принципы, технологии, а также этапы формирования и развития УК в организациях. Автором, на основе эмпирических исследований и компаративного анализа литературных источников выделены следующие принципы управленческого консультирования, учет которых позволяет обеспечить его эффективность при интеграции в системы менеджмента организаций: компетентности; репутации консультанта; этичности; приоритетности интересов клиента; непрерывности изменения системы менеджмента; гибкости схем взаимодействия; антистрессовой направленности взаимодействия с сотрудниками организаций; доверительности консультант-клиентских отношений; сочетания частных, групповых и общественных интересов; вовлеченности персонала; адаптивности; оперативности; технологичности; информационной полноты; конкретности и объективности; научности.

Автором расширено и уточнено понимание технологий управленческого консультирования. Это — совокупность приемов и способов осуществления консалтинговой деятельности, состоящая из динамически взаимосвязанных действий, реализуемых в рамках отдельных и/или взаимосвязанных проектов совершенствования системы менеджмента организации. Установлено, что технологии УК формируются под влиянием следующих основных факторов: потребности менеджмента организации в конкретных результатах; стоимость проектов УК; развитость рынка консалтинговых услуг; наличие отраслевой и региональной специфики УК; эффективность систем контроля качества в сфере

управленческого консалтинга; кадровое обеспечение; стратегии развития компаний-клиентов н поставщиков услуг УК.

В исследовании установлено, что УК, являясь сравнительно новым феноменом российской экономики и управленческой практики, прошло определенные этапы в своем становлении и развитии. На основе признаков проникновения (распространенности) управленческого консалтинга и его институционального закрепления автором обоснована периодизация этапов развития консультационной деятельности в России, а также выявлены тенденции в развитии управленческого консультирования, связанные с разрешением проблем и противоречий в этой области.

При проведении исследования нами обоснован авторский методологический подход к исследованию УК, который отличает, во-первых, особый ракурс рассмотрения предмета формирования управленческого консультирования и его развития (с позиций его влияния на эффективность менеджмента организации); во-вторых, учет степени использования интеллектуального потенциала консультантов с привлечением информационных технологий, программного обеспечения и других специфических ресурсов УК; в-третьих, выделение совокупности наиболее влияющих на формирование и развитие УК внешних и внутренних факторов (рисунок 1).

При определении параметров предложенного методологического подхода задаются объекты, их свойства и связи. Важнейшие из них - вход, процесс, выход, обратная связь и ограничение. В нашем случае входом является информация, знания, умения, материальные ресурсы, финансовые средства, т.е. специфические факторы производства консалтинговых услуг. Процесс переработки знаний и информации происходит при использовании интеллектуального потенциала консультантов с привлечением информационных технологий, программного обеспечения и других специфических ресурсов, определяемых технологией УК. Выходом является результат.

В нашем случае выходом будут конкретные рекомендации, переработанная информация, переданные переработанные знания, внедренные инновации, консультативная помощь при решении проблем, проведенные семинары, изданные методические рекомендации и др. Субъекты управленческого консультирования (менеджеры-потребители услуг УК и консультанты - их производители), действуя в определенном социально-экономическом и политическом пространстве, находятся под влиянием факторов внешней и внутренней среды, причем эти факторы оказывают, как прямое, так и опосредованное влияние, меняя качественные и количественные характеристики консультационных услуг. Установлено, что при анализе внешних факторов внимание должно быть в первую очередь акцентировано на политическом, экономическом, социокультурном и технологическом аспектах внешней деловой среды организации.

Политическая обстановка

Источники финансовых ресурсов

Внешняя сред», ограничения

Нормативно-правовая среда

Источники информации

Инновации

Обучение, повышение квалификации

Поставщики материально-технических ресурсов

Методологический подход к формированию управленческого консультирования и его развитию в организации

Поставщики услуг сервиса, страхования

Технология, методы, модели, организация, управление

Переработка информации, знаний.

Процесс

Труд консультантов и специалистов, знания, умения, способности

Экономические условия

Платежеспособный спрос на консультации

Спрос и предложение трудовых ресурсов

Условия ведения бизнеса

Социальные условия

Обратная связь

Конкуренция на рынке консультационных услуг

Рис. 1 Структура методологического подхода к формированию управленческого консультирования и его развитию в системе менеджмента организации

Исследования автора по формированию и развитию национальной, региональных и отраслевых систем управленческого консультирования, механизмов внутреннего консультирования в организациях, разработок, предлагаемых в отечественной и зарубежной экономической литературе, изучение опыта практического применения инструментов УК в деятельности менеджмента организации позволило определить приоритеты совершенствования управленческого консалтинга, задающие среднесрочные тенденции его развития: создание комплексных формализованных систем оценю! эффективности менеджмента организаций, базирующихся на использовании современных информационно-коммуникационных технологий; отраслевая и региональная дифференциация инструментария УК; развитие методов оценки управленческого персонала, как специального объекта исследования, и формирование подходов к формированию систем показателей, оценивающих результаты управленческого труда, профессионально значимых качеств менеджеров; многоуровневая интеграция систем внутреннего и внешнего УК, формирование организационно-правовых механизмов «перелива» эффективного управленческого опыта.

Предлагаемый методологический подход к формированию и развитию управленческого консультирования рассматривает УК как неотъемлемую подсистему системы менеджмента организации, тесно интегрированную с другими подсистемами (стратегического планирования, управления персоналом и др.).

2. Подход к формированию многоуровневой системы управленческого консультирования для повышения эффективности регулирования и саморегулирования рынка консалтинговых услуг

В диссертации сформирована методология формирования управленческого консультирования как подсистемы менеджмента организации на основе субъектно-объектного анализа и принципов авторского методологического подхода, объединяющего в себе широкий спектр методов, методик, моделей, способов организации управленческих работ и инструментов консалтинга. Она характеризуется большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом (рисунок 2).

При этом, следуя диалектическому принципу построения сложных систем на основе объединения всеобщего, общего и единичного, в авторском подходе выделяется несколько уровней абстракции, отражающих многоярусность, иерархичность построения процессов как управления организациями, так и управленческого консалтинга, ориентированного на обеспечение эффективности менеджмента организации. Схематизируя этот вывод, мы изобразили на структурной схеме общей методологии над совокупностью частно-методологических разработок «слой» общего методологического системно-структурного конструирования и проектирования (на схеме стрелки, идущие от блоков, изображают процесс обеспечения частно-методологических и предметных управленческих разработок общими средствами).

Система менеджмента качества УК

Методы формирования заказа

Методы сбора информации

Методы обработки информации

Диагностические развивающие методы

Методы организации групповой рзботы

Методы прогностического анализа

Методы творческого мышления

Методы комондообразования

Методы получения обратной связи

Методы обработки информации на этапе _внедрен»*_

Методы переноса результатов из лабораторных в реальные условия

Методы работы в реальных условиях конкретной организации

7. Оценка результатов Формирования УК

1. Законы, принципы познания и категориальный предмет УК

2. Концепция формирования УК

3. Методы исследования, применяемые

______ консультантами_

6. Современные информационные технологии, используемые

¥

- процесс преобразования;

- спосоо использования;

Jf'

' - деятель: МI - материал;

способности; М2 - проду кт:

Дх - нормы деятельности Ср - средство.

1 -деятельность / О - П/Ю'НЖ!

2 - цследостнжснне

2 а - маж/ч/ач

.1 - преооразованис 3 о - c/'tvVwfio

4 — \ потребление средства 4 и- приемкою н'ннс

.> - спосооность 51/ - tknme:ib

4. Проблемное поле организации

охарактеризовано в соответствии с перечнем вопросов; что (объект), чем (средство), как (способ), когда (ерем»), тле /.моего), кто (с\бъект) и зачем (цель).

