Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий"

На правах рукописи УДК 622. 014: 338.45

□03052012

Пхаладзс Александра Бесикневна

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ УГЛЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; экономика труда).

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2007

003052012

Диссертационная работа выполнена в Московском государственном горном университете

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Даянц Джульетта Гургеиовна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Грибин Юрий Георгиевич кандидат экономических наук, доцент Евдокимова Наталья Владимировна

Ведущая организация: Кемеровский региональный институт повышения квалификации

Защита диссертации состоится «23» марта 2007 г. в 14 час. 15 мин. на заседании диссертационного совета Д-212.128.01 при Московском государственном горном университете по адресу: 119991, г. Москва, Ленинский проспект, д. 6.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного горного университета.

Автореферат разослан «/#> февраля 2007 г.

доцент

диссертационного совета

кандидат экономических наук,

Ученый секретарь

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Современный этап развития угледобывающей промышленности характеризуется дефицитом высококвалифицированных специалистов, работающих в особых, экстремальных условиях.

К настоящему времени горная промышленность, пережившая реструктуризацию всей отрасли, см с ну форм собственности, политические и экономические кризисы, переход к повой парадигме кадрового менеджмента - к управлению человеческими ресурсами, нуждается в поиске новых эффективных методов оценки и развития кадрового потенциала.

Повышенная аварийность работ, техногенная опасность, особенно при подземном способе добычи, а в последнее время и нарушение целостной системы техники безопасности являются особенностями горных профессий, престиж которых за последние годы резко снизился. На угледобывающих предприятиях средний возраст специалистов увеличился более чем на 10 лет и приблизился к пенсионному. Часты случаи, когда руководителями горных предприятий становятся люди, не имеющие специальной подготовки.

Реформы в угольной промышленности, изменения в организационно-правовой базе деятельности предприятий и их перепрофилирование привели к значительным потерям кадрового потенциала - высококвалифицированных горных инженеров и специалистов - практиков. Уже не существует долговременного планирования профессиональной карьеры, отменена практика государственного распределения, у студентов отсутствуют юридические и экономические обязательства перед вузом и имеется возможность самостоятельной предпринимательской деятельности - все эти причины предоставляют молодежи полную свободу в вопросе трудоустройства.

Анализ научных исследований и практики свидетельствует о многообразии и сложности организационных проблем, в том числе управления человеческими ресурсами. Основная проблема заключается в создавшемся противоречии, сущность которого выражается в повышенных требованиях при формировании кадрового потенциала, с одной стороны, падении престижа горных профессий и

нежелании молодых выпускников связывать свое будущее с горными предприятиями, с другой стороны, что усугубляется невозможностью угольной отрасли конкурировать с другими отраслями ТЭК по уровню оплаты труда. В настоящее время еще не выработано единой методики оценки управленческой деятельности.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что разработка методики оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий является актуальной научно-практической задачей.

Цель работы - разработка организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами (УЧР) на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Идея работы заключается в формировании механизма эффективного управления человеческими ресурсами на основе интеллектуализации процессов принятия решений, методологии многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования, используемых для оценки компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами на базе оценок компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Предмет исследования - методология профессиональной диагностики и развития системы компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Научные положения, выносимые на защиту:

1. Систему нематериального обеспечения производственной и управленческой функций, включающую компетенцию как квалификацию, полномочия и специфические требования для выполнения работы на конкретном рабочем месте и компетентность как квалификацию и базовые качества исполнителя, следует ввести в практику управления угледобывающими предприятиями при решении задач оценки и развития их кадрового потенциала.

2. Для обеспечения конкурентоспособности человеческих ресурсов и устойчивой эффективной работы угледобывающих предприятий следует

проводить оценку компетенций на основе измерения поведенческих активов результативности деятельности руководителей по разработанным моделям конкретных должностей и соотносить дифференцирующие оценки компетентности (К'^) с заданным пороговым значением (К^) и уровнем стандарта компетенций определенных с учетом концепции стратегической интеграции (К™ > > К^).

3. Оценку компетенций для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами следует осуществлять поэтапно с применением следующих инструментов менеджмента: комплекса оценочных модулей, методов снижения размерности исследуемых признаков, классификации на базе факторных обобщений и нечеткого моделирования в сочетании с активными методами развития работников управления.

Новизна исследований заключается в разработке нового комплексного методического подхода к оценке компетенций работников управления и в моделировании поэтапного циклического процесса оценки и развития кадрового потенциала для эффективной деятельности угледобывающего предприятия.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются:

• представительным объемом использованной экономико-статистической информации о состоянии кадрового потенциала угледобывающих предприятий;

• результатами анализа отечественного и зарубежного опыта становления и развития теории компетенций;

• корректным использованием методов многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования;

• построением процедур оценки поведенческих аспектов деятельности руководителей, обеспечивающих необходимый уровень валидности результатов исследований;

• применением разработанных методов получения информации, процедур опроса и организации обследования, что обеспечило надежность, достоверность и качество рекомендаций и выводов; » адекватным математическим моделированием процессов взаимодействия качественных признаков и формирования интегральных оценок работников системы управления шахтой.

