Организационная культура в системе стратегического менеджмента предприятий сферы услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационная культура в системе стратегического менеджмента предприятий сферы услуг"

На правахрукописи

ГНЕТОВ АЛЕКСЕЙ БОРИСОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ

УСЛУГ

(на примере предприятий услуг сотовой связи)

08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выполнена на кафедре «Менеджмент организаций сферы сервиса» Московского государственного университета сервиса.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Сульповар Лев Борисович

Официальные - доктор экономических наук, профессор

оппоненты Фаткин Леонид Васильевич

- кандидат экономических наук, доцент Морозова Любовь Семеновна

Ведущая организация - Санкт-Петербургский государственный

университет экономики и финансов

Защита состоится «_10_» июня 2005 г. в _1.2_ часов на заседании диссертационного совета Д 212.150.02 при Московском государственном университете сервиса по адресу: 141221 Московская область, Пушкинский район, пос. Черкизово, ул. Главная, д. 99, ауд. 3215.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета.

Автореферат разослан «_10_» мая 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук,

доцент Новикова Н.Г.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Формирование и развитие организационной культуры является важнейшей функцией современной системы внутрифирменного управления. В теории стратегического менеджмента показано, что любая организация независимо от сферы ее деятельности, размера и формы собственности в процессе функционирования на рынке вынуждена неоднократно менять свою стратегию, адаптируясь к изменениям внешней среды. Для того, чтобы эффективно осуществлять стратегию рыночного поведения, организация должна: создать такую организационную структуру, которая обеспечит оптимальное выполнение выбранной стратегии; направить нужное количество ресурсов в стратегически важные сферы деятельности; обеспечить проведение определенных мероприятий по поддержке стратегии; создать внутренние системы обеспечения наилучшего выполнения стратегии; соответствующим образом мотивировать сотрудников; разработать и предать огласке систему стимулирования и, наконец, создать организационную культуру и выработать соответствующий стиль руководства.

В любом случае создание такой организационной культуры, которая соответствовала и способствовала бы эффективному выполнению стратегии - это задача высшего руководства, и только потом, когда она уже будет создана, ее следует транслировать менеджерам среднего и нижнего звеньев с целью охвата всего персонала.

Одно из самых перспективных направлений современного менеджмента, получившее название софтизации, позволяет развить и полностью использовать человеческие ресурсы при помощи так называемых «софт-факторов» менеджмента, к которым относится и организационная культура.

Роль и значение организационной культуры возрастает в ряде отраслей экономики, в частности в сфере услуг, в которой организационная культура тесно связана с важнейшим показателем деятельности предприятий этой

сферы - качеством услуг. Качество услуг специалисты характеризуют такими свойствами организационной культуры обслуживания, как коммуникабельность, компетентность, отзывчивость, обходительность персонала, эстетическое и нравственное воспитание, высокая профессиональная этика, понимание и знание клиента, доверительность компании и ее служащих. С другой стороны, культура обслуживания клиентов определяется параметрами соответствующих систем менеджмента, маркетингового исследования рынка услуг с последующим формированием и реализацией маркетинговой стратегии и организационного проектирования технологического процесса обслуживания клиентов.

На многих предприятиях сферы услуг, имеющих сетевую структуру, нужно предусмотреть так называемый «импорт культуры». Работники должны отличаться определенным сходством, единством интересов. Спектр их интересов может быть обусловлен вхождением в одни и те же союзы, наблюдательные органы вплоть до личных связей и совместного времяпрепровождения вне предприятия. Главное заключается не в информационно-технологических, а в социальных и социально-психологических аспектах отношений между работниками сетевой структуры, их адекватного коммуникационного и коллективного поведения.

Степень научной разработанности проблемы. Проблема исследования организационной культуры в настоящее время находится в центре внимания многих ученых и специалистов. Изучением проблем организационной культуры в системе стратегического менеджмента фирмы, в том числе на предприятиях сферы услуг, занимались такие ученые, как О.С. Виханский, А.Н. Дятлов, А.В. Карпов, Ю.Д.Красовский, В.И.Лавриненко, И.Д.Ладанов, А.Г. Новицкий, Т.О. Соломанидина, ВА Спивак, Л.Б. Сульповар, Л.В.Фаткин, Р.И. Филонович, Л.П. Яирова и др. Большое научное значение имеют работы в этой области зарубежных ученых : Р. Акоффа, П.Друкера, К.Камерона, Р. Куинна, Ф. Лютенса, Е.Молла, Е, Р. Рюттингера, П.Сенге, А.А. Томпсона, АДж.Стрикленда, Э.Шейна и др.

Вместе с тем, проблема исследования и диагностики организационной культуры как важнейшего софт-фактора в системе стратегического менеджмента фирмы, в том числе предприятий сферы услуг, остается пока еще вне внимания специалистов. Это и обусловило выбор темы диссертационного исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по применению принципов и методов стратегического менеджмента для диагностики и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг.

В соответствии с целью исследования в работе были поставлены и реализованы следующие задачи:

• уточнить понятийный аппарат, определить параметры и способы формирования организационной культуры как центрального софт-фактора в системе стратегического менеджмента фирмы;

• исследовать логические взаимосвязи между изменением организационной культуры и стратегией развития фирмы;

• выявить особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг;

• разработать методику комплексной диагностики организационной культуры применительно к особенностям деятельности предприятий сферы услуг;

• разработать рекомендации по выбору стратегий развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг, в том числе по развитию основных направлений брэндинга;

• рассмотреть пути и способы формирования брэнд-команды на предприятиях сотовой связи.

Объект исследования - предприятия сферы услуг, в частности предприятия, оказывающие услуги сотовой связи.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе внедрения компонентов организационной культуры на предприятиях, оказывающих услуги сотовой связи.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, стратегического менеджмента и управления социально-экономическими системами.

В ходе исследования применялись методы статистики, управленческой диагностики, социально-психологического обследования, экспертных оценок.

Информационная база исследования. В ходе работы над диссертацией были использованы законы Российской Федерации, другие законодательные и нормативные государственные акты и ведомственные документы, касающиеся вопросов сферы услуг, в частности предприятий сотовой связи. При анализе фактических материалов были использованы данные государственной статистики, а также результаты научно-исследовательских и проектных разработок, проведенных под непосредственным руководством и при участии соискателя.

Научная новизна исследования заключается в обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по применению принципов и методов стратегического менеджмента для диагностики и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем;

• на основе исследования софт-факторов в системе стратегического менеджмента фирмы уточнены определения элементов организационной культуры и сформулированы задачи ее формирования на основе технологии базового и стратегического менеджмента; показано, что каждая организация

отличается не одной, а целой совокупностью взаимосвязанных моделей культуры: управленческой, функциональной, процессной, темпоральной и сетевой организационной культурой;

• доказано, что создание эффективного механизма управления корпоративной культурой во многом определяется качеством реализации широкого спектра управленческих функций, составляющих основу этого механизма (функции анализа, постановки целей, планирования, прогноза возможных последствий, организации, координации, информирования, учета и контроля, мотивации, развития личностно-квалификационного потенциала работников и формирования эффективно работающих команд, представительства и несения ответственности);

• выявлены логические взаимосвязи между изменением организационной культуры и стратегией развития фирмы, включающие три основных сочетания: изменения в культуре без изменений в поведении; изменения поведения без изменений в культуре; изменения, происходящие одновременно и в области поведения, и в области культуры. Показано, что при проведении целенаправленных изменений в культуре организации возникают психологические барьеры и сопротивление этим изменениям культуры;

• выявлены особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг, заключающиеся в том, что механизм формирования субкультур подразделений и филиалов сетевых предприятий эффективнее всего осуществляется по принципу культурных заимствований или «импорта культуры»; при этом организационная культура может явиться существенным источником конкурентных преимуществ, если она выступает в роли постоянно действующего фактора сдерживания роста трансакционных издержек; сужение собственной производственной деятельности путем делегирования ряда производственных и управленческих функций своим партнерам позволяет отнести к компонентам организационной культуры такие критерии качества оказания услуг, как коммуникабельность,

компетентность, обходительность, доверительность, надежность и отзывчивость;

• разработана методика комплексной диагностики организационной культуры применительно к особенностям деятельности предприятий сферы услуг, включающая оценку таких составляющих организационной культуры, как стиль делового общения «лидеров культуры», управленческие навыки организационного поведения, социально-психологический климат коллектива, организаторские способности менеджеров, целевые ориентиры менеджеров, стиль руководства, терминальные и инструментальные ценностные ориентации менеджера, общий и частные индексы организационный культуры, уровень управленческой культуры, уровень ролевых конфликтов;

• показано, что одним из важных направлений стратегии развития организационной культуры является система брэндинга на предприятиях сферы услуг, предложены способы продвижения брэнда путем создания брэнд-команды.