5. Технологии, инструменты и модели УК

Виды технологий: Аналитические. вторичные, информационные, кабинетные, казуальные, количественные, комплексные; лабораторные, локальные, модельные; натурные, обучающие, описательные, панельные, первичные, полевые. практические, прикладные, разведочные, тсоретико-экспсримст альные исследования: теоретические, фундаментальные. экспериментальные. экспертные, стратегическая сессия, креативная игра и системная 1 конфликтологи«. -живое моделирование коддекпгвнои деятельности подбор персонала по методу оптимально-дополняющих друг друга субъектов. конфигурирование мотпвационного поля организации

Инструменты УК: Процессно-орнентированное управление. Сбалансированная система показателей эффективности деятельности. Ключевая компетенция. Венчурное финансирование. Управление отношениями с клиентами Измерение уровня удовлетворенности клиентов. Сегментация клиентов. Сокращение затрат времени. Стратегии роста Управление знаниями. Анализ возможностей с мены рыночных тенденции Команды слияния. Миссия и видение. Персонифицированный маркетинг. Аутсорсинг. Оплата по результатам Концепция реальных опционов. Реинжиниринг бизнес-процессов: Сценарное планирование. Аиалш акционерной стоимости Стратегические альянсы. Стратегическое планирование Интеграция цепочки поставок. Тотальное управлении качеством.

Модели управленческого консультирования:

согласования горизонтов развштм: цепочек: построения контуров обратной связи, обеспечения полноты и системности управленческой информации: гармоничного распределения функций, полномочий и ответственности: конфигуратора мотпвационного поля: интеллекту алького менеджмента; формирования спроса методом управления сознанием клиентов: многовариантного моделирования: многоуровневой карьеры сотрудников и многоуровневой иерархии стимулов; нормативного кольца деятельности: уровнен управления; амплитудно-фазовая модель; эффективной деловой коммуникации, экспертная модель консультирования, проектная модель консультирования, процессная модель консультирования. обучающая модель консультирования

Рис. 2 Схема методологии формирования многоуровневой системы управленческого консультирования

Законы управления, принципы познания и категориальный предмет управленческого консультирования предполагают определение исходных мировоззренческих, научных принципов, формирующих основу прикладной исследовательской деятельности, осуществляемой в рамках УК и направленной на обеспечение эффективности менеджмента организаций. В основе УК лежит два вида деятельности: аналитическая формально-логическая и синтетическая креативно-конструктивная. Первый из них базируется на логической схеме управленческой деятельности и предполагает взаимосвязанное понимание целей и задач менеджмента, а также средств и способов их достижения. Второй базируется на умении консультанта видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать факты и зависимости, которые раскрывают содержание проблем менеджмента и формируют пути их решения.

Соотношение указанных видов деятельности различно на разных фазах жизненного цикла реализации проектов управленческого консалтинга. На стадиях инициирования консультационного проекта, выбора его исполнителя и проведении управленческого обследования системы менеджмента организации (или ее отдельных подсистем) главную роль играет формально-логический аспект, что позволяет несколько снизить требования к квалификации консультантов и больший акцент сделать на использовании специальных информационно-технических средств (программного обеспечения, специальных тестов, управленческих моделей и т.п.).

На стадиях разработки управленческих рекомендаций и их внедрения в практику управления на первый план выходит креативно-конструктивная деятельность, что требует наличия высокой профессиональной квалификации, специализированных знании и практического опыта у консультантов. На завершающей стадии жизненного цикла оказания услуг по управленческому консультированию - при мониторинге и авторском сопровождении исполнения управленческих рекомендаций — значимость двух выявленных видов деятельности примерно одинакова.

Специфика выявленных видов деятельности в сфере УК позволяет осуществить структуризацию способов удовлетворения менеджмента организаций в управленческих консультациях. Формально-логическая деятельность может быть эффективно реализована внутренними подразделениями организации (что не исключает возможности привлечения внешних консультантов). Креативно-конструктивная требует наличия специальных компетенций, поэтому при ее осуществлении предпочтительнее опираться на ресурсы специализированных консалтинговых фирм и других организаций, действующих на рынке услуг УК (вузов, научно-производственных объединений, отраслевых ассоциаций и др.). Указанными аспектами определяется структуризация рынка управленческого консалтинга, уровень специализации и диверсификации деятельности его субъектов, интеграционные и конкурентные связи между ними.

Анализ, проведенный в диссертации, показал, что рынок управленческого консультирования подвержен перманентным изменениям, что определяется

тремя ключевыми факторами: тенденциями развития систем менеджмента организаций; технологическими изменениями в самом УК, что изменяет соотношение внешнего и внутреннего консультирования; эволюцией рыночной среды УК. В этой связи, методология формирования и развития управленческого консультирования также подвержена постоянным изменениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь требованиям более глубокого познания управленческих отношений и процессов, которые, в свою очередь, также находятся в постоянном развитии.

В диссертационном исследовании выделены следующие компоненты, характеризующие содержание методологии управленческого консультирования и определяющие сущность и направленность ее изменения: законы управления, принципы познания и категориальный предмет УК, концепция и подходы к консультированию, парадигмы, проблемы, приоритеты, ориентиры, критерии, альтернативы, процедуры выбора, технологии, модели, средства и методы, а также ограничения. В диссертации раскрыта сущность всех указанных компонентов.

Используя предлагаемую автором методологию, в рамках и в специфических условиях конкретного заказа, консультант, в результате творческого процесса, открывает и делает реализуемыми новые возможности совершенствования менеджмента. Таким образом, деятельность управленческого консультанта можно представить как последовательную активизацию различных областей методологии в пространстве «методы» -«модели» — «технологии».

3. Методика выявления потребности менеджмента организации в управленческом консультировании и выбора способа ее удовлетворения

Как установлено в диссертации, потребности в управленческом консультировании менеджмента современных организаций отличаются структурным и номенклатурным разнообразием, а также существенной вариабельностью. При этом ключевым моментом для инициирования процесса привлечения управленческого консультанта выступает осознание существенности управленческой проблемы и возможности ее разрешения с использованием традиционного инструментария менеджмента. В этом осознании нами выделяется объективная (наличие проблемы) и субъективная (оценка ее значимости управленцами) составляющие. Лишь при проявлении каждой из них принимается решение об использовании УК.

В диссертации выявлено, что на объективную составляющую осознания управленческой проблемы определяющее влияние оказывают такие факторы, как: ресурсные возможности организации (временные, трудовые, материально-технические, интеллектуальные), уровень проблемы (стратегическая или тактическая), степень централизации управления в организации, интересы собственников и социума (последние проявляются через действия органов государственной и муниципальной власти, институтов гражданского общества), развитость рынка услуг УК. Основными факторами, предопределяющими

субъективную составляющую осознания управленческой проблемы, являются: компетентность (практический опыт, уровень теоретической подготовки) менеджеров, оценка степени конфиденциальности управленческой информации, касающейся проблемной ситуации, принятые в организации стиль и методы управления, система документационного обеспечения процессов управления, применяемый (в отношении менеджеров) инструментарий мотивации, наличие положительного опыта использования управленческого консультирования, репутация консультантов.

После принятия решения о необходимости УК, на первом этапе, осуществляется выбор вида консультирования, который априорно оценивается менеджерами как более эффективный: внешнее или внутреннее (рисунок 3). В случае, если предполагается комбинированное использование внешних и внутренних консультантов, управленческая проблема декомпозируется на составляющие с выделением частных проблем (управленческих задач), отработка способов решения которых закрепляется за сторонними консалтинговыми фирмами или внутренними структурными подразделениями. Как показывает практический опыт реализации консалтинговых проектов, несоблюдение этого правила приводит к размыванию ответственности консультантов за получаемые результаты и снижению эффективности менеджмента организации.

Рис. 3 Процедура поиска и выбора консультанта

Если принято решение о выборе в качестве исполнителя консалтингового проекта сторонней фирмы (консультанта), требуется подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой

менеджментом организации проблемы. Полученную информацию систематизируют, формируя, таким образом, банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами. Отбор консультанта из имеющейся совокупности рекомендуется производить на конкурсной основе, путем проведения многоступенчатого отбора с использованием триады комплексных критериев: качество консультаций, стоимость услуг, оперативность их оказания, дополняемых субъективной оценкой репутации консультанта.

Задача выбора внешнего консультанта отличается значительной сложностью и многомерностью. Изменения, происходящие в менеджменте современных организаций, способствуют появлению потребности в многообразных услугах УК (помощь в стратегическом планировании, модернизация систем мотивации, постановка управленческого учета и бюджетирования, регламентация и реинжиниринг бизнес-процессов и др.). Рост спроса на консультационные услуги обеспечивается за счет увеличения числа консультантов и консультационных фирм. По имеющимся оценкам, в России последних насчитывается 5-10 тысяч. Проведенный автором анализ позволил выявить, что, например, в Воронеже услуги УК предлагают 18 компаний, Белгороде — 10, Саратове — 20 и т.д.

