Организационно-экономическое обеспечение реструктуризации в алюминиевой промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономическое обеспечение реструктуризации в алюминиевой промышленности"

На правах рукописи

МЫШКИН АНДРЕЙ МИХАЙЛОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В АЛЮМИНИЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов». Научный руководитель - кандидат экономических наук

доцент

Ткаченко Елена Анатольевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук

профессор Дрогомиревский Иван Иванович

кандидат экономических наук Махонько Александр Валентинович

Ведущая организация - Государственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Защита состоится «_»_2004 г. в_часов на

заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов», по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «_»_2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Морозова В.Д.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Демонстрируемый российской промышленностью в последние годы экономический рост в ближайшем будущем может быть осложнен серьезными проблемами, берущими свое начало в 90-х годах. К наиболее важным из них относятся:

• Преобладание монополистических структур в экономике (сырьевых и энергетических);

• Концентрация иностранных инвестиций в сырьевом секторе и нежелание иностранных инвесторов вкладывать деньги в другие отрасли промышленности;

• Нерешенность проблемы социальной сферы крупных предприятий;

• Устаревание производственных фондов, недостаточное финансирование их модернизации;

• Неэффективность применяемых систем менеджмента и структур управления крупных производственных комплексов;

• Избыточная величина непроизводственных активов и непрофильных производств;

Можно сделать вывод, что стабильный экономический рост в будущем будет гарантирован только в том случае, если начнется реструктуризация ведущих предприятий страны, причем как на государственном, так и на предпринимательском уровне.

Компания (предприятие) в условиях современной рыночной экономики представляет собой взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную и созданную для достижения конкретных целей, представленную в виде модели на рис. 1. Видно, что существует тесная зависимость между состоянием внешней среды, поведением фирмы и ее внутренней средой. В условиях постоянно изменяющейся внешней среды фирма, чтобы успешно функционировать, должна своевременно реагировать на эти изменения и адаптировать свою собственную внутреннюю среду в соответствии с внешней средой. В действительности все проблемы в компании проистекают из-за того, что она не может по тем или иным причинам адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Целью реструктуризации и является как раз такое изменение фирмы, которое позволит значительно повысить ее способность адаптации к изменениям внешней среды. При реструктуризации компании происходят изменения следующих ее структурных компонент:

РОС. НАЦИОНАЛЬНАс БИБЛИОТЕКА I

Рис. 1. Модель взаимодействия предприятие-внешняя среда

• структуры и функций - формальной схемы организации, в которой отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для осуществления трудового процесса;

• политики и методов руководства - складываются под влиянием как внешних факторов (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп, так и внутренних факторов, таких, как традиции, ценности, культура компании, этические принципы и нравственные нормы руководителей компании и сотрудников, личные амбиции руководства);

• человеческих факторов - неформальной структуры организации, основанной на общих интересах сотрудников, их личностных лидерских качествах, творческом и инициативном отношении к работе. Основная особенность человеческих факторов организации состоит в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персрнала предприятия. Главной целью является приведение способностей работника в свответствие требованиям рабочего места путем прямого воздействия на'человека, которому поручено решение тех или иных задач, а не путем модификации условий труда.

В экономической литературе понятие реструктуризации и методология ее проведения освещены достаточно широко, наиболее известны труды таких авторов, как Мазур И., Шапиро В., Гришпун Е.А, Тутунджян А., Акопов B.C., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Карлик А.Е., Малинин В.Л., Хейвуд Д.Х., однако не была сформирована концепция реструктуризации такой важнейшей отрасли производства, как алюминиевая промышленность.

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в различных сферах деятельности, неизмеримо возросшие требования потребителей с неизбежностью вызывают совершенно новое отношение к качеству управления на предприятиях и проблемам повышения эффективности их управления. Возникает необходимость рационализации отработанных приемов и методов управления на предприятии, чем и обуславливает актуальность исследования проводимого по теме, избранной автором. В рамках проведенного исследования автором предложены возможные пути решения сформулированных выше проблем, применение которых позволит выработать подходы к проведению комплексной реструктуризации предприятий, оптимизировать их инвестиционную деятельность и повысить их конкурентоспособность.

