Организационно-методические основы разработки и внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-методические основы разработки и внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии"

На правах рукописи

ГАДЖИАЛИЕВА ХАДИЖАТ ДЖАБРАИЛОВНА

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Махачкала -2007

003175503

Диссертация выполнена в ГОУ ВПО «Дагестанский государственный университет»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Магомедова Мадина Маликовна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Дохолян Сергей Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Дроздов Александр Герасимович

Ведущая организация:

Министерство промышленности, транспорта и связи Республики Дагестан

Защита состоится «I?» \Сэ&З)^ 2007г в /Д ~~5~ на заседании диссертационного совета Д212 053?.01 в Дагестанском государственном университете по адресу. 367025, г. Махачкала, ул М Гаджиева, 43а, ауд 408.

Объявление о защите диссертации и автореферат размещены на официальном сайте Дагестанского государственного университета. http:www.dgu гц «1^-» ОаСО^Ц/ 2007 года

С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке Дагестанского государственного университета.

Автореферат разослан «» бКСц&б^ 2007г

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу. 367025, г. Махачкала, ул. М Гаджиева, 43а, ДГУ, диссертационный совет Д212 053.01.

Ученый секретарь диссертационного совета д т н, профессор

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современных условиях управление предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных внешними и внутренними факторами, к которым можно отнести динамичность макроэкономической ситуации в стране, усиление конкурентной борьбы, неопределенность в правовой сфере управления бизнесом, неполную информацию как о текущем состоянии, так и о перспективах развития бизнеса. ,

В связи с этим возникла объективная необходимость формирования новых подходов к управлению, которые позволили бы обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды, интеграции планов по различным бизнес - процессам, создания системы контроля за исполнением планов, разработки системы обеспечения информацией для различных уровней управления

Дггя решения этих задач необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые могли бы усовершенствовать организационную и информационную структуру предприятия с целью решения основных проблем его развития и достижения стабильных результатов деятельности в настоящем и будущем Успешному решению этих задач будет способствовать использование контроллинга, который координируя, интегрируя и направляя деятельность всей организационной системы на достижение поставленных целей, является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков.

Актуальность и необходимость дальнейшей разработки теоретических и практических основ контроллинга предопределили выбор темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Разработке теоретических основ концепции управления предприятием на принципах контроллинга посвятили научные труды такие зарубежные исследователи, как М. Вебер, А Дейли, Х-Ю. Кюиер, Е. Майер, Р Манн, Т. Райхманн, Д. Хан, Р. Хорват и другие. Большой вклад в развитие концепции контроллинга внесли такие российские ученые, как Н Д. Данилочкина, А.К Казанцев, А.М Кар-минский, Д А. Лаптырев, П В. Нестеров, В.М Носова, С.Г. Фалько

Хотя теория и практика контроллинга в последние годы получили свое дальнейшее развитие, фундаментальные положения и принципы построения контроллинга на предприятии остаются без существенных изменений. В настоящее время научные исследования ведутся преимущественно в области оперативного контроллинга, который более разработан в методическом и инструментальном плане В оперативном контроллинге

наиболее развитиыми составляющими являются контроллинг затрат и контроллинг результатов

Вместе с тем, недостаточно разработано такое направление контроллинга, как стратегический контроллинг, ориентированный на эффективное использование на предприятии имеющихся преимуществ и создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе.

Поэтому несмотря на растущий интерес к системе контроллинга в России и за рубежом, можно констатировать наличие значительного потенциала развития концепции контроллинга и, что особенно важно, возможностей его практического использования

Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений, практических рекомендаций по созданию и внедрению системы управления предприятием, основанной на принципах контроллинга и ориентированной на успешное его функционирование в долгосрочной перспективе

Для достижения цели в диссертации были поставлены и решены следующие задачи

- исследование теоретических основ контроллинга как новой концепции управления предприятием, позволяющей модернизировать организационную и информационную структуру предприятия для эффективного его развития в настоящем и будущем;

- определение основных направлений контроллинга деятельности предприятия;

- изучение основных инструментов контроллинга и определение роли планирования, бюджетирования, управленческого учета в системе контроллинга,

- обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия и создания центра прибыли, сервис - центра и центра затрат,

- определение системы показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений,

- разработка методических рекомендаций по проведению подготовительного этапа внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии;

- подготовка комплекса предложений по внедрению системы контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компании»,

- обоснование необходимости создания комплексной информационной базы для принятия стратегических и оперативных решений и контроля их выполнения, а также разработка стратегии создания интегрированной автоматизированной информационной системы,

- обоснование необходимости создания самостоятельной службы контроллинга и выбор оптимального варианта построения структуры управления компанией

Предметом исследования являются принципы, инструменты и организационные формы контроллинга

Объектом исследования стали промышленные предприятия электроэнергетики Республики Дагестан

Теоретической основой диссертации являются научные достижения отечественных и зарубежных экономистов в области теории и практики контроллинга как новой концепции системного управления, обеспечивающей успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе

Исследование проводилось на основе комплексного системного подхода с использованием логико-аналитических, экономико-математических методов, а также методов корреляционно-регрессионного анализа.

Информационную базу исследования составили законы, постановления Правительства РФ, указы Президента РФ, статистические данные Территориального органа Федеральной службы статистики по РД, аналитические материалы Минэкономики РД, материалы конференций, симпозиумов, семинаров по проблемам эффективного управления предприятием 1

Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании теоретико-методических положений' и разработке комплекса рекомендаций по создаййю и внедрению на промышленных предприятиях системы контроллинга, основанной на системной интеграции плакирования, учета, анализа, контроля бизнес процессов, и ориентированной на успешное функционирование хозяйствующего субъекта в долгосрочной перспективе.

К основным результатам, составляющим новизну проведенного исследования, можно отнести следующие:

1 Обоснована необходимость разработки концепции системного управления промышленным предприятием, основанной "на принципах контроллинга, который координируя, интегрируя и направляя деятельность организационной системы на достижение поставленных целей, является синтезом планирования, учета, контроля и экономического анализа.

2. Разработаны предложения по изменению структуры управления предприятием с выделением центра прибыли, сервис - центра и центра затрат, а также ориентации системы показателей деятельности на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса.

3 Определены особенности планирования, бюджетирования, управленческого учета в системе контроллинга, ориентированных на достижение цели предприятия.

4 Разработан комплекс методических рекомендаций и организационных предложений по внедрению контроллинга на промышленном предприятии с выделением конкретных этапов подготовки и реализации этих мероприятий

5 Подготовлены предложения по внедрению системы контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», направленные на изменение системы учета, анализа, планирования и контроля в компании

6 Определены направления разработки системы информационной поддержки контроллинга, ориентированной на создание информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля над их выполнением.

7 Разработаны предложения по преобразованию структуры управления предприятием и созданию службы контроллинга с определением ее функций, задач, организационной модели.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования полученных результатов в качестве теоретической, методической и практической основы для разработки и внедрения на промышленных предприятиях системы контроллинга

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались на научных и научно-практических конференциях и семинарах в Даггосуниверситете, Дагестанском научном центре РАН, а также были опубликованы в сборниках научных трудов молодых ученых и аспирантов в 2005-2007г

Рекомендации, предложенные автором в диссертации, приняты к внедрению ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

Теоретические предложения и выводы диссертации внедрены в учебный процесс Даггосуниверситета при чтении курсов «Менеджмент» и «Антикризисное управление»

Публикации. По результатам диссертационного исследования опубликованы 5 работ общим объемом 5,2 п л.

Структура и объем диссертации. Основное содержание работы изложено во введении, трех главах и заключении. Объем диссертации составляет 147 страниц. Цифровой и графический материал представлен в 16 таблицах, 13 рисунках и 7 приложениях Список использованной литературы содержит 141 наименований.

Во введении обоснована актуальности темы исследования, определены его цель и задачи, сформулирована научная новизна и показана

практическая значимость работы

В первой главе «Теоретические основы разработки и реализации концепции контроллинга на промышленных предприятиях» обоснована объективная необходимость возникновения и внедрения контроллинга на промышленных предприятиях, выделены цели, задачи, функции контроллинга, определены сферы применения стратегического и оперативного контроллинга, изучены задачи и инструменты контроллинга в таких областях деятельности, как инновации, инвестиции, маркетинг, логистика, финансирование и закупки, выделены особенности реализации основных функций менеджмента - планирования, контроля, анализа и выработки управленческих решений в системе контроллинга

Во второй главе «Разработка методических и организационных основ внедрения контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» предложен комплекс мероприятий подготовительного этапа внедрения контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», разработаны варианты внедрения контроллинга в компании, а также обоснована методика оценки результатов внедрения контроллинга на предприятии.

В третьей главе «Направления совершенствования системы управления на основе концепции контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» предложена стратегия построения интегрированной автоматизированной информационной системы в компании, разработана система моделей под держки принятия управленческих решений в рамках концепции контроллинга, обоснована необходимость создания службы контроллинга в компании и предложена оптимальная структура управления компанией.

В заключении обобщены результаты исследования, имеющие теоретическое и практическое значение.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1, Обоснована необходимость разработки концепции системного управления промышленным предприятием, основанной на принципах контроллинга, который координируя, интегрируя и направляя деятельность организационной системы на достижение поставленных целей, является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа.

В основе новой концепции управления предприятием лежит стремление обеспечить эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе за счет изменения организационной структуры управления предприятием, координации и интеграции планов по разным

бизнес-процессам, адаптации стратегических целей к динамично изменяющимся условиям внешней среды, согласования оперативных планов со стратегическим планом развития предприятия Объективная необходимость возникновения и внедрения концепции контроллинга связана с потребностью в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе

Основными элементами концепции контроллинга являются.

