Организационно-методическое обеспечение стратегической реструктуризации нефтяных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-методическое обеспечение стратегической реструктуризации нефтяных компаний"

На правах рукописи

Болдырев Егор Сергеевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Тюмень-2014

005557689

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный нефтяной технический университет»

Научный руководитель:

Буренина Ирина Валерьевна

доктор экономических наук, доцент

Официальные оппоненты:

Крайнева Элеонора Алексеевна

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры производственного менеджмента, ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет нефти и газа имени И.М. Губкина», г. Москва

Ленкова Ольга Викторовна

кандидат экономических наук, доцент,

доцент кафедры менеджмента в отраслях топливно-

энергетического комплекса,

ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный

нефтегазовый университет», г. Тюмень

Ведущая ФГБОУ ВПО «Национальный минерально-сырьевой

организация: университет «Горный», г. Санкт-Петербург

Защита состоится 26 декабря в 11.30 на заседании диссертационного совета Д 212.273.07 на базе Тюменского государственного нефтегазового университета по адресу: 625039, г. Тюмень, ул. Мельникайте, дом 72, корп. 1, ауд. 321.

С диссертацией и авторефератом можно ознакомиться в библиотеке и на сайте Тюменского государственного нефтегазового университета (http ://www.tsogu.ru).

Автореферат разослан 22 октября 2014 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета, к.э.н., доцент

Е.М. Дебердиева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современные тенденции развития нефтегазового комплекса предъявляют высокие требования к предприятиям отрасли. Соответствие этим требованиям приводит к тому, что в последние десятилетия отечественные нефтяные компании находятся в состоянии непрерывной реструктуризации и накопили большой практический опыт в данной области. Важно отметить, что потенциал реструктуризации далеко не исчерпан и составляет порядка 60-80%, прежде всего в части развития организационно-методического обеспечения процесса. В условиях стабильно ухудшающегося качества ресурсной базы и высоких ценовых рисков для успешной реализации стратегии нефтяной компании большое значение имеет поиск оптимальных способов стратегической реструктуризации, которая призвана обеспечить соответствие функционирования предприятия его долгосрочным целям и миссии, а также требованиям внешнего окружения.

Для обоснования необходимости и целесообразности проведения реструктуризации используется ряд инструментов, среди которых наибольшее применение находят традиционные, существенным недостатком которых является то, что они показывают искаженную картину функционирования нефтяной компании в долгосрочной перспективе, поскольку находятся в сильной зависимости от внешних факторов (природно-геологических и ценовых условий). Использование комплексных показателей, таких как экономическая добавленная стоимость не всегда целесообразно, поскольку в этом случае возникает перекос при распределении ресурсов в сторону тех структурных единиц, в которых этот показатель является максимальным, например, «нефтепереработки и нефтехимии», в то время как максимизация стоимости, являющаяся основной целью многих нефтяных компаний, находится в более сильной зависимости от «разведки и добычи» (около 50%). Существующие методы основаны главным образом на обосновании

необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации путем определения частных показателей и являются достаточно трудоемкими для их практического применения. Для некоторых структурных единиц, например «корпоративного управления», использование экономической добавленной стоимости нецелесообразно из-за сложности ее оценки. Применение косвенных методов, таких как «управленческая добавленная стоимость», ограничено сложностью обеспечения сопоставимости результатов с другими подразделениями.

В целом данные показатели не позволяют получить сравнительную характеристику функционирования структурных единиц нефтяной компании для оптимального распределения между ними ресурсов с целью улучшения реализации стратегии. Устранение указанных недостатков требует использования организационно-методических подходов, позволяющих проводить обоснование организационных изменений на основе стратегии компании и системы целевых индикаторов, что и определяет актуальность настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в развитии организационно-методического обеспечения стратегической реструктуризации компаний нефтяного профиля.

Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании решались следующие основные задачи:

• обобщение и систематизация организационно-методических подходов к обоснованию необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации нефтяной компании;

• обоснование приоритетов и принципов стратегической реструктуризации, способствующих достижению поставленных целей нефтяных компаний;

• корректировка методических подходов к обоснованию необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации нефтяных компаний;

• совершенствование процессов разработки и реализации стратегической реструктуризации;

• апробация предложенных организационно-методических подходов на примере нефтяной компании.

Разработанность темы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили зарубежные и отечественные исследования в различных областях реструктуризации.

Теоретические основы формирования структур организации находили отражение в исследованиях таких классиков зарубежной управленческой науки, как: Акофф Р., Ансоф X, Вудворд Д., Гилбрейт Д., Дракер П., Минцберг Г., Крук Д., Левин К., Мескон М., Слезингер Г., Стрикленд А., Томпсон А., Холл Р., Янг С. и др.

Вопросы реструктуризации рассматриваются в работах отечественных ученых, таких как: Базилевич Л.А., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Дебердиева Е.М., Крайнова Э.А., Ленкова О.В., Львов Д.С., Мазур И.И., Мильнер Б.З., Олигин-Нестеров В.И., Пленкина В.В., Полтерович В.М., Сыроежин И.М., Шапиро В.Д. и др.

Тематике оптимизации управления нефтяными компаниями посвящены работы следующих ученых и экономистов: Алекперов В.Ю., Колядов Л.В., Крюков В. А., Лавущенко В.П., Тахаутдинов Ш.Ф., Шагиев P.P. и др.

Использованный автором в работе математический инструментарий исследовался в работах Кендела М., Саати Т., Харрингтона Е. и др.

Для решения стоящих в диссертационном исследовании задач использованы принципы системного подхода, методы анализа и синтеза, сравнения, моделирования, экспертные методы. При формировании методического подхода к обоснованию необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации использован подход аналитической иерархии, а также критерии, оценивающие степень соответствия фактической и проектируемой структур друг другу, коэффициенты корреляции.

Информационная база. В качестве информационной базы диссертационной работы выступают статистические и аналитические материалы по нефтяной и газовой промышленности Российской Федерации, годовые отчеты нефтяных компаний, материалы, публикуемые в периодической печати.

Объектом исследования предстает совокупность структурных единиц, входящих в состав нефтяной компании.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения взаимодействия структурных единиц в составе нефтяной компании, возникающие при их совместном функционировании и в процессе реструктуризации.

Область исследования диссертационной работы соответствует пунктам Паспорта специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность): 1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.19. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса; 1.28. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в формировании методического подхода к обоснованию необходимости стратегической реструктуризации, ориентированного на систему целевых оценочных показателей.

Результаты исследования, составляющие его научную новизну, отражающие личный вклад автора в решение рассматриваемой проблемы, заключаются в следующем:

1. Предложен диагностический инструмент обоснования необходимости стратегической реструктуризации, предполагающий: использование метода анализа иерархии (МАИ), дополненного шкалой численных оценок на основе

шкалы Харрингтона; расчет коэффициента корреляции Спирмена и «меры использования потенциала». В отличие от существующих, использующих для обоснования частные показатели, рекомендованные методы основаны на конечном критерии функционирования структурной единицы - степени достижения поставленных целей, что позволит определять вклад каждой в достижение целей нефтяной компании, диагностировать отклонения, возникающие в процессе совместного функционирования структурных единиц, а также выявлять те из них, управление которыми требует изменений.

2. Усовершенствован методический подход к обоснованию необходимости стратегической реструктуризации, предусматривающий: оценку вклада структурных единиц в реализацию стратегии компании, обеспечение целевых оценочных показателей и определение «меры использования потенциала» на основе сравнения целевого и фактического вкладов, и кроме того направленный на максимизацию параметра «степень достижения поставленных целей», оцениваемого при помощи коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Применение предлагаемого подхода поможет повысить уровень обоснованности и качество реструктуризационных преобразований.

