Организационно-методическое формирование системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-методическое формирование системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности"

На правах рукописи

Матвеев Сергей Сергеевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА СТЕКОЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ МЕДИЦИНСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность - 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — промышленность Область исследования - 15.27. Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2006

Работа выполнена на кафедре Экономики и управления в нефтехимическом и химическом комплексах Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Государственный университет управления».

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор МАКАРЕНКО Михаил Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Попова Елена Владимировна

кандидат экономических наук, доцент Куксов Александр Сергеевич

Ведущая организация

Московская государственная академия тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова

Защита состоится «08» ноября 2006 года в « 14 » часов на заседании диссертационного совета К 212.049.04 в Государственном университете управления по адресу: г. Москва, Рязанский пр-т, 99, зал заседаний Ученого Совета

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления

Автореферат разослан » октября 2006 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета К 212.049.04 кандидат экономических наук, доцент

Волкова Н.А.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности. По итогам работы российской медицинской промышленности в 2004 г. участниками Ассоциации «Росмедпром» был сделан вывод, что негативные тенденции, сложившиеся в 2003 г. в отрасли, сохранилась. На фармацевтическом рынке по-прежнему преобладают дорогие импортные лекарства, недоступные основной массе населения. Доля лекарств отечественного производства на фармацевтическом рынке России составляет менее 25% и продолжает снижаться (по данным Росстата в 2004 г. в медицинской промышленности было зафиксировано падение производства на 3,9%). Данная негативная тенденция отражается и на производствах, обеспечивающих фармацевтические предприятия сырьем и товарами производственного назначения.

Стекольные предприятия, удовлетворяющие нужды медицинской промышленности в упаковке, переживают в настоящее время серьезные изменения, находясь в процессе эволюции, в основе которой лежит переход индустрии от производителя к потребителю, имеющему возможность менять схему осуществления покупок, опираясь не на необходимость, а на выбор. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену. Данная зависимость в современных условиях все меньше становится оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямой зависимости между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью. Поэтому одним из основных направлений совершенствования управления стекольным предприятием становится поиск внутренних резервов повышения эффективности деятельности.

Сейчас системы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности большинства стекольных предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании, и, следовательно, ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, и опускают аспекты стратегического развития:

1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.

3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.

4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долго-

срочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Наиболее действенным механизмом раскрытия внутреннего организационного потенциала путем интеграции стратегических целей в текущую деятельность предприятия является внедрение системы контроллинга. Концепция контроллинга - один из наиболее перспективных, практически значимых и широко признанных в западных странах инструментов управления предприятием. При этом уже есть возможность проанализировать зарубежный опыт применения контроллинга и адаптировать его к российской экономической действительности.

В настоящее время в концепции контроллинга наибольшим вниманием пользуется один из новых подходов - сбалансированная система показателей. И, хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие и в теории, и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом, что подтверждает ряд эмпирических исследований.

Сбалансированная система показателей является принципиально новой технологией контроллинга, которая позволяет наиболее объективно оценить эффективность деятельности организации и полномасштабно увязать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.

Созданы фирмы, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на конкретных предприятиях различных отраслей. Наличие консалтинговых фирм в данной области, по нашему мнению, в некоторой степени сдерживает развитие теоретико-методологических основ разработки и внедрения систем контроллинга, так как наиболее эффективные наработки, являясь гарантом спроса на услуги подобных организаций, долгое время не становятся достоянием общественности.

Проведенный автором анализ текущего состояния теоретико-методологической базы разработки и внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей выявил низкий уровень проработанности ряда вопросов, связанный в основном с относительной новизной рассматриваемой проблемы, и, соответственно, небольшим количеством публикаций на данную тему. Большинство работ по сбалансированной системе показателей, включая труды Гершуна А., Горского М., Каплана Р., Нортона Д., Олве Н., Рамперсада К. Хьюберта не учитывают отраслевой специфики, охватывают только общие принципы организации систем управления и разработки систем показателей на уровне предприятия в целом, в меньшей степени затрагивая проблемы каскадирования целевых показателей по структурным подразделениям и организационно-функционального обеспечения данного процесса, что и обуславливает выбор тематики диссертационного исследования, его цель и основные задачи.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке на базе современных методов организации, планирования и учета производственной деятельности системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промыш-

ленности.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи: У анализ основных теоретико-методологических и практических подходов к внедрению систем оперативного и стратегического контроллинга на основе различных способов объединения финансовых показателей с нефинансовыми;

V обоснование необходимости, направлений и перспектив развития, а также сфер применения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на российских стекольных предприятиях медицинской промышленности;

У разработка методики управления объектами, субъектами и функциями контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности в зависимости от стратегических и тактических задач управления; v^ разработка организационно-функционального механизма реализации системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности •/ решение в рамках предлагаемой системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей проблемы нехватки методологии в области каскадирования стратегических целей.

Объект исследования - предприятия по производству изделий из стекла медицинского назначения.

Предмет исследования - производственно-экономические отношения, процессы и механизмы управления производственной деятельностью стекольных предприятий медицинской промышленности.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и управления предприятиями, таких как: Ананькина Е.А., Бахрушина М.А., Виссема X., Гершун А., Горский М., Дайле А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г., Друри К., Ивашкевич В.Б., Каштан Р., Лебедев В.Г., Нортон Д., Майер Э., Манн Р., Николаева O.E., Олве Н., Рамперсад К. Хьюберт, Томпсон А. Стрикленд А., Шеремет А.Д., Фатхутдинов P.A., Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Хан Д., Щиборщ К.В.

Достоверность и обоснованность положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации обусловлена научной методологией исследования, опирающейся на критическое обобщение научных исследований зарубежных и отечественных специалистов, применение системного подхода и методов логико-качественного анализа, представлением и обсуждением выводов, полученных в диссертации, на конференциях и в открытой печати, а также апробацией предложенной методики при разработке системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и внедрении системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности с использованием новых организационных решений, современных методов учета и планирования с применением сбалансированной системы показателей.