Практическая значимость исследования состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по диагностике и развитию организационной культуры на предприятиях сферы услуг. Выводы и рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы для организации и повышения эффективности деятельности работников предприятий сферы услуг, в частности работников предприятий сотовой связи.

Основные рекомендации диссертационного исследования были использованы в учебном процессе при подготовке программ спецкурсов «Организационное поведение» и «Стратегический менеджмент», преподаваемых в ряде вузов (МГУсервиса, Государственном университете -Высшей школе экономики, РЭА им. Г.В.Плеханова).

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались, обсуждались и получили

положительную оценку на научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава МГУсервиса в 2003-2004 гг. и на XVII и XVIII Международных Плехановских чтениях (г. Москва, 2004-2005 гг.).

Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано четыре работы (в том числе две брошюры) общим объемом 4,2 п.л.

Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Введение

Глава 1. Организационная культура как софт-фактор стратегического менеджмента

1.1. Софт-факторы в системе стратегического менеджмента

1.2. Развитие представлений об организационной культуре фирмы

1.3. Процессы формирования организационной культуры

Глава 2. Стратегическое управление и особенности формирования организационной культуры на предприятиях сферы услуг

2.1. Изменение организационной культуры и стратегии развития

2.2. Особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг

2.3. Анализ конкуренции на рынке услуг сотовой связи

Глава 3. Методические основы выбора и реализации стратегий развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг

3.1. Методы диагностики организационной культуры предприятий сферы услуг

3.2. Результаты диагностики организационной культуры предприятий сотовой связи

3.3. Рекомендации по формированию бренд-команды на предприятиях сотовой связи

Заключение Литература Приложения

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

В экономической науке к факторам или ресурсам производства относят помимо хорошо известных и давно описанных в политэкономии трех

факторов: Труда, Земли и Капитала, ещё и Информацию, Знания, Технологию, формальные и неформальные Институции, Покупательную способность, Дух предпринимательства, Фактор Неопределенности, а также и софт-ресурсы или софт-факторы менеджмента, обусловленные различными проявлениями человеческих качеств в совместной деятельности.

В широком смысле слова термин софтизация менеджмента обозначает выдвижение на первый план так называемых «мягких» факторов экономической деятельности, которые присущи всем организациям, принадлежащим по определению к социальным системам. К софт-факторам менеджмента относятся: доверие, репутация, имидж и отличительный облик организации, свобода и ответственность знания, профессиональные навыки и умения, информация, дух предпринимательства, социальные институты и институциональные ограничения, организационная культура, идеология и философия организации, управленческие и межличностные отношения, нравственно-этические аспекты межличностных взаимодействий, социально-психологический климат - в общем, всё то, что принято называть человеческим фактором.

В рамках концепции софтизации менеджмента предложено несколько новых для наших отечественных условий хозяйствования стратегических принципов управления, среди которых принцип мотивационно-ценностного управления или управления посредством усвоения работниками философии организации. Построенные на этом принципе модели менеджмента обладают высокой эффективностью и огромным мотивационным потенциалом.

Концепция софтизации менеджмента основывается также на признании необходимости подходить к руководству совместной деятельностью людей как к искусству человеческих отношений, - это свободная творческая деятельность, основанная, разумеется, на научном фундаменте.

В диссертации на основе исследования софт-факторов в системе стратегического менеджмента фирмы уточнены определения элементов

организационной культуры и поставлены задачи ее формирования на основе технологии базового и стратегического менеджмента; показано, что каждая организация отличается не одной, а целой совокупностью взаимосвязанных моделей культуры: управленческой, функциональной, процессной, темпоральной (т.е. основанной на времени) и сетевой организационной культуры.

Для того, чтобы создать сильную корпоративную культуру, необходимо выполнение как минимум трех основных условий: наличие сильного лидера, который занимается ее созданием исходя из принципа удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии; соблюдение установленных традиций самим руководством; постоянная забота о покупателях, сотрудниках и акционерах.

Организацию со слабой оргкультурой на пути развития поджидает ряд опасностей. Во-первых, существует вероятность, что отдельные руководители начнут проводить свою собственную политику независимо от общей политики фирмы и будут руководствоваться в своей деятельности своими личными интересами, а не интересами фирмы. Во-вторых, скорее всего такая организация будет тормозить любые инновации с целью сохранения своего настоящего положения. В-третьих, в таких компаниях существует опасность выдвижения на ответственный пост такого менеджера, который будет уделять особое внимание организационной структуре, контролю над персоналом, бюджету и другим отдельным частям системы, а сам системный подход применяться не будет: не будет вырабатываться миссия компании, стратегическое видение, корпоративная стратегия и культура. И, наконец, такая фирма будет негативно относиться к изучению чужого опыта с целью заимствования его отдельных и полезных элементов.

Для своевременного создания сильной корпоративной культуры нужен создатель (руководство, уделяющее большое внимание этому вопросу, а также выражающее интересы персонала, акционеров и клиентов) и команда

последователей, которые могут взять на себя риск преобразований, так как при проведении любого изменения всегда есть доля неопределенности.

В научной литературе нет единого мнения по поводу способов поддержания и распространения организационной культуры. Различные авторы приводят различные перечни действий и явлений, способствующих передаче культуры. Некоторые из них очень отвлеченные и абстрактные, а некоторые - совершенно конкретны и свести их воедино достаточно сложно. Обобщая эти мнения, можно подразделить все предлагаемые способы поддержания культуры организации на три большие категории: отбор персонала, имеющего соответствующие ценности; деятельность высшего руководящего звена (оценка и контроль со стороны менеджеров, реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, обучение и тренировка, критерии определения вознаграждений и статусов, критерии продвижения по службе); социализация (передача информации, традиции и ритуалы, символы, язык признанной культуры или субкультуры).

Создание эффективного механизма управления корпоративной культурой во многом определяется качеством реализации широкого спектра управленческих функций, составляющих основу этого механизма. Согласно современной концепции менеджмента это функции анализа, постановки целей, планирования, прогноза возможных последствий, организации, координации, информирования, учета и контроля, мотивации, развития личностно-квалификационного потенциала работников и формирования эффективно работающих команд, представительства и несения ответственности.

Общепризнанно, что культура организации может оказаться приемлемой лишь для определенного периода времени и условий. Изменение условий во внешней среде, конкуренции на рынке услуг, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений устаревающей культуры организации, если она

сдерживает повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих ей приверженность, поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны с некоторыми методами ее поддержания: изменение объектов и предметов внимания менеджеров; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение акцентов в программах обучения; изменение критериев и методов стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

В настоящее время многие российские компании осуществляют преобразования в методах управления организацией, в различных сферах деятельности компании — финансовой, маркетинговой и др. Все эти преобразования, изменения в стратегической направленности предприятия направлены на стимулирование более эффективной работы компании, развитие новых возможностей. Необходимость преобразований, изменения стратегии организации диктуется внешней средой, представленной все более и более усиливающимися конкурентными отношениями.

Процесс изменения организационной культуры в организации является одним из основных срезов организационных изменений в процессе реализации стратегии предприятия. Однако, в связи с тем, что понятие организационной культуры является системным, требует многостороннего рассмотрения и не может уместиться в четкие рамки, то для того, чтобы определиться с параметрами изменения организационной культуры и оценить ее влияние или же зависимость от других системных показателей, характеризующих деятельность предприятия (в частности, стратегии), необходимо четко определиться с понятием культуры организации, ее структурой, границами.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. На основе

обобщения результатов исследований взаимовлияний организационной культуры и стратегии организации в диссертации исследованы логические взаимосвязи между изменением организационной культуры и стратегией развития фирмы; выявлены три основных сочетания изменений в организационном поведении и культуре организации: изменения в культуре без изменений в поведении; изменения поведения без изменений в культуре; изменения происходят одновременно и в области поведения, и в области культуры. При проведении целенаправленных изменений в культуре организации возникают психологические барьеры и сопротивление этим изменениям культуры.

Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

В диссертации рассмотрены особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг.

Сфера услуг имеет одну важную специфику в отношении формирования организационной культуры. В настоящее время многие из преуспевающих российских предприятий с точки зрения финансово-экономического положения и уровня менеджмента, в том числе и сферы услуг, имеют или переходят на сетевую структуру. Это было обусловлено низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной стратегии. Созданию сетевых структур в сфере услуг способствовали необходимость территориального рассредоточения предприятий, непосредственно оказывающих услуги населению.

Под сетевой организацией понимается идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений.

Переход предприятий сферы услуг к сетевым структурам невозможен с помощью традиционных способов реструктуризации и реинжиниринга, а лишь путем последовательного и длительного развития основных компетенций и системных элементов предприятия. Сетевые предприятия сферы услуг не могут существовать без готовности персонала к осознанному сотрудничеству, соответствующих стимулов и доверия. Передовые информационные технологии являются важным условием эффективности сетевых организационных форм. Главное заключается не в информационно-технологических, а в социальных и социально-психологических аспектах отношений между работниками сетевой структуры, их адекватного коммуникационного и коллективного поведения.

В диссертации выявлены особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг, заключающиеся в том, что механизм формирования субкультур подразделений и филиалов сетевых предприятий эффективнее всего может осуществляться по принципу культурных заимствований или «импорта культуры»; организационная культура может явиться существенным источником конкурентных преимуществ, если она выступает в роли постоянно действующего фактора

сдерживания роста трансакционных издержек; такой профессиональный аспект обслуживания, как сужение собственной производственной деятельности путем делегирования ряда производственных и управленческих функций своим партнерам, позволяет отнести к компонентам организационной культуры такие критерии качества оказания услуг, как коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надежность и отзывчивость.

Все известные методы оценки уровня организационной культуры можно разделить на две группы. В первую группу входят те методы, с помощью которых предлагается оценивать уровень организационной культуры предприятия в целом. Однако этой группе методик присущи те же самые существенные недостатки, которые характерны для всех обобщенных оценок параметров групповой динамики: оценка в баллах разнородных параметров таких качественных характеристик, как, например, социально-психологический климат, уровень конфликтности, стиль и методы руководства, корпоративная культура, репутация и имидж организации, а затем сложение этих баллов и, таким образом, получение, как им представляется, обобщенной оценки этих показателей групповой динамики.

Другая группа методик основывается на следующих постулатах: во-первых, реальную организационную культуру любого предприятия нельзя свести к одному обобщенному параметру, поскольку у каждого подразделения предприятия всегда обнаруживается своя особая субкультура, которая может резко отличаться от всех остальных; во-вторых, по этой причине уровень общей культуры организации не может быть представлен как аддитивная суперпозиция локальных субкультур; в-третьих, если исходить из того факта, что организационная культура складывается из многих взаимозависимых перемен, то чтобы получить полное представление о состоянии субкультур структурных подразделений организации, необходимо диагностировать состояние всех их основных компонент. В диссертационном исследовании использованы методики, относящиеся к этой

второй группе, а именно разработана методика комплексной диагностики организационной культуры применительно к особенностям деятельности предприятий сферы услуг. Методика включает в себя оценку таких составляющих организационной культуры, как тип делового общения «лидеров культуры», управленческие навыки организационного поведения, социально-психологический климат коллектива, стиль руководства и организаторские способности менеджеров, целевые ориентиры менеджеров, терминальные и инструментальные ценностные ориентации менеджера, общий и частные индексы организационный культуры, уровень управленческой культуры, уровень ролевых конфликтов.

В диссертации приведены результаты диагностики организационной культуры в региональных отделениях ОАО «Вымпелком», полученные на основе разработанной методики.

На основе диагностики организационной культуры предприятий сотовой связи в работе обоснованы рекомендации по выбору стратегий развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг сотовой связи с помощью активных методов обучения, социально-психологических тренингов, ролевых игр, планирования служебной карьеры, дидактических методик формирования социальной ответственности. Проведенный анализ состояния дел в региональных отделениях показал, что результаты их деятельности неравноценны. Особенно сильно различаются по финансово-экономическим показателям отделения Северо-Западного и Дальневосточного региона. Поскольку технологические и производственные условия у них примерно одинаковы, было сделано предположение, что различия объясняются софт-факторами менеджмента, прежде всего, параметрами организационной культуры.

В табл. 1 представлены оценки общего индекса организационной культуры, социально-психологического климата и уровня организационных конфликтов в региональных отделениях ОАО «Вымпелком». В обследовании

приняли участие все сотрудники, занимающие руководящие должности и ведущие специалисты региональных отделений.

Таблица 1

Оценка общего индекса организационной культуры, социально-психологического климата и уровня организационных конфликтов в региональных отделениях ОАО «Вымпелком»

№ Региональные отделения Оценка уровня организационной культуры (ОК) Оценка социально-психологического климата (СПК) Оценка уровня организационных конфликтов (УорК)

1 Московский очень высокий очень высокая низкая напряженность

2 Центральный высокий средняя средняя напряженность

3 Приволжский средний средняя средняя напряженность

4 Сибирский средний очень высокая высокая напряженность

5 Южный низкий средняя высокая напряженность

6 СевероКавказский низкий низкий высокая напряженность

7 Северо-Западный очень высокий высокий низкая напряженность

8 Уральский средний средняя - средняя напряженность

9 Дальневосточный низкий низкая высокая напряженность

Как следует из приведенных данных, в Московском и Северо-Западном отделениях отмечается низкий уровень конфликтности, высокие оценки уровня организационной культуры и благоприятный социально-психологический климат, тогда как в Дальневосточном отделении получены самые низкие оценки организационной культуры и СПК и существует очень высокая напряженность в межличностных и деловых отношениях.

Что касается различия в оценках целевых ориентиров менеджеров двух отделений, то из графика на рис. 1 видно, что оценки менеджеров СевероЗападного отделения попали в верхнюю правую половину менеджерской

решетки, тогда как оценки менеджеров Дальневосточного отделения смещены вниз. Два менеджера («Л» и «З») по своим деловым качествам в принципе отвечают требованиям, но, будучи высококвалифицированными и опытными в своем деле специалистами, не владеют в полной мере приемами компетентного делового общения.

Ориентация валюго£ - Л

.0,20 «6 20,20 шк

0«

сгК

И) 10

1* п* оЛ

г □

00 ф

ПК

0.0 20,0

5 10 15 20 —-

ориентация на производство -П

Рис. 1 Графическая интерпретация результатов оценки с помощью «менеджерской решетки» Моутон-Блейка

Примечание

* - оценки менеджеров Северо-Западного отделения □ - оценки менеджеров Дальневосточного отделения

В таблицах 2 и 3 приведены индивидуальные оценки отдельных составляющих организационной культуры менеджеров Северо-Западного и Дальневосточного отделений ОАО «Вымпелком».

Таблица 2 (Часть I) Оценка характеристик организационной культуры менеджеров

Отделение «Северо-Западный регион»

Код Сотруд -ника Оценка стиля делового общения «лидеров культуры» Ориентация ни: Опенки целевых ориентиров менеджеров Тип организационного поведения менеджера Управленческие навыки организационного поведения Стиль Руководства £ «да» = Степень выраженности

А процесс Л-18, П-19 Тип С адаптивный «Д» - ориентация на интересы дела демократический 9 - средняя

Б людей Л-19.П-7 Тип А компромиссный «П» - ориентация на межличностные взаимоотношения демократический 6 -минимальная

В перспективу, на будущее Л -5, П -6 Тип А компромиссный «С» - ориентация на самого себя Либеральный 7 - минимальная

Г действие Л-11.П-17 Тип В авторитарный «Д» - ориентация на интересы дела демократический 10-средняя

д действие Л-9, П-18 Тип С адаптивный «П» ориентация на межличностные взаимоотношения Демократический 9 - средняя

Е действие Л-10, П-17 Тип В авторитарный «Д» - ориентация на интересы дела Автократический 10-средняя

Ж людей Л-15, П-11 Тип А компромиссный «П» - ориентация на межличностные взаимоотношения Демократический 4 - минимальная