- создание организационной структуры, ориентированной на достижении стратегических и тактических целей предприятия;

- ориентация на эффективную деятельность предприятия в долгосрочном периоде,

- формирование информационной системы, ориентированной на задачи целевого управления,

- разделение задач контроллинга на определенные циклы, что позволяет обеспечить оперативность планирования, контроль исполнения и принятия корректирующих решений,

Среди ученых и практиков нет единой трактовки термина «контроллинг». Одни считают, чгго контроллинг тождественен внутреннему контролю, другие утверждают, что контроллинг - это аудит. Специалисты по автоматизированным системам управления считают, что контроллинг аналогичен АСУП. Большинство специалистов отождествляют контроллинг с управленческим учетом или считают его основным компонентом контроллинга

По нашему мнению, под контроллингом следует понимать концепцию системного управления предприятием, направленную на комплексное решение многочисленных проблем, обусловленных внешними и внутренними факторами, ориентированную на интеграцию учета, анализа, планирования и контроля бизнес - процессов на предприятии

Контроллинг предназначен для поддержки процессов принятия решений, обеспечивает преобразование традиционной системы учета на предприятии и адаптацию ее к информационным потребностям управляющих, принимающих решения Таким образом, в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление управленческой информации, поддержка и координация процессов планирования, контроля

2. Разработаны предложения по изменению структуры управления предприятием с выделением центра прибыли, сервис - центра и центра затрат, а также ориентации системы показателей деятельности на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса.

Изучив опыт успешно функционирующих предприятий, автор пришел к выводу, что долгосрочное выживание требует изменения представлений о показателях успешной деятельности предприятия. По мнению автора, ориентация на такие показатели, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей должна сменяться подходом, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса Это должно отразиться на внутренней структуре управления предприятием, как совокупности отдельных структур с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости к реальному рынку.

Поэтому автор считает целесообразным выделение в структуре предприятия трех видов центров центр прибыли, сервис-центр, центр затрат Центр прибыли должен работать по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Результат деятельности сервис -центра необходимо оцениваеть по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным, Центр затрат должен быть ориентирован на выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам и сильно интегрирован в производственный процесс.

Эффективное управление рассмотренными выше центрами возможно при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности Доходная часть центров прибыли определяется сравнительно легко, доходы сервис-центров и центров затрат выявить гораздо сложнее Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводят к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса Решением данной проблемы может быть покупка услуг центров прибыли и сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

В качестве основного инструмента расчета и оценки.зффективности центров прибыли автор предлагает методику исчисления маржинальной прибыли. Функционирование сервис -центра нужно оценивать с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка. В перспективе можно прогнозировать переход к структуре двух центров - центров прибыли и сервис-центров Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам

3. Определены особенности планирования, бюджетирования, управленческого учета в системе контроллинга, ориентированных на достижение цели предприятия.

Отличительной особенностью стратегического планирования в системе контроллинга автор считает ориентацию на успешное использование имеющихся у предприятия преимуществ и создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе В системе контроллинга стратегическое планирование предназначено для выработки целей, задач и стратегий для предприятия в целом и его сфер бизнеса Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении успешного функционирования предприятия, для чего необходимо разрабатывать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха В результате процесса стратегического планирования определяются рамки для оперативного планирования, которое предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, чтобы определить направление развития предприятия на короткий период времени Постоянное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода Основой проведения корректирующих мероприятий служит изучение результатов и причин отклонений.

Бюджет, представляющий собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах, служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия Бюджет должен создаваться в результате совместных усилий контроллера, который несет ответственность за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей Бюджет должен быть ориентирован на достижение целей предприятия, мотивацию менеджеров , являться результатом поиска лучшего решения и документировать цели предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать большое- количество предположений, сценариев будущего развития, и отклонения плана и факта следует рассматривать в качестве импульсов для управления.

Характеризуя специфику управленческбго учета в системе контроллинга, необходимо отметить, что в менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений Отличительным признаком управленческого учета, который необходимо учитывать при создании информационной системы является интегрированность, причем горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках, л вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений, те. план - организация выполнения плана -

учет — контроль — анализ - регулирование Вертикальная интеграция является непосредственным отражением системы контроллинга и должна быть отражена в архитектуре информационной системы.

4. Разработан комплекс методических рекомендаций и организационных предложений по внедрению контроллинга на промышленном предприятии с выделением конкретных этапов подготовки и реализации этих мероприятий.

Анализ опыта практического использования методологии и инструментария контроллинга в России показывает, что лидером его внедрения стали предприятия черной и цветной металлургии, нефтегазового комплекса, атомной энергетики

К сожалению, на предприятиях промышленного комплекса Республики Дагестан идеи внедрения концепции контроллинга пока не нашли своего применения. Поэтому, мы посчитали целесообразным разработать методические и организационные основы внедрения контроллинга на крупнейшей генерирующей компании в Республике Дагестан - ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания». В качестве методической базы мы использовали разработки немецких специалистов в области контроллинга Рудольфа Манна и Эльмара Майера, адаптировав их с учетом особенностей современного этапа развития экономики в нашей стране

Для успешного внедрения системы контроллинга на предприятии автор предлагает определить:

1 Исходное экономическое положение предприятия, для которого введение системы контроллинга является обоснованной необходимостью.

2. Конкретные этапы подготовки и реализации этого предложения, позволяющего сформировать отчетность, анализ которой позволит принять то или иное управленческое решение.

3. Состав участников разработки и внедрения мероприятий по введению системы контроллинга в практику.

На первом этапе исследования мы провели анализ технико-экономического и финансового положения ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», который позволил нам сделать следующие выводы

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ОАО " Дагестанская региональная генерирующая компания " (табл 1 и табл 2). При этом учтено не только текущее значение показателей, но и их динамика.

Таблица!

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2006г.

Активы по степени ликвидности На конец отчетного периода, тыс руб Приросте нач года, % Норм соот-ноше-ние Пассивы по сроку погашения На конец отчетного периода тыс руб Приросте нач года, % Излишек/ недостаток платеж средств тыс руб

1 2 3 4 5 6 7 8

А1 Высоколиквидные активы (ден ср-ва + краткосрочные фин вложения) 126074 -38,4 >= П1 Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (те-кущ кред задолж) 93066 -33,7 +33008

А2 Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб задолженность) 170904 +18,0 >= П2 Среднесрочные обязательства (краткосроч кредиты и займы) 65104 - +105800

АЗ Медленнореализуе-мые активы (долго-сроч деб задол + прочие оборот, активы - РБП - НДС к зачету) 28262 +113,9 >= ПЗ Долгосрочные обязательства 487996 - -459734

А4 Труднореализуемые активы (йнеоборот-ные активы) 7034983 +6,7 <= П4 Постоянные пассивы (собственный капитал-РБП— НДС к зачету) 6714057 -1,5 +320926

Источник данные бухгалтерского учета и статистической отчетности ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

Приведенные ниже показатели финансового положения и результатов деятельности компании в 2006г. имеют положительную динамику и соответствуют норме

- коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО "Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания" составляет 98%),

- коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме,

Таблица 2

Структура имущества организации и источников _ его формирования в 2006г.__

Показатель Значение показателя Изменение

на начало периода на конец периода (гр4-гр2), тыс руб (гр4 гр 2),%

в тыс руб в%к валюте баланса В тыс руб в % к валюте баланса

1 2 3 4 5 6 7

Актив

1 Иммобилизованные средства 6594175 94,3 7034983 95,2 +440808 +6,7

2 Оборотные активы, всего 401851 5,7 352132 4,8 -49719 -12,4

в том числе запасы (кроме товаров отгруженных) 13213 0,2 28262 0,4 +15049 +113,9

втом числе -сырье и материалы, 13213 0,2 28262 0,4 +15049 +113,9

НДС по приобретенным ценностям 39123 0,6 26892 0,4 -12231 -31,3

ликвидные активы, всего 349515 5,0 296978 4,0 -52537 -15,0

из них денежные средства и краткосрочные вложения. 204706 2,9 126074 1,7 -78632 -38,4

дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года). 144809 2,1 170904 2,3 +26095 +18,0

Пассив

1 Собственный капитал 6855700 98 6739843 91,2 115857 -1,7

2 Заемный капитал, всего - 553100 7,5 +553100 -

из них - долгосрочные кредиты и займы. - 487996 6,6 +487996 -

- краткосрочные кредиты и займы - 65104 0,9 +65104 -

3 Привлеченный капитал 140326 2 94172 1,3 -46154 -32,9

Валюта баланса 6996026 100 7387115 100 +391089 +5,6

'Источник данные бухгалтерского учета и статистической отчетности ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

- коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

- полностью соответствует нормальному значению коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;

- коэффициент абсолютной ликвидности вполне соответствует общепринятому значению,

- за отчетный период получена прибыль от продаж (626525 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+358895 тыс руб.);

- рост рентабельности продаж (+3,4 процентных пункта

13

от рентабельности 33,3% за аналогичный период 2005 г)

- чистые активы компании превышают уставный капитал, однако в течение анализируемого периода наблюдалось снижение величины чистых активов,

нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств

Автором определены показатели финансового положения ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», имеющие неудовлетворительные значения

- уменьшение собственного капитала компании,

- не соответствующая норме структура баланса с точки зрения платежеспособности,

- коэффициент маневренности собственного капитала имеет значение (0,03), недостаточное для характеристики финансового положения ОАО "Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания " как стабильного

Проведенный анализ показал, что в настоящее время в ОАО «Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания» существуют необходимые предпосылки для внедрения системы контроллинга, поскольку зарубежный и отечественный опыт внедрения контроллинга показывает, что благоприятным моментом для начала построения системы, контроллинга является период появления первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия

На следующем этапе внедрения контроллинга на предприятии необходимо разработать предложения, позволяющие сформировать отчетность, анализ которой позволит принять то или иное управленческое решение

Для управления производственными затратами и прибылью представляют интерес классы счетов производственных затрат и счета доходов. На счетах, отнесенных к производственным затратам, автор предлагает представить

- расход сырья и материалов;

- затраты на содержание персонала;

- прочие производственные расходы и амортизация,

- калькуляционные затраты.

Нельзя управлять прибылью без учета затрат, выручки и других доходов. Для управления прибылью автор считает необходимым разделить доходы и расходы на составляющие. Внутрипроизводственным инструментом для этого является метод издержек, связанный с формированием бюджета затрат на будущее.