По итогам исследований были получены следующие результаты, обладающие элементами научной новизны:

разработан методический подход к построению и внедрению системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволило формализовать систему контроллинга на стекольном предприятии учитывая стратегию на определенный период его развития. Данный подход позволяет перевести систему контроллинга в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде; у/ спроектирована стратегически-ориентированная организационно-функциональная структура стекольного предприятия медицинской промышленности с учетом внедрения в структуру бизнес-процессов предприятия качественных характеристик сбалансированной системы показателей; разработана методика каскадирования стратегии предприятия по структурным подразделениям в целях интеграции сбалансированной системы показателей в систему управленческого учета предприятия; формализована стратегия стекольного предприятия медицинской промышленности в части миссии, видения, стратегических карт, показателей и мероприятий;

разработана схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственно-го персонала.

Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности использования методических подходов и практических рекомендаций, выведенных из теоретических разработок, сформулированных и рассмотренных в диссертационной работе при формировании на стекольном предприятии медицинской промышленности системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность функционирования предприятия.

Апробация результатов исследования. Основные результаты докладывались на международных и всероссийских конференциях: «Актуальные проблемы управления - 2004» (г.Москва), «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и права - 2004» (г.Сочи), «Реформы в России и проблемы управления - 2004,2005,2006» (г.Москва), а также на студенческом научном семинаре «Проблемы управления - 2004» (г.Москва).

Отдельные результаты данного исследования были использованы в практической деятельности по управлению ОАО «Медстекло» (г. Клин), ОАО «Курский завод медстекла» (г. Курск), ОАО «Солнечногорский стекольный завод» (г. Солнечногорск).

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 работ общим объемом 1,82 печатных листа.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы. Работа изложена на 136 страницах, содержит 13 рисунков, 9 таблиц. Библиография включает 107 наименований.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цели и задачи диссертационного исследования, дано краткое описание содержания работы, определены элементы научной новизны, представленные автором, и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе «Основные теоретические положения организации контроллинга на предприятии» рассмотрены важнейшие теоретико-методологические вопросы, касающиеся основных положений организации системы контроллинга на предприятии. Даны определения ключевых понятий, используемых в диссертации. Представлены основы организации управленческого учета издержек производства, как информационной базы принятия решений в системе контроллинга. Исследована эволюция взглядов на содержание целей и задач контроллинга в современной теории. Проанализировано современное состояние методологии управления предприятием с применением контроллинга на основе сбалансированной системы показателей.

До настоящего времени специалистами не выработана единая позиция в определении системы управленческого учета. В процессе диссертационного исследования автором предлагается придерживаться определения, в котором к понятию «управленческий учет» относится не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (планирования) и система оценки деятельности подразделений, то есть в большей степени управленческие, чем бухгалтерские технологии.

Определяющим фактором в организации управленческого учета производственной деятельности является экономически обоснованная классификация производственных затрат, которая необходима для обеспечения единого подхода к планированию затрат на производство и реализацию продукции, их учету и анализу. Для правильного формирования издержек необходимо, прежде всего, четко определить цель учета и, исходя из нее, группировать издержки, используя соответствующую классификацию.

В настоящее время для усиления конкурентоспособности отечественных производителей требуется комплексная реорганизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий в области планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. В роли комплексной системы управления стекольным предприятием необходимо рассматривать контроллинг, который, применительно к российской терминологии, правильнее назвать системой экономического управления производственно-хозяйственной деятельностью организации, включающей в себя процесс достижения конечных целей и результатов деятельности организации, то есть в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью организации. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить

успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг предоставляет методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента. В теории контроллинга имеют место различные взгляды на содержание его целей и задач. При определении сущности, целей и задач контроллинга можно выделить четыре основных концептуальных направления: ориентированное на учет, ориентированное на информационное обеспечение, ориентированное на теорию управления, ориентированное на практическую деятельность.

Общим для этих четырех направлений является концепция контроллинга, как выходящая за рамки всех функциональных подразделений подсистема управления организацией, поддерживающая целевое выполнение'задач менеджмента на всех иерархических уровнях управления.

В практической деятельности контроллинг - это область сопоставления плановых с фактическими показателями предприятия. При этом должен вестись анализ отклонений фактических показателей от плановых, а также мониторинг финансового состояния предприятия. Бюджетирование в системе контроллинга строится по определенным правилам в соответствии с особенностями хозяйственной деятельности предприятия. Наиболее распространенным является построение системы бюджетирования с выделением центров ответственности и мест возникновения затрат,

В последнее время в концепции контроллинга наибольшим вниманием пользуется один из самых новых подходов - сбалансированная система показателей, которая, как показывает ряд проведенных эмпирических исследований, представляет собой наиболее эффективный метод управления современным бизнесом и новый эволюционный этап в развитии систем измерения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. С точки зрения построения системы, она должна обеспечивать взгляд на стратегию на основе четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, определять целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив, полномасштабно увязывать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.

Анализ современного состояния методологии управления предприятием с применением контроллинга на основе сбалансированной системы показателей показал, что в настоящее время основное внимание в трудах по данной проблеме уделяется описанию, внедрению и поддержке стратегии на высшем уровне управления предприятием, и опускается один из самых сложных и актуальных, в частности для предприятий с многоуровневой организационной структурой, аспектов внедрения сбалансированной системы показателей - каскадирование целей по структурным подразделениям с дальнейшей интеграцией их в систему бюджетирования.

Во второй главе «Анализ систем управления затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности» определены особенности стекольных предприятий медицинской промышленности как объектов управления. Проведено относительное позиционирование систем управления в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда. Проанализировано состояние управленческого учета затрат и систем показателей, используемых в текущей деятельности предприятий.