Целью диссертационного исследования является обоснование необходимости проведения реструктуризации в алюминиевой промышленности России, определение ее основных направлений и разработка методических рекомендаций по ее проведению.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- анализ текущей ситуации в алюминиевой промышленности России

- выявление мировых тенденций развития алюминиевой промышленности и мирового рынка алюминия; ,. . .

- определение сущности и путей реструктуризации компании;

- определение сущности и методов использования аутсорсинга в рамках реструктуризации крупных корпораций;

- разработка рекомендаций по проведению процесса реструктуризации для вертикально-интегрированной компании алюминиевой промышленности

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с проведением реструктуризации компании.

Объектом исследования являются компании алюминиевой промышленности.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области реструктуризации предприятий и компаний.

Статистической базой исследования являются материалы государственных статистических органов РФ, зарубежных органов статистики, отечественных и зарубежных СМИ и аналитических печатных и электронных из-

даний, а также внутренняя информация и материалы компании «Русский Алюминий».

Диссертационное исследование осуществлялось на основе общенаучных методов исследования - системного подхода, анализа и синтеза, методов логического моделирования.

Поставленные цели и задачи диссертационной работы определили ее структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

И. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Реструктуризация является составной частью реформирования предприятий, представляющего всеобъемлющий процесс изменения бизнеса, охватывающий ряд направлений хозяйственной деятельности и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, изменение формы собственности и технологии производства и т.п.

Понятие «реструктуризация» можно сформулировать как совокупность мероприятий по комплексному приведению всех направлений функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития.

Зачастую предприятия приходят к осознанию необходимости реструктуризации, уже столкнувшись с проблемой выживания, когда кризис, поразивший компанию, достиг своей самой тяжелой формы. В этих условиях реструктуризация ставит также своей целью обеспечение выживания предприятия на короткий срок. Решению этой проблемы способствует разработанная и обоснованная в диссертации двуединая концепция реструктурирования. В соответствии с предлагаемой двухуровневой моделью реструктуризации необходимо выделить цели реструктуризации краткосрочной и долгосрочно перспективе. Задачи, которые должны быть решены в короткий срок, к которым в частности относится проблема обеспечения заданного уровня ликвидности и платежеспособности, являются задачами оперативной реструктуризации. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние преобразования, что происходит в ходе стратегической реструктуризации.

В общем виде процесс реструктуризации представлен на рис. 2.

В диссертации обосновано, что двуединая концепция реструктуризации предполагает одновременное осуществление стратегической и оперативной реструктуризации. Это обусловлено тем, что зачастую необходимо не только реформировать предприятие, но и обеспечить его выживание в краткосрочной перспективе, поскольку до начала мероприятий по реструктуризации требуется провести анализ текущей ситуации, определить положение предприятия на рынке, перспективность отрасли, оценить конкурентоспособность его продукции. На это, как правило, уходит больше месяца, а за это

время кризис может стать необратимым и объект реструктуризации может прекратить свое существование.

Рис.2. Общая схемареструктуризации

Оперативная реструктуризация нацелена в первую очередь на улучшение в краткие сроки результатов деятельности предприятия. Для улучшения финансово-экономических результатов деятельности предприятия в краткосрочной перспективе в рамках оперативной реструктуризации в диссертации предлагаются следующие мероприятия:

сокращение расходов на персонал - высвобождение персонала, отказ от дополнительных выплат, мораторий на принятие новых сотрудников, отказ от сверхурочной работы, подразумевающей повышенные ставки оплаты труда, путем изменения трудового графика. Данные меры, являясь достаточно непопулярными, могут вызвать серьезные социально-экономические последствия, особенно, если предприятие является одним из самых крупных в регионе или градообразующим. Тем не менее, спасти такое предприятие гораздо важнее, поскольку в случае его банкротства, социально-экономические последствия будут гораздо серьезнее, чем при сокращении персонала;

уменьшение закупочных цен - проведение мероприятий по убеждению поставщиков снизить цены на сырье, материалы, запасные части, а также по поиску новых поставщиков, по уменьшению доли бартера в расчетах с поставщиками и уходу от бартерных цен;

снижение объемов связанного капитала - в частности, действия, направленные на снижение издержек по существующим процентным выплатам банкам и другим заимодавцам;

меры по улучшению структуры баланса

снижение прочих расходов - понижение уровня комфорта работников предприятия, особенно руководства, отказ от необязательных расходов, таких как представительские, рекламные, часть офисных и т.д.