Таблица 2 (Часть II)

Таблица 3 (Часть I) Оценка характеристик организационной культуры менеджеров

Отделение Дальневосточный

Код сотрудника Оценка стиля делового общении «лидеров культуры» Оценка целевых ориентиров менеджеров Тип организационного поведения менеджера Управленческие навыки организационного поведения Стиль Руководства X «да» = Степень выраженности

3 Ориентация на действие Л-4.П-16 Тип С адаптивный «Д» - ориентация на интересы дела Демократический 6-минимальная

И ориентация на людей Л-12.П-7 Тип А компромиссный «П» - ориентация на межличностные взаимоотношения Либеральный 9 -средняя

К ориентация на перспективу, на будущее Л-3,П-6 ТипА компромиссный «С» - ориентация на самого себя Либеральный 17-высокая

Л ориентация на процесс Л- 6, П -14 Тип В авторитарный «С» - ориентация на самого себя Автократический 12 -средняя

М ориентация на перспективу, на будущее Л-5, П-8 Сталь С адаптивный «С» -ориентация на самого себя Демократический 4-слабая

н ориентация на людей Л-14, П- 7 Стиль В авторитарный «С» - ориентация на самого себя Автократический 5- слабая

О ориентация на перспективу, на будущее Л-4.П-6 Стиль А компромиссный «П» - ориентация на межличностные взаимоотношения Либеральный 16 - высокая

Таблица 3 (Часть II)

Код сотрудника Оценка уровня культуры профессиональной деятельности Частный индекс уровня культуры деловых коммуникаций Частный индекс уровня культуры управления Частный индекс мотивации

3 Среднее значение Высокое значение Высокое значение Среднее значение

И Высокое значение Высокое значение Высокое значение Низкое значение

К Среднее значение Среднее значение Высокое значение Низкое значение

Л Среднее значение Высокое значение Высокое значение Низкое значение

м Низкое значение Низкое значение Высокое значение Низкое значение

н Высокое значение среднее значение Среднее значение Низкое значение

О Среднее значение Низкое значение Среднее значение Низкое значение

Обращают на себя внимание и завышенные оценки менеджерами Дальневосточного отделения частных индексов уровня культуры профессиональной деятельности и уровня культуры управления (табл. 3 Часть II). Их субъективные оценки можно объяснить тем, что большинство из них некритично относится к состоянию дел в региональном отделении организации и вполне удовлетворены сложившимися деловыми отношениями. Вместе с тем, кроме своего руководителя (сотрудник «3»), они крайне недовольны условиями стимулирования труда в отделении.

Можно выдвинуть как рабочую гипотезу, требующую для своего подтверждения дальнейших исследований, что эти менеджеры придерживаются экстернального локуса контроля, т.е. они не признают ни своей ответственности, ни своей вины за низкий уровень менеджмента, плохой социально-психологический климат, высокую напряженность в межличностных отношениях в коллективе Дальневосточного отделения. Кроме того, стиль руководства большинства менеджеров весьма далек от идеала.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководители Дальневосточного отделения, будучи очень опытными и сведущими специалистами, не смогут эффективно выполнить миссию «лидеров культуры» в своей организации. Этому препятствует их технократическая ориентация: занимая руководящие должности и постепенно поднимаясь по иерархической властной вертикали, они, по сути дела, как были, так и остались квалифицированными специалистами, но не овладели искусством руководства совместной деятельностью людей.

В таблицах 4 и 5 приведены результаты обследования ценностных ориентации менеджеров.

Таблица 4

Результаты индивидуального ранжирования терминальных ценностей

респондентами

(Отделение «Северо-Западный регион»)

№ Терминальные ценности Порядковый номер ранга по шкале ценностей

А Е В Г А Е Ж

1 Активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни) 2 2 13 6 13 12 8

2 Жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом) 16 15 5 13 7 9 11

3 Здоровье (физическое и психическое) 17 1 2 12 1 1 7

4 Интересная работа 5 б 4 4 2 4 5

5 Красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве) 10 16 15 14 17 14 12

6 Любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком) 7 4 14 15 5 2 13

7 Материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений) 9 8 1 3 11 10 16

8 Наличие хороших и верных друзей 4 9 17 5 6 15 6

9 Общественное признание (уважение окружающих, кол1ектива, товарищей по работе) 15 14 9 1 3 16 4

10 Познание (возможность расширения своего образования кругозора, обшей кульл ры, интеллектуальное развитие) 11 ¡1 7 7 9 5 2

11 Продуктивная жизнь (максимально полное использование с.чрлх возможностей, сил и способностей) 6 10 8 2 10 И 14

12 Развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование) 12 12 12 8 12 13 3

13 Развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей) 13 18 16 18 18 18 17

14 Свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках) 3 13 10 10 15 8 1

15 Счастливая семейная жизнь 8 3 3 16 4 3 18

16 Счастье других ( благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом) 14 7 18 17 8 17 10

17 Творчество (возможность творческой деятельности) 18 17 11 11 16 6 9

18 Уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений) 1 5 6 9 14 7 15

Таблица 5

Результаты индивидуального ранжирования инструментальных ценностей

(Отделение «Северо-Западный регион»)

№ Инструментальные ценности Порядковый номер ранга по шкале ценностей

А Г Ж В Е Б Д

1 Аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах 5 17 10 17 16 15 16

2 Воспитанность (хорошие манеры) 13 6 2 18 17 12 6

3 Высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания) 17 12 18 1 13 18 8

4 Жизнерадостность (чувство юмора) 7 15 4 10 18 16 7

5 Исполнительность (дисциплинированность) 2 14 9 7 4 13 14

6 Независимость (способность действовать самостоятельно, решительно) 11 8 7 12 2 9 1

7 Непримиримость к недостаткам в себе и других 18 18 17 11 14 17 18

8 Образованность (широта знаний, высокая общая культура) 15 2 1 4 3 3 5

9 Ответственность (чувство долга, умение держать слово) 6 1 8 6 1 1 10

10 Рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения) 4 13 5 3 И 4 9

11 Самоконтроль (сдержанность, (лмодисциплина) 10 11 3 13 8 14 3

12 Смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов 14 10 14 9 5 8 И

13 Твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед -трудностями) 15 5 13 8 12 7 4

14 Терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения) 12 4 И 16 10 И 12

15 Широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычхн) 9 3 15 15 7 10 2

16 Честность (правдивость, искренность) 1 7 6 5 6 6 17

17 Эффективность в делах ( трудолюбие, продуктивность в работе) } 16 12 2 9 5 15

18 Чуткость (заботливость) 8 9 16 14 15 2 13

По результатам индивидуального ранжирования терминальных и инструментальных ценностей были получены групповые ранги ценностей.

На высшие позиции по шкале терминальных ценностей у менеджеров Северо-западного региона вышли (в порядке убывания рангов): интересная

работа, здоровье (физическое и психическое), познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие, активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни), жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом) счастливая семейная жизнь. На низших позициях оказались: развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей) и красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве).

На шкале ценностей менеджеров отделения «Дальневосточный регион» на высших позициях оказались: наличие хороших и верных друзей, продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей), любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком), свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках, развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей).

Таким образом, нашли подтверждение низкие оценки общего индекса организационной культуры, социально-психологического климата и высокого уровня организационных конфликтов в отделении Дальневосточного региона.

В диссертации показано, что одним из важных направлений стратегии развития организационной культуры является система брэндинга на предприятиях сферы услуг, предложены способы продвижения брэнда путем создания брэнд-команды. Носителем организационной культуры является весь персонал фирмы, но укрепление и продвижение устойчивого бренда предприятий сотовой связи во многом зависит от состава и качества работы специально созданной для этих целей бренд-команды. В этой связи становится актуальной и практически значимой проблема разработки принципов и методов формирования бренд-команды на основе концепций стратегического менеджмента и теории командообразования.

Рекомендации по формированию и развитию организационной культуры на сетевых предприятиях сотовой связи могут быть с соответствующими модификациями распространены на аналогичные предприятия сферы услуг. Для того, чтобы организационная культура выполнила в полной мере свою роль фактора достижения конкурентного преимущества, необходимо, чтобы установленная топ-менеджментом организации корпоративная культура штаб-квартиры была распространена на филиалы, территориальные отделения и дочерние предприятия организации. С этой целью нужно, во первых, определить с помощью использованных в диссертации методик управленческой диагностики характеристики и параметры организационной культуры, скорректировать те параметры, которые не соответствуют нормативным значениям, и разработать программу «импорта» культуры по звеньям сетевой структуры.