В целом для управления прибылью автор предлагает различать две

группы затрат

- затраты на организацию и подготовку производства,

- затраты, которые непосредственно связаны с выполнением того или иного вида работ и зависят от степени загрузки производственных мощностей

Концепция контроллинга будет эффективна, если выполняются следующие условия

- планирование прибыли осуществляется ежемесячно и сопоставляя показатели плана с данными учета можно из месяца в месяц контролировать, возможно ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год,

- управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия Такой расчет поможет выделить из общих величин оборота и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

В крупных компаниях, к которым можно отнести ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», следует выделить звенья, которые должны обособленно управляться на основе данных планирования, учета и анализа. Поэтому автор считает целесообразным введение второго уровня отчетности, который позволил бы помимо общих результатов коммерческой деятельности дать информацию о результатах работы его подразделений, разбитых с точки зрения ведения учета, на звенья

Отчетность на втором уровне следует формировать по следующим принципам

- по продукции и ее группам;

- по клиентам (покупателям) или их группам,

- по сферам ответственности на самом предприятии

Для оптимизации показателей второго уровня отчетности автор считает необходимым обособить два вида результатов хозяйственной деятельности:

1) результаты по определенным видам деятельности (обороты по торговым операциям, выпуск продукции, производственные услуги, сервис). Эти сферы деятельности будут относиться к центрам прибыли, в которых формируются, создаются и частично расходуются суммы покрытия,

2) сферы деятельности, которые требуют только затрат, например, руководство компанией. Эти единицы учета относятся к центру затрат, поскольку здесь контролируются затраты

Для предприятия, внедряющего систему контроллинга, важно определить, в каких подразделениях ведется только исчисление затрат без учета объема выполненной работы и оказанных услуг

5. Подготовлены предложения по внедрению системы контроллинга в ОАО ^Дагестанская региональная генерирующая компания», направленные на изменение системы учета, анализа, планирования и контроля в компании.

Внедрение системы контроллинга на ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» потребует проведения следующих этапов работ-

I Дифференциация ввдов затрат

Для введения системы контроллинга на ОАО «Дагестанская региональная- генерирующая компания» необходимо определить учетные позиции, которые в отчетности должны содержать главную информацию Для группировки издержек по важнейшим видам автор предлагает следующие критерии. .

1. Рассматриваются только те виды затрат, которые имеют в компании наибольшее стоимостное значение

2. Определяется, являются ли эти самые большие в стоимостном отношении виды затрат одновременно самыми важными.

3. Выясняется, как лучше вести учет этих затрат.

Для компании ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» целесообразно все виды затрат объединить в следующие группы.

1) затраты, зависящие от объема деятельности, которые можно непосредственно относить на носители и места возникновения. Они равнозначны производственным затратам для центра прибыли;

2) затраты, не зависящие от объема деятельности, но которые можно непосредственно относить на виды пройукции, покупателей и места возникновения расходов Они равнозначны затратам на организацию группы I, относимым на центр прибыли;

~ 3) затраты, не зависящие от объема деятельности, но которые можно непосредственно относить на места возникновения или общий центр расходов только как совокупность издержек

На носители и места возникновения затрат (центр прибыли) необходимо относить только те затраты, которые с ними связаны

II Определение второго уровня отчетности

На этом этапе автор предлагает определить структуру будущей отчетности. Общий итог производственно-хозяйственной деятельности в отчетности второго уровня нужно отраздть по формирующим его элементам и промежуточным результатам.

В компании необходимо выделить учетные подразделения, информация по которым позволит более правильно организовать управление Далее необходимо

1) определить, какие из возможностей дифференциации учета яв-

ляются важными, второстепенными и несущественными,

2) при реализации новой концепции контроллинга необходимо выбрать наиболее важные подразделения и объекты учета, причем при первых попытках внедрения контроллинга не стоит ставить слишком сложные задачи;

3) назначение ответственных за отдельные результаты позволяет так разделить ответственность, чтобы каждый отвечал за свою конкретную часть,

4) Определить систему отчетности

III. Организация учета доходов и затрат

После предварительной работы следует решить вопрос о конкретном отнесении планируемых и фактических затрат на выбранные подразделения предприятия

IV. Разработка годового плана

Поскольку предпринимательская деятельность предполагает четкую формулировку целей развития компании, то система контроллинга должна базироваться на планировании, то есть задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные на отчетные периоды Сравнение запланированных показателей с фактическими является ядром концепции контроллинга. Отклонения, исчисляемые путем сравнения запланированных показателей с фактическими, являются основной для выявления причин и последующего принятия соответствующих мер

Годовое планирование целесообразно осуществлять в три этапа.

1) составление годового плана для всего предприятия;

2) определение на основе плана приоритетных целей деятельности;

3) установление показателей годового плана для структурных подразделений предприятия, развитием которых предстоит управлять

V Постановка цели

При планировании результатов деятельности необходимо исходить из того, какова цель деятельности предприятия.

Установив цель для своей компании, необходимо проверить, будут ли запланированные показатели способствовать реализации этих целей или что-то необходимо изменить, а также определить последовательность шагов, необходимых для достижения этих целей

VI Составление планов для подразделений

В годовом плане для всего предприятия необходимо выделить планы для подразделений (сфер, клиентов и т.д ), результатами деятельности которых мы хотим управлять. При составлении такого плана нужно иметь ввиду, что общие результаты деятельности предприятия не должны изменяться. Необходимо определить какой вклад должны внести подразделения в выполнение общего плана предприятия. После назначения в компа-

нии ответственных лиц за подразделение, целесообразно их привлечь к составлению плана, учесть их аргументы и мнение,

VII Поквартальное планирование

На этапе внедрения системы контроллинга целесообразно проводить поквартальное сравнение запланированных показателей с фактическими Когда система контроллинга будет освоена, можно будет проводить сравнение запланированных показателей с фактическими каждый месяц

VIII. Расчет основных показателей для калькуляции

После составления годового плана, необходимо выяснить, как заданные в нем величины отразятся на ценообразовании Для выяснения этого необходимо составить предварительную калькуляцию расходов

При составлении калькуляции необходимо учитывать, выполняет ли она на предприятии функцию ценообразования для тех или иных конкретных заказов и продуктов или при ее помощи задним числом определяются суммы покрытия и рентабельности заказов и продуктов при существующих уже на эти заказы и продукты рыночных ценах.

Как известно, система контроллинга может функционировать тогда, когда она ориентирована на «узкие места» деятельности компании Отклонения фактических показателей от плановых следует воспринимать как сигналы для выяснения корректив и изменения данных. Необходимо искать причины отклонений там, где существуют наибольшие блоки расхождений между плановыми и фактическими показателями, где необходимы решительные действия и срочное вмешательство для того, чтобы не появились еще большие отклонения, а также там, где выяснение причин помогает быстро принять эффективные противодействующие меры.

По мнению автора, необходима конкретная программа мер, реализация которых на ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» должна обеспечить достижение следующих целей.

- увеличение выпуска продукции путем лучшего планирования использования мощностей;

- сокращение необязательных затрат путем мобилизации ресурсов, выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготовку производства.

Изучив опыт и аналогичные разработки других крупных предприятий, мы пришли к выводу, что управлять прибылью целесообразно на четырех уровнях.

1. На начальном уровне основная регулируемая величина - конечный результат предпринимательской деятельности, то есть разница между активами и пассивами. Конечной целью учета и составления отчетности являются определение того, насколько успешно завершился отчетный год

2. Конечными результатами лучше управлять, воздействуя на фор-

мирующие их факторы

3 Изучение возможностей более совершенного прогнозирования развития предприятия, его анализа и регулирования, то есть поиск «первичного показателя управления», привело нас к выводу, что им должен быть потенциал предприятия, то есть жизнеспособность предприятия и возможность получения прибыли в дальнейшем

4 Необходимо создать рычаги управления потенциалом

Инструмент, позволяющий достичь эту цель - стратегическое планирование, результатом реализации которого является определение целей, потенциала предприятия, мероприятий, позволяющих достичь цели в будущем

Автором предложена структура стратегического плана ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», который позволит определить цель, потенциал, стратегию развития, обеспечение компании.

6. Определены направления разработки системы информационной поддержки контроллинга, ориентированной на создание информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля над их выполнением.

Управление бизнес - процессами в современных условиях требует решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, для чего важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля их выполнения. Стержнем этой системы является система поддержки принятия решений (СППР), цель разработки и внедрения которой - информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям.

Системный подход к созданию автоматизированных информационных систем (АИС) предусматривает определение концепции развития АИС, выработку технологической платформы на основании концепции развития системы, формирование модели системы бизнес - процессов и выработку бизнес -правил, модернизацию правил работы системы управления бизнесом, разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых элементов в работе персонала и т.д Использование системного подхода предполагает принятие решений по разработке архитектуры системного контроллинга, выбор технологической платформы, системотехнических средств и технологий проектирования, параллельную разработку документации, разработку плана внедрения, сопровождения и развития

Исследуя развитие информационных технологий, автор выявил со-

временные взаимосвязанные доминирующие тенденции

- усложнение информационных продуктов (услуг), которые выступают в виде специфической услуги, когда некоторое информационное содержание предоставляется в пользование потребителя,

- обеспечение совместимости, то есть возможности свободного обмена различной информации,

- ликвидация промежуточных звеньев, связанная с разработкой новых методов, обеспечивающих преобразование информации в формы, удобные и доступные для пользования потребителем; .

- глобализация;

- конвергенция, то есть сходство в строении и функциях у относительно далеких по происхождению устройств

В связи с этим предлагается при создании АИС обеспечить комплексное использование всех информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач, для чего система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства Основными направлениями создания АИС в рамках концепции контроллинга, на наш взгляд, должны стать внедрение электронного документооборота и возможности работы с электронными образцами бумажных документов, создание информационного хранилища.

! Обязательным условием эффективного функционирования системы мы считаем ее соответствие существующей информационно-организационной структуре предприятия и обеспечениё модификации по мере совершенствования этой структуры.