Отраслевые особенности стекольных предприятий медицинской промышленности предъявляют специфические требования к системам управления затратами. Значительное влияние на системы управления данных предприятий оказывают следующие факторы: особенности выпускаемых продуктов, особенности сырья для производства продукции, особенности технологического оборудования и технологических процессов, требования контроля качества, требования экологичности и безопасности.

В качестве объектов для относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в данном диссертационном исследовании были выбраны шесть предприятий фармацевтической направленности. Основными критериями, которые определили выбор этих объектов, явились:

-/ сравнимая номенклатура выпускаемой продукции, которая определяет пересечение интересов на общих рынках сбыта;

схожая номенклатура и объемы потребляемых материальных ресурсов; общие принципы организации технологического процесса производства продукции.

Методологической основой позиционирования стал сравнительный показатель, разработанный автором на основе статистических данных по производительности труда, стоимости основных фондов и среднесписочной численности промыш-ленно-производственного персонала. Расчетное уравнение множественной регрессии, учитывающее уровень обеспеченности ориентировочных показателей производительности труда капиталом и трудовыми ресурсами, выглядит следующим образом:

у=261--

V 0,718 Л2

где у - производительность труда (выработка на 1 человека ППП), тыс.руб. х, - стоимость основных фондов, тыс.руб. х3 - среднесписочная численность ППП, чел. На основе отклонений фактических значений производительности труда от рассчитанных с помощью полученного уравнения множественной регрессии можно сделать вывод об относительной эффективности организации бизнес-процессов и систем управления анализируемых стекольных предприятий медицинского комплекса. Кроме того, данные показатели можно использовать для расчета потенциальной эффективности разрабатываемых рекомендаций. Так, на основном объекте

диссертационного исследования (ОАО «Медстекло», г.Клин) в случае успешного внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей можно ожидать повышения производительности труда как минимум на 31,71 % (до среднеотраслевого уровня).

Анализ состояния управленческого учета на стекольных предприятиях медицинской промышленности показал, что в настоящее время информационная система управления ориентирована строго на учет издержек, аккумулируя и синтезируя данные из традиционной системы учета в соответствии с попередельным методом калькуляционного учета себестоимости. Номенклатура калькуляционных статей затрат, по которым осуществляется учет издержек производства и себестоимости продукции, включает общие статьи, применяемые во всех основных производствах предприятия, и статьи, используемые лишь в каком-то одном производстве и переделе.

Все данные, собираемые на стекольных предприятиях медицинской промышленности, отражают только внутреннее состояние. Но внутри предприятия (как и внутри всей экономической цепочки) существуют только издержки. Единственно возможный центр прибыли - это платежеспособный клиент. Но относительно внешнего мира (клиентов; конкурентов; рынков; технологий, используемых в других отраслях; валют; экономического положения стран и т.п.) практически нет данных. Предприятия адекватно не пользуются даже той информацией, что доступна посредством мониторинга открытых источников. Основные недостатки действующих на предприятиях систем показателей финансово-хозяйственной деятельности следующие:

- показатели плохо увязаны с ключевыми факторами успеха, что помогло бы предприятиям дифференцировать себя на фоне своих конкурентов;

- база показателей представляет собой нечто сформированное само по себе с течением времени;

- руководство предприятий вынуждено просматривать большое количество показателей для ежемесячной оценки эффективности организации в целом;

- отсутствие сбалансированного набора с приблизительно равным количеством показателей по каждой из следующих категорий: финансовая эффективность, операционная эффективность, качество товаров и услуг, а также отсутствие оценки таких стратегически важных категорий, как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, эффективность работы поставщиков, эффективность политики безопасности и охраны окружающей среды;

- на предприятиях не формализованы миссия, стратегия и система ценностей, что лишает базы определение и увязку ключевых показателей с долгосрочной перспективой развития предприятий;

- организации не производят постоянную оценку и модернизацию своих показателей и методов сбора и обработки данных по эффективности, отсутствует отбор средств и инструментов автоматизации и сбора информации;

- мало используются автоматизированные средства измерения, позволяющие

избежать ошибок, связанных с человеческим фактором;

- показатели качества продукции выражаются не в фактических цифрах, а в процентах продукции, не имеющей дефектов;

- сбор данных по безопасности, экологической безопасности и социальной ответственности производится крайне редко, показатели безопасности более связаны с чрезвычайными происшествиями, чем с поведением человека и превентивными мерами;

- отсутствует сбор данных по основным конкурентам, чтобы использовать их при оценке собственной системы эффективности и постановке целей;

- отсутствует рейтинговая система оценки эффективности работы поставщиков, сочетающая в себе количественные данные, такие как возврат товара и отказ от отгрузки, а также качественных показателей, таких как степень удовлетворенности ответственностью поставщиков;

- данные представляются в неудобном для чтения виде (цифровые сводки), что приводит к дополнительной аналитической нагрузке при выявлении тенденций и уровня эффективности.

Стратегические преимущества стекольных предприятий основаны на умении организованно и адекватно отвечать на динамичные изменения внешней среды, однако традиционная система учета не дает никакой информации для качественного выполнения таких задач. Новые информационные технологии, основанные на компьютеризации, не могли не зависеть от структуры данных существующей системы учета. Они собирали эти данные, систематизировали, манипулировали ими, анализировали и представляли их.

На этом и было основано то огромное влияние новых технологий на область, для которой были разработаны системы учета издержек: операции. Тем самым объясняется неадекватность действующих информационных технологий управления предприятием, приводящая к пересмотру ценностей получаемых данных. Потребность состоит не в объеме данных, не в технологии и не в скорости, требуется новое определение информации, новые концепции.