Научное значение заключается в составлении моделей компетенций, развитии методологии оценки компетенций, в разработанном научно-обоснованном алгоритме развития персонала, что является вкладом в теорию управления человеческими ресурсами.

Практическое значение работы заключается в применении методики оценки компетенций для анализа кадрового потенциала и решения практических задач кадрового менеджмента, а также повышения качества и надежности принимаемых кадровых решений.

Реализация результатов работы. Разработанная модель оценки и развития компетенций работников управления используется в МГГУ при подготовке магистров 5-го курса по дисциплине «Математические методы и компьютерные технологии в науке и образовании». Методика оценки компетенций линейных руководителей угледобывающих предприятий принята к практическому использованию в Кемеровском региональном институте повышения квалификации при разработке и формировании программ обучения руководителей и специалистов угледобывающих предприятий Кузбасса.

Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались на Международной конференции «Неделя Горняка» (2005 - 2006 гг.), на семинарах кафедры «Организация управления в горной промышленности» (2006 г.), в Кемеровском региональном институте повышения квалификации.

Публикации. По результатам исследований опубликовано 4 научные работы.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из сведения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы из 106 наименований, содержит 12 таблиц и 14 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Учитывая специфические особенности угледобывающих предприятий, их повышенную техногенную опасность, непрерывное ухудшение и усложнение горно-геологических и природно-климатических условий ведения работ, необходимо существенно повышать требования к занятому здесь персоналу, его компетенции и профессиональным знаниям. Требуется разработка более совершенных методов оценки компетентности работников. Для охвата в полном объеме всего комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных и информационных проблем специалистов необходимо усилить на предприятиях и в компаниях роль и значение кадровых служб. В рамках кадровой политики должна действовать система непрерывного обучения, тренинга и переподготовки кадров.

Актуальность оценки и дальнейшего развития компетенций высококвалифицированных инженерно-технических кадров для угледобывающей отрасли страны определяется их ключевой ролью в решении задач повышения эффективности функционирования угледобывающих предприятий. От создания прогрессивной системы формирования и эффективного использования кадрового потенциала будет зависеть достижение намеченных стратегических целей угледобывающих предприятий.

Степень разработанности исследуемого вопроса. Ключевое звено в научных исследованиях и разработках систем организации и управления персоналом - вопросы кадровой политики, руководства и управления людьми, роли руководителя и его ответственности в управлении.

Фундаментальный вклад в развитие этих направлений внесли зарубежные исследователи Т. Шульц, Г. Беккер, Д. Канеман, В. Смит и другие.

Важное значение в этой области имеют работы отечественных ученых, докторов наук H.A. Архипова, A.C. Астахова, Б.М. Воробьева, Ж.К. Галиева, В.А. Галкина, В.И. Ганицкого, Ю.Г. Грибина, Д.Г. Даянц, С.А. Ильина, В.Т. Коваля, Г.И. Козового, Ю.П. Кокина, JI.B. Лабунского, С.С. Лихтермана, Н.Я. Лобанова, М.И. Магуры, A.A. Петросова, В.А. Пикалова, В.Н. Попова, М.А. Ревазова, С.С. Резниченко, A.A. Рожкова, В.А. Харченко, Е.В. Шибаева, М.А. Ястребинского, А.Б. Яновского; кандидатов наук Л.Х. Гитиса, Е.В. Дунаевой, Н.В. Евдокимовой, Г.М. Зарецкого, H.A. Ибрагимовой, В.И. Игнаткина, Г.С. Карибековой, О.В. Куликовой, Л.Ф. Магери, Т. Л. Мельниковой, Н.П. Романовой, Л.Ю. Шевчук, Г.Г. Якубсона и других.

Комплексные исследования в этом направлении ведутся в Российской Академии государственной службы и Академии народного хозяйства при Президенте РФ, Институте экономики РАН, Институте труда, Институте социологии РАН, ЦНИЭИуголь, НТЦ-НИИОГР и других.

Проблему подбора кадров, подготовки, аттестации и повышения квалификации работников угледобывающих предприятий целесообразно решать на основе методологии и проверенной практики системы компетенций. Подход к решению задач определения соответствия работника требуемой должности часто называют методом компетенций, уже в течение 20 лет успешно используемом за рубежом. В России данное направление только начинает развиваться как в научных исследованиях, так и в практике горнодобывающих предприятий, но без достаточного методологического подхода. Метод компетенций прогнозирует наилучшее исполнение работы, дает возможность оценить результативность работника и определить направления развития кадрового потенциала.