При этом выявлено, что обычно предлагается набор типовых консультационных услуг, не в полной мере учитывающих специфику конкретной бизнес-проблемы; потребности в специфически-отраслевых управленчески консультациях консалтинговыми компаниями удовлетворяются не в полной мере. Это обусловлено рядом причин: нехваткой квалифицированных отраслевых консультантов; информационной закрытостью организаций-заказчиков консалтинговых услуг, которые опасаются разглашения конфиденциальной информации о своей деятельности; низким уровнем развития отраслевого управленческого консалтинга в России. В этой связи возникает необходимость организации внутреннего управленческого консультирования на уровне организации или их объединения. В первом случае речь идет о подразделении компании, во втором — о кэптивной консалтинговой фирме (например, РУСАЛ-менеджмент, ЛУКОЙЛ-консалтинг и др.). Несмотря на различие статусов, речь идет о внутреннем консалтинге, основное отличие которого состоит в нерыночном характере взаимодействия поставщиков и потребителей услуг УК.

Анализ эмпирических данных о функциях структур внутреннего консалтинга российских компаний позволил выявить основные из них: аналитическая; прогностическая; информационная; экспертная; обучающая; коммуникативная. Необходимость их полноценной реализации определяет организационную архитектуру подразделения УК и его подчиненность. При этом в отношении подразделений внутреннего консультирования (особенно, если это - юридически самостоятельная кэптивная фирма) открытым остается вопрос о соотношении в организации их деятельности инсорсинга и

аутсорсинга. Если внутренние консультанты выходят за рамки предоставления внутренних услуг и начинают работу на рынке УК, начиная приносить доход предприятию, это дает и более существенный, с позиций обеспечения эффективности менеджмента, эффект за счет изучения и имплантации во внутреннюю среду материнской организации заимствованных и/или опробованных на внешних клиентах эффективных инструментов управления.

Успешная работа на рынке управленческого консультирования требует высокого уровня адекватности предлагаемых консультантами услуг запросам и ожиданиям клиентов. Удовлетворить потребности организации-заказчика консалтинговая фирма может лишь в случае предложения услуг, соответствующих уровню сложности разрешаемых управленческих проблем. При этом консультационные услуги в рассмотренной области отличаются исключительным разнообразием, а потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Это связано с тем, что осознание необходимости сторонней платной интеллектуальной поддержки системы менеджмента организации требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

В этой связи, помощь в выявлении потребностей в услугах управленческого консультирования выступает важной функцией самих консультантов. Как свидетельствует опыт, зачастую, при попытке самостоятельного определения своих проблем, потенциальные клиенты не могут выявить действительные проблемы, требующие приоритетного решения. В диссертационном исследовании предложена методика выявления потребностей в услугах управленческого консультирования (таблица 1).

Таблица 1

Методика выявления потребностей в услугах УК_

Показатель. Параметры для оценки Содержание этапа. Формулы для расчета Шкала оценок, максимальное значение показателя

1 2 3

1 этап. Анализ проблем

Показатель значимости проблем для потребителей 2> 1 = ^—, (1) п где Р — анализируемый показатель; п - количество опрошенных потребителей. Используется балльная шкала оценивания от 5 (max) до 1 (min). Максимальное значение показателя составляет 5 баллов или 100 %.

2 этап. Аналщ мнения потребителей

Показатель, отражающий общее мнение потребителей об уровне сервиса А',=(~-+ ... + —-)/8»100%, 1-) п п где ... Ря„ - анализируемые параметры уровня сервиса; п -количество опрошенных потребителей. Используется балльная шкала оценивания от 5 (тах) до 1 (min). Максимальное значение показателя составляет 5 баллов или 100 %.

Продолжение таблицы 1

11 2 |3

3 этап. Выявление потребностей в услугах УК

Показатель, отражающий отношение потребителей ¿(Л + В) -, (3) п где А - показатель, характеризующий ситуацию, когда потребитель останавливает свой выбор только на одной консультационной фирме; В -показатель, характеризующий ситуацию, когда потребитель останавливает свой выбор на нескольких консультационных фирмах; п - количество опрошенных потребителей. Используется балльная шкала оценивания от 2 (шах) до 1 (min), где 2 - есть потребность, 1 — потребность отсутствует.

4 этап. Исследование рынка предложений консультационных услуг

Показатель, отражающий количество предложений на рынке услуг УК N - количество фирм, способных оказать консультационные услуги. Максимальное значение показателя равно количеству фирм, способных оказать консультационные услуги.

5 этап. Оценка результативности

Показатель, отражающий отношение потребителей к предложению услуг (S,vi+- + sx„) (4) N где (5V1..,.S'V„) - предложите услуг на рынке. Используется балльная шкала оценивания от 5 (шах) до 1 (min). Максимальное значение показателя составляет 5 баллов или 100 %.

Данная методика служит для оперативного получения управленческой информации и мониторинга рынка УК. В результате полученных данных выявляются разрывы между фактической удовлетворенностью и ожиданиями потребителей.

4. Структурно-функциональная модель взаимодействия организаций-заказчиков и поставщиков услуг управленческого консультирования, направленная на формирование специальных и общих управленческих компетенций на основе стратегического партнерства

Взаимодействие потребителей и производителей услуг УК существенно отличается от механизма взаимодействия на других рынках услуг, т.к. имеет ярко выраженный индивидуализированно-личностный характер. Если при оказании типовых, «массовых» услуг УК (совершенствование системы оценки и аттестации персонала, внедрение системы ключевых показателей результативности, автоматизация управленческих процессов и пр.) эта личностная составляющая незначительна, то при подготовке специальных управленческих разработок, ориентированных на разрешение конкретных проблем менеджмента организации (выбор стратегических приоритетов,

помощь в рыночном позиционировании и брендировании, реорганизация бизнеса и т.п.), она играет решающую роль. В этой связи, в диссертации предложено выделять организационный (формальный) и межличностный (субъективно оцениваемый) уровни взаимодействия менеджеров и консультантов.

Эти уровни отличаются по ряду характеристик:

1. На организационном формируются общие управленческие компетенции, в процессах УК участвуют менеджеры и специалисты всех уровней управления, процедуры консультирования и результаты их реализации документируются в полном объеме и закрепляются в управленческой практике, уровень конфиденциальности обрабатываемой информации невысок, основной формой взаимодействия является обучающий консалтинг, результаты реализации консультационного проекта могут быть оценены в краткосрочной перспективе с использованием количественных показателей.

2. На межличностном формируются специальные управленческие компетенции, в процессах УК преимущественно участвуют 1ор-менеджеры, процедуры консультирования и результаты их реализации слабоформализованы и документируются не в полном объеме, носят индивидуальный характер, обрабатывается конфиденциальная информация, основной формой взаимодействия являются персональные консультации и совместные разработки менеджеров и консультантов, результаты реализации консультационного проекта проявляются в средне- и долгосрочной перспективе и носят качественный характер.

При рассмотрении управленческого консалтинга, реализуемого в рамках конкретного проекта, нами типизированы модели взаимодействия организаций-заказчиков и поставщиков услуг управленческого консультирования. В частности, выделены:

1) краткосрочный «точечный» УК-проект. Здесь речь о единовременном привлечении консультанта для решения конкретной проблемы, например оказания помощи в разработке проекта Положения о материальном стимулировании персонала. Разработанная нами для этого случая модель взаимодействия первого типа изображена на рисунке 4. Это наиболее простая модель взаимодействия, требующая минимума ресурсов и предъявляющая минимальные требования к его участникам, так как не предполагает дальнейшего устойчивого развития взаимоотношений;

2) процессный УК-проект. В данном случае речь идет о получении консультационной помощи, направленной на совершенствование бизнес-процессов и процессов управления, что подразумевает расширение временного горизонта взаимодействия. Необходима достаточно длительная совместная деятельность организации-заказчика и консультанта, направленная на достижение конкретного результата для компании. При этом возможно дальнейшее «авторское сопровождение» реализованного УК-проекта, выражающееся в проведении мониторинга изменений, корректировке ранее рекомендованных процедур, обучении персонала и т.д. (рисунок 5). В этом

случае взаимодействие приобретает стратегический характер, подсистема управленческого консультирования встраивается в систему менеджмента организации, обеспечивая рост его эффективности. В качестве результата взаимодействия рассматривается достижение стратегических целей;

3) стратегический УК-проект, который направлен на формирование долгосрочного потенциала конкурентоспособности организации за счет получения от консультанта и генерации в ходе взаимодействия новых знаний, навыков и управленческих компетенций сотрудниками организации. Модель взаимодействия третьего типа (рисунок 6) носит ярко выраженный стратегический характер.