Сейчас первостепенную роль в организации информационной системы начинает играть управленческая информация о миссии, стратегии и тактике стекольного предприятия, которая является основой в построении бизнес-модели (организационной, функциональной, финансовой структур и т.д.) организации. Без достаточной, достоверной информации в области концептуальных основ любого бизнеса, какими являются его миссия и стратегия, без информации о динамике концепции стратегии бизнеса, нельзя обосновано говорить о принятии адекватных управленческих решений. При постановке управленческого учета начинать необходимо со сбора и систематизации информации о миссии стекольного предприятия его стратегических и тактических целей. Стратегию необходимо анализировать и при необходимости корректировать. Формулировка миссии организации, определение ее стратегии и как следствие постановка генеральной цели, ее декомпозиция до функциональных процессов, обеспечивающих в конечном итоге ее достижение, проек-

тирование стратегии на все функциональные области организации, мониторинг стратегической концепции, ее изменение, все это должно быть отражено в учетных регистрах миссии и стратегии бизнеса.

Вышеизложенное свидетельствует о назревшей необходимости в практической разработке и внедрении комплексной информационной системы позволяющей управлять предприятием стекольной отрасли по современным законам внешней среды. Сегодня, при изменении стратегии стекольного предприятия, необходима адаптация информационной и управленческой систем под изменившуюся стратегию развития предприятия, с учетом специфики отрасли, состояния технологий и рынков, специфики конкретного предприятия на определенный период его развития. Возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой дает контроллинг на основе сбалансированной системы показателей. Основное назначение данной системы управления заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

В третьей главе «Формирование системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности» предложена модель контроллинга финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе сбалансированной системы показателей. Формализованы стратегические основы построения сбалансированной системы показателей, разработан вариант стратегической карты, стратегических показателей и мероприятий для стекольного предприятия медицинской промышленности. Предложен план актуализации организационно-функциональной структуры предприятия.

Представлено решение проблемы нехватки методологии контроллинга в части каскадирования сбалансированной системы показателей.

С учетом предметной сущности контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, модель контроллинга выглядит как выполнение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом выполнение функций контроллинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование (рис. 1),

На первом этапе инвентаризируется и формализуется информация по таким объектам контроллинга стекольного предприятия, как миссия и видение организации, ключевые факторы успеха и основные действующие стратегические направления (финансы, клиенты, процессы, потенциал). На основании собранной информации происходит анализ оптимальности действующей миссии и стратегии: определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Рис. 1. Этапы реализации первой функции контроллинга на основе сбалансированной системы показателей - сбор информации.

Далее описываются направления деятельности, что дает возможность проанализировать их соответствие миссии и стратегии на данном этапе развития, а также установить и описать уровень дифференциации бизнеса и его эффективности в разрезе направлений деятельности в виде стратегической карты (рис. 2).

По каждой стратегической цели определяются релевантные показатели, и стратегические мероприятия по достижению их целевого уровня. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы показателей - перевод стратегии в действия.

На втором этапе моделируют организационно-функциональную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании. Это делается путем сбора информации и планирования по соответствующим взаимосвязям.

Выявленные недостатки действующей структуры бизнес-процессов стекольного предприятия медицинской промышленности обуславливают необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления.

УЬалнчить рентабельность собственных »гтиеоа ОЛО «Мметекпо»

Рост ДОХОДОВ

( [

Увеличить прибыльность

операций с клиентами -А

X

доли I

т

Еп

Снимание себестоимости

Повысить степень удовлетворенности клиента*

,: .с

выхвд неноеые

рынки |

и с клиентами

X

Обмпнлк вмсовое

>

Внодрание новых

(инвестиции • капитал)

Высокая культура производстве

Взаимоотношениям И С ПОСПМЦИПМЙ

Операционное преимущество

X

Минимизировать Сформировать благоприятный

такучестыседрое климат * компании

еекупкии

Л0(мстика пром*еодственноп> процессе г--

Повысить квкпифнкацню кадров

Рис. 2. Стратегическая карта ОАО «Медстекло»

Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность быстро отслеживать изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям. Роль подобного стратегического центра на стекольном предприятии медицинской промышленности предлагается отвести отделу контроллинга.

Новая функциональная область должна затронуть практически все процессы предприятия, ориентировать их на достижение стратегических целей. Основная часть необходимых изменений функциональной структуры, более детально изложенных в диссертационном исследовании, представлены на рис. 3. Результат реализации программы по адаптации организационной структуры стекольного предприятия представлен на рис. 4.

Условны» обозначения (предлагаемые нововведения выделены жирным)

ЭПЛ-1

иис-1

КЛР-маотм мнмт лрардпцйи и уепуг КСМ - |мммп№ —мает» пфм и матвриапоа НД - нормтшч—дагутчггацрш ОК-ото«л контроллинга

00тмп-<лпел ортеивцим 1рдое * 1*9*6б1не* ппегы ОП ■ Скпю ГП • о*»ил продаж« («лад таю* лрааун»м

ОСМнИ '«¡он амдартиум, ыв?р---*—.......

ОТК» щщл пниичкниа кмпрол* ОУП-отдал уораал* щи парсшапам

ПО • Гфограммноа обаспгват*

ПО '1С*» матиреаанмоа ПО на бааа 1С: Праоприяп» 7.7 СМК~«истама I

ссп.