На основе анализа исследований выявлен большой разброс мнений относительно определения понятий компетенция и компетентность. На данном этапе развития методологии компетенций важно не столько четкое формулирование этих понятий, сколько понимание содержания и возможностей практического использования. И, конечно же, дальнейшего развития теории и методов моделирования компетенций.

Предлагается следующее понимание понятий компетенция и компетентность. Компетенция формируется исходя из основных требований к рабочему месту. Компетентность определяется как способность оцениваемого работника выполнять основную функцию в соответствии с требованиями и должностными обязанностями.

Компетенция функциональная (Кмф) определяется следующим образом (рис. 1).

Компетенцию конкретного работника в дальнейшем называем компетентностью персональной (рис. 2).

Исследование компетенций осуществляется по разработанной методике (рис. 3) и начинается с подготовительного этапа, где выявляются важнейшие позиции (должности), определяющие стратегию и несущие ответственность за достижение основных стратегических результатов, за контролем использования ресурсов (труд, капитал и технология). Далее изучаются компетенции на этих должностях. И начинается процесс оценки рабочей компетенции.

Анализ особенностей и состояния системы УЧР на угледобывающих предприятиях

Практика УЧР на угледобывающих предприятиях

Определить стратегию организации: цель, факторы успеха, долгосрочное размещение ресурсов

Реализация концепции стратегической интеграции

Установление соответствия стратегического

управления человеческими ресурсами со стратегией бизнеса

Анализ исследований в области теории и практики применения метода компетенций

Изучение бизнес-планов

Определить:

Стратегические бизнес-единицы (объекты, подразделения) Важнейшие работы (добавляющие стоимость) Основные позиции (должности), несущие ответственность за результаты

т

Рис. 3. Структура методики исследования, оценки н развития компетенций

Определяются критерии, которые отличали бы наилучшее (эффективное) исполнение. Идеальные критерии - это результаты, например: объемы реализации, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность. Для определения критериев могут быть использованы имитационные кейсы. Если реальный критерий получить невозможно, то рекомендуется использовать рейтинги «360°».

Очень важно определить «правильные» критерии, в противном случае модель определяет неверные компетенции.

Сбор данных можно осуществить методом интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), которое проводится с лучшими и средними исполнителями. Также для сбора данных используют группу экспертов.

Далее разрабатываются требования к рабочим компетенциям. На основе должностной инструкции составляются кластеры и модель компетенций (табл. 1).

Таблица 1 Модель компетенций

Должность, ФИО Начальник участка шахты .............(ФИО)

Кластер компетенций Управление человеческими ресурсами

Тип модели С уровнями (дифференцированный)

Уровень профиля, характеристика уровня Индикаторы поведения Оценки

Уровень 5 Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование; организовывает работу по повышению квалификации рабочих и служащих цеха; осуществляет котроль за прохождением работниками участка периодических медицинских осмотров. Имеет обширные знания я области организации и нормирования труда и отлично умеет их использовать. О&ьсхтивно оценивает работников и результаты их работы, не руководствуется при этом своими симпатиями, антипатиями и настроением. 5.0 4,9 4,8 4,7 4,6 4,5 4,4 4,3 4,2 4.1

Отличный

Уровень 4 Контролирует работу горных мастеров, участковых механиков, элсктрикои, слесарей, ГРОЗ и т.д.; предоставляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия. Имеет неплохие знания в области теории и методов управления. Способен и умеет осуществлять правильный и своевременный ко1ггроль за ходом дел. Способствует служебному росту подчинеЕшых. 4.0 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3.1

Высокий

Уровень 3 Контролирует соблюдение работниками правил и норм охрани труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка; обеспечивает проведение подготовки и аттестации работников в области ОТ и ПБ; соблюдает трудовую и производственную дисциплину работников участка. Требователен к работникам. Умеет использовать возможности стимулирования деятельности подчиненных. В целом справляется с управлением персоналом. 3.0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 2.1

Приемлемый

Уровень 2 Контролирует работу мастеров и цеховых служб; обеспечивает режим труда и отдыха работников участка в соответствии с законодательством; осуществляет контроль за своевременной сдачей установленных экзаменов работниками участка. Не очень хороший организатор, не умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач. Мало считается с интересами работающих с ним людей. 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1

Слабый

Уровепь 1 Ведет утвержденную документацию; обеспечивает инструктаж работников по ОТ, ПБ, пожарной безопасности и электробезопасности. Плохо знает свои права, обязанности и ответственность. Спихивает выполнение своих обязанностей на 1,0 0,9 0,8 0,7

подчиненных. Не заботятся о повышении квалификации 0,6

подчиненных. Часто решает те или иные вопросы в обход 0,5

Неприемлемый установлетюго порядка. 0,4 <и 0,2 0,1

Замечания, предложения, рекомендации эксперта:

Обосновывается валидность составленной модели компетенций. Валидизировать модель компетенций можно тремя способами. В первом случае собираются данные ИПП по второй критериальной выборке лучших и средних исполнителей. Из полученных результатов видно, прогнозирует ли основанная на первом исследовании модель компетенций лучших и средних исполнителей во второй выборке. Во втором способе нужно разработать тесты для измерения компетенций, используемых для людей из второй выборки для различения лучших и средних исполнителей. В третьем случае происходит отбор или обучение людей с применением компетенции. Модель компетенций прогнозирует результативность и качество выполняемой работы.