• 7, Разработаны предложения по преобразованию структуры управления предприятием и созданию службы контроллинга с определением ее функций, задач, организационной модели.

На крупных предприятиях службы контроллинга, как правило, всегда являются самостоятельными подразделениями При решении вопроса об организации самостоятельной службы контороллинга, директор должен решить, какую ответственность следует определить контроллеру (штабную или линейную), и должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения.

Решая вопрос о том, какую структуру управления службой контроллинга необходимо выбрать, руководитель должен иметь в виду, что эффективность службы контроллинга зависит не только от типа'организационной структуры Известно, что штабная структура управления может дать хороший результат, в том случае, если контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества, и если контроллер сумел завоевать авторитет среди руково-

дителей подразделений

Процесс внедрения контроллинга состоит из следующих фаз

1) принятие решения;

2) внедрение контроллинга на предприятии,

3) вживание контроллинга в текущую деятельность предприятия;

4) занятие прочых позиций,

5) фаза роста значимости и объема функций контроллинга

Первая фаза начинается с принятия решения о разработке системы

контроллинга на предприятии. К основным причинам, приводящим к принятию такого решения, мы относим ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия, устаревшие методы планирования, калькуляции, анализа, не удовлетворяющие современным требованиям менеджмента предприятия, методики учета и анализа, не позволяющие дать ответы на вопросы руководства, конфликтные ситуации, возникающие между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей, возникновение новых целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования

На следующем этапе начинается формирование инструментальной базы контроллинга, создание службы контроллинга. Инструменты контроллинга необходимо разработать и адаптировать с учетом специфики конкретного предприятия.

На фазе вживания контроллинга в деятельность предприятия контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в деятельности предприятия.

Наступление фазы прочных позиций можно заметить по таким признакам, как улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров, получение более высокого иерархического уровня службы контроллинга в организационной структуре предприятия и расширение спектра решаемых задач, появление взаимного доверия, увеличение объема совместных работ и коммуникаций и т.д.

Необходимо отметить, что функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно совершенствуются и с течением времени его возможности за счет применения современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов существенно возрастают.

Предлагаемая автором схема внедрения системы контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» может быть представлена в виде взаимосвязанных последовательных этапов по реорганизации системы управления предприятием (рис. 1).

Рис. 1 Схема создания системы контроллинга на ОАО « ДРГК»

Этап 1 Разработка стратегии ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» по таким направлениям, как организационная структура компании, информационное обеспечение процессов производства и управления, маркетинг, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал

Этап 2 Реорганизация структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии Целесообразно использовать дивизиональ-ный принцип организации управления, то есть выделить центры прибыли и убытков (профит - центры).

Этап 3 Решение проблемы реорганизации системы оперативного планирования и управления производством.

Этап 4. Построение системы учета затрат по местам возникновения затрат и калькуляции

Этап 5 Построение системы контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания», которая должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Реализуемые специфические для контроллинга подходы, ориентированные на управление по конкретным объектам и центрам ответственности, позволяют повысить производительность отдельных структурных подразделений, а также установить эффективный контроль и ответственность за достижение конкретных результатов на предприятии

Публикации в ведущих реферируемых научных журналах и изданиях, рекомендуемых Высшей аттестационной комиссией Министерства образования и науки РФ.

1. Гаджиалиева Х.Г., Магомедова М.М. Контроллинг как инструмент эффективного управления бизнесом // Транспортное дело России. 2006. № 10-0,4 п л. (авторские-0.2 п.л )

Публикации в периодических изданиях, в материалах конференций и сборниках научных трудов вузов:

2.Гаджиалиева X Г Информационная поддержка системы контроллинга на предприятии / Сборник статей и тезисов ежегодной научно-теоретической конференции профессорско-преподавательского состава и студентов ДГУ «Формирование рыночных отношений в регионе- вопросы теории и практики» - Махачкала. Деловой мир, 2006-0,2 п.л.

3. Гаджиалиева Х.Г. Информационная поддержка процесса разработки и внедрения контроллинга на промышленном предприятии // Структуризация экономики Ежеквартальный журнал ИСЭИ ДНЦ РАН,-Махачкала: Деловой мир, 2006-0,2 п л.

4. Гаджиалиева Х.Г., Магомедова М.М. Контроллинг на предпри-ятии.-Махачкала: ИПЦ ДГУ, 2007-6,2 п.л. (авторские-4,4 п.л.)

5.Гаджиалиева Х.Г. Управленческий учет в системе контроллинга // Труды молодых ученых ДГУ. Выпуск 4. Экономика.-Махачкала: ИПЦ ДГУ 2007-0,2 п.л.

Формат 60x84 1/16 Бумага офсет 1 Гарнитура Тайме Уел п л 1,5 изд л 1,4 Заказ № 176-07 Тираж 100 экз Отпечатано в типографии «Формат» (ИП Тагиев Р X ) г Махачкала, ул Гамидова, 2, (8928 048 10 45)

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна

ВВЕДЕНИЕ

Глава I

§Ы §1.

§1.

Теоретические основы системы контроллинга на 5 промышленных предприятиях

Контроллинг как концепция системного управления предприятием

Контроллинг направлений деятельности предприятия

Инструментальные основы формирования системы 30 контроллинга на предприятии

Глава II

§2.

§2.

Глава III

Методические и организационные положения по 42 формированию и внедрению системы контроллинга на промышленных предприятиях

Методические основы внедрения системы контроллинга на промышленных предприятиях Механизм внедрения системы контроллинга в

ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

Методические аспекты оценки ожидаемых результатов внедрения контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-методические основы разработки и внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии"

В современных условиях управление предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных внешними и внутренними факторами, к которым можно отнести динамичность макроэкономической ситуации в стране, усиление конкурентной борьбы, неопределенность в правовой сфере управления бизнесом, неполную информацию как о текущем состоянии, так и о перспективах развития бизнеса.

В связи с этим возникла объективная необходимость формирования новых подходов к управлению, которые позволили бы обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды, интеграции планов по различным бизнес - процессам, создания системы контроля за исполнением планов, разработки системы обеспечения информацией для различных уровней управления.

Для решения этих задач необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые могли бы усовершенствовать организационную и информационную структуру предприятия с целью решения основных проблем его развития и достижения стабильных результатов деятельности в настоящем и будущем. Успешному решению этих задач будет способствовать использование контроллинга, который координируя, интегрируя и направляя деятельность всей организационной системы на достижение поставленных целей, является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков. Актуальность и необходимость дальнейшей разработки теоретических и практических основ контроллинга предопределили выбор темы исследования.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

§ 1.1 Контроллинг как концепция системного управления предприятием

В основе новой концепции управления предприятием лежит стремление обеспечить эффективное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе за счет изменения организационной структуры управления предприятием, координации и интеграции планов по разным бизнес-процессам, адаптации стратегических целей к динамично изменяющимся условиям внешней среды, согласования оперативных планов со стратегическим планом развития предприятия. Эта концепция направлена на формирование системы обеспечения управляющих информацией для различных уровней управления; создание системы контроля за исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации, а также адаптацию организационной структуры управления предприятием для повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Объективная необходимость возникновения и внедрения концепции контроллинга связана с потребностью в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Основными элементами концепции контроллинга являются:

- создание организационной структуры, ориентированной на достижении стратегических и тактических целей предприятия;

- ориентация на эффективную деятельность предприятия в долгосрочном периоде;

- формирование информационной системы, ориентированной на задачи целевого управления;

- разделение задач контроллинга на определенные циклы, что позволяет обеспечить оперативность планирования, контроль исполнения и принятия корректирующих решений;

Характеризуя основные этапы развития контроллинга можно отметить, что впервые попытка решить задачи управления с помощью идей контроллинга была сделана в XV веке - введение должности «countrollour» (Великобритания) [21,28]

В 1880 была создана система «Atchison, Topeka && Santa Fe Ratlway System» (США), в которой контроллинг впервые был использован на предприятии для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом. Впервые должность контроллинга была введена в 1822 г. в компании «General Electric Company» (США)

В 1931 был основан институт «Controllers' Institute of America» как профессиональная организация контролеров. В 1934 г. создан журнал «The Controller» (сегодня - «The Financial Executive»)

Примерно с середины 60-х в Германии на крупных фирмах были организованы центры прибыли, обособленные в отношении введения учета. Поскольку спрос на услуги в области контроллинга усилился, в Германии появились научные и образовательные организации. [16]

Во многих развитых странах концепции контроллинга схожи, однако, в Германии наблюдаются тенденции создания теоретически целостной системы, а затем практического решения конкретных задач. В США и ряде европейских стран контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В последние годы среди ученых и практиков в сфере экономики и управления встречается неверная трактовка термина «контроллинг». Одни считают, что контроллинг тождественен внутреннему контролю, другие - что контроллинг это аудит. Специалисты по автоматизированным системам управления считают, что контроллинг - аналогичен АСУП. Большинство специалистов отождествляют контроллинг с управленческим учетом или считают его основным компонентом контроллинга.

Мы не можем согласиться ни с одной из перечисленных трактовок контроллинга. В системе контроллинга есть место управленческому учету, контролю, аудиту, программно-целевому планированию, но ими не ограничиваются принципы, инструменты и методы контроллинга.

Альбрехт Дайле, основатель и идеолог концепции контроллинга, в своей монографии «Практика контроллинга», одном из популярных немецких пособий по контроллингу, выдержавшей 11 изданий и широко применяемой в практической деятельности фирм, отмечает «представленная в книге концепция контроллинга разработана с учетом практического опыта американских коллег. По результатам работы.в Германии и других немецкоязычных странах при внедрении системы расчетов управленческой прибыли на основе сумм покрытия в области регулирования продаж, при разработке модели управления на предприятиях в качестве инструмента управления для определения задач контроллера сформировалась европейски ориентированная концепция контроллинга [36]. В монографии дается интерпритация достаточно сложных проблем планирования и контроля, разработки схем финансово-экономических расчетов, а также подходов к управлению прибылью, предлагается комплекс методических положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов, а также факторного анализа отклонений в системе планово-контрольных расчетов в сбыте, в производстве, материально-техническом снабжении и управлении.