СТП - _ _ ______гг

ТО-таиничарий отдал

УИ1 * оомймгаль урми »..^■■л.п «¡пмпнш УПК - подамгаяь удаапатаора1»истм пакупа1в»ай

УПР • псяшатаяь доапапоранмост I----~--

УТН - понаааталь уровня ТП

ига группе фуущцшТ,

Опредшигп. потребности и ГКЖВЛВНИЛ клиенте

. Оценивать технологические ' инновации

<с

ТО

<£опиаспадпГ>

I

С

то

а

ИКС набам 1С:Г

Рис. 3. Часть функциональной структуры ОАО «Медстекло» с предлагаемыми изменениями и дополнениями в нотации описания верхних

бизнес-процессов АЯ18 УАО

Рис. 3 (Продолжение)

смет директоров ГЕНЕРАЛЬНЫЙ директор

пиеный инженер

3 (

ммктктель г», аире пот гга производству

О ими

11 Прям

по коммерции

млныД оиичй

Пр»

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕИ, ДИРЕКТОМ ПО КОНТРОЛЛИНГУ И

стратегическому пиаитию

С

[

Рис. 4. Предлагаемая организационная структура ОАО «Медстекло»

В общем виде интеграцию ССП в финансовую структуру предприятия и последующее управление каскадированием стратегических целей предлагается осуществлять через описание взаимосвязей центров ответственности и стратегических показателей системой весовых коэффициентов, которую условно можно представить в виде трехмерной матрицы (рис. 5).

Процесс контроллинга каскадирования стратегических показателей рекомендуется строить по следующей схеме:

1. Описать область взаимосвязей № 1 рисунка 5 в виде таблицы распределения выделенных структурных единиц по видам центров ответственности (центры доходов (ЦД), центры расходов (ЦР), центры управленческих затрат (ЦУЗ), центры нормативных затрат (ЦНЗ), центры прибыли (ЦП), центры инвестиций (ЦИ) и, впервые предложенные автором центры качества (ЦК), отвечающие за достижение целевых значений качественных показателей).

2. Описать область взаимосвязей № 2 рисунка 5 в виде таблицы распределения стратегических показателей по видам центров ответственности.

3. Описать область взаимосвязей № 3 рисунка 5 в виде таблиц пересечения областей № 1 и № 2 в следующих разрезах: центры ответственности, стратегические показатели. При необходимости в отдельных центрах ответственности общие стратегические показатели можно заменить на релевантные аналоги с последующим поиском и описанием их взаимосвязи.

Рис. 5. Матрица каскадирования ССП

4. На основании описания области взаимосвязей № 3 и данных управленческого учета за последний отчетный период присвоить весовые коэффициенты вкладу центра ответственности в достижение текущего значения каждого зависимого показателя.

5. При помощи полученной матрицы весовых коэффициентов рассчитать плановые значения стратегических показателей для данного центра ответственности, после чего вывести суммарные значения стратегических показателей.

6. В дальнейшем в целях оптимизации структуры взаимосвязей рекомендуется в конце кавдого отчетного периода проводить план-фактный анализ и корректировать значения весовых коэффициентов.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации по результатам диссертационного исследования:

1. Адекватная внешней среде информационная модель стекольного предприятия медицинской промышленности, на базе которой строится корпоративная информационная система, являющаяся инструментом оперативного и эффективного стратегического управления, сегодня приобретает статус существенного конкурентного преимущества предприятия в стратегическом аспекте, то есть речь идет уже не столько о качестве конкретной стекольной продукции, сколько о качестве самого бизнеса. Если информационная модель организации не способна обеспечить соответствие динамичности перемен внутри компании, динамичности перемен во внешней среде, конкурентоспособность организации будет стремительна снижаться. В роли комплексной системы управления стекольным предприятием необходимо рассматривать систему контроллинга, предметная сущность которой (цели, задачи,

объекты, функции) формализуется с учетом специфики конкретного предприятия на определенный период его развития, при изменении стратегии предприятий, естественным образом, необходима адаптация и предметной сущности контроллинга под изменившуюся стратегию развития предприятия,

2. Сущность контроллинга, как наиболее гибкой и адекватной технологии современного управления, заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания генерации организационных инициатив внутри предприятия. В связи с этим система управления большинства предприятий должна включать в себя контроллинг, так как именно он позволяет отслеживать соблюдение баланса интереса участников предприятия. Система контроллинга включает в себя оперативную и стратегическую составляющие управления предприятием и объединяет элементы четырех перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, потенциал. Основополагающим ресурсом контроллинга являются управленческий учет и бюджетная система предприятия, главный смысл постановки и развития которых сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех его подразделений на достижение конечного, количественно или качественно определенного результата.

3. С учетом предметной сущности контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, автором предложен методический подход к разработке и внедрению системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, который выглядит как выполнение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом выполнение функций контроллинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование.

4. Проведенный автором анализ организации управления стекольным предприятием, а также анализ материальных, информационных и финансовых потоков подтверждает необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления. Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность быстро отслеживать изменения внешней среды. Для этого автором предлагается создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

5. Предлагаемая автором методика интеграции ССП в финансовую структуру предприятия и последующее управление каскадированием стратегических целей через описание взаимосвязей центров ответственности и стратегических показателей системой весовых коэффициентов дает возможность: во-первых, эффективно решить одну из основных проблем организации контроллинга - нехватка методологической базы в данной области; во-вторых, позволяет перевести процесс каскадирования в категорию четко выстроенной управляемой системы.

6. Автором предложена схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Предлагаемая схема позволяет сделать вывод об относительной эффективности организации бизнес-процессов и систем управления анализируемых стекольных предприятий медицинского комплекса, а также служит основой для расчета потенциальной эффективности разработанных рекомендаций.

7. Постановка системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей предполагает решение как организационных, так и расчетных задач. Организационный проект внедрения ССП на предприятии достаточно универсален. Особенности расчетной составляющей проекта внедрения на каждом конкретном предприятии связаны с формализацией процессов выработки и реализации стратегии развития предприятия и определением конкретного набора сбалансированных показателей. Число и набор показателей могут изменяться во времени, так как может меняться и сама стратегия развития предприятия.

Представленный впервые в настоящей диссертационной работе методический подход к внедрению адаптированной зарубежной технологии контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, а также аналитические инструменты контроллинга и предлагаемая сбалансированная система показателей, по мнению автора, актуальны для реализации их на практике.