3. Разработана схема принятия управленческих решений по стратегической реструктуризации нефтяных компаний, включающая выполнение последовательных этапов (от анализа общих направлений стратегии нефтяной компании до внедрения реструктуризационных преобразований), позволяющих учитывать в процессе принятия решений не только влияние всех внутренних и внешних факторов, но и использовать потенциал существующих и предложенных методических подходов к обоснованию необходимости корректирующих мероприятий, их разработке и реализации.

4. Сформированы алгоритмы разработки и реализации стратегической реструктуризации нефтяной компании. Алгоритм включает, помимо необходимых традиционных этапов и комплекса элементов, возможность

применения разработанных методических подходов, а также процедуру коллективной экспертизы проекта возможных решений перед его утверждением и в процессе диагностики при функционировании.

Практическая значимость результатов исследования.

Результаты диссертационного исследования могут использоваться:

- менеджментом нефтяных компаний при обосновании необходимости стратегической реструктуризации;

научно-исследовательскими организациями для проведения исследований в области функционирования структурных единиц;

- образовательными учреждениями при подготовке бакалавров и магистров в рамках экономического блока.

Апробация работы. Основные теоретические и методологические положения диссертации докладывались и обсуждались на конференциях, имеющих международный, всероссийский и региональный статус (г. Уфа, 20052012 гг.), (г. Пенза, 2007 г.). По результатам проведенного исследования автором опубликовано 12 научных работ, из которых 4 в журналах из Перечня ВАК, отражающих основные положения и результаты диссертации, общим объемом 6,8 печатных листов.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав основного содержания, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы диссертационного исследования; исходя из текущего состояния разработанности темы исследования, осуществлена постановка цели и задач; определены предмет и объект исследования; приведены основные положения научной новизны, а также области практического применения полученных результатов.

В первой главе проанализированы и систематизированы представления о стратегической реструктуризации, рассмотрены ее концептуальные основы. Проанализированы особенности нефтяных компаний, влияющие на

функционирование их структурных единиц и процесс стратегической реструктуризации, а также существующие подходы к внедрению организационных изменений.

Во второй главе на основе анализа существующих методических разработок: сформирована схема принятия управленческих решений по стратегической реструктуризации, раскрыто содержание ее основных этапов. Усовершенствован методический подход к обоснованию необходимости стратегической реструктуризации, основанный на разработанном автором алгоритме оценки и определения степени достижения целей. Для обоснования (через определение вклада структурных единиц) предложено использование метода анализа иерархии, дополненного шкалой Харрингтона, что позволяет оценивать необходимость реструктуризации нефтяных компаний, чья деятельность целенаправленна и подвержена влиянию множества внешних факторов. Сформированы алгоритмы разработки и реализации стратегической реструктуризации.

В третьей главе проведена апробация разработанных организационно-методических подходов на примере одной из российских нефтяных компаний, предложены конкретные направления стратегической реструктуризации, разработаны мероприятия по внедрению данных изменений.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Предложен диагностический инструмент обоснования необходимости стратегической реструктуризации, предполагающий: использование метода анализа иерархии (МАИ), дополненного шкалой численных оценок на основе шкалы Харрингтона; расчет коэффициента корреляции Спирмена и «меры использования потенциала».

Текущая экономическая ситуация с теоретической и практической точек зрения требует использования научно обоснованных методов в области стратегической реструктуризации нефтяных компаний. Качество

управленческих решений снижается, т.к. применяемые способы не позволяют комплексно оценить необходимость реструктуризации структурных единиц, поэтому необходимо использование инструментов, основанных на определении конечного критерия функционирования нефтяной компании — степени достижения поставленных целей. Структурные единицы должны быть ориентированы на выполнение функций в рамках конкретного бизнес-направления.