Р. Манн и Э. Майер сосредоточили свое внимание на исследовании сущности контроллинга, его принципов в конкретной практике учетно-аналитической работы на предприятии. В своей книге «Контроллинг для начинающих» Р. Манн и Э. Майер отмечают, что «контроллинг - это управление будущим для обеспечения деятельного функционирования предприятия и его структурных единиц». Отмечая, что на первой стадии внедрения контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры, Р. Манн и Э. Майер утверждают, что «в итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.[70,71]

Д. Хан считает, что контроллинг ведет не только к оптимизации затрат, но и к общему повышению эффективности деятельности предприятия и отмечает, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении, информационной системе.[111]

X. Берр под контроллингом понимает процесс обработки данных, планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия.

П. Хорват отмечает, что суженный подход к характеристике контроллинга ставит знак равенства между контролем и контроллингом. Это отражает позицию противников контроллинга, считающих, что контроллер ничего не контролирует.

Ю. Вебер утверждает, что контроль относится к управленческой функции, с которой связаны особенно сильные, преимущественно отрицательные эмоции.

П. Хорвард также считает, что контроллинг является системой менеджмента, осуществляющей поддержку процесса принятия решений. Контроллинг поставляет лицам, принимающим решения, собранную и обработанную информацию.[16]

По нашему мнению, под контроллингом следует понимать концепцию системного управления предприятием, направленную на комплексное решение многочисленных проблем, обусловленных внешними и внутренними факторами, ориентированную на интеграции учета, анализа, планирования и контроля бизнес - процессов на предприятии.

Контроллинг возник в результате изменения внешних условий функционирования предприятий. В результате эволюции функций управления предприятием произошла трансформация планирования в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования с интегрированием в систему контроллинга.

Контроллинг предназначен для поддержки процессов принятия решений, обеспечивает преобразование традиционной системы учета на предприятии и адаптацию ее к информационным потребностям управляющих, принимающих решения. Таким образом, в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системой управленческой информации, поддержка и координация процессов планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели, поставленные руководством перед организацией, определяют функции контроллинга и включают виды управленческой деятельности, обеспечивающие достижение этих целей. К ним относятся учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Выделим задачи контроллига, вытекающие из функций. [48]

В области учета к основным задачам контроллинга можно отнести разработку системы сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений для руководства, для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. В этой области необходимо осуществить подбор или разработку методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его подразделений.

В сфере поддержки процесса планирования к основным задачам контроллинга можно отнести создание системы комплексного планирования, разработку методов планирования, определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения. Контроллинг информационно обеспечивает разработку бизнес-планов предприятия, координирует отдельные планы по времени, содержанию, а также осуществляет контроль составленных планов на реализуемость и позволяет составить единый оперативный план предприятия. В функции службы контроллинга входит не определение объекта планирования, а подготовка рекомендаций по тому, как и когда планировать и оценка возможностей реализации запланированных мероприятий. За линейными руководителями остается ответственность за реализацию планов.

В области контроля за реализацией планов необходимо выделить такие задачи, как разработку методов ведения контроля, выбор места его осуществления. В контрольных документах фиксируются сроки проведения контроля и содержания контрольных операций, определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с этими документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и определяется степень достижения поставленной цели, после чего осуществляется анализ отклонений с выяснением причин их появления. Проведенный анализ позволяет выработать предложения по уменьшению отклонений.

К основным задачам в области обеспечения руководства аналитической информацией можно отнести создание архитектуры информационной системы, стандартизацию информационных каналов и носителей, а также выбор методов обработки информации. Система контроллинга позволяет обеспечить сбор, обработку и представление руководству информации, необходимой для принятия управленческого решения.

Несмотря на то, что функции служб контроллинга зависят от разных обстоятельств, можно выделить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга [16].

Основные функции и задачи контроллинга.

Учет:

- сбор и обработка информации;

- создание и ведение системы внутреннего учета;

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подуровней.

Планирование:

- информационная поддержка при разработке базисных планов;

- формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

- установление потребности в информации и времени для отдельных этапов процесса планирования;

- координация процесса обмена информацией;

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и по содержанию;

- проверка предполагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия, контроль и регулирование;

- определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрядах;

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

- определение допустимых границ отклонений величин;

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, позволяющих осуществить контроль и управление организацией;

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

- консультация по выбору корректирующих мероприятий и решений;

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Специальные функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

- проведение калькуляции для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Перечень реализуемых на предприятии функций контроллинга зависит в основном от таких факторов, как экономическое состояние предприятия, понимание руководством или собственником предприятия важности и полезности внедрения функций контроллинга, размер организации, уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции, сложившийся уровень конкурентности, квалификация управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга.

В теории и практике контроллинга принято выделять стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг предназначен для того, чтобы на предприятии эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую на эффективное использование имеющихся у него преимуществ и создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе и выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров предприятия при выработке стратегии, определении стратегических целей и задач, поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении долговременного успешного функционирования предприятия, для чего необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Выделяют следующие виды потенциалов успеха:

- новые потенциалы успеха, когда предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, а также имеющиеся потенциалы успеха, то есть созданные и используемые на предприятии потенциалы;

- внешние потенциалы успеха, зависящие от успешной комбинации «продукт - рынок», а также внутренние потенциалы, которые могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые

Результатом стратегического планирования является разработка стратегий, то есть возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием, которые могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений. [48]

Процедура стратегического планирования состоит из следующих фаз:

1. поиск и формирование стратегических целей, то есть целей, которые выводятся из общих целей предприятия и контролируются как новые и существующие потенциалы успеха. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их результативности;

2. оформление и оценка стратегий. На этом этапе осуществляется поиск и конкретизация возможных альтернативных решений, позволяющих достигнуть поставленные цели, разрабатывается по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий, прогнозов с использованием соответствующего инструментария;

3. принятие стратегического решения, в процессе которого происходит осознанное установление целенаправленных действий, которые служат причиной эволюции, реконструирование или создания новой структуры предприятия.

Стратегический контроль ориентирован на сопровождение и поддержание стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности, которое включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение.

Перед стратегическим контролем стоят такие задачи, как определение контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; установление нормативных величин, выступающих как база сравнения; выявление фактических значений контролируемых величин; сравнение плановых и фактических величин, а также сравнение плана с реально сложившимися контролируемыми величинами, характеризующими потенциал успеха; определение отклонений и анализ причин отклонений; установление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегической цели.

К числу проблем, стоящих перед реализацией стратегического контроля, можно отнести:

- проблемы измерения, связанные с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования;

- проблемы организационной структуры предприятия, связанные с расхождением краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия;

- проблема взаимоотношений, которая проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые или стратегические решения.

Процесс стратегического контроля состоит из следующих этапов:

- формирование контролируемых величин, к которым можно отнести цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения - сценарии, рубежи и последствия;

- проведение контрольной оценки, во время которой определяются эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели. На этом этапе проводятся сравнения, анализ, оценка отклонений, обоснование причин, вызвавших выявление отклонения;

- принятие решений по результатам стратегического контроля, на котором генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, а также стимулируется проведение самих корректировок.

Разрабатываемая стратегия развития будет верной, если на предприятии будет создана информационная система раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, так и внутри него. Основным источником информации является стратегический учет. Инструментарием стратегического учета является метод стратегических балансов. Выделяют внешние балансы, имеющие целью выявление и измерение планов и рисков предприятия. Внутренние балансы помогают выявить узкие места на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его действительности. [46]

Оперативный контроллинг интегрирует оперативное планирование, контроль, учет и отчетность. Основной задачей оперативного контроллинга специалисты считают обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Поскольку оперативный контроллинг больше ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарий отличается от инструментария стратегического контроллинга. В отличии от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат. Оперативный контроллинг не может ограничиваться только данными финансового учета, поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим управленческий учет.

§ 1.2 Контроллинг направлений деятельности предприятия

Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Сами маркетинговые мероприятия на рынке не являются предметом контроллинга, в концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия.

В теории и практике выделяют стратегический и оперативный контроллинг маркетинга.[48]

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, которые предусматривают:

- методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

- анализ стратегического портфолио;

- координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:

- формирование и контроль ценовой политики;

- формирование и контроль сбытовой политики;

- формирование и контроль коммуникационной политики. Основными инструментами контроллинга маркетинга являются САР-анализ, портфолио - анализ, расчет маржинальной прибыли, сравнительные расчеты.

Сущность GAP - анализа состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых или ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. Если желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический « люк», который если вовремя не закрыть, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. В этом случае службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» люки. GAP -анализ является основой при выработке стратегий, обуславливающих ликвидацию подобных «люков». К недостатку GAP- анализа относят ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае нестабильности ситуации на рынке.

Портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков и предполагает графическое построение матрицы, характеризующей различные параметры рынков и продуктов. В результате анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации. GAP-анализ и портфолио-анализ используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Расчет маржинальной прибыли и сравнительные расчеты применяются в области оперативного маркетинга и контроллинга. С помощью метода расчета маржинальной прибыли делается анализ эффективности мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. В результате проведенного анализа определяется источник убытка, после чего подбираются адекватные меры по элиминированию этого источника «убытка» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта. Исчисление маржинальной прибыли возможно по отдельному продукту, группе продуктов, продуктовому сегменту рынка, предприятию в целом. При проведении сравнительных расчетов проводят только анализ издержек, при этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия, например, доход, оборот, прибыль. В основе этого подхода лежит предположение, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе, а в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых можно отнести и маркетинговые исследования.