Результаты данного исследования уже были использованы в практической деятельности по управлению ОАО «Медстекло», а также частично на ОАО «Курский завод медстекла» и ОАО «Солнечногорский стекольный завод». Пилотный проект внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей с марта 2005 года реализуется в структурном подразделении социальной сферы ОАО «Медстекло» (оздоровительном комплексе «Белозерки»). Из результатов внедрения можно выделить рост мотивации персонала и его ориентированность на достижение стратегических целей. Производительность труда через год после запуска проекта выросла на 47%, рентабельность продаж на 8,8%. В настоящее время реализуется разработанный в процессе диссертационного исследования проект внедрения системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей в одном из основных производственных подразделений ОАО «Медстекло» - цехе производства шихты. Учитывая более высокий уровень стандартизации и регламентации деятельности персонала в данном подразделении, ожидаемый прирост произ-

водительности труда составляет 10-15%. В случае успешного внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей во все структурные подразделения можно ожидать повышения производительности труда в целом по предприятию как минимум до среднеотраслевого уровня-на 31,71%.

Учитывая положительные результаты проведенной автором апробации методики внедрения контроллинга и сбалансированной системы показателей на ОАО «Медстекло», можно говорить о правильности адаптации и целесообразности дальнейшего практического применения разработанного в диссертации методического подхода для повышения эффективности управления другими стекольными предприятиями медицинской промышленности в современных условиях.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1) Макаренко М.В., Матвеев С.С. Основные принципы организации, планирования, учета и стимулирования центров ответственности на ОАО «Медстекло». // Стекло мира. - 2004. - №2. - 0,33 п.л.

2) Матвеев С.С. Управление затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности. Реформы в России и проблемы управления - 2004: Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 3 / ГУУ. - М., 2004. - 273 с. - 0,13 п.л.

3) Матвеев С.С. Основные принципы организации систем контроллинга на химических предприятиях. Проблемы управления: Тезисы докладов 12-го Всероссийского студенческого семинара. Вып. 1 / ГУУ. - М., 2004, - 210 с. - 0,08 пл.

4) Матвеев С.С. Логистический контроллинг на химических предприятиях. Актуальные проблемы управления - 2004: Материалы международной научно-практической конференции. Вып. 4 / ГУУ. - М,, 2004. - 315 с. - 0,28 п.л.

5) Макаренко М.В., Матвеев С.С. Управленческий учет в системе логистического контроллинга на стекольном предприятии. Научные труды VII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права». Книга «Экономика». Часть II. - М., 2004. - 322 с. - 0,34 п.л,

6) Матвеев С.С. Проблемы, задачи и этапы подготовки и внедрения системы контроллинга на ОАО «Медстекло». Реформы в России и проблемы управления -2005: Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1 / ГУУ. - М„ 2005. - 313 с. -0,16 пл.

7) Матвеев С.С. Стратегический контроллинг в управлении предприятием. Реформы в России и проблемы управления - 2006: Материалы 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1 / ГУУ. - М,, 2006. -319 с.-0,13 п.л.

8) Матвеев С.С. Сбалансированная система показателей в модели контроллинга ОАО «Медстекло». // Стекло и керамика. - 2006. - № 10. - 0,37 пл.

Подп. в печать 04.10.2006 г. Формат 60x90/16 Объем 1,5 печ.л. Тираж 70 экз. Заказ № В 358

Отпечатано в ООО «Типография «Полицвет» 141600, МО, г. Клин, ул. Литейная,, д. 20

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Матвеев, Сергей Сергеевич

Введение.

Глава 1. Основные теоретические положения организации контроллинга на предприятии.

1.1. Основные теоретические положения управленческого учета затрат на производство.

1.2. Основные направления развития концепции контроллинга.

1.3. Современное состояние методологии управления предприятием с применением контроллинга на основе сбалансированной системы показателей.

Глава 2. Анализ состояния систем управления затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности.

2.1. Анализ относительной эффективности систем управления стекольных предприятий.

2.2. Анализ организации управленческого учета затрат и методов калькулирования себестоимости продукции.

2.3. Анализ системы показателей, используемых в текущей деятельности предприятий.

Глава 3. Формирование системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности.

3.1. Стратегические основы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей.

3.2. Адаптация организационно-функциональной структуры предприятия для перехода к стратегическому управлению.

3.3. Каскадирование сбалансированной системы показателей и интеграция ее в систему бюджетирования предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-методическое формирование системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности"

Актуальность темы исследования. Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности. По итогам работы российской медицинской промышленности в 2004 г. участниками Ассоциации «Росмедпром» был сделан вывод, что негативные тенденции, сложившиеся в 2003 г. в отрасли, сохранилась. На фармацевтическом рынке по-прежнему преобладают дорогие импортные лекарства, недоступные основной массе населения. Доля лекарств отечественного производства на фармацевтическом рынке России составляет менее 25% и продолжает снижаться (по данным Росстата в 2004 г. в медицинской промышленности было зафиксировано падение производства на 3,9%). Данная негативная тенденция отражается и на производствах, обеспечивающих фармацевтические предприятия сырьем и товарами производственного назначения.

Стекольные предприятия, удовлетворяющие нужды медицинской промышленности в упаковке, переживают в настоящее время серьезные изменения, находясь в процессе эволюции, в основе которой лежит переход индустрии от производителя к потребителю, имеющему возможность менять схему осуществления покупок, опираясь не на необходимость, а на выбор. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену. Данная зависимость в современных условиях все меньше становиться оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямая зависимость между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью. Поэтому одним из основных направлений совершенствования управления стекольным предприятием становится поиск внутренних резервов повышения эффективности деятельности.

Сейчас системы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности большинства стекольных предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании, и, следовательно, ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, и опускают аспекты стратегического развития:

1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.

3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Наиболее действенным механизмом раскрытия внутреннего организационного потенциала путем интеграции стратегических целей в текущую деятельность предприятия является внедрение системы контроллинга. Концепция контроллинга - один из наиболее перспективных, практически значимых и широко признанных в западных странах инструментов управления предприятием. При этом уже есть возможность проанализировать зарубежный опыт применения контроллинга и адаптировать его к российской экономической действительности.