Для этого, используя концепцию софт-менеджмента, в диссертации введена еще одна локальная структура - это структура распространения составляющих организационной культуры: философия, идеология, система ценностей, норм, социальных установок, ритуалов, обычаев и пр.

С тем, чтобы добиться единого культурного пространства компании, необходимо разработать методы выявления локальной структуры распространения культуры. Для этой цели можно рекомендовать в общей организационной структуре управления с помощью специальных методов управленческой диагностики, например, социометрического анализа, выделить неформальных «лидеров субкультуры» и оценить степень их влияния и содержание субкультур, носителями которых в подразделениях сетевой организации они в действительности являются. Их влияние может быть как позитивным и способствовать распространению корпоративной культуры руководства организации, так и негативным, сдерживающим и прямо препятствующим этой культуре.

В заключении диссертации излагаются наиболее важные результаты проведенного исследования и содержатся соответствующие рекомендации.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах соискателя:

1. Гнетов А.Б. Организационная культура как софт-фактор стратегического менеджмента. - М.: Изд-во МГУС, 2003, 2,5 п.л.

2. Гнетов А.Б. Особенности формирования организационной культуры на предприятиях сферы услуг. - М.: Изд-во МГУС, 2004, 1,5 п.л.

3. Гнетов А.Б. Корпоративная культура как фактор конкурентоспособности предприятий сотовой связи. В сб. тезисов докладов «Семнадцатые международные Плехановские чтения». - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2004, 0,1 п.л.

4. Гнетов А.Б. Методы диагностики организационной культуры предприятия. В сб. тезисов докладов «Восемнадцатые международные Плехановские чтения». -М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2005, 0,1 п.л.

КОПИ-ЦЕНТР св.7:07:10429 Тираж 100 экз. Тел.185-79-54 г. Москва, ул. Енисейская д. 36

19 МАЙ ?ПП5

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гнетов, Алексей Борисович

Введение.

Глава 1. Организационная культура как софт-фактор стратегического менеджмента.

1.1. Софт-факторы в системе стратегического менеджмента.

1.2. Развитие представлений об организационной культуре фирмы

1.3. Процессы формирования организационной культуры

Глава 2. Стратегическое управление и особенности формирования организационной культуры на предприятиях сферы услуг.

2.1. Изменение организационной культуры и стратегии развития

2.2. Особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг.

2.3. Анализ конкуренции на рынке услуг сотовой связи.

Глава 3. Методические основы выбора и реализации стратегий развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг.

3.1. Методы диагностики организационной культуры предприятий сферы услуг.

3.2. Результаты диагностики организационной культуры предприятий сотовой связи.

3.3. Рекомендации по формированию бренд-команды на предприятиях сотовой связи.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационная культура в системе стратегического менеджмента предприятий сферы услуг"

Актуальность темы исследования. Формирование и развитие организационной культуры является важнейшей функцией современной системы внутрифирменного управления. В теории стратегического менеджмента показано, что любая организация независимо от сферы ее деятельности, размера и формы собственности в процессе функционирования на рынке вынуждена неоднократно менять свою стратегию, адаптируясь к изменениям внешней среды. Для того, чтобы эффективно осуществлять стратегию рыночного поведения, организация должна: создать такую организационную структуру, которая обеспечит оптимальное выполнение выбранной стратегии; необходимо направить нужное количество ресурсов в стратегически важные сферы деятельности; обеспечить проведение определенных мероприятий по поддержке стратегии; создать внутренние системы обеспечения наилучшего выполнения стратегии; соответствующим образом мотивировать сотрудников; разработать и предать огласке систему стимулирования, и наконец, создать организационную культуру и выработать соответствующий стиль руководства.

В любом случае создание такой организационной культуры, которая соответствовала и способствовала бы эффективному выполнению стратегии - это задача высшего руководства, и только потом, когда она уже будет создана, ее следует транслировать менеджерам среднего и нижнего звеньев с целью охвата всего персонала.

Одно из самых перспективных направлений современного менеджмента, получившее название софтизации, позволяет развить и полностью использовать человеческие ресурсы при помощи так называемых «софт-факторов» менеджмента, к которым относится и организационная культура.

Роль и значение организационной культуры возрастает в ряде отраслей экономики, в частности в сфере услуг, в которой организационная культура тесно связана с важнейшим показателем деятельности предприятий этой сферы - качеством услуг. Качество услуг специалисты характеризуют такими свойствами организационной культуры обслуживания, как коммуникабельность, компетентность, отзывчивость, обходительность персонала, эстетическое и нравственное воспитание, высокая профессиональная этика, понимание и знание клиента, доверительность компании и ее служащих. С другой стороны, культура обслуживания клиентов определяется параметрами соответствующих систем менеджмента, маркетингового исследования рынка услуг с последующим формированием и реализацией маркетинговой стратегии и организационного проектирования технологического процесса обслуживания клиентов.

На многих предприятиях сферы услуг, имеющих сетевую структуру, нужно предусмотреть так называемый «импорт культуры». Работники должны отличаться определенным сходством, единством интересов. Спектр их интересов может быть обусловлен вхождением в одни и те же союзы наблюдательные органы вплоть до личных связей и совместного времяпрепровождения вне предприятия. Главное заключается не в информационно-технологических, а в социальных и социально-психологических аспектах отношений между работниками сетевой структуры, их адекватного коммуникационного и коллективного поведения.

Степень научной разработанности проблемы. Проблема исследования организационной культуры в настоящее время находится в центре внимания многих ученых и специалистов. Изучением проблем организационной культуры в системе стратегического менеджмента фирмы, в том числе на предприятиях сферы услуг, занимались такие ученые, как О.С. Виханский, А.Н. Дятлов, А.В. Карпов, Ю.Д.Красовский, В.И.Лавриненко, И.Д.Ладанов, А.Г. Новицкий, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, Л.Б. Сульповар, Л.В.Фаткин, Р.И. Филонович, Л.П. Яирова и др. Большое научное значение имеют работы в этой области зарубежных ученых: Р. Акоффа, П.Друкера, К.Камерона, Р. Куинна, Ф. Лютенса, Е.Молла, Е, Р. Рюттингера, П.Сенге, А.А. Томпсона, А.Дж.Стрикленда, Э.Шейна и др.

Вместе с тем, проблема исследования и диагностики организационной культуры как важнейшего софт-фактора в системе стратегического менеджмента фирмы, в том числе предприятий сферы услуг, остается пока еще вне внимания специалистов. Это и обусловило выбор темы диссертационного исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по применению принципов и методов стратегического менеджмента для диагностики и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг.

В соответствии с целью исследования в работе были поставлены и реализованы следующие задачи:

• уточнить понятийный аппарат, определить параметры и способы формирования организационной культуры как центрального софт-фактора в системе стратегического менеджмента фирмы;

• исследовать логические взаимосвязи между изменением организационной культуры и стратегией развития фирмы;

• выявить особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг;

• разработать методику комплексной диагностики организационной культуры применительно к особенностям деятельности предприятий сферы услуг;

• разработать рекомендации по выбору стратегий развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг, в том числе по развитию основных направлений брэндинга;

• рассмотреть пути и способы формирования брэнд-команды на предприятиях сотовой связи.

Объект исследования - предприятия сферы услуг, в частности предприятия, оказывающие услуги сотовой связи.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе внедрения компонентов организационной культуры на предприятиях, оказывающих услуги сотовой связи.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, стратегического менеджмента и управления социально-экономическими системами.

В ходе исследования применялись методы статистики, управленческой диагностики, социально-психологического обследования, экспертных оценок.

Информационная база исследования. В ходе работы над диссертацией были использованы законы Российской Федерации, другие законодательные и нормативные государственные акты и ведомственные документы, касающиеся вопросов сферы услуг, в частности предприятий сотовой связи. При анализе фактических материалов были использованы данные государственной статистики, а также результаты научно-исследовательских и проектных разработок, проведенных под непосредственным руководством и при участии соискателя.