Сравнительные расчеты для оценки эффективности маркетинговых мероприятий основаны на применении таких относительных показателей, как оборот/расходы на рекламу, оборот/ издержки на послепродажное обслуживание клиентов, оборот/издержки продаж, оборот/торговая площадь, которые применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, при сравнительном анализе конкурентов. К сожалению, этот метод требует дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. [46]

Контроллинг обеспечения ресурсами

Контроллинг обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) предусматривает информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Он призван предоставлять подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решения о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы, провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллер должен организовать функционирование подразделения по снабжению таким образом, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, а также рассчитать эффективность работы подразделений по снабжению.

К инструментам контроллинга относят исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков, ABC - анализ, анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства, определение верхних границ цен.

Исследование рынков закупаемых товаров и материалов основано на постоянном накоплении информации об этих рынках, которая собирается, оценивается, систематизируется. При анализе поставщиков внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, месторасположению поставщиков и срокам поставок. В качестве критериев выступают условия производственного процесса на предприятии. Сначала проводится анализ совокупного предложения на рынке, затем в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики.

ABC - анализ предназначен для оказания помощи покупателю при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С помощью этого метода можно определить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами. При проведении ABC - анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов, формируются три группы товаров: товары группы А -обладают наибольшей кумулированной стоимостью, группы С - минимальной кумулированной стоимостью, стоимость товаров группы В находится в диапазоне от 50% до 90% кумулированной стоимости. После этого строится зависимость кумулированной стоимости от кумулированного количества. Как показывает практика, стоимость товаров группы А составляет 50% от кумулированной стоимости, стоимость товаров группы А и В - 90%. [16]

При анализе возможных ситуаций прерывания процесса производства необходимо учитывать, что непрерывность производства может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих, в результате чего возникают затраты, вызванные прерываниями. При анализе процесса обеспечения производства материалами критерием физической готовности к поставке товара является «степень готовности поставщика», причем чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика.

При определении верхней границы цены, необходимо помнить, что она зависит от необходимости товара для производства. Если обозначить через О -оборот производимого продукта, при производстве которого используется рассматриваемый товар, С - переменные издержки без стоимости того товара, для которого определяется верхняя граница цены, М - необходимое количество единиц, для которого определяется верхняя граница, тогда верхняя граница цены ВГрЦ определяется по формуле [67]

ВГрЦ = (0-С])/М При учете постоянных издержек Ипост, возникающих из-за прерывания процесса производства, формула примет вид вгрц=(0-с:-ипост)/м

Верхняя граница цены определяется однократно в начале планового периода.

Контроллинг в области логистики

Задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов, обеспечение руководства предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществление согласования и оптимизации материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.[46,106]

К основным инструментам контроллинга в области логистики относятся планирование потребности в материалах, расчет издержек, контроль экономичности и информационное обеспечение подготовки решений.

Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. На основе информации, содержащейся в производственной программе, контроллинг определяет соответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих, разрабатывает методику управления складскими запасами, включающую выбор метода заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок.

В основе проведения расчетов издержек лежит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Как известно, плановое количество потребления запасов, определенное по плановым ценам, позволяет рассчитать плановые издержки в логистике, которые разбиваются на постоянные и переменные. К местам возникновения издержек в логистике относят места приема материалов и полуфабрикатов, входной склад, систему транспортирования ресурсов по предприятию, склад готовой продукции.

Текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия, предназначен для определения оптимальной степени готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и выбора оптимальных мест для складирования на территории предприятия, формирования оптимальной стратегии предоставления подразделениям предприятия материалов, расчета оптимальной структуры сети дистрибьюторов, выбора наиболее подходящих систем складирования.

Задачей контролинга в этой области является выработка рекомендаций для руководителей разного уровня с целью достижения оптимальной комбинации затрат в логистике.

Финансовый контроллинг Финансовый контроллинг предназначен для: 1) поддержания рентабельности и ликвидности предприятия и обеспечения участия в формировании специфических для предприятия источников и стратегий финансирования; 2) составления укрупненных планов - балансов и отчетов о прибылях и убытках, участия в формировании долго - и краткосрочных финансовых планов; 3) обеспечения текущего контроля за исполнением плана и контроля важнейших финансовых показателей; 4) составления финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.[45]

К задачам финансового контроллинга можно отнести следующие:

- обеспечение ликвидности предприятия;

- согласование финансового учета и внутреннего производственного учета;

- прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними для предприятия сферами;

- использование на практике финансово-экономических показателей.

Обеспечение ликвидности предполагает следующие направления деятельности финансового контроллинга.

1. Структурное поддержание ликвидности, которое преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить организации возможность получения дополнительных финансовых средств. Финансовый контроллинг должен реализовать путем целенаправленного планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами, а также координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса.

2. Текущее обеспечение ликвидности, которое ориентировано только на финансовый план. Финансовый контроллинг координирует базисные частичные планы и долгосрочные инвестиционные планы. Планируемые поступления соотносятся с выплатами. Когда ожидаемые аккумулированные поступления окажутся меньше ожидаемых аккумулированных выплат, возникает дополнительная потребность в инвестиционных средствах.

3. Поддержание ликвидных резервов. Наличие ликвидных резервов позволяет повысить финансовую безопасность предприятия, в то же время снижает рентабельность, поэтому финансовый контроллинг должен следить, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые институты для достижения оптимума ликвидности.

К основным элементам финансового контроллинга относят долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное финансовое планирование включает планирование структуры баланса и связанность капитала, базируется на стратегических и оперативных частичных планах - на планах оборота, глобального результата и инвестиций. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие учитывало и отражало при долгосрочном финансовом планировании финансовые показатели, причем некоторые из них приобрели нормативный характер. [67] Обычно используются такие балансовые соотношения, как: собственный капитал > ^ ^ заемный капитал собственный капитал соответственно -> 0,03 сумма баланса собственный капитал > ^ ^ основной капитал долгосрочный капитал ^ долгосрочно связанное имущество быстрореализуемый оборотный капитал > ^ ^ краткосрочный заемный капитал оборотный капитал > ^ краткосрочный заемный капитал

Инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия структурно в долгосрочном плане должны уравновешивать друг друга и плановое долгосрочное внутреннее и внешнее финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций. Финансовый контроллинг должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Если возможности долгосрочного финансирования используются недостаточно, финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Финансовый контроллинг обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Планирование структуры баланса не показывает, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого долгосрочное балансовое финансирование дополняют глобальным частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен составляться долгосрочный глобальный план результата деятельности предприятия, который строится на базе планируемого оборота за отдельные плановые периоды и в зависимости от выручки с оборота и издержек с учетом амортизационных отчислений и выплачиваемых процентов. В долгосрочном глобальном финансовом плане сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. [33]

В целях обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. Финансовый контроллинг должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям к финансовому планированию. К формальным требованиям относят обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана и брутто-принцип, то есть недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, в особенности с различными сроками платежей. Содержательные требования предусматривают согласование и контроль выплат и поступлений по всем сферам деятельности предприятия. Финансовый контроллинг с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места, причем специалисты [.] рекомендуют придерживаться следующего разбиения на секторы планирования: а) сектор 1: оборот; б) сектор 2 : текущие внешние для предприятия платежи; в) сектор 3 : инвестиционная деятельность; г) сектор 4: платежи, связанные с заемным финансированием; д) сектор 5 : платежи от не основной деятельности; е) сектор 6: налоговые платежи; ж) сектор 7 : прочие платежи.

Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на поток платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности, дополняет долгосрочный финансовый план и позволяет своевременно распознавать недостаток или избыток финансовых средств. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например, за счет использования финансовых резервов.

Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/ убытках и использует коэффициенты ликвидности, временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин, схему показателей, используемую банками для проверки платежеспособности своих клиентов.

К инструментам финансового контроллинга можно отнести анализ потоков платежей (КФ-анализ), анализ работающего капитала, финансовую «паутину», баланс движения средств и финансовый план. Анализ потоков платежей показывает, каким образом покрываются различные компоненты издержек за счет потоков платежей. Анализ работающего капитала показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. С помощью финансовой «паутины» графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга, а баланс движения средств и финансовый план позволяют планировать конкретные платежи по сделкам и осуществлять анализ отклонений. Выделение в финансовом плане платежей, влияющих на результат и нейтральных дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата.

Контроллинг инвестиций

Основными направлениями деятельности инвестиционного контроллинга являются планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии, реализация инвестиций (проект-контроллинг) и контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие поверочные расчеты, контроль бюджета инвестиционного проекта.

Контроллинг инвестиций подчинен решению таких задач, как достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности, инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации.

Стратегический контроллинг инвестиций предназначен для обеспечения использования будущих шансов за счет снижения будущих рисков путем приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для повышения эффективности необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно согласовываться со стратегическим и оперативным финансовым планированием, поскольку необходимо определить оптимальный объем инвестирования, позволяющего поддерживать заданные уровни ликвидности и рентабельности, а также обеспечить отдельные инвестиционные проекты достаточным финансированием.[77]

Контроллинг инвестиций обеспечивает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки и решает такие задачи, как создание системы инвестиционного планирования; формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений; установление качественных параметров, имеющих принципиальное значение для инвестиционных расчетов; проведение инвестиционных расчетов для крупных проектов; контроль за всеми инвестиционными проектами и расчет их эффективности.

Задачи контроллинга инвестиций могут быть сформулированы в результате анализа схемы инвестиционного процесса [87]

Рис. 1. Типовая схема инвестиционного процесса

Для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора наиболее приемлемого из них контроллинг инвестиций использует следующие методы инвестиционных расчетов: статические, динамические методы, функциональный стоимостный анализ.

Статические методы дают возможность оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период. К основным статическим методам, используемым в контроллинге инвестиций, относятся метод сравнения издержек и результата, метод расчета стоимости машино-часа, метод сравнения уровней рентабельности, метод статического сравнения сроков окупаемости.

Динамические методы инвестиционных расчетов предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К основным динамическим методам расчета эффективности инвестиций относят метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости.