На следующем этапе проводится профессиональная диагностика. На практике следует соотносить выбор методов диагностики с финансовыми и организационными возможностями и с существующим уровнем и качеством управления на данном предприятии.

При оценке и аттестации кадров целесообразно использование факторного анализа. Предопределяющим основанием выбора метода в качестве главной вычислительной процедуры являются огромные возможности факторного анализа для исследований, анализа и практического использования.

Факторный анализ используется, когда необходимо исследовать взаимоотношения признаков, характеризующих компетенции работников; их значимость, весомость, «вклад» каждого признака в общую оценку. На ранних

11

этапах исследования, в процессе так называемого пилотажного исследования и выдвижения гипотез, факторный анализ дает наиболее эффективные результаты по сравнению с другими методами.

Деятельность руководителя и его базовые свойства описываются значительным объемом данных, называемых в терминологии факторного анализа признаками. Для анализа внутренней структуры взаимосвязи признаков, оптимизации континуума признаков целесообразно сократить размерность и описать оцениваемые объекты (работников) минимальным числом главных факторов. Число главных факторов и компонент должно быть меньше, но они содержат больше информации, чем первоначально замеряемые признаки. Практика исследований компетенций персонала горных предприятий (в основном - руководителей) показала целесообразность сокращения размерности до 3.

Матрица нагрузок А = (ац), у = 1,2,...,р главных компонент на исходные признаки является важной характеристикой главных компонент. Свойства матрицы нагрузок А используются при содержательной интерпретации главных компонент. В работе для проведения вычислений использовалась компьютерная программа («Статистика 6»). Была получена матрица факторных нагрузок. Вклад в дисперсию свидетельствует о значимости каждого фактора и о степени влияния признаков на формирование факторов.

Далее производится оценка объектов (начальников участков) по трем факторам. Первоначальный анализ результатов вычислений дает возможность разделить оцениваемые объекты на два класса.

На этапе классификации объектов проводится анализ и окончательная группировка по деловым оценкам.

В результате интерпретации результатов факторного анализа определяются стили (направленности) руководства добычными участками.

Первый фактор интерпретируется как руководство высочайшего уровня компетентности в области управления человеческими ресурсами.

Второй - руководство высокого уровня в управлении производством, производственно-техническая направленность в управлении участком.

Третий - аналитическое руководство, инициативность к ориентация на развитие.

Графический способ оценки работников - сравнение полученных персональных оценок с эталонными на рис. 4.

Эталонная оценка —С—Персональная оценка!

Рис. 4. Оценки по объекту 1 (профессиограмма)

Для подтверждения достоверности результатов, полученных МГК, используется нечеткое моделирование.

Математическое определение нечеткого множества следующее. Нечеткое множество (fuzzy set) А определяется как множество упорядоченных пар или кортежей вида: <х, М/((х)>, где х является элементом некоторого универсального множества или универсума X, а МДх) - функция принадлежности, которая ставит в соответствие каждому из элементов х еХ некоторое действительное число из интервала [0, 1].

В работе используется прямой метод построения функции принадлежности. В результате вычислений МГК (оценки компетенций) задаются для каждого хеХ значения функции принадлежности М.4(х). Такой способ построения функции принадлежности возможен в связи с тем, что свойства могут быть измерены.

Фаззификация (приведение к нечеткости) позволяет более адекватно представлять объективно присутствующую неточность результатов измерений.

Экспертные оценки объектов (работников), основанные на проведении

аналогий, установлении подобия, переводятся в количественные формы, что

13

требует постоянной проверки качества измерений и сопоставимости результатов. Для повышения степени адекватности и надежности выводов об отнесении объектов к той или иной группе выполняется нечеткая кластеризация. Взаимосвязь между кластерным анализом и теорией нечетких множеств основана на том, что при решении задач структуризации сложных систем большинство формируемых классов объектов различны по своей природе. Поэтому решается задача не столько принадлежности объекта к данному классу, сколько степени принадлежности методом нечеткого кластерного анализа. Формальная постановка задачи следующая. Исследуемая совокупность данных представляет собой конечное множество элементов А = {ai, аг,..., a¡,..., а„} - множество объектов; Р = {рь р2, ..., рч} - свойства объектов; п - количество объектов; q -общее количество измеримых признаков. Для каждого объекта измерены все признаки множества Р в некоторой количественной шкале. Каждому из элементов a¡eA поставлен в соответствие некоторый вектор x¡ = (x'i, х'2, ..., x'q), где х j - количественное значение признака p¡eP для объекта данных a¡e А. Все x'j принимают некоторые действительные значения, т.е. x'jsR. Векторы значений признаков x¡ = (x'i, х'2, ..., x'q) представляются в виде матрицы данных D размерности (nxq), каждая строка которой равна значению вектора x¡ (табл. 6).