Научная новизна исследования заключается в обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по применению принципов и методов стратегического менеджмента для диагностики и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:

• на основе исследования софт-факторов в системе стратегического менеджмента фирмы уточнены определения элементов организационной культуры и сформулированы задачи ее формирования на основе технологии базового и стратегического менеджмента; показано, что каждая организация отличается не одной, а целой совокупностью взаимосвязанных моделей культуры: управленческой, функциональной, процессной, темпоральной и сетевой организационной культурой;

• доказано, что создание эффективного механизма управления корпоративной культурой во многом определяется качеством реализации широкого спектра управленческих функций, составляющих основу этого механизма (функции анализа, постановки целей, планирования, прогноза возможных последствий, организации, координации, информирования, учета и контроля, мотивации, развития личностно-квалификационного потенциала работников и формирования эффективно работающих команд, представительства и несения ответственности);

• выявлены логические взаимосвязи между изменением организационной культуры и стратегией развития фирмы, включающие три основных сочетания: изменения в культуре без изменений в поведении; изменения поведения без изменений в культуре; изменения, происходящие одновременно и в области поведения, и в области культуры. Показано, что при проведении целенаправленных изменений в культуре организации возникают психологические барьеры и сопротивление этим изменениям культуры;

• выявлены особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг, заключающиеся в том, что механизм формирования субкультур подразделений и филиалов сетевых предприятий эффективнее всего осуществляется по принципу культурных заимствований или «импорта культуры»; при этом организационная культура может явиться существенным источником конкурентных преимуществ, если она выступает в роли постоянно действующего фактора сдерживания роста трансакционных издержек; сужение собственной производственной деятельности путем делегирования ряда производственных и управленческих функций своим партнерам, позволяет отнести к компонентам организационной культуры такие критерии качества оказания услуг, как коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надежность и отзывчивость;

• разработана методика комплексной диагностики организационной культуры применительно к особенностям деятельности предприятий сферы услуг, включающая оценку таких составляющих организационной культуры, как стиль делового общения «лидеров культуры», управленческие навыки организационного поведения, социально-психологический климат коллектива, организаторские способности менеджеров, целевые ориентиры менеджеров, стиль руководства, терминальные и инструментальные ценностные ориентации менеджера, общий и частные индексы организационный культуры, уровень управленческой культуры, уровень ролевых конфликтов;

• показано, что одним из важных направлений стратегии развития организационной культуры является система брэндинга на предприятиях сферы услуг, предложены способы продвижения брэнда путем создания брэнд-команды.

Практическая значимость исследования состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по диагностике и развитию организационной культуры на предприятиях сферы услуг. Выводы и рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы для организации и повышения эффективности деятельности работников предприятий сферы услуг, в частности работников предприятий сотовой связи.

Основные рекомендации диссертационного исследования были использованы в учебном процессе при подготовке программ спецкурсов «Организационное поведение» и «Стратегический менеджмент», преподаваемых в ряде вузов (МГУсервиса, Государственном университете -Высшей школе экономики, РЭА им. Г.В.Плеханова).

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава МГУсервиса в 2003-2004 гг. и на XVII и XVIII Международных Плехановских чтениях (г.Москва, 2004-2005 гг.).

Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано четыре работы (в том числе две брошюры) общим объемом 4,2 п.л.

Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гнетов, Алексей Борисович

Общие выводы по оценке данной группой респондентов инструментальных ценностей следующие. Высокая оценка образованности (под которой понимается широта профессиональных знаний и высокая общая культура) может свидетельствовать, как показывают результаты психодиагностических тестов, о некотором внутреннем неблагополучии самих респондентов, понимающих, что именно им как раз и недостает этого важного качества, особенно в условиях трансформационных процессов, охвативших практически все сферы общественной жизни. Как показали проведенные исследования, высокий уровень адаптационной мобильности, — качества, относящегося к организаторским способностям, — находится в тесной связи с уровнем общей и управленческой культуры.

Высокая оценка, данная такой ценности, как рационализм, может говорить о профессиональной ориентации респондентов на использование формализованных моделей принятия решений, технократические подходы и административно-командные методы руководства. Этот вывод подтверждается результатами исследования особенностей российского менеджмента, в которых было обнаружено, что традиционная философия научного менеджмента с ее направленностью на формализацию деловых отношений и принятия решений продолжает оставаться ведущей ценностной ориентацией управленческих работников в России. Об этом же свидетельствует слишком высокий ранг, приданный таким инструментальным ценностям, как эффективность и ответственность.

Лишнее подтверждение этому факту дает низкая оценка респондентами такого важнейшего качества современного руководителя, как толерантность или терпимость к чужим взглядам, слабостям других, умение понять и простить людям их ошибки и заблуждения. В работах по менеджменту персонала показано, что руководитель, не обладающий в достаточной степени толерантностью, неспособен понять позицию и мнение других, если оно противоречит его собственному. Это обстоятельство оказывается непреодолимым препятствием на пути создания эффективной команды единомышленников.

Вероятно, при ранжировании предложенных ценностей респонденты вспомнили прежде всего о своих собственных недостатках, а себе обычно все склонны прощать скорее, чем другим. Следует в связи с этим вспомнить о присущем российскому национальному характеру свойству экстернальности: ответственность за все свои ошибочные действия, промахи и просчеты люди возлагают либо на объективные обстоятельства, либо на окружающих, подчиненных и начальников, но ни в коем случае не признают собственную вину. Экстернально ориентированные люди не способны учиться на собственных ошибках и извлекать опыт из своих неудач. Обвиняя во всех грехах окружающих, они все время вступают с ними в конфликтные отношения. Экстернальность — это еще одно существенное препятствие процессу командообразования. Сменить экстернальную ориентацию на интернальную и научиться извлекать полезные уроки из собственных неудач и промахов можно с помощью методов социально-психологического тренинга в специальных учебных группах интенсивного общения.

Создание новой парадигмы рыночного образа мышления требует переоценки терминальных и инструментальных ценностей. Это является важнейшей задачей дальнейшего профессионального совершенствования и подготовки менеджеров.

Таким образом, в итоге проведенного исследования можно дать следующие рекомендации по формированию и развитию организационной культуры на сетевых предприятиях сотовой связи, которые могут быть с соответствующими модификациями распространены на аналогичные предприятия сферы услуг. Для того, чтобы организационная культура выполнила в полной мере свою роль фактора достижения конкурентного преимущества необходимо, чтобы установленная топ-менеджментом организации корпоративная культура штаб-квартиры была распространена на филиалы, территориальные отделения и дочерние предприятия организации. С этой целью нужно, во-первых, определить с помощью использованных в данной работе методик управленческой диагностики характеристики и параметры организационной культуры, скорректировать те параметры, которые не соответствуют нормативным значениям и разработать программу «импорта» культуры по звеньям сетевой структуры.

Известно, что каждую организацию можно представить в виде композиции структур: организационной, технологической, информационной неформальной структуры межличностных отношений и пр. Используя концепцию софт-менеджмента, введем еще одну локальную структуру — это структура распространения составляющих организационной культуры: философия, идеология, система ценностей, норм, социальных установок, ритуалов, обычаев и пр. Для того, чтобы добиться единого культурного пространства компании, необходимо разработать методы выявления локальной структуры распространения культуры.

Для этой цели можно рекомендовать в общей организационной структуре управления с помощью специальных методов управленческой диагностики, например, социометрического анализа выделить неформальных «лидеров субкультуры» и оценить степень их влияния и содержание субкультур, носителями которых в подразделениях сетевой организации они в действительности являются. Их влияние может быть как позитивным и способствовать распространению корпоративной культуры руководства организации, так и негативным, сдерживающим и прямо препятствующим этой культуре.

Согласно одному из основных принципов софт-менеджмента условием эффективности управления является совпадение позиций неформального лидера коллектива и его официального руководителя. Этот же принцип справедлив и для структурного механизма распространения организационной культуры. В данном случае руководитель коллектива должен выполнять роль «лидера культуры» и быть проводником философии, идеологии и системы ценностей штаб-квартиры сетевой организации.