В настоящее время в концепции контроллинга наибольшим вниманием пользуется один из новых подходов - сбалансированная система показателей. И хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие и в теории, и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом, что подтверждает ряд эмпирических исследований.

Сбалансированная система показателей является принципиально новой технологией контроллинга, которая позволяет наиболее объективно оценить эффективность деятельности организации и полномасштабно увязать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.

Созданы фирмы, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на конкретных предприятиях различных отраслей. Наличие консалтинговых фирм в данной области, по нашему мнению, в некоторой степени сдерживает развитие теоретико-методологических основ разработки и внедрения систем контроллинга, так как наиболее эффективные наработки, являясь гарантом спроса на услуги подобных организаций, долгое время не становятся достоянием общественности.

Проведенный автором анализ текущего состояния теоретико-методологической базы разработки и внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей выявил низкий уровень проработанности ряда вопросов, связанный в основном относительной новизной рассматриваемой проблемы, и, соответственно, небольшим количеством публикаций на данную тему. Большинство работ по сбалансированной системе показателей, включая труды Гершуна А., Горского М., Каплана Р., Нортона Д., Олве Н., Рамперсада К. Хьюберта не учитывают отраслевой специфики, охватывают только общие принципы организации систем управления и разработки систем показателей на уровне предприятия в целом, в меньшей степени затрагивая проблемы каскадирования целевых показателей по структурным подразделениям и организационно-функционального обеспечения данного процесса, что и обуславливает выбор тематики диссертационного исследования, его цель и основные задачи.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке на базе современных методов организации, планирования и учета производственной деятельности системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи: анализ основных теоретико-методологических и практических подходов к внедрению систем оперативного и стратегического контроллинга на основе различных способов объединения финансовых показателей с нефинансовыми; ^ обоснование необходимости, направлений и перспектив развития, а также сфер применения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на российских стекольных предприятиях медицинской промышленности; ^ разработка методики управления объектами, субъектами и функциями контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности в зависимости от стратегических и тактических задач управления; ^ разработка организационно-функционального механизма реализации системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности; ^ решение в рамках предлагаемой системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей проблемы нехватки методологии в области каскадирования стратегических целей.

Объект исследования - предприятия по производству изделий из стекла медицинского назначения.

Предмет исследования - производственно-экономические отношения, процессы и механизмы управления производственной деятельностью стекольных предприятий медицинской промышленности.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и управления предприятиями, таких как: Ананькина Е.А., Бахрушина М.А., Виссема X., Гершун А., Горский М., Дайле А., Данилочкин C.B., Данилочкина Н.Г., Друри К., Ивашкевич В.Б., Каплан Р., Лебедев В.Г., Нортон Д., Майер Э., Манн Р., Николаева O.E., Олве Н., Рамперсад К. Хьюберт, Томпсон А. Стрикленд А., Шеремет А.Д., Фатхутдинов P.A., Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Хан Д., Щиборщ К.В.

Достоверность и обоснованность положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации обусловлена научной методологией исследования, опирающейся на критическое обобщение научных исследований зарубежных и отечественных специалистов, применение системного подхода и методов логико-качественного анализа, представлением и обсуждением выводов, полученных в диссертации, на конференциях и в открытой печати, а также апробацией предложенной методики при разработке системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и внедрении системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности с использованием новых организационных решений, современных методов учета и планирования с применением сбалансированной системы показателей.

По итогам исследований были получены следующие результаты, обладающие элементами научной новизны: разработан методический подход к построению и внедрению системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволило формализовать систему контроллинга на стекольном предприятии учитывая стратегию на определенный период его развития. Данный подход позволяет перевести систему контроллинга в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде; ^ спроектирована стратегически-ориентированная организационно-функциональная структура стекольного предприятия медицинской промышленности с учетом внедрения в структуру бизнес-процессов предприятия качественных характеристик сбалансированной системы показателей; разработана методика каскадирования стратегии предприятия по структурным подразделениям в целях интеграции сбалансированной системы показателей в систему управленческого учета предприятия; ^ формализована стратегия стекольного предприятия медицинской промышленности в части миссии, видения, стратегических карт, показателей и мероприятий; ^ разработана схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности использования методических подходов и практических рекомендаций, выведенных из теоретических разработок, сформулированных и рассмотренных в диссертационной работе при формировании на стекольном предприятии медицинской промышленности системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность функционирования предприятия.

Апробация результатов исследования. Основные результаты докладывались на международных и всероссийских конференциях: «Актуальные проблемы управления - 2004» (г.Москва), «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и права - 2004» (г.Сочи), «Реформы в России и проблемы управления - 2004, 2005, 2006» (г.Москва), а также на студенческом научном семинаре «Проблемы управления - 2004» (г.Москва).

Отдельные результаты данного исследования были использованы в практической деятельности по управлению ОАО «Медстекло» (г.Клин), ОАО «Курский завод медстекла» (г.Курск), ОАО «Солнечногорский стекольный завод» (г.Солнечногорск).