Задача нечеткого кластерного анализа формулируется следующим образом: на основе исходных данных D определить такое нечеткое разбиение R (А) = (А^ | Ак с А} множества А = А на заданное число нечетких кластеров А (к е {2, ..., с}), которое доставляет экстремум некоторой целевой функции f (R(A)) среди всех нечетких разбиений. Расстояние между нечеткими множествами определяется метрикой Хемминга:

0(А,В)Л¿ \MA(X¡)-MB(XJ\.

И м

Преобразования матрицы осуществляются с заданными уровнями порога удаленности Т, начиная со значения Т = 0,85 (1-MR - 0,15 - мера близости). Составляется матрица значений свойств объектов и требования к объектам и исходная матрица для выделения классов сходных объектов при различных значениях уровня Т. Вычисления производятся в 9 этапов. В результате нечеткой

14

кластеризации составляется таблица с результатами исследования компетенций для подготовки кадровых решений.

Полученные данные о компетенциях можно использовать для разработки отборочных интервью, тестов, Центров Оценки (Assessment Center), планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, планирования замещения, тренингов и развития, систем компенсации и управления информацией.

На угольном предприятии, где требуется особый уровень компетентности, а ее уровни зачастую бывают ниже требуемого, использование данной модели оценки рабочей компетенции позволит реально определить объем работ по подготовке персонала к эффективному использованию новой техники и технологии.

В процессе оценки работников определяется соответствие персональной компетентности (Кмп) требуемой функциональной компетенции (Кмф) (табл. 2).

Таблица 2

Классификация объектов оценки по группам с учетом критериев оценки

Ранг Критерии степени соответствия Уровни компетенций

1 Км„ > Кмф Особый, на базе гипотетических факторов

2 Км„ > Kmj, Выше требуемого

3 Кмп = Кмф Требуемый

4 Км„ < Кмф Допустимый

5 Кмп < Кмф Неприемлемый

В соответствии с полученными оценками предлагается действовать по модели, представленной на рис. 5.

Для реализации разработанной методики необходимо создать (усовершенствовать, развить) кадровую службу. Задача служб персонала заключается в том, чтобы, обеспечивая под держку по всем вопросам, связанным с работниками предприятия, способствовать достижению целей организации и активно участвовать в управлении человеческими ресурсами совместно с линейным руководством.

Рис. 5. Модель оценки и развития компетенций работников управления на угледобывающих

предприятиях

Разработанная в диссертации организационная структура кадровой службы предусматривает сочетание всех вопросов стратегического развития персонала в свете критериев, изложенных в диссертации. Следует обратить внимание на изменившийся статус кадровой службы и на руководство департамента человеческих ресурсов, представленное Директором, который входит в Совет Директоров. Таким образом, кадровая служба действует как часть общего

руководства предприятием (компанией). Предлагаемая структура кадровой службы угледобывающей компании обоснована следующими положениями.

1. Отдел кадров (ОК) не занимается управлением персоналом. Основная функция ОК - делопроизводство.

2. Управление человеческими ресурсами фактически осуществляется руководителями всех подразделений. Совершенствование управления человеческими ресурсами в подразделениях возможно при теснейшем сотрудничестве руководства этих подразделений со специалистами департамента УЧР (НЯ-менеджерами).

3. Концепция «стратегическая интеграция» является важнейшим основанием в формировании и развитии системы УЧР. Ее реализация возможна только при наличии высококвалифицированных специалистов ло УЧР в составе кадровой службы.

4. Реализация разработанной и предлагаемой для использования в практике управления угледобывающих предприятий методики может быть обеспечена кадровой службой, имеющей высокий статус, развитую структуру, соответствующий уровень финансирования и руководителя, входящего в состав высшего руководства организации.

Практическое использование методики оценки компетенций обеспечит динамичное развитие персонала, повышение его мотивации, уровня приверженности, качества и результативности труда.

Определение эффективного использования профессионального и интеллектуального потенциала работников является сложнейшей задачей.

Сложность объясняется трудностью количественно оценить вклад работников управления в результаты и эффективность труда. От компетентности и профессионализма субъектов управления зависит успешное взаимодействие производственных единиц и качество принимаемых решений. В связи с этим представляется возможным оценить экономическую эффективность от внедрения методики оценки компетенций в виде структурной схемы логического формирования эффекта (рис. 6).