В том числе для повышения ликвидности должны быть выполнены следующие мероприятия:

сокращение инвестиций - концентрация на абсолютно необходимых капиталовложениях, направленных на замену производственного оборудования;

уменьшение запасов - высвобождение денежных средств, «замороженных» в виде сырья, объемов незавершенного производства, готовой продукции, т.е. уменьшение нормативов по запасам сырья, остановка или уменьшение объемов выпуска производств, работающих «на склад» и т.д.

уменьшение дебиторской задолженности - активизация работы с дебиторами по возвращению долгов, проверка соглашений по срокам и условиям оплаты.

Стратегическая реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

В диссертации предложены два основных направления осуществления стратегической реструктуризации изменение структуры и функций, а также изменение финансово-экономической политики предприятия, причем оба направления должны рассматриваться как равноправные. Финансово-экономическая политика определяется, учитывая возможности и особенности моделируемой структуры, и в тоже время целевая структура компании должна обеспечивать возможность проведения выбранной для достижения поставленных целей финансово-экономической политики.

Проведение реструктуризации, как правило, вызвано проблемами, являющимися следствием внешнего давления, когда под воздействием неожиданных изменений внешней среды организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует развития новых навыков, создания новых подразделений - иными словами диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля руководства, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

В диссертации сформулированы следующие задачи, которые должны быть решены в ходе реструктуризации:

• устранение малопроизводительных структурных звеньев, что позволяет предприятию повысить эффгктивность путем совершенствования

производственной структуры, усиление контроля над использованием ресурсов, отказ от бюрократических форм поведения;

• создание стратегически эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;

• формулирование нового понимания организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность.

Спектр средств, используемых Е рамках стратегической реструктуризации, весьма широк. В него сходят и простые мероприятия и долгосрочные, сложные программы целенаправленной оптимизации деятельности предприятия. При этом в современной экономической науке принято выделять 4 зоны воздействия на организацию: финансово-экономическая зона (мероприятия, указанные выше при описании средств оперативной реструктуризации), структура, коллектив, технология. В диссертации предложено все инструменты и средства реструктуризации разбить - на 4 группы в соответствии с зонами воздействия. К средствам, воздействующим на структуру компании, которые являются базисными организационными элементами, можно отнести:

- делегирование решений, т.е. децентрализация системы управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям.

- сокращение иерархических уровней, т.е. сокращение коммуникационных

вертикалей и времени принятия решений, что способствует увеличению гибкости организации, создает условия для интеграции функций его членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка.

- структура с ориентацией на клиента и с ориентацией на продукт, отражающие устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур.

- структурные организационные инструменты - создаются для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями.

- информационная технология - позволяет своевременно обеспечить все подразделения компании требуемой информацией, придает информации комплексный характер, т.е. обеспечивает информационную поддержку всей цепочке управленческого процесса, от появления идеи, разработки проекта, подготовки принятия решения до его реализации и контроля.

- системы стимулирования труда и служебного продвижения - направлены на увеличение производительности труда, а также формирование руководящих кадров организации за счет наиболее способных сотрудников.

Среди базисных организационных элементов, воздействующих на человеческие факторы организации можно выделить:

- развитие персонала - мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, увеличение разнообразия труда.

- организация отношения доверия - достигается путем перехода от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширения прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом), учета предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.

В ходе реструктуризации в диссертации предлагается использовать также ряд сложных интегрированных организационных концепций - совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Такими концепциями, воздействующими на структуру компании, являются:

- сегментирование хозяйственной деятельности - закрепление относительно обозримых и изолированных областей задач за сравнительно небольшим числом сотрудников.

- концепция центра прибыли - определение успеха структурной единицы по рыночным показателям (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.).

- управление координацией - необходимо в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц.