Проведенный в диссертационном исследовании анализ показал, что для реализации этой задачи целесообразно использовать экспертные методы, среди которых следует выделить метод анализа иерархий (МАИ). Автором предложено использовать МАИ для определения вклада структурных единиц в реализацию стратегии нефтяной компании, для чего на первом этапе стратегия детализируется до системы целей каждой структурной единицы, после чего производится оценка вкладов, формирующих матрицу (таблица 1).

Таблица 1 - Матрица оценки целевых и фактических вкладов структурных единиц в реализацию стратегии нефтяной компании

Структурные единицы Векторы приоритетов стратегических целей структурных единиц нефтяной компании Вклад

XI х2 Хщ

а1 Уп У12 У1Ш

а2 Ум У22 У2т

... ...

ап Уш Уп2 Ущп г„

где xj - оценка значимости уй стратегической цели для стратегии;

А1 - 1-я структурная единица;

У у - оценка значимости 1-й структурной единицы для ^¡-й цели;

7л - вклад ¡-й структурной единицы в стратегию.

Отличительной особенностью скорректированной автором матрицы является использование в качестве объектов попарного сравнения целей нефтяной компании, формулирующихся исходя из корпоративной стратегии, а также целей структурных единиц при определении их вклада.

При применении МАИ необходимо учитывать сложность формирования числовых оценок попарного сравнения на базе экспертных суждений. Для решения этой задачи рекомендуется использовать шкалу Харрингтона, адаптированную для целей диссертационного исследования (рисунок 1).

0,00 0,20 0,37 0,64 0,80 1,00

Гй="7 - <*4 ими Высокая Очень высокая

Рисунок 1 - Рекомендуемая шкала численных оценок при различной значимости сравниваемых объектов (целей и структурных единиц)

В отличие от классической шкалы Харрингтона, предлагаемая шкала численных оценок позволяет проводить сравнение структурных единиц нефтяной компании и их целей.

В результате применения МАИ образуются два распределения вкладов структурных единиц: целевое, наилучшим образом способствующее достижению целей; фактическое - сложившееся в результате их реального функционирования. Однако, сопоставление вкладов отдельных структурных единиц не позволяет сделать вывод о необходимости реструктуризации нефтяной компании в целом. Для решения этой задачи автором предлагается использование коэффициента ранговой корреляции Спирмена, который показывает степень близости фактического и целевого распределения ресурсов и вкладов и принимает значения в промежутке от 0 (отсутствие баланса ресурсов и вкладов) до 1 (максимальное значение).

С целью анализа степени соответствия фактического и целевого вкладов автором вводится показатель «мера использования потенциала». Резюмируя различные точки зрения, встречающиеся в литературе, можно отметить, что в самом широком смысле под потенциалом понимается вероятность использования каких-либо средств, источников для достижения цели. В настоящем исследовании под потенциалом структурной единицы понимается возможность наиболее полного достижения стоящих целей или оптимального

вклада в реализацию стратегии. «Меру использования потенциала» автором предлагается определять по формуле (1):

* = (!)

• ч

где ка - мера использования потенциала ¡-й структурной единицы

— сумма фактических вкладов ьй структурной единицы;

'Ф

- сумма целевых вкладов 1-й структурной единицы.

Результаты расчета показателя автором предлагается использовать для локализации тех структурных единиц, в которых необходимо проводить корректирующие мероприятия (мера использования потенциала менее 1).

Применяемые в комплексе инструменты: метод анализа иерархий, дополненный шкалой численных оценок на базе шкалы Харрингтона, коэффициент ранговой корреляции Спирмена позволяют определять вклад структурных единиц в успех стратегии, оценивать близость фактического и целевого значений, т.е. оценивать необходимость реструктуризации нефтяной компании в целом, а мера использования потенциала - выявлять области, в которых существует необходимость проведения корректирующих мер.

2. Усовершенствован методический подход к обоснованию необходимости стратегической реструктуризации, предусматривающий: оценку вклада структурных единиц в реализацию стратегии компании, обеспечение целевых оценочных показателей и определение «меры использования потенциала» на основе сравнения целевого и фактического вкладов, и кроме того направленный на максимизацию параметра «степень достижения поставленных целей», оцениваемого при помощи коэффициента ранговой корреляции Спирмена.