Рис. 4 Модель первого типа взаимодействия заказчика и исполнителя услуг управленческого консультирования

Ресурсы, возможности и средства: 1) клиент; 2) мотив; 3) цель - результат; 4)политика организации; 5) время

Сопровождение процесса через процедуры управленческого консалтинга: 1) повышение компетентности в предметной области; 2) формализации процесса консультирования; 3) повышение квалификация персонала консалтинговой компании

Рис. 5 Модель второго типа взаимодействия заказчика и исполнителя услуг управленческого консультирования

Консультант-клиентские отношения, формирующиеся при прогрессирующей интеграции управленческого консультирования в систему менеджмента, позволяют говорить о наличии совместных целей текущей деятельности и координации направлений развития организации-заказчика и

24

Процесс взаимодействия консультант-клиента: 1) методы и модели консультирования; 2) последовательность консультирования; 3) степень доверия заказчика; 4) степень обучения персонала; 5) коммуникация и документооборот

Совместная

работа позволяет обеспечить достижение стратегических целей.

консалтинговой фирмы. Следовательно, можно утверждать, что развитые УК-отношения могут выступать как организационная основа для формирования стратегического партнерства между клиентом и консультантом.

Рис. 6 Модель третьего типа взаимодействия заказчика и исполнителя услуг управленческого консультирования

В рамках рассмотренной концепции эволюции моделей взаимодействия организаций-заказчиков и поставщиков услуг управленческого консультирования, основанной на обобщении теоретических разработок в области менеджмента и УК, а также практического опыта реализации УК-проектов, происходит поэтапная интеграция подсистемы управленческого консалтинга в систему менеджмента организации, что позволяет повысить эффективность как оперативного, так и стратегического управления. При этом основной формой взаимодействия в формирующемся стратегическом партнерстве становится сопроводительный обучающий консалтинг.

В диссертации выделены его основные особенности: консультирование направлено на работу с управленческим звеном организации; осуществляется привлечение из различных функциональных областей более широкого круга консультантов, владеющих различными подходами и методами в консультировании; рекомендуется применять психологическую диагностику членов управленческой команды и У1Р-сопровождение руководителя. Сопроводительное обучающее консультирование выполняет, по крайней мере, три важных функции: интеграционную; координационную; мотивационную. В этой связи в диссертационной работе отмечено, что на достижение качественного результата влияет синергетический эффект сочетания определенных методов консультирования и механизмов организации консультирования.

5. Методический подход к организации консалтингового сопровождения проектов организационных изменений в компаниях

В исследовании рассмотрены основные подходы к организации консалтингового сопровождения проектов организационных изменений в компаниях, получившие распространение в практике менеджмента, и сформулированы научно-методические предложения по их ситуационной интеграции, базирующиеся на использовании методов реинжиниринга, коучинга и др. Доказано, что консалтинговое сопровождение проектов организационных изменений должно носить стратегический характер и представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством по формированию и реализации стратегии, направленной на достижение организацией конкурентных преимуществ. Процесс управленческого консалтинга при этом является инструментом, который используется при принятии управленческих решений и обеспечивает внедрение инноваций в систему менеджмента и позитивные изменения в проблемных и (или) перспективных направлениях деятельности организации.

Управленческий консалтинг, как показано в диссертации, должен ориентироваться преимущественно на внешнюю среду и учет ее особенностей и динамики, что достигается использованием технологий коучинга и реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов организации - это особый вид менеджмента, способный обеспечить предприятию в течение долгосрочного периода такие конкурентные преимущества, которые позволяют занять сильную конкурентную позицию, достигнуть высокого уровня прибыльности и устойчивого финансового положения. Под реинжинирингом бизнес-процессов, применяющимся при УК, мы понимаем процесс перепроектирования и внедрения организационно-технологических и структурных изменений производственных и обслуживающих (вспомогательных) систем с целью значительного улучшения главных показателей деятельности организации. При организационном проектировании с использованием реинжиниринга в рамках реализации УК-проектов на организацию, как на институт, ложатся новые обязанности воспроизводства интра- и интерорганизационных структур и взаимодействий, что определяет специфику реализации соответствующих проектов изменений и их формального закрепления во внутриорганизационных документах.

Коучинг предполагает системное изучение современных подходов к управлению изменениями с учетом индивидуальных особенностей людей, работающих в компании. То есть, в отличие от реинжиниринга, здесь акцент делается на субъективных свойствах менеджеров и специалистов организации-заказчика услуг управленческого консалтинга. При интеграции управленческого консультирования в систему менеджмента организации коучинг становится необходимым условием быстрой адаптации к произошедшим внутриорганизационным и внешним изменениям за счет профессионального содействия членам коллектива в переориентации и

достижении его личных и профессиональных целей в максимальном объеме за минимальное время и с минимальными усилиями.

Так как УК-проекты организационных изменений направлены на формирование будущего облика организации и ее системы менеджмента, рекомендуется в практике управленческого консультирования шире использовать имитационное моделирование в качестве универсального метода, обеспечивающего как предкоучинговую диагностику, анализ финансово-хозяйственной деятельности и стратегического потенциала, так и визуальное представление альтернативных вариантов управленческого поведения. В практике управленческого консультирования возможно использование различных информационных технологий и дифференцированных бизнес-моделей, с помощью которых описываются бизнес-процессы и организационная структура. В нашей практике бизнес-моделирования мы использовали методологию ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), которая рассматривается как «конструктор», из которого под конкретный проект управленческого консалтинга, в зависимости от его целей и задач, разрабатывается локальная методология, состоящая из небольшого количества построенных по модульному принципу бизнес-моделей и объектов.

Раскроем методику осуществления управленческого консалтинга, направленного на решение проблемы повышения эффективности деятельности предприятия (на примере реализации УК-проекта на УГТТК ЮЗГУ), находящегося в условиях реорганизации, с учетом стратегической направленности консультирования. Первым этапом управленческого консалтинга является реинжиниринг бизнес-процессов и, прежде всего, структурирование бизнес-процесса изготовления продукции на основе анализа цепочки добавленной стоимости (VACD). Диаграмма цепочки добавленной стоимости начинается с оформления организационного маршрута, далее следует декомпозиция этапов от оформления организационного маршрута до поступления готовой продукции на склад (рисунок 7). Построенные с помощью имитационной системы диаграммы, отражающие процессы производства продукции, позволяют проанализировать процесс создания цепочки добавленной стоимости. Благодаря наглядному изображению бизнес-процесса существуют широкие возможности для устранения «слабых звеньев» в цепи и совершенствования всего бизнес-процесса в целом.

На втором этапе проведенный бизнес-анализ позволил выявить скрытые потери, приводящие к росту себестоимости продукции, а также разработать ряд рекомендаций, в числе которых сокращение длительности стадий производственно-коммерческого цикла, диверсификация производства, повышение деловой активности, обучение рабочих процессам выполнения смежных операций, повышение квалификационного уровня рабочих основных производственных участков в связи с выявленным слишком высоким уровнем брака и др.