- оптимизация процессов - означает комплексный пересмотр деятельности всех подразделений компании.

Проведение реструктуризации должна предварять комплексная диагностика текущего состояния компании, которая в соответствии с обоснованной в диссертации процедурой диагностики, должна включать:

• Стратегический аудит - оценка текущего положения предприятия, определение основных проблем, стоящих перед компанией.

• Организационно-управленческий анализ - изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры, а также анализ кадрового потенциала.

• Финансово-экономический анализ - оценка финансового состояния, являющаяся базой формирования финансовой политики компании.

• Производственно-хозяйственный анализ - оценка уровня эффективности ресурсов, используемых компанией для производства и реализации продукции (материальные и трудовые), выявление резервов повышения эффективности их использования.

В диссертации предложены и обоснованы следующие основные направления реструктуризации крупной холдинговой компании: 1. Разработка единой стратегии развития.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой его философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

• ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

• привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

• ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

• жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

• персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.

2. Оптимизация организационной структуры управления и системы взаимосвязей вертикально-интегрированной холдинговой компании.

Организационная структура компании должна соответствовать системе целей, типу производства и быть адекватной внешней среде. Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям можно осуществить с помощью подхода Вудворта, представленного на рис.3.

На этом рисунке показано, какие оргструктуры, некоторые характеристики которых изображены в крайнем правом столбце, соответствуют различным типам технологий.

В процессе оптимизации орструктуры следует учитывать ее соответствие не только размерам организации и объемам управленческих работ, но и сложности работ и их неопределенности. Обобщенно зависимость некоторых характеристик оргструктуры от размеров организации и уровня детерминированности работ представлена в таблице 1.

Тип технологии Описание оптимальной структуры

Название Пример

Уникальная и мелкосерийная Строительство, судостроение К Органистическая струк-) тура, персональный контроль

-

продукция I/

Поточное / конвейерное производство Производство продуктов массового спроса N Механистическая

у структура, персональный и безличный кон-

V к троль.

Процессное производство. Производство химикатов. ^ Органистическая струк-' тура, обезличенный,

1/ формальный контроль.

Рис.3. Зависимость отдельныххарактеристик организационной структуры от типа применяемой технологии

Таблица 1.

Зависимость некоторых характеристик оргструктуры от размеров организации и уровня детерминированности видов деятельности.

Размер организации

Большой. Работы

Определенные Неопределенные

Бюрократическая организация, формальные процедуры и компьютеризация управления. Дифференцированная (гибридная) адаптивная структура.

Малый Сильная персонально централизованная структура, небольшое количество формальных процеДУР- Органистическая, децентрализованная структура с малой степенью формального контроля и департа-ментализация.

Оптимизация системы управления и взаимосвязей холдинга включает в себя:

- распределение функциональной ответственности между структурами холдинга, централизация или децентрализация функций;

- построение оптимальной модели финансово-материальных потоков между структурами холдинга;

- регламентация порядка взаимодействия структур холдинга.

3. Оптимизация процессов управления.

Система мероприятий по оптимизации процессов управления включает в себя:

1) Графическое моделирование текущей системы процессов управления компании.

2) Определение недостатков данной системы - неудовлетворительные результаты процессов, дублирование процессов, избыточные процессы, недостаточность ресурсов для выполнения процессов и т.д.

3) Построение оптимальной системы процессов управления исходя из требований получателей результатов процессов, воздействия внешней среды, ограниченности ресурсов.

4) Регламентация оптимальной модели процессов управления и ее внедрение.

4. Аутсорсинг.

В рамках реструктуризации требуется реализовывать комплексные программы выделения непрофильных производств в самостоятельные бизне-сы или их продажу специализированным сторонним организациям - программы аутсориснга.

В результате аутсорсинга компания должна получить:

• Снижение затрат на содержание вспомогательных производств.

• Прибыль от продажи, которая может быть инвестирована в основной бизнес/основные цеха.

• Концентрацию управленческих, инвестиционных и прочих ресурсов на основном бизнесе.

5. Слияния и поглощения.

Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменения структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации.