Определив с помощью методов управленческой диагностики позитивных «лидеров культуры», необходимо организовать систему регулирования и мониторинга процессов распространения культуры в подразделениях сетевой организации. Начать следует с организационного проектирования локальной подструктуры, на которую возложена функция распространения корпоративной культуры. Если в спонтанно функционирующей подструктуре ее узловыми образованиями или «социометрическими ядрами» являются неформальные «лидеры культуры» со своими группировками единомышленников, то в проектируемой локальной подструктуре верхнюю позицию должен занимать назначенный руководством вице-президент организации, в задачу которого входит создание официальной подструктуры «Культура» и все остальные функции управления организационной культурой предприятия. Возможен и другой организационный принцип построения подструктуры «Культура» матричный, когда возглавлять это функциональное подразделение организации будет не официальное лицо из топ-менеджеров организации, а неформальный «лидер культуры», отвечающий всем требованиям к его личностно-квалификационному потенциалу, в том числе ко всем отмеченным в данной работе личностным софт-факторам менеджмента.

Разумеется, в подструктуру «Культура» должна быть включена и «брэнд-команда», которая также может быть сформирована по матричному принципы соответственно с заданными критериями отбора её членов.

3.3. Рекомендации по формированию бренд-команды на предприятиях сотовой связи

Применительно к предприятиям сферы услуг корпоративная культура включает в себя две главные составляющие — это культура обслуживания потребителей услуг и внутриорганизационная культура межличностных отношений. Важным и в тоже время малоизученным элементом корпоративной культуры является бренд предприятия.

Под термином «бренд» большинство специалистов подразумевают «торговую марку». Согласно определению Американской Маркетинговой Ассоциации, бренд - это название, слово, выражение, знак, символ, дизайнерское решение, или их комбинация в целях обозначения товаров и услуг конкретного продавца или группы продавцов для отличия их от конкурентов [96].

Таким образом, с точки зрения тех, кто первый стал употреблять слово «бренд» как профессиональный термин, под этим подразумевается всё, что служит отличительным признаком товара или услуги. Иначе говоря, для потребителя товар или услуга конкретного производителя замещается чем-то иным, непосредственно с услугой не связанным, но отличающим его от других видов услуг или товаров, и этот «заместитель» собственно и называется «брендом» [55].

Термины бренд и брендинг имеют множество определений, причем зачастую они недостаточно четко отграничиваются от понятия товарный знак и особенно от понятия торговая марки В данной работе мы придерживаемся определения известного отечественного специалиста И. Рожкова, который понимает под брендингом «деятельность по созданию долгосрочного предпочтения к товару, основанная на совместном усиленном воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных обращений, материалов и мероприятий сейл промоушн, а также других элементов рекламной деятельности, объединенных определенной идеей и характерным унифицированным оформлением, выделяющим товар среди конкурентов и создающих его образ» [135, с.100]. При таком подходе под брендом понимается система, связывающая вместе товар с его характеристиками, торговую марку, ее образ в сознании потребителей, а также концепцию производителя/продавца по отношению к своему товару, торговой марке и потребителям. В свою очередь, торговая марка (ТМ) - имя, термин, название, слово, выражение, символ, дизайнерское решение или их комбинация в целях обозначения товаров и услуг конкретного продавца или группы продавцов для отличия их от конкурентов. Фактически это означает, что бренд есть «раскрученная» торговая марка.

Здесь следует уточнить, что, во-первых, роль бренда могут исполнить не только знаки и символы, но также и сами товары и услуги, и, во-вторых, по своему смысловому содержанию бренд понятие не столько юридическое, сколько маркетинговое, поэтому использовать в русском переводе термин «торговая марка», в общем случае неправильно. В маркетинге появилось еще одно понятие «сильный» или «устойчивый бренд» [96]. Оно употребляется по отношению к тем брендам, которые, во-первых, хорошо известны достаточному числу определенной группы потребителей, и, во-вторых, они его предпочитают другим брендам и торговым маркам.

Для успешного конкурентного продвижения брэнда важным аспектом является корпоративная культура организации. Брэнд требует соответствующей его природе организационной культуры, которая либо развивается «по образу и подобию» брэнда, либо, напротив, сам брэнд эволюционирует (или мутирует) под влиянием сложившейся в организации культуры. В этом отношении можно говорить о сравнительной силе брэнда и культуры организации.

Взаимодействие всех элементов бренда и выполнение ими своих задач способствует достижению основных целей брендинга: 1) достижения осведомленности о бренде и 2) формирование «мифа бренда» (brand associations).

В осведомленности о бренде имеется два измерения: «глубина» (уровни узнавания и припоминания бренда) и «ширина» (показатели покупок и потребления).

Миф бренда состоит из основных (описывающих товар и внутренне согласованных), благоприятных (описывающих желаемые и реальные преимущества) и уникальных (описывающих и дифференцирующих) ассоциаций. Эти ассоциации подразделяются на ассоциации собственно бренда («образ бренда»), ассоциации, связанные с пользователями бренда («образ пользователя») и иногда отдельно выделяют ассоциации, связанные с ситуацией использования бренда («образ пользования»).

В обмен на профессионально выполненные задачи по созданию бренда, достижение высокого уровня знания (около 80% припоминания) и наличие необходимых благоприятных ассоциаций, владелец бренда получает товара, который характеризуется следующими признаками «устойчивого бренда»:

• выраженная лояльность потребителей;

• малая уязвимость от маркетинговых действий конкурентов и кризисов;

• большая прибыль;

• эластичный отклик на уменьшение цены (увеличение объема продаж);

• неэластичный отклик (отсутствует снижение объема продаж) увеличение цены;

• право использовать дополнительные возможности;

• повышение рентабельности и эффективности маркетинговой коммуникации;

• дополнительные возможности по продвижению марки.

Устойчивый бренд создается из трех основных частей: собственно бренда, его маркетинговых программ и вторичных ассоциаций. Их основные элементы и задачи, возлагаемые на каждый элемент, представлены в таблице 3.8.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В экономической науке к факторам или ресурсам производства относят помимо хорошо известных и давно описанных в политэкономии трех факторов: Труда, Земли и Капитала, ещё и Информацию, Знания, Технологию, формальные и неформальные Институции, Покупательную способность, Дух предпринимательства, Фактор Неопределенности, а также и софт-ресурсы или софт-факторы менеджмента, обусловленные различными проявлениями человеческих качеств в совместной деятельности. В широком смысле слова термин софтизация менеджмента обозначает выдвижение на первый план так называемых «мягких» факторов экономической деятельности, которые присущи всем организациям, принадлежащим по определению к социальным системам. К софт-факторам менеджмента относятся: доверие, репутация, имидж и отличительный облик организации, свобода и ответственность знания, профессиональные навыки и умения, информация, дух предпринимательства, социальные институты и институциональные ограничения, организационная культура, идеология и философия организации, управленческие и межличностные отношения, нравственно-этические аспекты межличностных взаимодействий, социально-психологический климат - в общем, всё то, что принято называть человеческим фактором.

2. Для того, чтобы эффективно осуществлять стратегию рыночного поведения, организация должна соблюдать следующие основные условия: во-первых, следует создать такую организационную структуру управления, которая обеспечит оптимальное выполнение выбранной стратегии; во-вторых, необходимо направить нужное количество ресурсов в стратегически важные сферы деятельности; в-третьих, надо обеспечить проведение определенных мероприятий по поддержке стратегии; в-четвертых, создать внутренние системы обеспечения наилучшего выполнения стратегии; в-пятых, соответствующим образом мотивировать сотрудников; в-шестых, разработать и предать огласке систему стимулирования; и, наконец, вседьмых, необходимо создать корпоративную культуру и выработать соответствующий стиль руководства.

В любом случае создание такой организационной культуры, которая соответствовала и способствовала бы эффективному выполнению стратегии -это задача высшего руководства. И только потом, когда она уже будет создана, ее следует транслировать менеджерам среднего и нижнего звеньев с целью охвата всего персонала.

В диссертации на основе исследования софт-факторов в системе стратегического менеджмента фирмы уточнены определения элементов организационной культуры и поставлены задачи ее формирования на основе технологии базового и стратегического менеджмента; показано, что каждая организация отличается не одной, а целой совокупностью взаимосвязанных моделей культуры: управленческой, функциональной, процессной, темпоральной (т.е. основанная на времени) и сетевой организационной культуры.

Для того, чтобы создать сильную корпоративную культуру, необходимо выполнение как минимум трех основных условий: наличие сильного лидера, который занимается ее созданием исходя из принципа удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии; соблюдение установленных традиций самим руководством; постоянная забота о покупателях, сотрудниках и акционерах.