Рис. 6. Схема формирования эффекта

В связи с тем, что до сих пор не существует общепринятого подхода оценки окупаемости расходов на обучение работников, вполне приемлемым может стать следующий метод. Каждый квартал проводить оценочные работы. Информацию хранить в базе данных. Регулярный мониторинг и анализ его результатов в динамике позволит выявить (или не выявить) закономерности взаимосвязи показателей комплекса оценок работников, инвестирования в обучение и результатов их деятельности (напрямую, если это возможно, или опосредованно). Например, об эффективности работы начальников участков можно судить по технико-экономическим показателям участка. Выявленные закономерности могут стать обоснованием стандартов расходов на обучение и развитие персонала с учетом финансовых возможностей.

Мониторинг процесса развития компетенций работников и результатов их деятельности в течение определенного периода времени позволит пересмотреть инвестиционную политику и установленный ранее стандарт расходов на развитие. В конечном итоге, вложения в развитие человеческих ресурсов следует рассматривать как взнос в прибыль и доходы.

Заключение

В диссертационной работе на основании выполненных автором исследований дано новое решение актуальной научной задачи разработки организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий, практическая реализация которого обеспечит удовлетворение потребности экономики в высококвалифицированных кадрах и формирование корпуса руководителей, владеющих современными концепциями управления человеческими ресурсами (УЧР), что является основой конкурентоспособности и эффективного функционирования угледобывающих предприятий.

Основные научные результаты, выводы и рекомендации, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. На основе исследования состояния кадрового обеспечения угледобывающих предприятий установлено, что такая важнейшая составляющая управления, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления из-за острого дефицита высококвалифицированных руководителей.

2. Решение задачи повышения квалификации всего личного состава руководителей на всех уровнях следует осуществлять на базе методологии компетенций и современных концепций управления человеческими ресурсами.

3. В результате исследования и анализа основного содержания компетенций даны определения компетенции и компетентности. Компетенция есть квалификация, полномочия и специфические требования для выполнения работы на конкретном рабочем месте. Компетентность есть квалификация, базовые качества и способности работника выполнять основную функцшо в соответствии с требованиями и должностными обязанностями.

4. Предлагаемая структура методики оценки и развития компетенций включает следующие основные этапы: определение критериев эффективности исполнения, исследование информационной базы, разработка требований к рабочим компетенциям, составление моделей компетенций, проведение профессиональной диагностики методами факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, подготовка рекомендаций для принятия кадровых решений.

5. Для определения степени близости фактической компетентности (Км„) требуемой компетенции (Кмф) с учетом показателя результатов деятельности разработана схема классификации объектов по группам в соответствии с критериями оценки.

6. Разработанная модель компетенций с уровнями, индикаторами поведения, оценочными шкалами по кластеру «Управление человеческими ресурсами» на базе стандартов поведения начальников участков шахты, составленных в соответствии с должностными инструкциями, должна быть

использована для получения экспертной информации и подготовки вариантов рекомендаций на начальном этапе профессиональной диагностики.

7. Дано обоснование комплексного использования математических методов факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, что обеспечит надежность и адекватность результатов оценки компетенций и качество принимаемых решений.

8. Для реализации методики оценки компетенций разработана организационная структура управления кадровой службой, действующей как функциональное подразделение и как часть общего руководства и способной активно участвовать в достижении целей организации и управлять человеческими ресурсами совместно с линейным руководством угледобывающей компании.

Основные положения диссертационной работы изложены в следующих публикациях:

1. Гринько Н.К., Пенс И.Ш., Пхаладзе А.Б. Организация мониторинга по подготовке и востребованию горных инженеров. // Уголь, № 9, 2003. - С. 25 - 28.

2. Пхаладзе А.Б. Профессиональное образование - инвестиции на будущее. М: МГГУ, Горный информационно-аналитический бюллетень, 2005, №3. -С.103-105.

3. Пхаладзе А.Б. О проблемах кадрового обеспечения в угледобывающей отрасли. Менеджмент в горной промышленности. // Материалы круглого стола "Неделя горняка - 2006" - М.: ООО "МИГЭК", 2006. - С. 70 - 78.

4. Даянц Д.Г., Пхаладзе А.Б. Моделирование и принятие кадровых решений методом компетенций на угледобывающих предприятиях. // Уголь, № 12,2006.-С. 34-35.

Подписано в печать «/2» февраля 2007 г. Формат 60x90/16

Объем 1 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № ЗУ/

Типография Московского государственного горного университета Москва, Ленинский проспект, д.6

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Пхаладзе, Александра Бесикиевна

Введение.

1. Исследование состояния системы кадрового обеспечения угледобывающих предприятий и постановка задач исследования.

1.1. Особенности функционирования и важнейшие проблемы угледобывающих предприятий.