Реструктуризация компании затрагивает не только структуру активов и капитала компании, но и изменяет саму систему подразделений. Поэтому для эффективной реструктуризации чрезвычайно важна поэтапная и системная разработка концепции и программы с их дальнейшей реализацией.

В диссертации предложено поэтапное содержание работ применительно к реструктуризации вспомогательных подразделений компании (холдинга):

Анализ сервисных подразделений и непрофильных активов, систематизация их функций по направлениям деятельности, приоритетности этих направлений, рентабельности и т.д.

• Разработка концепции реструктуризации сервисных подразделений и непрофильных активов, определение оптимальной организационно-правовой формы, разработка механизмов функционирования сервисных подразделений

• Разработка бизнес-плана (программы) реструктуризации непрофильных активов и сервисных подразделений

• Осуществление сделок и реализация организационных мероприятий (регулярный отчет о выполнении программы включает: отчет о заключенных сделках по реструктуризации, отчет об исполнении сделок по реструктуризации, отчет об исполнении текущих бюджетов).

Российская алюминиевая промышленность является экспортоориенти-рованной отраслью и как никакая другая зависит от колебаний мировой конъюнктуры и экономических циклов. Существующие в России и странах СНГ мощности способны производить до 20% мирового выпуска алюминия. Вот уже на протяжении 5 последних лет доля России на мировом рынке составляет около 15-16% при общем объеме выпуска в 3.5 млн. тонн в год. Уровень концентрации собственности в данной промышленности составляет более 95 % производства, сконцентрированного в двух вертикально-интегрированных холдинговых компаниях - «Русский Алюминий» и «СУЛЛ-холдинг».

Состояние отечественной алюминиевой промышленности охарактеризует следующее:

• у алюминиевых компаний недостаточна сырьевая база, что существенно привязывает отечественных производителей к общемировой конъюнктуре, не всегда оправданной экономически и подверженной различным политическим влияниям;

• практически полная ориентация отрасли на экспорт первичного алюминия также способствует зависимости производителей от общемировой конъюнктуры, а низкий уровень переработки внутри страны обуславливает недополучение российскими компаниями добавленной стоимости конечного продукта;

• огромные холдинги, контролирующие производство первичного металла в России де-факто стали монополистами, что формирует риск монопольного ценообразования и может в перспективе подорвать и без того неразвитое внутреннее потребление;

• более чем 15-летняя технологическая отсталость заводов и значительный возраст производственного оборудования существенно снижает конкурентоспособность отечественных компаний, усугубляет экологическую обстановку в регионах-прозводителях;

• только низкая себестоимость продукции, достигаемая за счет дешевой электроэнергии, позволяет в настоящее время сохранять ведущие позиции на мировом уровне.

Общемировая тенденция снижения рыночных цен на металл в долгосрочной перспективе (рис.4.) ставит российских производителей перед необ-

ходимостью снижения издержек и оптимизации деятельности предприятий. Основным конкурентным преимуществом российских производителей является более низкая себестоимость продукции, базирующаяся на низком уровне внутренних цен на энергоносители, низких затратах на персонал, использовании схем по оптимизации налоговых платежей, а также на низком уровне природоохранных отчислений и затрат на экологию.

Рис.4. Тенденциисреднихмировьхценисреднихэксплуатационныхиздер-жек на 1 т. алюминия

Российским производителям необходимо до исчерпания конкурентных преимуществ привести организацию бизнеса к мировым стандартам, разработать сбалансированную стратегию развития, осуществить модернизацию и техническое перевооружение производственных мощностей, избавить предприятия от непрофильных функций, подразделений и активов, а также оптимизировать систему управления, т.е. провести комплексную реструктуризацию компаний.

Компания «Русский Алюминий)) занимает 3-е место в мире по объему производства алюминия и играет одну из ведущих ролей на мировом рынке алюминия. Компания была создана в апреле 2000 г. путем слияния алюминиевых активов компаний «Сибирский Алюминий» и «Сибнефть».

Стратегический аудит компании «Русский Алюминий» выявил следующие внутренние проблемы, которые ставят под угрозу успешное развитие компании в будущем:

1. Отсутствие единого центра планирования и ответственности за разработку и реализацию стратегии компании является причиной несбалансированного распределения инвестиций между различными направлениями алюминиевого бизнеса.