/»У

; Получение заказа

Диаграмма добавленной стоимости (Value Added Chain)

документы проконтролированы

Koiiprjk»>ib. ■:'-сопроводительных документов

документы

" Операционный •

маршрут

л ... л

^'''-TIepc.aa'tía':■;'-• \'нaзa:Гu^x>вй^■¡ тельный участок но операционному маршруту

Заготовка,,

пер^данав

обработку

Оформление организаг^онного маршрута

лоступшш в обработку

Оформление .журнала учета готовой продукции

. Операционный маршрут'

Т^-мер. . заготовок определен

Комплекта« заготовки

Оформление журнала регистрации ro w вой продукции

•Журнал--• оформлен

Устайлъ «иве соответствия • цветов под покраску

Формирование набора заготовок

элементов заготовок по цвету

покрашены

Упаковка кзлелмй, маркировка

' Руч авя.! юхрас ка заготовок

Покраска упако-

хранение, учег \ \ осуществлены / v_

КломгшектаД1Ы заказов, отгрузка

'••'•.'••.. ' Зак'аз . укомплектован

Отправка готовой продукции на склад

Рис. 7 Описание фрагментов бизнес-процессов УПТК ЮЗГУ в методологии AR1S

28

Рекомендации, сформулированные в ходе управленческого консалтинга, основывались на обоснованных прогнозах объема продаж (рисунок 8), что явилось основным содержанием третьего этапа реализации УК-проекта, выполненных методом гармонических весов и экстраполяцией аппроксимирующей линейно-циклической тригонометрической функции с корректировкой на сезонность:

у = 147,7154 + 9,036404 * Г + 68,89086соэ(5я /11 * 0 - 45,50725ш(5* /11*0 На этом же этапе была осуществлена разработка предложений по обоснованию (методами калькулирования, нормативных расчетов, статистического моделирования, аналогов и др.) количественных характеристик основных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение целевых показателей объемов и структуры продаж. 600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ю 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

-•-Фактические значения

—■— Прогнозные значеня без сезонной компоненты —а- - Пропюзные значения с учетом сезонной компоненты

Коэффициент детерминации 0,68, ошибка аппроксимации - 15,37%.

Рис. 8 Прогноз объема продаж исследуемой организации-заказчика управленческого консалтинга

Содержанием четвертого этапа УК-проекта явилась разработка рекомендаций по обоснованию численности и структуры персонала, организации его деятельности, распределению функций и закреплению зон ответственности, а также внедрению обновленных механизмов мотивации и управления качеством процессов.

Необходимая численность персонала была оценена с помощью сконструированной для организации-клиента производственной функции:

откуда была найдена требуемая численность работников:

ш у ( X(О

которая в дальнейшем, аналогичными расчетами, была разбита на категории.

На завершающем, пятом, этапе предлагаемой методики организации консалтингового сопровождения проектов организационных изменений в

компаниях, была составлена программа адаптации персонала (как менеджеров и специалистов, так и работников-исполнителей) к новым условиям деятельности, а также сформулированы рекомендации по организации непрерывного внутриорганизационного обучения персонала с использованием технологий коучинга. Также была проведена серия управленческих семинаров и бизнес-тренингов для закрепления положительного восприятия выполненных в рамках УК-проекта изменений.

Разработанный методический подход базируется на принципах непрерывного совершенствования, накопления и диффузии опыта, ориентации на внешнюю среду и использования технологий реинжиниринга и коучинга. Его апробация в реальных проектах управленческого консультирования показала высокую эффективность авторских разработок и положительное влияние их внедрения на рост эффективности менеджмента организаций-клиентов. Итогом этого могут явиться проекты стратегического сотрудничества организаций-консультантов и заказчиков услуг УК, что задает тенденцию формирования на базе интеграции в систему менеджмента организации управленческого консультирования моделей стратегического взаимодействия организаций различных сфер деятельности.

6. Комплексная методика оценки эффективности управленческого консультирования в системе менеджмента организации

Управленческое консультирование в диссертации рассматривается не только как один из видов деловых услуг, а шире - как деятельность, создающая необходимые условия и предпосылки для качественного и эффективного управления организацией. Это подразумевает разработку методического аппарата оценки эффективности управленческого консультирования в системе менеджмента организации. При этом, в силу многообразия форм и видов УК, такого рода методика должна быть комплексной. Рассмотрим ее основные элементы:

1. Методика оценки эффективности управленческого консультирования при использовании сопроводительного обучающего консультирования.

Данная методика предназначена для оценки эффективности взаимодействия консультанта и организации-клиента в рамках формируемых при реализации УК-проектов стратегических партнерских отношений. Она основана на традиционных подходах к оценке консультирования через показатели финансового результата и экспертную оценку качественных характеристик консалтинга. Структурная схема методики представлена на рисунке 9.

Для интегральной оценки эффективности предлагается использование индекса согласованности оценок, отражающего степень соответствия мнений относительно результативности УК-проекта обеими сторонами:

где I — индекс согласованности оценок, который должен стремиться к 1; Э) -интегральный эффект, рассчитанный экспертами заказчика; Э2 - интегральный эффект, рассчитанный экспертами консалтинговой фирмы.

Сопроводительное обучающее консультирование использовалось нами при организации УК на ряде предприятий Воронежской, Орловской и Курской областей. В таблице 2 представлены выборочные обобщенные результаты данной работы, которые подтверждают возможность развития в рамках УК-проектов взаимоотношений, обеспечивающих достижение высоких результатов и предприятием-заказчиком, и консультантами.

Этап 1. Определение количества и границ проектов работ в рамках сопровождения. Составление перечня проектов

Этап 2. Определение в полученном перечне коммерческих и некоммерческих проектов _

X

Этап 3. Создание двух экспертных групп, одна со стороны заказчика, другая со стороны консультантов _

Этап 4. Сбор информации о финансовых результатах каждого коммерческого проекта и затратах по каждому коммерческому и некоммерческому проекту _

Этап 5. Экспертная оценка степени участия консультантов в каждом коммерческом проекте и степени окупаемости затрат по каждому некоммерческому проекту _

Этап 6 . Расчет экономического эффекта на основе приведенной стоимости по каждому проекту двумя экспертными группами

Этап 7. Расчет суммарного эффекта сопровождения отдельно по экспертным группам

Этап 8. Расчет индекса согласованности оценок сопроводительного обучающего консалтинга _

Рис. 9 Структурная схема методики оценки эффективности управленческого консультирования при использовании сопроводительного обучающего консультирования 31

. Таблица 2

Обзор результатов сопроводительного обучающего консультирования

Показатели

Стратегические цели предприятия

ОАО «Завод растительных масел «Бутурлитовский»

Изменение ситуации с заказами материалов с целью подготовки _новых служащих_

ОАО «Электроаппарат»

Рост стоимости компании

Период консультационного сопровождения

2010 г.

2011 г.

Индекс согласованности оценок_

1,2

1Д

Финансовые показатели на конец периода сопровождения

Рост выручки (3 %) Рост прибыли (6 %)

Рост выручки (3 %) Рост прибыли (2,4%)

Другие результаты взаимодействия

Обучение управленческого персонала высшего и среднего звена. Формирование навыков работы в управленческой команде.

Организация процесса стратегического управления. Создание условий для процессного управления. Улучшение использования трудовых ресурсов.

Результаты реализации УК-проектов (см. табл. 2) подтверждают адекватность авторских научно-методических разработок и отражают развитие взаимоотношений, обеспечивающих достижение больших результатов, приносящих эффект и организации-заказчику, и консультантам.

2. Методика оценки эффективности консультагцюнной деятельности.

Главная методическая сложность в определении эффекта управленческого консультирования, даже в том случае, когда имеются положительные изменения в результатах деятельности организации-клиента (рост мотивированности сотрудников, увеличение объемов продаж и прибыли, сокращение непроизводительных потерь и пр.), заключается в совместном проявлении частных эффектов от различных управленческих действий.

При одновременном воздействии явлений и процессов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги в отрасли, новые капитальные вложения и т.д.), трудно разделить вклад в конечный эффект консультантов от вклада других факторов. Для преодоления этих трудностей нами предложено использовать метод экспертных оценок. Экспертами в данном случае выступают менеджеры и консультанты. Эффект от управленческого консультирования в авторской методике предложено определять как произведение общего эффекта (выраженного в соответствующих единицах измерения) на долевой коэффициент (безразмерный, определяется экспертно) вклада управленческого консультирования в результат. Экономическая эффективность рассчитывается соотнесением эффекта с затратами, понесенными в рамках реализации УК-проекта.

Целевая эффективность определяется как соотношение первоначального и последующего состояния системы менеджмента организации.

В качестве параметров системы менеджмента, подлежащих оценке и изменение которых предполагается отслеживать в предложенной методике, выбраны: функции управления; персонал предприятия; методы управления; квалификация генерального директора. В таблице 3 представлен пример такого рода оценивания.

Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой-результатом и оценкой первоначального состояния системы менеджмента организации (столбец 5 — столбец 3) и соотнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2) (см. таблицу 3):

_ Оца1кар,„,т<1т -Оценка^^

Огрнка,^

Пример оценки эффективности УК

Таблица 3

Показатели системы Оценка Оценка Оценка Оценка Динамика

управления эталон объекта/ прогноз/ резуль- управлен-

Оценка Оценочный татов / ческого

общая прогноз Оценочный консульти-

результат рования

Планирование 1,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0 0,0

Организация 1,0 0,0 + 1,0 0,0 0,0

Координация 1,0 -1,0 0,0 0,0 + 1,0

Мотивация 1,0 0,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0

Контроль 1,0 -1,0 0,0 0,0 + 1,0

Персонал 1,0 0,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0

Административные 1,0 + 1,0 0,0 -1,0 + 2,0

методы управления

Экономические методы 1,0 0,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0

управления

Социально 1,0 - 1,0 + 1,0 0,0 + 1,0

психологические

методы управления

Генеральный 1,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0 0,0

директор

Итого: 10,0 0,0 7,0 4,0 8,0

В нашем случае эффективность УК составляет 0,4. Очевидно, что эта оценка может рассматриваться как мера повышения эффективности менеджмента организации в целом вследствие реализации УК-проекта.

Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки, которую каждый из консультантов выставляет самостоятельно. В нашем случае эффективность консультирования составляет 0,7. Аналогичным образом можно оценивать и качество предвидения результатов реализации УК-проектов менеджерами организации-заказчика. В этом случае справедливо говорить о том, что

полученная оценка является мерой управленческой компетентности менеджера.

Отслеживая динамику указанного показателя во взаимосвязи с реализуемыми УК-проектами можно выявить их влияние на рост потенциала эффективности управления в организации.

Оценка,

„-Оценка^

Э =

Оценка„

Для наглядного графического представления результатов оценивания может быть использована схема, представленная на рисунке 10.

С/ПС МУ

ЭМУ

АМУ

Персонал

Контроль

Мотивация

Координация

Организация

Планирование

Генеральный директор

-1 -0,5 0 0,5 1

■ - Траектория объекта до управленческого консультирования

- Траектория объекта после управленческого консультирования

- Направления изменений параметра

Рис. 10 Графическая модель эффективности УК

3. Методика оценки качества услуг управленческого консультирования.

Качество услуг вообще и УК, в частности, отличается непостоянством, т.к. зависит от значительного числа субъективных факторов. Ключевой фактор обеспечения качества в рассматриваемой области - предоставление таких консультационных услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания клиентов. При этом ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам деловых коммуникаций. Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Поэтому консультант должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов.

Исследования показывают, что персонал консалтинговой организации, непосредственно контактирующий с потенциальными или реальными клиентами, в наибольшей степени влияет на формирование представлений клиента о качестве услуги.

Ключевые качества консультантов, требующие первостепенного развития и учета при их профессиональном отборе, следующие: широкие общественные интересы; уверенность в себе; объективность; рассудительность; психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума (обоснованность и упорство в поиске решений); аналитические способности; умение сочетать тактическое и стратегическое мышление; развитые технические навыки; наличие опыта работы; знание отрасли и предмета консультирования.

Для оценки качества консультационной услуги автор рекомендует использовать модель SERVQUAL1, включающую пять измерений (quality dimensions), которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Измерения качества услуг в модели SERVQUAL_

Измерение Краткое описание измерения

Надежность Способность выполнить указанные в договоре консультационные услуги точно и основательно

Материальность Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида консультанта, обслуживающего персонала консультационной фирмы и других физических свидетельств консультационной услуги

Отзывчивость Желание помочь клиент}' и быстрое оказание ему услути

Уверенность Воспринимаемая компетентность и вежливость консультанта и обслуживающего персонала консультационной фирмы. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность консультационных услуг

Сопереживание Доступность (физическим и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об консультационных услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособ1гться к ннм)

Качество оценивается на основе модели аддитивной свертки частных нормированных показателей (определяются экспертно), соответствующих приведенным в таблице измерениям.

1 В основе модели - психометрическая схема для измерения качества обслуживания, предложенная А. Парасураманом, В. Зайтамлом и Л. Бери (1988).

35

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и гаданиях

1. Серебрякова H.A. Особенности управления человеческим капталом предприятия / H.A. Серебрякова, E.JI. Смольянова // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации.-2007.-№ 1 (21). -С. 98-102. (0,3/0,2 п л.)

2. Серебрякова H.A. Реализация промышленно-торговой политики предприятия посредством гармонизации производственной и сбытовой деятельности / H.A. Серебрякова, Е.Л. Смольянова//Креативная экономика. -2008-№ 12. -С. 23-27. (0,3/0,2 п.л.)

3. Серебрякова H.A. Проблемы гармонизации политики предприятия в условиях развития инновационной деятельности / H.A. Серебрякова, E.JI. Смольянова // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия-2008,-№ 10. - С. 33-37. (0,3/0,2 п л.)

4. Серебрякова H.A. Воздействие системы стимулирования персонала на инновационную деятельность / H.A. Серебрякова, Е.Л. Смольянова // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия -2008 -№ 12-С. 30-34. (0,3/0,2 п.л.)

5. Серебрякова H.A. Основные проблемы развития инновационно-инвестиционного потенциала Воронежской области / H.A. Серебрякова, Е Л. Смольянова // Региональная экономика: теория и практика.-2009- № 38. - С. 52-60. (0,6/0,3 п.л.)

6. Серебрякова H.A. Информационно-функциональный мониторинг состояния промышленной и торговой политики предприятий пищевой промышленности Воронежской области / H.A. Серебрякова, Е.Л. Смольянова, Т.А.Волкова // Региональная экономика: теория и практика-2009- № 13 - С. 45-56. (0,75/0,4 п.л.)

7. Серебрякова Н.А Развитие механизмов интеграции вузовской науки в национальную инновационную систему / H.A. Серебрякова, Е.Л. Смольянова., A.B. Кузнецов // Экономические науки -2010 - № 9,- С. 299-303. (0,3/0,2 п.л.)

8. Серебрякова H.A. Управленческое консультирования в банковской сфере / H.A. Серебрякова//ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегня-2011. -№10. -С. 21-25. (0,38 п.л.)

9. Серебрякова H.A. Концепция формирования критериев и системы показателей оценки результативности управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия -2011. -№ 12 - С. 16-21. (0,38 п.л.)

10. Серебрякова H.A. Структурная и функциональная асимметричность развития / H.A. Серебрякова // Регион: системы, экономика, управление.— 2011,- № 3 (14).- С. 34-41 (0,5 п.л.)

П.Серебрякова H.A. Управленческое консультирование: теоретический аспект / H.A. Серебрякова // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий,- 2011. - № 4,- С. 39-45 (0,6 п.л.)

12. Серебрякова H.A. Методический подход к развитию управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Вестник Донского государственного технического университета.-2012.-Х»5 (66).-С. 150-155 (0,4п.л.)

13. Серебрякова H.A. Анализ управленческого консультирования в банковской сфере / H.A. Серебрякова // Научные ведомости Белгородского государственного университета. История. Политология. Экономика. Информатика. - 2012. - № 1 (120). Выпуск 21/1. -С. 5-15(0,7 п.л.)

14. Серебрякова Н. А. Прогнозирование экономических показателен на основе трендовых моделей / H.A. Серебрякова, И. В. Грищенко // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2012. - № 3(52).- С. 55-59 (0,4/0,2 п.л.)

15. Серебрякова H.A. Методология формирования управленческого консультирования в организационной структуре / H.A. Серебрякова. // Вестник Воронежского университета инженерных технологий -2012,- № 3- С. 186-192 (0,4 п.л.)

16. Серебрякова H.A. Разработка модели процесса поиска и выбора консультанта и развитие организационного оформления центров управленческого консультирования / H.A. Серебрякова, С.В. Семененко // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации.-2012 .-№3 (43)-С.149-155 (0,40,2 пл.)