Проведенный в диссертационном исследовании анализ существующих методических подходов к обоснованию структурных изменений показал, что они не позволяют корректно оценить необходимость реструктуризации, поскольку традиционные подходы находятся в зависимости от внешних факторов, а применяющиеся комплексные показатели не позволяют провести

сравнительный анализ функционирования различных структурных единиц. Для устранения указанных недостатков автором предлагается использование параметра «степень достижения поставленных целей», под которым понимается отношение фактически полученного результата к целевому. Это позволяет оценивать необходимость реструктуризации структурных единиц и нефтяной компании в целом.

Реализация данного подхода предполагает выполнение определенных действий, которые необходимо систематизировать, для чего автором рекомендуется использовать следующий алгоритм (рисунок 2).

да

6. Необходимость изменений отсутствует

5. Полностью ли используется потенциал структурных единиц?

7. Необходима ли дальнейшая декомпозиция структурных единиц нефтяной компании?

8. Переход к проектированию структурных единиц

где У5 - разность между фактическим и целевым значением ранга; п — число структурных единиц.

Рисунок 2 — Алгоритм оценки степени достижения целей структурных единиц нефтяной компании

На 1 этапе автором предлагается задать ориентиры для структурных единиц через формирование целевого распределения оценок их вклада в стратегию компании. Для этого необходим анализ стратегии, после которого определяются значения вкладов на основе МАИ (с дополнением в виде шкалы численных оценок на базе шкалы Харрингтона).

Переход к определению фактического вклада структурных единиц нефтяной компании (2 этап) необходим, по мнению автора из-за того, что их реальное функционирование отличается от целевого, что сказывается на изменении значения вклада каждой из них. Процедура расчета вклада аналогична проводимой на этапе 1.

После определения целевых и фактических значений вкладов структурных единиц, осуществляется переход к расчету показателей, оценивающих степень их близости (этап 3). Оценка степени достижения целей структурных единиц нефтяной компании проводится, чтобы выявить, насколько они способствуют реализации стратегии компании, в результате чего определяются структурные единицы, где необходимо осуществление корректирующих мероприятий. Этот процесс автором предлагается проводить с использованием коэффициента Спирмена и построением карты целевых оценочных показателей.

В результате удовлетворительным предлагается считать такое функционирование структурных единиц нефтяной компании, которое отвечает двум условиям:

- вклад структурных единиц соответствует целевому;

- структурные единицы достигают целевых оценочных показателей (КР1) в определенные сроки.

Если функционирование оказывается недостаточно удовлетворительным, требуется определить область организации, где существует необходимость корректировок. Для этого, на 4 этапе при помощи предлагаемого автором

показателя («меры использования потенциала») проводится анализ состояния структурных единиц, результаты которого определяют направление изменений: реструктуризация всей компании или какой-либо структурной единицы, отсутствие необходимости реструктуризации, перераспределение ресурсов компании и др. При отсутствии необходимости дальнейшей детализации осуществляется переход к проектированию, при условии, что:

функционирование нефтяной компании является недостаточно удовлетворительным (определяется по значению коэфф. Спирмена - Ken);

- в составе нефтяной компании есть структурные единицы, по которым мера использования потенциала недостаточна (k < 1).

Использование разработанного автором алгоритма, основанного на понятии «степень достижения поставленных целей», в совокупности с предлагаемыми методами позволяет реализовать процесс оценки необходимости реструктуризации структурных единиц нефтяной компании.

3. Разработана схема принятия управленческих решений по стратегической реструктуризации нефтяных компаний, включающая выполнение последовательных этапов (от анализа общих направлений стратегии нефтяной компании до внедрения реструктуризационных преобразований), позволяющих учитывать в процессе принятия решений не только влияние всех внутренних и внешних факторов, но и использовать потенциал существующих и предложенных методических подходов к обоснованию необходимости корректирующих мероприятий, их разработке и реализации.