3. В научной литературе нет единого мнения по поводу способов поддержания и распространения организационной культуры. Обобщая эти мнения, можно подразделить все предлагаемые способы поддержания культуры организации на три большие категории: отбор персонала, имеющего соответствующие ценности; деятельность высшего руководящего звена (оценка и контроль со стороны менеджеров, реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, обучение и тренировка, критерии определения вознаграждений и статусов, критерии продвижения по службе); социализация (передача информации, традиции и ритуалы, символы, язык признанной культуры или субкультуры).

Создание эффективного механизма управления корпоративной культурой во многом определяется качеством реализации широкого спектра управленческих функций, составляющих основу этого механизма. Согласно современной концепции менеджмента это функции анализа, постановки целей, планирования, прогноза возможных последствий, организации, координации, информирования, учета и контроля, мотивации, развития личностно-квалификационного потенциала работников и формирования эффективно работающих команд, представительства и несения ответственности.

4. В настоящее время многие российские компании осуществляют преобразования в методах управления организацией, в различных сферах деятельности компании - финансовой, маркетинговой и др. Все эти преобразования, изменения в стратегической направленности предприятия направлены на стимулирование более эффективной работы компании, развитие новых возможностей. Необходимость преобразований, изменения стратегии организации диктуется внешней средой, представленной все более и более усиливающимися конкурентными отношениями.

Процесс изменения организационной культуры в организации является одним из основных срезов организационных изменений в процессе реализации стратегии предприятия. Однако, в связи с тем, что понятие организационной культуры является системным, требует многостороннего рассмотрения и не может уместиться в четкие рамки, то для того, чтобы определиться с параметрами изменения организационной культуры и оценить ее влияние или же зависимость от других системных показателей, характеризующих деятельность предприятия (в частности, стратегии), необходимо четко определиться с понятием культуры организации, ее структурой, границами.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Обобщая результаты исследований взаимовлияний организационной культуры и стратегии организации, в диссертации исследованы логические взаимосвязи между изменением организационной культуры и стратегией развития фирмы; выявлены три основных сочетания изменений в организационном поведении и культуре организации: изменения в культуре без изменений в поведении; изменения поведения без изменений в культуре; изменения происходят одновременно и в области поведения, и в области культуры; при проведении целенаправленных изменений в культуре организации возникают психологические барьеры и сопротивление этим изменениям культуры.

5.Сфера услуг имеет одну важную специфику в отношении формирования организационной культуры. В настоящее время, многие из преуспевающих российских предприятий с точки зрения финансово-экономического положения и уровня менеджмента, в том числе и сферы услуг, имеют или переходят сетевую структуру. Это было обусловлено низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при' решении сложных проблем хозяйственной стратегии. Созданию сетевых структур в сфере услуг способствовали необходимость территориального рассредоточения предприятий, непосредственно оказывающих услуги населению.

Переход предприятий сферы услуг к сетевым структурам невозможен с помощью традиционных способов реструктуризации и реинжиниринга, а лишь путем последовательного и длительного развития основных компетенций и системных элементов предприятия. Сетевые предприятия сферы услуг не могут существовать без готовности персонала к осознанному сотрудничеству, соответствующих стимулов и доверия. Передовые информационные технологии являются важным условием эффективности сетевых организационных форм. Главное заключается не в информационно-технологических, а в социальных и социально-психологических аспектах отношений между работниками сетевой структуры, их адекватного коммуникационного и коллективного поведения.

В диссертации выявлены особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг, заключающиеся в том, что механизм формирования субкультур подразделений и филиалов сетевых предприятий эффективнее всего может осуществляться по принципу культурных заимствований или «импорта культуры»; организационная культура может явиться существенным источником конкурентных преимуществ, если она выступает в роли постоянно действующего фактора сдерживания роста трансакционных издержек; такой профессиональный аспект обслуживания, как сужение собственной производственной деятельности путем делегирования ряда производственных и управленческих функций своим партнерам, позволяет отнести к компонентам организационной культуры такие критерии качества оказания услуг, как коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надежность и отзывчивость. б.Все известные методы оценки уровня организационной культуры можно разделить на две группы. В первую группу входят те методы, с помощью которых предлагается оценивать уровень организационной культуры предприятия в целом. Однако этой группе методик присущи те же самые существенные недостатки, которые характерны для всех обобщенных оценок параметров групповой динамики: оценка в баллах разнородных параметров таких качественных характеристик, как, например, социально-психологический климат, уровень конфликтности, стиль и методы руководства, корпоративная культура, репутация и имидж организации, а затем сложение этих баллов и, таким образом, получение, как им представляется, обобщенной оценки этих показателей групповой динамики.

Другая группа методик основывается на следующих постулатах: во-первых, реальную организационную культуру любого предприятия нельзя свести к одному обобщенному параметру, поскольку у каждого подразделения предприятия всегда обнаруживается своя особая субкультура, которая может резко отличаться от всех остальных; во-вторых, по этой причине уровень общей культуры организации не может быть представлен как аддитивная суперпозиция локальных субкультур; в-третьих, если исходить из того факта, что организационная культура складывается из многих взаимозависимых перемен, то чтобы получить полное представление о состоянии субкультур структурных подразделений организации, необходимо диагностировать состояние всех их основных компонент. В диссертационном исследовании использованы именно методики, относящиеся к этой второй группе, а именно разработана методика комплексной диагностики организационной культуры применительно к особенностям деятельности предприятий сферы услуг. Методика включает в себя оценку таких составляющих организационной культуры, как тип делового общения «лидеров культуры», управленческие навыки организационного поведения, социально-психологический климат коллектива, стиль руководства и организаторские способности менеджеров, целевые ориентиры менеджеров, терминальные и инструментальные ценностные ориентации менеджера, общий и частные индексы организационный культуры, уровень управленческой культуры, уровень ролевых конфликтов.

7. В диссертации приведены результаты диагностики организационной культуры на примере региональных отделений QAO «Вымпелком». На основе диагностики организационной культуры предприятий сотовой связи обоснованы рекомендации по выбору стратегий развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг сотовой связи с помощью активных методов обучения, социально-психологических тренингов, ролевых игр, планирования служебной карьеры, дидактических методик формирования социальной ответственности.

Показано, что одним из важных направлений стратегии развития организационной культуры является система брэндинга на предприятиях сферы услуг, предложены способы продвижения брэнда путем создания брэнд-команды. Носителем организационной культуры является весь персонал фирмы, но укрепление и продвижение устойчивого бренда предприятий сотовой связи во многом зависит от состава и качества работы специально созданной для этих целей бренд-команды. В этой связи становится актуальной и практически значимой проблема разработки принципов и методов формирования бренд-команды на основе концепций стратегического менеджмента и теории командообразования.

Рекомендации по формированию и развитию организационной культуры на сетевых предприятиях сотовой связи могут быть с соответствующими модификациями распространены на аналогичные предприятия сферы услуг. Для того, чтобы организационная культура выполнила в полной мере свою роль фактора достижения конкурентного преимущества, необходимо, чтобы установленная топ-менеджментом организации корпоративная культура штаб-квартиры была распространена на филиалы, территориальные отделения и дочерние предприятия организации. С этой целью нужно, во-первых, определить с помощью использованных в данной работе методик управленческой диагностики характеристики и параметры организационной культуры, скорректировать те параметры, которые не соответствуют нормативным значениям, и разработать программу «импорта» культуры по звеньям сетевой структуры.

Для этого, используя концепцию софт-менеджмента, в диссертации введена еще одна локальная структура — это структура распространения составляющих организационной культуры: философия, идеология, система ценностей, норм, социальных установок, ритуалов, обычаев и пр.

С тем, чтобы добиться единого культурного пространства компании, необходимо разработать методы выявления локальной структуры распространения культуры. Для этой цели можно рекомендовать в общей организационной структуре управления с помощью специальных методов управленческой диагностики, например, социометрического анализа выделить неформальных «лидеров субкультуры» и оценить степень их влияния и содержание субкультур, носителями которых в подразделениях сетевой организации они в действительности являются. Их влияние может быть как позитивным и способствовать распространению корпоративной культуры руководства организации, так и негативным, сдерживающим и прямо препятствующим этой культуре.