Поскольку недостатком статических и динамических методов является рассмотрение только монетарных величин, а монетарное сравнение инвестиционного проекта трудно осуществить, то инвестиционный контроллинг использует функциональный стоимостной анализ, который основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов. При выполнении функционального стоимостного анализа выполняют следующие действия: 1) построение системы целей; 2) взвешивание целей при помощи коэффициентов; 3) составление таблицы значимости функций; 4) определение и оценка альтернатив реализации функций; 5) расчет полезности и формирование последовательности в матрице ценности целей; 6) анализ чувствительности полученной последовательности к изменениям весовых коэффициентов целей; 7) оценка и выдача результата.

Контроллинг инновационных процессов

В условиях возрастающей динамичности рынков особую важность приобретает процесс управления нововведениями, тем более, что инновации, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Поскольку инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология «управления проектами». При управлении проектами на предприятии используются различные организационные формы. Наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.[85]

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно - координирующую роль.

Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. За расходы и будущую прибыль от проекта несет ответственность только высшее руководство.

При проектном проектировании формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточивается материальные, людские и финансовые ресурсы, При этом создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают задачи проектирования, разработки продукции, производства, управления финансами, отношения с субподрядчиками и поставщиками.

Задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектов.

При составлении плана реализации проекта необходимо решить задачу формирования и установления параметров проекта. Подразделение контроллинга разрабатывает методику и инструменты планирования, формуляры для планирования и контроля проекта.

На рис.2, дается характеристика входных параметров контроллинга, функций контроллеров. По данным учета и проводимых расчетов подразделение контроллинга представляет руководителю проекта аналитический отчет, в котором отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению. Информационная система контроллинга должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта, как в оперативном, так и стратегическом аспектах.

Распространена следующая схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. (Рис. 3.)

Рис. 3. Схема организации управления инновационным проектом

Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контролер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений. Хотя привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами приводит к повышению затрат на реализацию проекта, как показывает практика [106], эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

§ 1.3 Инструментальные основы формирования системы контроллинга на предприятии

Анализ опыта успешно функционирующих предприятий показывает, что долгосрочное выживание требует изменения представлений о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на такие показатели, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей должна сменяться подходом, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса. Это должно отразиться на внутренней структуре управления предприятием, как совокупности отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости к реальному рынку.

В структуре предприятия возможно выделение трех видов квазипредприятий: центр прибыли, сервис-центр, центр затрат. Центр прибыли работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Результат деятельности сервис -центра оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. Центр затрат ориентирован на выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам, и сильно интегрирован в производственный процесс.

Эффективное управление рассмотренными выше центрами возможно при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. Доходная часть центров прибыли определяется сравнительно легко, доходы сервис-центров и центров затрат выявить гораздо сложнее. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводят к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса. По мнению специалистов [70] решением данной проблемы может быть покупка услуг центров прибыли и сервисных центров по внутренним ценам, сопоставленным с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности центров прибыли выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Сервис -центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка. В перспективе можно прогнозировать переход к структуре двух центров - центров прибыли и сервис-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

Рассмотрим роль планирования и бюджетирования в системе контроллинга. [106]

Стратегическое планирование предназначено для выработки целей, задач и стратегий для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования определяются рамки для стратегического планирования, которое предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, чтобы определить путь развития предприятия на короткий период времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета. Постоянное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнить план в течение бюджетного периода. Основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий служит изучение результатов и причин отклонений.

Бюджет, представляющий собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах, служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера , который ответственен за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу. Бюджет должен быть ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров и является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели предприятия. При составлении бюджета учитывается большое количество предположений и сценариев будущего развития, и отклонения плана и факта следует рассматривать в качестве импульсов для управления. Специалисты приводят следующие виды бюджетов по уровням планирования [55].

Уровень планирования Вид бюджета

Предприятие План по прибыли и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс

Центр прибыли План по прибыли и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота

Функциональные подразделения Бюджет на рекламу Бюджет на обеспечение материалами План запасов План по количеству производимой продукции

Проекты Бюджет на освоение рынка Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство

Места возникновения затрат Бюджет на материалы Бюджет на персонал.

Бюджет формируется на базе одного из вариантов, к которым можно отнести пессимистический, представляющий собой минимальную цель и требующий максимального сокращения имеющихся ресурсов, наиболее вероятный, которым предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов и оптимистический, который определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов. Бюджет становится действующим после одобрения руководством предприятия и должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.

Контроллер следит за тем, чтобы бюджет планировался систематически, отвечает за процесс формирования бюджета, несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования, заботится о том, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Ответственность за принятые решения несет менеджер, который определяет, какие цели, средства необходимы и какими способами их нужно достичь, однако контролер разрабатывает для него способы и методы решений поставленных задач, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

Рассмотрим систему показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, используемых в контроллинге.

Существует достаточно большое количество отдельных показателей и систем показателей, которые можно систематизировать по различным критериям. Различают логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей. В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный показатель верхнего уровня, который постепенно в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Они считаются универсальными и применимы для всех целей планирования, контроля и управления предприятия в целом, а также его частей. Эмпирико-индуктивные системы созданы путем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей.

В практике контроллинга достаточно широко распространены следующие логико-дедуктивные системы: Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, система показателей RL.

Система Du Pont разработана одноименной американской компанией, центральным показателем в ней является рентабельность инвестированного капитала (Return on Investment - ROI ).

ROI = (G/U)x (U/K) где G - полученная / запланированная прибыль, U - полученный / запланированный результат,

К - используемый / планируемый для использования капитал

Рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала. Однако, этому показателю присущи такие недостатки, как невозможность определить, за счет какого компонента произошло изменение показателя, опасность того, что оптимум низкого порядка войдет в противоречие с глобальным оптимумом, а также тот факт, что ряд характеристик, не рассматриваемых в рамках модели ROI могут иметь решающее значение для ситуации. Но, поскольку система Du Pont, отличается простотой применения на практике, она заняла прочное место в инструментарии контроллинга.

Система Pyramid Structure of Ratios предназначена для сравнения показателей деятельности предприятий. Показатели этой системы формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота, причем коэффициентом верхнего уровня в системе является ROI.

Система ZVEI разработана в Германии и представляет собой обширную систему показателей, используемую не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте, а также для сравнения разных предприятий. Система состоит из блока анализа роста и блока структурного анализа. Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха, выраженные в абсолютных величинах - портфель заказов, оборот и т.д.

Структурный анализ исходит из показателей результативности и риска, разбитых на следующие группы: показатели рентабельности; показатели оборота и прибыли; показатели структуры капитала; показатели связывания капитала.

Система показателей RL используется для разнообразных целей планирования, анализа и контроля и в качестве центральных величин выступают рентабельность и ликвидность. В этой системе выделяют общую часть, нацеленную на результат деятельности предприятия, полученный от обычной для него деятельности и специальную часть, ориентированную на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия.

Эмперико-индуктивные системы показателей разработаны с помощью математико-статистических методов путем отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей и направлены на раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности. [10] К этой группе систем относят систему Beaver и систему Weibel. В основе системы Beaver лежит шесть наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение:

1) показателей потока платежей (КФ ) - к заемному капиталу;

2) чистой прибыли - ко всему капиталу;

3) заемного капитала - ко всему капиталу;

4) Working Capital - ко всему капиталу;

5) оборотного капитала- к краткосрочному заемному капиталу;

6) используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала - к производственным затратам без амортизации.

Система показателей Weibel построена на основе использования наиболее информативных показателей, представляющих собой отношение:

1) КФ - к заемному капиталу;

2) оборотного капитала - к краткосрочному заемному капиталу;

3) используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала - к производственным затратам без амортизации;

4) среднего запаса на складе - к затратам на материалы, умноженное на 365;

5) среднего объема полученных кредитов - к объему приобретенных товаров, умноженное на 365;

6) заемного капитала - ко всему капиталу.

Эти системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.

Характеризуя систему управленческого учета, необходимо отметить, что в менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Отличительным признаком управленческого учета, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС) является интегрированность, причем горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках, а вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений, т.е. план - организация выполнения плана - учет - контроль-анализ - регулирование. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена в архитектуре информационной системы.[57]

К основным задачам управления предприятием, регулируемым в рамках управленческого учета, можно отнести: оперативный сбор информации в рамках действующей на предприятии информационной системы; анализ текущего финансового состояния в сопоставлении с плановыми характеристиками; предоставление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений, адаптивное финансовое планирование деятельности предприятия.

При разработке регламента учета необходимо осуществить формирование дерева (структуры) доходов и расходов по уровням представления информации, планирования и анализа показателей деятельности с выделением характеристик для предоставления руководству на каждом уровне структуризации, провести классификацию статей доходов и расходов с анализом предоставления их в бухучете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление.

Специалисты отмечают [38], что система управленческого учета предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Выделяют пять основных этапов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений.

1. На первом этапе необходимо осуществить выбор основного показателя, в качестве которого могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж и другие показатели.

2. На втором этапе проводят фиксацию методов исчисления составляющих показателя.

3. Третий этап - определение временного момента расчета показателя.

4. На этом этапе осуществляют выработку стандартов требований к подразделениям (разделение подразделений на центры прибыли, сервис-центры и центры затрат определяет различия в системе оценок этих подразделений).

5. На завершающем этапе происходит определение периодичности отчетов и справочных сводок.

Принципы формирования системы показателей, результаты конкретного выбора такой системы, регламентированной внутренними нормативными документами, определяют требования к структурированию учетных данных. Необходима многоаспектная система управленческого учета, позволяющая оперативно настраиваться на нерегламентированные запросы пользователя. Управленческий учет необходим для расшифровки доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов и услуг, клиентов.

В зависимости от классификации признаков затрат управленческого учета выделяют следующие группы: по составу выделяют фактические, плановые, прогнозные; по отношению к объему производства - переменные, постоянные, прочие; по степени усреднения - общие, средние; по функции управления - производственные, коммерческие, административные; по отнесению на себестоимость - прямые, косвенные; по порядку отнесения на период генерирования прибыли - на продукт, на период.