1.2. Исследование состояния кадрового обеспечения угледобывающих предприятий (на примере предприятий Кузбасса).

1.3. Обзор и анализ научных исследований в области кадрового менеджмента на горных предприятиях.

1.4. Цель, задачи и структура исследования.

2. Методология оценки и развития компетенций руководителей и специалистов.

2.1. Основные положения теории компетенций.

2.2. Практические аспекты применения компетенции.

2.3. Методы профессиональной диагностики кадрового потенциала

2.4. Применение экспертных методов оценки компетентности персонала.

Выводы по главе 2.

3. Реализация разработанной методики оценки компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

3.1. Алгоритм и исследование компетенций.

3.2. Методы и математические модели диагностики профессионализма персонала управления.

3.3. Организация работ по реализации разработанной методики.

3.4. Об оценке эффективности реализации кадровых решений.

Выводы по главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий"

Актуальность работы. Современный этап развития угледобывающей промышленности характеризуется дефицитом высококвалифицированных специалистов, работающих в особых, экстремальных условиях.

К настоящему времени горная промышленность, пережившая реструктуризацию всей отрасли, смену форм собственности, политические и экономические кризисы, переход к новой парадигме кадрового менеджмента - к управлению человеческими ресурсами, нуждается в поиске новых эффективных методов оценки и развития кадрового потенциала.

Повышенная аварийность работ, техногенная опасность, особенно при подземном способе добычи, а в последнее время и нарушение целостной системы техники безопасности являются особенностями горных профессий, престиж которых за последние годы резко снизился. На угледобывающих предприятиях средний возраст специалистов увеличился более чем на 10 лет и приблизился к пенсионному. Часты случаи, когда руководителями горных предприятий становятся люди, не имеющие специальной подготовки.

Реформы в угольной промышленности, изменения в организационно-правовой базе деятельности предприятий и их перепрофилирование привели к значительным потерям кадрового потенциала - высококвалифицированных горных инженеров и специалистов - практиков. Уже не существует долговременного планирования профессиональной карьеры, отменена практика государственного распределения, у студентов отсутствуют юридические и экономические обязательства перед вузом и имеется возможность самостоятельной предпринимательской деятельности - все эти причины предоставляют молодежи полную свободу в вопросе трудоустройства.

Анализ научных исследований и практики свидетельствует о многообразии и сложности организационных проблем, в том числе управления человеческими ресурсами. Основная проблема заключается в создавшемся противоречии, сущность которого выражается в повышенных требованиях при формировании кадрового потенциала, с одной стороны, падении престижа горных профессий и нежелании молодых выпускников связывать свое будущее с горными предприятиями, с другой стороны, что усугубляется невозможностью угольной отрасли конкурировать с другими отраслями ТЭК по уровню оплаты труда. В настоящее время еще не выработано единой методики оценки управленческой деятельности.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что разработка методики оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий является актуальной научно-практической задачей.

Цель работы - разработка организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами (УЧР) на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Идея работы заключается в формировании механизма эффективного управления человеческими ресурсами на основе интеллектуализации процессов принятия решений, методологии многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования, используемых для оценки компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами на базе оценок компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Предмет исследования - методология профессиональной диагностики и развития системы компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Научные положения, выносимые на защиту:

1. Систему нематериального обеспечения производственной и управленческой функций, включающую компетенцию как квалификацию, полномочия и специфические требования для выполнения работы на конкретном рабочем месте и компетентность как квалификацию и базовые 5 качества исполнителя, следует ввести в практику управления угледобывающими предприятиями при решении задач оценки и развития их кадрового потенциала.

2. Для обеспечения конкурентоспособности человеческих ресурсов и устойчивой эффективной работы угледобывающих предприятий следует проводить оценку компетенций на основе измерения поведенческих активов результативности деятельности руководителей по разработанным моделям конкретных должностей и соотносить дифференцирующие оценки компетентности (К^) с заданным пороговым значением (К^) и уровнем стандарта компетенций определенных с учетом концепции стратегической интеграции (К^ > > ).

3. Оценку компетенций для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами следует осуществлять поэтапно с применением следующих инструментов менеджмента: комплекса оценочных модулей, методов снижения размерности исследуемых признаков, классификации на базе факторных обобщений и нечеткого моделирования в сочетании с активными методами развития работников управления.

Новизна исследований заключается в разработке нового комплексного методического подхода к оценке компетенций работников управления и в моделировании поэтапного циклического процесса оценки и развития кадрового потенциала для эффективной деятельности угледобывающего предприятия.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются:

•представительным объемом использованной экономико-статистической информации о состоянии кадрового потенциала угледобывающих предприятий;

•результатами анализа отечественного и зарубежного опыта становления и развития теории компетенций;

•корректным использованием методов многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования;

•построением процедур оценки поведенческих аспектов деятельности руководителей, обеспечивающих необходимый уровень валидности результатов исследований;

•применением разработанных методов получения информации, процедур опроса и организации обследования, что обеспечило надежность, достоверность и качество рекомендаций и выводов;

•адекватным математическим моделированием процессов взаимодействия качественных признаков и формирования интегральных оценок работников системы управления шахтой.