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 работ общим объемом 1,82 печатных листа.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы. Работа изложена на 136 страницах, содержит 13 рисунков, 9 таблиц. Библиография включает 107 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Матвеев, Сергей Сергеевич

Выводы из главы III:

С учетом предметной сущности контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, модель контроллинга выглядит как выполнение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом на выполнение функций контроллинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование. На первом этапе инвентаризируется и формализуется информация по таким объектам контроллинга на ОАО «Медстекло» как миссия и видение организации, ключевые факторы успеха и основные действующие стратегические направления (финансы, клиенты, процессы, потенциал). На основании собранной информации происходит анализ оптимальности действующей миссии и стратегии: определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Далее описываются направления деятельности, что дает возможность проанализировать их соответствие миссии и стратегии на данном этапе развития, а также установить и описать уровень дифференциации бизнеса и его эффективности в разрезе направлений деятельности в виде стратегических карт На втором этапе моделируют организационно-функциональную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании. Это делается путем сбора информации и планирования по соответствующим взаимосвязям. Выявленные недостатки действующих структур стекольных предприятий медицинской промышленности обуславливают необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления. Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. На заключительном этапе от качественного описания бизнес-модели организации переходят к количественному. Производится сбор информации (инвентаризация) по финансовой структуре ОАО «Медстекло», основу которой составляет собранная информация по организационной и функциональной структуре, выделяются действующие центры ответственности. Стратегические цели предприятия каскадируются по центрам ответственности, после чего, процессная модель обсчитывается с помощью операционных бюджетов, в последствии сводимые в бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. Основными проблемами, которые необходимо решить при построении системы бухгалтерского учета в рамках функционирования контроллинга на ОАО «Медстекло» являются: оперативность получения данных и интегрированность системы бухгалтерского учета в общую модель контроллинга.

Заключение

В заключении диссертации сформулируем основные выводы и рекомендации.

1. Адекватная внешней среде информационная модель стекольного предприятия медицинской промышленности, на базе которой строится корпоративная информационная система, являющаяся инструментом оперативного и эффективного стратегического управления, сегодня приобретает статус существенного конкурентного преимущества предприятия в стратегическом аспекте, то есть речь идет уже не столько о качестве конкретной стекольной продукции, сколько о качестве самого бизнеса. Если информационная модель организации не способна обеспечить соответствие динамичности перемен внутри компании, динамичности перемен во внешней среде, конкурентоспособность организации будет стремительна снижаться. В роли комплексной системы управления стекольным предприятием необходимо рассматривать систему контроллинга, предметная сущность которой (цели, задачи, объекты, функции) формализуется с учетом специфики конкретного предприятия на определенный период его развития, при изменении стратегии предприятий, естественным образом, необходима адаптация и предметной сущности контроллинга под изменившуюся стратегию развития предприятия.

2. Сущность контроллинга, как наиболее гибкой и адекватной технологии современного управления, заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания генерации организационных инициатив внутри предприятия. В связи с этим система управления большинства предприятий должна включать в себя контроллинг, так как именно он позволяет отслеживать соблюдение баланса интереса участников предприятия. Система контроллинга включает в себя оперативную и стратегическую составляющие управления предприятием и объединяет элементы четырех перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, потенциал.

Основополагающим ресурсом контроллинга являются управленческий учет и бюджетная система предприятия, главный смысл постановки и развития которых сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех его подразделений на достижение конечного, количественно или качественно определенного результата.

3. С учетом предметной сущности контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, автором предложен методический подход к разработке и внедрению системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, который выглядит как выполнение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом на выполнение функций контроллинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование.

4. Проведенный автором анализ организации управления стекольного предприятия, а также анализ материальных, информационных и финансовых потоков подтверждает необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления. Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого автором предлагается создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

5. Предлагаемая автором методика интеграции ССП в финансовую структуру предприятия и последующее управление каскадированием стратегических целей через описание взаимосвязей центров ответственности и стратегических показателей системой весовых коэффициентов дает возможность: во-первых, эффективно решить одну из основных проблем организации контроллинга - нехватка методологической базы в данной области; во-вторых, позволяет перевести процесс каскадирования в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде.

6. Автором предложена схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Предлагаемая схема позволяет сделать вывод об относительной эффективности организации бизнес-процессов и систем управления анализируемых стекольных предприятий медицинского комплекса, а также служит основой для расчета потенциальной эффективности разработанных рекомендаций.

7. Постановка системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей предполагает решение как организационных, так и расчетных задач. Организационный проект внедрения ССП на предприятии достаточно универсален. Особенности расчетной составляющей проекта внедрения на каждом конкретном предприятии связаны с формализацией процессов выработки и реализации стратегии развития предприятия и определением конкретного набора сбалансированных показателей. Число и набор показателей могут изменяться во времени, так как может меняться и сама стратегия развития предприятия.

Представленный впервые в настоящей диссертационной работе методический подход к внедрению адаптированной зарубежной технологии контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, а также аналитические инструменты контроллинга и предлагаемая сбалансированная система показателей, по мнению автора, актуальны для реализации их на практике.

Результаты данного исследования уже были использованы в практической деятельности по управлению ОАО «Медстекло». Пилотный проект внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей с марта 2005 года реализуется в структурном подразделении социальной сферы (оздоровительном комплексе «Белозерки»). Из результатов внедрения можно выделить рост мотивации персонала и его ориентированность на достижение стратегических целей. Производительность труда через год после запуска проекта выросла на 47%, рентабельность продаж на 8,8%. В настоящее время реализуется рассмотренный в диссертации проект внедрения системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей в одном из основных производственных подразделений ОАО «Медстекло» - цехе производства шихты. Учитывая более высокий уровень стандартизации и регламентации деятельности персонала в данном подразделении, ожидаемый прирост производительности труда составляет 10 - 15%. В случае успешного внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей во все структурные подразделения можно ожидать повышения производительности труда в целом по предприятию как минимум до среднеотраслевого уровня - на 31,71%).

Учитывая положительные результаты проведенной автором апробации методики внедрения контроллинга и системы сбалансированных показателей на стекольных предприятиях, можно говорить о правильности адаптации и целесообразности дальнейшего практического применения разработанного в диссертации методического подхода для повышения эффективности управления другими предприятиями стекольной промышленности в современных условиях.

Таким образом, задачи диссертационного исследования были решены, а цель по повышению эффективности управления предприятием стекольной промышленности с помощью внедрения технологий контроллинга и сбалансированной системы показателей достигнута.