17. Серебрякова H.A. Особенности организационного процесса управленческого консультирования / H.A. Серебрякова, ЕЛ. Смольянова // Экономика и предприннмательство-2012.- № 5 (28).- С. 128-135 (0,6/0,3 пл.)

18. Серебрякова H.A. Оценка формирования процесса управленского консультирования / H.A. Серебрякова, Ю.В. Вертакова // Известия Юго-Западного государственного университета. Часть 2.-2012,- №3 (42).- С. 103-112 (0,6/0,3 п л.)

19. Серебрякова H.A. Рекомендации по развитию организационных форм управленческого консультирования и реализации партнерских отношений на рынке консультационных услуг / H.A. Серебрякова, Ю.В. Вертакова // Регион: системы, экономика, управление,-2012. - № 3 (18).- С. 129-140 (0,8/0,4 п л.)

Монографии

20. Серебрякова H.A. Концепция развития управленческого консультирования: брошюра / H.A. Серебрякова // Концепция развития управленческого консультирования: брошюра,- Воронеж: Воронежская технологическая академия. - 2006. - 48 с. (3,0 п.л.)

21. Серебрякова H.A. Теоретические положения концепции развили управленческого консультирования в банковской сфере: монография / H.A. Серебрякова // Теоретические положения концепции развития управленческого консультирования в банковской сфере: монография,- Воронеж: Воронежская технологическая академия. -2007.-94 с. (5,85 п л.)

22. Серебрякова H.A. Снятие неопределенности, возникающей на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений (глава X коллективной монографии) / H.A. Серебрякова, И.Е. Воронкова и др. // Социально-гуманитарное знание: актуальные вопросы теории и практики: монография — Воронеж: Научная книга - 2011. - 218 с. - С. 177-194 (13,6/1,12 п. л.)

23. Серебрякова H.A. Развитие управленческого консультирования в банковской сфере: региональный опыт (глава XII коллективной монографии) / H.A. Серебрякова, Ю.В, Вертакова и др. // Управление региональной экономикой: инновационный аспект: монография. - Курск: ЮЗГУ,- 2012. - 200 с. - С. 169-187 (11,6/1,3 п.л.)

24. Серебрякова H.A. Развитие интегрированных структур / С.И. Жемчужников, H.A. Серебрякова и др. // Развитие интегрированных структур: монография - Германия: LAP LAMBERT Academic Publishing.- 2012. - 226 с. (14,2/6,0 п.л.)

Статьи в научных журналах и изданиях и другие публикации

25. Серебрякова H.A. Роль рынка консультационных услуг в развитии бизнеса / H.A. Серебрякова // Инновационно-инвестиционные стратегии модернизации экономических систем: сборник статей Международной научно-практической конференции. -Орел: ОрелГИЭТ -2007. - С. 231-235. (0,4 п.л.)

26. Серебрякова H.A. Современный рынок электронного рекрутинга / H.A. Серебрякова // Институциональная и эволюционная экономика: проблемы и перспективы развития: сборник статей Межвузовской научно-практической конференции. - Орел: ОрелГИЭТ.-2008. - С. 24-27. (0,25 пл.)

27. Серебрякова H.A. Внутренняя управленческая отчетность / H.A. Серебрякова // Институциональная и эволюционная экономика: проблемы и перспективы развития: сборник статей Межвузовской научно-практической конференции. - Орел: ОрелГИЭТ,- 2008. - С. 94104. (0,7 пл.)

28. Серебрякова Н А. Использование новых управленческих технологий российскими банками / Н А. Серебрякова // Pocci« в экономических системах всемирного хозяйства: общее и особенное: сборник статей Международной научно-практической Интернет-конференция. - Орел: ОрелГИЭТ.Часть 1,- 2008. - С. 208-213. (0,4 п л.)

29. Серебрякова Н А. Использование аутсорсинга и аутстаффинга в практике управления / Н.А. Серебрякова II Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов: сборник статей Международной научно-практической конференции молодых ученых. - Орел: ОрелГИЭТ- 2009. - С. 72-76. (0,4 п.л.)

30. Серебрякова Н.А. Кадровая логистика - взгляд на карьеру / Н.А. Серебрякова // Проектирование товаропроводящих систем в торговле на основе логистики: сборник статей Международной научно-практической конференции. - Орел: ОрелГИЭТ - 2009. - С. 24-29. (0,4 п.л.)

31. Серебрякова Н.А. Инновационный менеджмент социальной сферы региона / Н.А. Серебрякова // Управление инновациями в торговле и общественном питании: сборник статей Международной научно-практической. - Орел: ООО ПФ «Картуш».- 2010. -С. 189-198. (0,6 п.л.)

32. Serebijakowa N.A. Range of problems of administrative consultation / N.A Serebijakowa // Trends in der Entwicklung modemer Handelsinfrastruktur. - Hanover.- 2010. - S. 43-45. (0,15 п.л.)

33. Serebijakowa N.A. State policy in economy sphere / N.A Serebrjakowa // Trends in der Entwicklung modemer Handelsinfrastruktur. - Hanover.- 2010. - S. 9-13. (0,3 п.л.)

34. Серебрякова Н.А. Теоретические аспекты методологии формирования управленческого консультирования / Н.А. Серебрякова // VIII Всероссийская конференция молодых ученых: сборник статен VIII Всероссийской конференции молодых ученых.-Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН,- 2010. - С. 105-107. (0,15 п.л.)

35. Серебрякова Н.А. Проблемное поле методологии формирования управленческого консультирования / Н.А. Серебрякова // VIII Всероссийская конференция молодых ученых: сборник статей VIII Всероссийской конференции молодых ученых,- Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН,- 2010. - С. 161-164. (0,25 п.л.)

36. Serebijakowa N.A. Strategie der Verwaltungsberatung / N.A Serebijakowa // Das international symposium «Okologiche, technologishe und rechtliche aspekte der lebensverorgung».-2011. — Hanover, C. 84-87 (0,25 п л.)

37. Серебрякова Н.А. Субъекты управленческого консультирования / Н.А. Серебрякова // Образованиеето и науката на XXI век: сборник статей 7-а международна научна практична конференция.Том 2. Икономики - 2011. - София, Бял ГРАД БГ, ООД - Р. 21-27 (0,45 п.л.)

38. Серебрякова Н.А. Матричный метод оценок в управленческом консультировании / Н.А. Серебрякова // Materialy VII Miedzynarodowej naukowi-praktycznej konferencji «Perspektywiczne opracovvania sa nauka i technikami. Volume 5. Ekonomiczne naulci - 2011,-Przemysl. Nauka i studia - P 9-13. (0,25 п.л.)

39. Серебрякова Н.А. Результативность и эффективность управленческого консультирования / Н.А. Серебрякова // Государственная и муниципальная служба в России: опыт, проблемы, перспективы: материалы конференции. - Воронеж: ИПЦ Научная книга. -2011.-.С. 68-73 (0,4 п.л.)

40. Серебрякова Н.А. Методическое обеспечение и результаты управленческого консультирования / Н.А. Серебрякова // Проблемы Теории и практики управления развитием социально-экономических систем: сборник статей VIII Всероссийской научно-практической конференции. - Махачкала: ФГБОУ ВПО «ДГТУ». - 2011. - С. 333-336. (0,2 п. л.)

41. Серебрякова Н.А. Личностные и профессиональные качества специалиста по управленческому консультированию / Н.А. Серебрякова // ОРАЛДЬЩ ГЫЛЫМ ЖАРШЫСЫ. Научно-практический журнал - № 7 (34). - 2011. - С. 62-68 (0,4 п.л.)

42. Серебрякова H.A. Спектр проблем управленческого консультирования / H.A. Серебрякова //Актуальные проблемы развития науки в современной России: сборник статей Межвузовской научно-практической конференции. - Воронеж: Институт экономики и права. — 2011. — С.357-360 (0,3 п л.)

43. Серебрякова H.A. Согласование понятий «карьера» и «карьерное консультирование» / H.A. Серебрякова //Актуальные проблемы социально-экономического развития экономических систем: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции.— Воронеж: ВГТА - 2011- С. 163-167 (0,2 п л.)

44. Serebrjakowa N.A. The conceptual approach to safety Russia through a sustainable development / N.A Serebrjakowa // ARCHIV EURO-ECO.- № 1.- 2011. - S. 68-72 (0,4 п.л.)