Структуризация управленческого учета предполагает его разделение на такие статьи, как операционные и не операционные доходы и расходы, затраты на обеспечение деятельности (на текущие нужды и на развитие); разные расходы. Разделение затрат на текущие и инвестиционные позволяет выделять соответствующие лимиты подразделениям, а также управлять приоритетами программ развития и устанавливать связь между отдельными целевыми программами.

Для работы с аналитическими данными используют концепцию информационного хранилища (ИХ). [54] К ее особенностям относят ориентацию учета на предметную область, интегрированность, неизменность после внесения данных в информационной хранилище и доступность только в режиме чтения, поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный период. В информационное хранилище представлена обработанная информация, подвергнутая согласованию, фильтрации, агрегированию.

Важными задачами, стоящими перед оперативным контроллингом, являются контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий.

В процессе бюджетирования определяются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, качество продукции, сроки выполнения. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникнуть по стоимостным параметрам, параметрам организационной структуры, временным параметрам. К основным видам отклонений относятся: абсолютные, то есть разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой; относительные, рассчитываемые по отношению к другим величинам; селективные, которые предполагают сравнение контролируемых величин во временном разрезе; кумулятивные отклонения, позволяющие компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд; отклонения во временном разрезе, которые определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров, причем для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода.

На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. В настоящее время будущее следует просматривать не через призму статистических экстраполяционных прогнозов, а путем изучения текущих отклонений и анализа причин их возникновения.

К функциям контроллера не относится тотальный анализ всех возникших отклонений. Если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно. В качестве критериев оценки возникающих отклонений можно выделить следующее:

- оценка по допустимым пределам. Анализ целесообразно проводить, если отклонение какого-либо параметра выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изображении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода;

- оценка отклонений по влиянию на прибыль, которая предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в положительном, так и негативном направлениям.

Контроллер должен подготовить данные о величине отклонений и проведении анализа, причем если отклонения превышают допустимые границы,

РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКА контроллер подключает для анализа соответствующие функциональные подразделения, ответственные за выявленные отклонения. Контроллеры и менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответственности, закрепляемые за подразделениями. После выявления ответственных за возникшие отклонения необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделений на полученный результат. При этом необходимо различать контролируемые и неконтролируемые причины отклонений. К неконтролируемым причинам относят изменения во внешней среде, контролируемые причины чаще всего возникают из-за ошибок при планировании, связанных с недостаточностью информации, недостоверным прогнозом развития, неподходящими методами планирования. При выявлении причин отклонений целесообразно использовать такие методы статистического анализа, как регрессионный, корреляционный, факторный или кластерный. При анализе причин отклонений различают анализ, ориентированный на прошлое, который дает возможность проанализировать влияние элементарных факторов (затраты на материал, зарплату и т.п.) на промежуточные интегральные показатели (рентабельность оборота, оборачиваемость капитала, прибыль, цену, переменные, фиксированные затраты) и анализ, ориентированный на будущее, который возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнение плановых и прогнозных величин позволяет оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений. Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированная цель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе новой концепции управления предприятием лежит стремление обеспечить эффективное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе за счет изменения организационной структуры управления предприятием, координации и интеграции планов по разным бизнес-процессам, адаптации стратегических целей к динамично изменяющимся условиям внешней среды, согласования оперативных планов со стратегическим планом развития предприятия. Эта концепция направлена на формирование системы обеспечения управляющих информацией для различных уровней управления; создание системы контроля за исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации, а также адаптацию организационной структуры управления предприятием для повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Основными элементами концепции контроллинга являются:

- создание организационной структуры, ориентированной на достижении стратегических и тактических целей предприятия;

- ориентация на эффективную деятельность предприятия в долгосрочном периоде;

- формирование информационной системы, ориентированной на задачи целевого управления;

- разделение задач контроллинга на определенные циклы, что позволяет обеспечить оперативность планирования, контроль исполнения и принятия корректирующих решений;

Контроллинг возник в результате изменения внешних условий функционирования предприятий. В результате эволюции функций управления предприятием произошла трансформация планирования в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования с интегрированием в систему контроллинга.

Контроллинг предназначен для поддержки процессов принятия решений, обеспечивает преобразование традиционной системы учета на предприятии и адаптацию ее к информационным потребностям управляющих, принимающих решения. Таким образом, в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системой управленческой информации, поддержка и координация процессов планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели, поставленные руководством перед организацией, определяют функции контроллинга и включают виды управленческой деятельности, обеспечивающие достижение этих целей. К ним относятся учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В теории и практике контроллинга принято выделять стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг предназначен для того, чтобы на предприятии эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении долговременного успешного функционирования предприятия, для чего необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности).

Результатом стратегического планирования является разработка стратегий, то есть возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием, которые могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений. [48]

Оперативный контроллинг интегрирует оперативное планирование, контроль, учет и отчетность. Основной задачей оперативного контроллинга специалисты считают обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Поскольку оперативный контроллинг больше ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарий отличается от инструментария стратегического контроллинга. В отличии от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат. Оперативный контроллинг не может ограничиваться только данными финансового учета, поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим управленческий учет. Анализ опыта успешно функционирующих предприятий показывает, что долгосрочное выживание требует изменения представлений о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на такие показатели, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей должна сменяться подходом, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса. Это должно отразиться на внутренней структуре управления предприятием, как совокупности отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости к реальному рынку.

В структуре предприятия возможно выделение трех видов квазипредприятий: центр прибыли, сервис-центр, центр затрат. Центр прибыли работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Результат деятельности сервис -центра оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. Центр затрат ориентирован на выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам, и сильно интегрирован в производственный процесс.

Эффективное управление рассмотренными выше центрами возможно при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. Доходная часть центров прибыли определяется сравнительно легко, доходы сервис-центров и центров затрат выявить гораздо сложнее. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводят к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса. По мнению специалистов [70] решением данной проблемы может быть покупка услуг центров прибыли и сервисных центров по внутренним ценам, сопоставленным с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности центров прибыли выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Сервис -центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка. В перспективе можно прогнозировать переход к структуре двух центров - центров прибыли и сервис-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

К сожалению, на предприятиях промышленного комплекса Республики Дагестан идеи внедрения концепции контроллинга пока не нашли своего применения. Поэтому, мы посчитали целесообразным разработать методические и организационные основы внедрения контроллинга на крупнейшей генерирующей компании в Республике Дагестан ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания». В качестве методической базы мы использовали разработки немецких специалистов Рудольфа Манна и Эльмара Майера.

Для успешного внедрения системы контроллинга на ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» на наш взгляд, необходимо определить:

- исходное экономическое положение предприятия, для которого введение системы контроллинга является обоснованной необходимостью;

- конкретные этапы подготовки и реализации этого предложения, позволяющего сформировать отчетность, анализ которой позволит принять то или иное управленческое решение;

- состав участников разработки и внедрения мероприятий по введению системы контроллинга в практику.

Внедрение системы контроллинга на ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания потребует проведения следующих этапов подготовительных работ:

1. дифференциация видов затрат;

2. определение второго уровня отчетности;

3. организация учета доходов и затрат;

4. разработка годового плана;

5. постановка цели;

6. составление планов для подразделений;

7. поквартальное планирование;

8. расчет основных показателей для калькуляции.

Как известно, система контроллинга может функционировать тогда, когда она ориентирована на «узкие места» деятельности компании. Отклонения фактических показателей от плановых следует воспринимать как сигналы для выяснения корректив и изменения данных. Необходимо искать причины отклонений там, где существуют наибольшие блоки расхождений между плановыми и фактическими показателями, где необходимы решительные действия и срочное вмешательство для того, чтобы не появились еще большие отклонения, а также там, где выяснение причин помогает быстро принять эффективные противодействующие меры.

Предварительный анализ причин отклонений на ОАО «Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания» показал, что выявленные возможности увеличения выручки от реализации продукции, объема производства, снижения затрат на зарплату за один час работы и расходов на организацию производства имеют конкретные планы для положительного воздействия на итоги года.

На наш взгляд, необходима конкретная программа мер, реализация которых на ОАО «ДРГК» должна обеспечить достижение следующих целей:

- увеличение выпуска продукции путем лучшего планирования использования мощностей;

- сокращение необязательных затрат путем мобилизации ресурсов выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготовку производства.

С внедрением новой системы управления ОАО «Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания» необходимо определить принципиальные вопросы хозяйственной деятельности.

Изучая опыт и аналогичные разработки других крупных предприятий, мы пришли к выводу, что управлять прибылью можно на четырех уровнях.

Инструмент, позволяющий достичь эту цель - стратегическое планирование, результатом реализации которого является определение целей, потенциала предприятия, мероприятий, позволяющих достичь цели в будущем.

Управление бизнес - процессами в современных условиях требует решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, для чего важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля их выполнения. Стержнем этой системы является система поддержки принятия решений (C1I11P), цель разработки и внедрения которой - информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. В основе этой системы лежат такие принципы, как доставка данных и информации аналитического и сводного характера для проведения экономических и финансовых оценок, составления планов, разработки моделей, а также формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Решение этой проблемы должно основываться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса.

Системный подход создания АИС предусматривает определение концепции развития АИС, выработку технологической платформы на основании концепции развития системы, формирование модели системы бизнес - процессов и выработку бизнес -правил, модернизацию правил работы системы управления бизнесом, разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых элементов в работе персонала и т.д. Использование системного подхода предполагает принятие решений по разработке архитектуры системного контроллинга, выбор технологической платформы, системотехнических средств и технологий проектирования, параллельную разработку документации, разработку плана внедрения, сопровождения и развития.

На крупных предприятиях службы контроллинга, как правило, всегда являются самостоятельными подразделениями. При решении вопроса об организации самостоятельной службы контороллинга, директор должен решить, какую ответственность следует определить контроллеру (штабную или линейную), и должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения.

Анализируя опыт западных фирм, можно констатировать, что уже сегодня можно говорить о появлении контроллеров, являющимися соавторами высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов, ответственными за стратегию предприятия.

117