Научное значение заключается в составлении моделей компетенций, развитии методологии оценки компетенций, в разработанном научно-обоснованном алгоритме развития персонала, что является вкладом в теорию управления человеческими ресурсами.

Практическое значение работы заключается в применении методики оценки компетенций для анализа кадрового потенциала и решения практических задач кадрового менеджмента, а также повышения качества и надежности принимаемых кадровых решений.

Реализация результатов работы. Разработанная модель оценки и развития компетенций работников управления используется в МГГУ при подготовке магистров 5-го курса по дисциплине «Математические методы и компьютерные технологии в науке и образовании». Методика оценки компетенций линейных руководителей угледобывающих предприятий принята к практическому использованию в Кемеровском региональном институте повышения квалификации при разработке и формировании программ обучения руководителей и специалистов угледобывающих предприятий Кузбасса.

Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались на Международной конференции «Неделя Горняка» (2005

2006 гг.), на семинарах кафедры «Организация управления в горной промышленности» (2006 г.), в Кемеровском региональном институте повышения квалификации.

Публикации. По результатам исследований опубликовано 4 научные работы.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы из 106 наименований, содержит 12 таблиц и 14 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пхаладзе, Александра Бесикиевна

Выводы по главе 3

1. Разработаны модель компетенций на основе должностных инструкций и модель оценки и развития компетенций работников управления на угледобывающих предприятиях.

2. Выполнена оценка компетенций начальников участков шахт методом главных компонент (МГК) и осуществлено нечеткое моделирование (нечеткая кластеризация) компетенций.

3. Представленная схема возможной структуры кадровой службы предусматривает органическое сочетание всех вопросов стратегического развития персонала в свете критериев, изложенных в диссертации.

4. Функциональный анализ системы кадрового менеджмента на угледобывающих предприятиях позволяет откорректировать существующие структуры кадрового обслуживания и увязать стратегическое управление персоналом со стратегией развития персонала в целом. Стратегический менеджмент организации предусматривает наличие специалистов, владеющих всеми методами оценок компетенций работников.

5. Эффективность реализации кадровых решений определяется мониторингом во времени с помощью схемы формирования эффекта.

Заключение

В диссертационной работе на основании выполненных автором исследований дано новое решение актуальной научной задачи разработки организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий, практическая реализация которого обеспечит удовлетворение потребности экономики в высококвалифицированных кадрах и формирование корпуса руководителей, владеющих современными концепциями управления человеческими ресурсами (УЧР), что является основой конкурентоспособности и эффективного функционирования угледобывающих предприятий.

Основные научные результаты, выводы и рекомендации, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. На основе исследования состояния кадрового обеспечения угледобывающих предприятий установлено, что такая важнейшая составляющая управления, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления из-за острого дефицита высококвалифицированных руководителей.

2. Решение задачи повышения квалификации всего личного состава руководителей на всех уровнях следует осуществлять на базе методологии компетенций и современных концепций управления человеческими ресурсами.

3. В результате исследования и анализа основного содержания компетенций даны определения компетенции и компетентности. Компетенция есть квалификация, полномочия и специфические требования для выполнения работы на конкретном рабочем месте. Компетентность есть квалификация, базовые качества и способности работника выполнять основную функцию в соответствии с требованиями и должностными обязанностями.

4. Предлагаемая структура методики оценки и развития компетенций включает следующие основные этапы: определение критериев эффективности исполнения, исследование информационной базы, разработка требований к рабочим компетенциям, составление моделей компетенций, проведение профессиональной диагностики методами факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, подготовка рекомендаций для принятия кадровых решений.

5. Для определения степени близости фактической компетентности (Кмп) требуемой компетенции (Кмф) с учетом показателя результатов деятельности разработана схема классификации объектов по группам в соответствии с критериями оценки.

6. Разработанная модель компетенций с уровнями, индикаторами поведения, оценочными шкалами по кластеру «Управление человеческими ресурсами» на базе стандартов поведения начальников участков шахты, составленных в соответствии с должностными инструкциями, должна быть использована для получения экспертной информации и подготовки вариантов рекомендаций на начальном этапе профессиональной диагностики.

7. Дано обоснование комплексного использования математических методов факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, что обеспечит надежность и адекватность результатов оценки компетенций и качество принимаемых решений.

8. Для реализации методики оценки компетенций разработана организационная структура управления кадровой службой, действующей как функциональное подразделение и как часть общего руководства и способной активно участвовать в достижении целей организации и управлять человеческими ресурсами совместно с линейным руководством угледобывающей компании.