45. Серебрякова H.A. Становление управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Альманах «Научные записки»,- Орел: ОрелГИЭТ. - 2011 - № 2(4). -С. 359-364 (0,3 п л.)

46. Серебрякова H.A. Трансформация понятий «карьера» и «карьерное консультирование» / H.A. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. -2011.-№1.-С. 79-89 (0,6 п. л)

47. Серебрякова H.A. Основы управления знаниями с позиции внутреннего консультирования / H.A. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. - 2011. - № 2. - С. 47-55 (0,7 п.л.)

48. Серебрякова H.A. Механизм процесса организации управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория и практика: сборник материалов и докладов заочной Международной научно-практической конференции. - Орел: Издательство ОГУ.- 2012. -С. 114-119(0,4 п л.)

49. Серебрякова H.A. Механизм организации управленческого консалтинга / H.A. Серебрякова // Управление инновациями в сфере обслуживания: сборник статей Международной научно-практической конференции. - Орел: Издательство ОГУ- 2012. -С. 130-140 (0,75 п л.)

50. Серебрякова H.A. Интеграционно-обучающая модель процесса управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Управление инновациями в сфере обслуживания: сборник статей Международной научно-практической конференции. - Орел: Издательство ОГУ-2012.-С. 143-150 (0.6 пл.)

51. Серебрякова H.A. Механизм процесса организации управленческого консалтинга / H.A. Серебрякова // Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория и практика: сборник статей Международной научно-практической конференции -Орел: Издательство ОГУ,- 2012. -С. 22-28 (0,6 п.л.)

52. Серебрякова H.A. Рекрутмент - специализированные бизнес-услуги по поиску, отбору и трудоустройству персонала / H.A. Серебрякова // Корпоративное управление: эффективность и перспективы развития: сборник статей Международной научно-практической конференции - Орел: Издательский дом «Орлик» и К»,- 2012. -С. 170-175 (0,45 п.л.)

53. Серебрякова H.A. «Аттракт-функция» как метод управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Корпоративное управление: эффективность и перспективы развития: сборник статен Международной научно-практической конференции. -Орел: Издательский дом «Орлик» и К»,-2012. - С. 203-205 (0,2 п.л.)

54. Серебрякова H.A. Управление деловой карьерой / H.A. Серебрякова// Materiály VIH mezináiodní vídccko - praktická konference Ekonomické vedy.- 2012.- Praha. Publishing House «Education and Science».- S. 38-42 (0,25 п.л.)

55. Серебрякова H.A. Характеристики независимых консультантов / H.A. Серебрякова // Научное пространство Европы / H.A. Серебрякова // Materialy VIII Mi?dzynarodowej naukovvi-praktycznej konfereneji «Naukovva przestrzeñ Europy. Volume 5. Ekonomiczne nauki. -2012.-: Przemysl. Nauka i stadia. -S. 6-9 (0,2 п.л.)

56. Серебрякова H.A. Развитие теории и практики управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Материали за 8-а международна научна практична конференция, «Найновите научни постижения.Том 4. Икономики. -2012.- София. «Бял ГРАД-БГ» ООД -С. 10-13(0,2 п л.)

57. Серебрякова H.A. Условия и факторы развития управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Актуальные проблемы социально-гуманитарных наук: сборник материалов и докладов заочной Международной научной конференции,- Пекин: China National Publishing.-2012-С. 44-48 (0,25 п.л.)

58. Серебрякова H.A. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ООО «Энергия» / H.A. Серебрякова // Актуальные проблемы социально-гуманитарных наук: сборник материалов и докладов заочной Международной научной конференции,- Пекин: China National Publishing - 2012. — 112 с. -С. 6-11 (0,4 п л.)

59. Серебрякова H.A. Процесс организации управленского консультирования / H.A. Серебрякова // Механизмы перехода на инновационный путь развития: сборник статей всероссийской научно-практической Интернет-конференции. - Уфа: БИСТ (филиал) ОУП ВПО «АТиСО»,- 2012. - С. 88-90 (0,2 п л.)

60. Серебрякова H.A. Особенности формирования и состояние рынка консультационных услуг в России / H.A. Серебрякова // Социально-экономические проблемы инновационного развития: сборник статей III Международной научно-практической конференции,- Воронеж: ВГУИТ.- 2012. - С. 135-144 (0,6 п.л.)

61. Серебрякова H.A. Управленческое консультирование: теория и практика / H.A. Серебрякова // Научно - практические аспекты развития кооперации, экономики и образования: сборник статей Международной научно-практической конференции. - Липецк: ЛИК,- 2012. - С.211-224 (0,9 п.л.)

62. Серебрякова H.A. Роль рынка консультационных услуг в развитии бизнеса / H.A. Серебрякова // Общество в эпоху перемен: формирование новых социально -экономических отношений: сборник статей Международной научно-практической конференции, посвященной 150-летию со дня рождения Столыпина П.А. - Ростов - на -Дону: РИК,- 2012. - С.301-309 (0,6 п.л.)

63. Серебрякова H.A., Швец A.A. Роль рынка консультационных услуг в развитии бизнеса / H.A. Серебрякова // Место и роль России в мировом хозяйстве: сборник статей VI Международной научно-практической конференции. - Воронеж: ВГУИТ,- 2012-С. 170-174 (0,25 п.л.)

64. Серебрякова H.A. Внешнее управленческое консультирование для решения внутрифирменных проблем в банковской сфере / H.A. Серебрякова // Научное обозрение: теория и практика. Научно-практический журнал. - 2012. - №1. - С. 27- 33 (0,5 п.л.)

65. Серебрякова H.A. Мониторинг управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал.-2012.-№ 1.-С. 47-55(0,7 п.л.)

66. Серебрякова H.A. Рекомендации по развитию организационных форм управленческого консультирования и реализации партнерских отношений на рынке консультацио1гаых услуг / H.A. Серебрякова, C.B. Семененко // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы 5'слуг. Научно-практический журнал. - 2012. - № 3. -С. 102-121 (0,7/0,2п.л.)

67. Серебрякова H.A. Управленческое консультирование как объект исследования / H.A. Серебрякова, C.B. Семененко // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. -2012. -№ 3. - С. 147-155 (0,6/0,3п.л.)

68. Серебрякова H.A. Принципы управленческого консультирования / H.A. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. -2012. -№4. -С. 78-88 (0,8 п л.)

69. Серебрякова H.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) / Н А. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. -2012. -№ 5. - С. 71-85 (0,6 п.л.)

70. Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 2) / Н А. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. - 2012. - № 6. - С. 151-160 (0,6 п.л.)

71. Серебрякова Н.А. Экспертная оценка качества услуг делового образования для малого н среднего бизнеса / Н.А. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. Научно-практический журнал. - 2012. - № 7. - С. 121-132 (0,8 п.л.)

72. Серебрякова Н.А. Проблемы оценки конкурентоспособности сотрудников в теории и практике управления // Электронный научный журнал «Организационный и проектный менеджмент». Выпуск 2. Том 2.-2012,- С. 3-11, [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // www.organization-and-project - management, ingnpublishing.com / archive /2012 release 2 / volume 2 may / Serebryakova N.A. prolems of assessment of competitiveness employees in the theory n practice of management.

73. Серебрякова Н.А. Характеристики независимых консультантов / Н.А. Серебрякова // Materialy VIII Miçdzynarodowej naukowi-praktycznej konferencji «Naukowa przestrzen Europy - 2012». Volume 5.Ekonomiczne nauki - Przemysl. Nauka i studia. - 2012. - S. 6-9 (0,15 п.л.)

74. Серебрякова Н.А. Управленческое консультирование - инновационная необходимость / Н.А. Серебрякова // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономика и менеджмент, проблемы и перспективы развития»: сборник статей Всероссийской научно-практической конференшт «Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы развития». - Махачкала: МавраевЪ,- 2012.-С. 291-295 (0Д5 пл.)

Подписано в печать 20.02.13 г. Формат 60x84 1/16. Усл. печ. л. 2,4. Тираж 100 экз. Заказ 37/44. Отпечатано в типографии Юго-Западного государственного университета 305000, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94.