2. Линейно-функциональная структура управления холдингом, производящим различные виды продукции, не позволяет эффективно решать стоящие

перед ним задачи и приводит к неэффективности взаимодействия внутри структуры

3. Ориентация систем материально-технического снабжения вовнутрь предприятий, а не на рынок, а также различия в структурах материально-технического снабжения предприятий и Центральной Компании обуславливают внутренние противоречия в системе закупок компании и не позволяют добиться оптимизации затрат на снабжение предприятий

4. Основная часть производственных мощностей работает на устаревшей технологии, характеризующейся высоким уровнем загрязнения окружающей среды и низкими производственными показателями, высокими расходами на ремонт и обслуживание имеющего большой срок службы основного оборудования, завышенной численностью персонала.

Рис 5 Структурауправления компании «Русский Алюминий»

Для упрочнения своего положения в будущем компания «Русский Алюминий» должна сконцентрироваться на реализации стратегии по обеспечению бокситами и глиноземом, а также стратеги снижения затрат на операционную деятельность.

Стратегия снижения затрат компании «Русский Алюминий» может быть реализована за счет оптимизации соотношения «цена / качество» по закупаемому основному сырью, оптимизации структуры распределения закупаемого сырья между алюминиевыми заводами, снижения затрат на вспомо-

гательные материалы, запасные части и стандартное оборудование путем консолидации закупок в едином центре закупок, снижения затрат на обслуживание оборудования путем выделения в отдельные бизнес-единицы ремонтных и сервисных служб предприятий с последующей передачей данных функций сторонним подрядчикам, снижения затрат за счет оптимизации и унификации технологии.

Для устранения дисбаланса целей подразделений, а также в целях повышения общей управляемости холдинга «Русский Алюминий» предлагается построить управление компанией по дивизиональному принципу. При этом предлагается разделить компанию на алюминиевый и глиноземный бизнесы, которые будут обеспечивать оперативное управление профильными направлениями, Центральной компании необходимо оставить такие функции, как контроль, координация взаимодействия бизнесов, распределение ресурсов между бизнесами, стратегическое планирование.

В целях оптимизации управления инвестиционной деятельностью хол-динга'необходима централизация ответственности за реализацию инвестиционных проектов, затраты на них и их результаты. Такая централизация может быть достигнута путем создания в структуре холдинга инжинирингового центра, обеспечивающего комплексную реализацию инвестиционных программ и проектов.

В результате реструктуризации компания должна получить более совершенную структуру управления, обеспечить необходимый уровень управления себестоимостью продукции, за счет повышения ее прозрачности и распределения по бизнесам. Предприятий компании должны стать производственными площадками, избавившись от непрофильных функций, вспомогательных производств и ремонтов. Повысится эффективность управления инвестиционными ресурсами. С выделением подразделений, обеспечивающих обслуживание производства в отдельные бизнесы повысится ответственность руководителей данных подразделений. В связи с тем, что единственным источником финансирования сервисных организаций станет оплата за осуществленные ими работы повысится мотивация ремонтного персонала.

В случае успешной реализации программы аутсорсинга сократится численность персонала предприятий, будет обеспечено эффективное управление затратами на ремонт и эксплуатацию оборудования.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические положения, выводы и методические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в полученные научные результаты заключается в:

- формулировке цели и выборе объекта исследования, обосновании совокупности взаимосвязанных задач исследования и их решении;

- исследовании процесса реструктуризации предприятий, основных его составляющих и выработке методических рекомендаций по его проведению;

- исследовании текущей ситуации и существующих тенденций отечественной и мировой алюминиевой промышленности, мирового рынка алюминия;

- обосновании необходимости реструктуризации отечественной алюминиевой промышленности;

- определении направлений реструктуризации алюминиевой промышленности, основанных на учете внешних и внутренних предпосылок;

- определении основных направлений снижения затрат алюминиевого холдинга и структуризации ее инвестиционной деятельности;

- в разработке прогноза экономической эффективности реструктуризации алюминиевого холдинга.

IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна исследования состоит в том, что автором обоснована необходимость реструктуризации стабильно функционирующей российской сырьевой компании с позиций обеспечения стратегической конкурентоспособности, сформулированы принципы и направления проведения реструктуризации крупного холдинга и разработаны основные этапы ее осуществления. К числу результатов, обладающих научной новизной относятся следующие:

- выявление сущностных характеристик процесса реструктуризации предприятий, его целей и структуры; уточнение понятийного аппарата теории управления реформированием предприятий в части определения понятия «реструктуризация», с выделением стратегической и оперативной реструктуризации;

- разработка и обоснование двухуровневой модели реструктуризации вертикально-интегрированной компании и этапов ее реализации, включая проведение функционально диагностики, осуществление оперативной реструктуризации для повышения ликвидности и устойчивости компании, проведение стратегической реструктуризации для обеспечения конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде;

- выявление основных принципов осуществления реструктуризации в крупной российской вертикально-интегрированной компании, в частности, принципов прямого и обратного синергизма, обоснование базовых направлений реструктуризации вертикально-интегрированных компаний, таких как выработка единой стратегии развития, оптимизация организа-

ционной структуры, оптимизация процесса управления, аутсорсинг, слияния и поглощения;

- Выявление специфики деятельности вертикально-интегрированных компаний в российской алюминиевой промышленности, определение основных тенденций их развития; выявление резервов снижения затрат производственного холдинга в российской алюминиевой промышленности;

- выявление роли и место аутсорсинга как направления реструктуризации вертикально-интегрированной компании в алюминиевой промышленности и разработаны рекомендации по оптимизации бизнес-процессов вертикально-интегрированной компании на базе аутсорсинга.

Практическая значимость исследования заключается в том, что автором разработаны методические основы проведения реструктуризации транснационального холдинга, которые могут быть использованы в других отраслях отечественной промышленности, относящихся в первую очередь к сырьевому сектору экономики. Предложения автора по разработке мероприятий, направленных на снижение затрат производственных предприятий могут найти применение в других подобных корпорациях, включая иностранные компании.

Результаты, полученные автором, нашли применение в деятельности ряда предприятий алюминиевой промышленности, а также в учебном процессе Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов. Основные выводы диссертационного исследования нашли достаточно полное отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций, а также в опубликованных автором 6 научных работах объемом 2,5 печатных листа (авторских 1,8 п. л).

1. Мышкин A.M. Реструктуризация системы импортного обеспечения компании/ Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2001г. Сборник докладов СПб.: СПбГУЭФ, 2002 - 0,4 п.л.

2. Мышкин A.M. Обоснование необходимости реструктуризации алюминиевой промышленности России, на примере компании «Русский алюминий»./ Предпринимательство в России и Германии: тенденции и перспективы. Сборник докладов участников международной конференции. Часть 2. СПБ.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004 - 0,3 п.л.

3. Мышкин A.M. Анализ сущностных характеристик реструктуризации промышленных предприятий/ Экономика и управление. Сборник научных трудов. Часть III. Под ред. А.Е. Карлика. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004 - 0,4 п.л.

4. Мышкин A.M., Ткаченко Е.АРеструктуризация как инструмент модернизации крупных предприятий /Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2000г. Сборник докладов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001 -0,5 п.л. (авторских - 0,25)

*2 69 23

5. Мышкин A.M., Ткаченко ЕА Проблемы инвестирования в реструктуризацию промышленных предприятий. /Современная российская экономика (проблемы и перспективы) Сборник научных трудов под ред. А.Е. Карлика. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000 - 0,5 пл. (авторских - 0,25)

6. Мышкин A.M., Ткаченко ЕА Вопросы повышения инвестиционной привлекательности проектов реструктуризации российской промышленности. / Новости науки, техники, экологии. Информационный сборник. СПб.: Изд-во ИЭПС, 1999 - 0,4 п.л. (авторских - 0,2)

МЫШКИН АНДРЕЙ МИХАЙЛОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ Лицензия ЛР№С20412 от 12.02.97

Подписана в печать 15 11 04 Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная Печ.л. 1,1. Бум. л 0,55. РТПизд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 910.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул, д. 21.