Целью принятия управленческих решений в области стратегической реструктуризации нефтяных компаний является совершенствование функционирования структурных единиц, что выражается в улучшении реализации корпоративной стратегии в целом. Эта задача пока не нашла достаточно обоснованного решения, поскольку существующие методические подходы не позволяют осуществлять такую деятельность комплексно.

Для обоснования направлений развития нефтяных компаний и реализации процесса их реструктуризации предлагается использовать

разработанную автором схему принятия управленческих решений, состоящую из десяти последовательных этапов, позволяющих учесть отраслевые особенности нефтяных компаний.

На 1 этапе необходимо определить приоритетные направления развития организации, для чего, по мнению автора, следует провести декомпозицию ее стратегии с применением «дерева целей».

Так, одной из современных тенденций развития структурных единиц нефтяных компаний является создание дочерних предприятий в смежной отрасли, например, в отечественных компаниях реализуются газовые проекты. Это приводит к отдаленности руководства управляющей компании и менеджера, управляющего конкретным направлением деятельности. Важнейшей задачей при формировании такой структуры является регулирование взаимоотношений управляющей компании и дочерней, а также стимулирование руководителей к достижению успехов их подразделений, а не к завышению накладных расходов. Для оптимального распределения затрат между различными структурными единицами целесообразно использование подхода, разработанного автором и основанного на сопоставлении их вкладов.

Таким образом, при анализе и разработке стратегии необходимо учитывать особенности российских нефтяных компаний, среди которых можно выделить:

- функционирование в двух различных ценовых диапазонах: на внутреннем и внешнем рынках;

- ограниченная пропускная способность трубопроводной системы;

- значимая степень включения буровых организаций;

- выделение за пределы структуры геологоразведочных организаций;

- специфический характер активов, прежде всего добывающих, и их изменение с течением времени;

- длительный характер инвестиционных проектов.

На 2 этапе проводится стратегический анализ, в ходе которого выявляются возможности и угрозы со стороны внешней среды, а также определяются вероятные способы борьбы с ними. Этот процесс рекомендуется осуществлять при помощи 8\УОТ-анализа, с учетом особенностей, выявленных на предыдущем этапе.

В результате стратегического анализа выявляются ситуации, требующие корректировки целей (3 этап), которая производится если:

- цели структурных единиц не соответствуют внутренним критериям (целям заинтересованных групп, уставу, профессиональным знаниям);

- цели структурных единиц неадекватны условиям их функционирования.

По результатам 3-го этапа формируется скорректированная система целей

и осуществляется ее детализация, используемая в дальнейшем на 4 этапе, в ходе которого определяется, насколько структурные единицы способствуют достижению стоящих перед компанией целей, представленных достаточно широким диапазоном: от снижения издержек по всей технологической цепочке до роста стоимости бизнеса.

Фрагмент скорректированной системы стратегических целей, полученной при апробации на примере нефтяной компании, представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Фрагмент скорректированной системы стратегических целей

Глобальная цель Стратегия направлена на рост стоимости бизнеса за счет ...

Задачи В области разведки и добычи 1. Стабилизация производства нефти на действующих месторождениях на уровне около 15 млн. тонн в год и удержание его в течение следующих нескольких лет (с использованием современных МУН)

3. Неорганический рост добычи и запасов через приобретение компаний и лицензий (в т.ч. за счет зарубежных проектов)

В области корпоративного управления

14. Улучшение рыночного восприятия Компании путем раскрытия информации, а также поиск стратегического зарубежного инвестора

15. Возможные сделки по слияниям и поглощениям

Оценка степени достижения целей структурных единиц нефтяной компании, согласно авторской методике, включает:

- формирование целевого распределения оценок вклада структурных единиц в стратегию нефтяной компании;

- формирование фактического распределения оценок вклада;

- оценка степени достижения целей нефтяной компании;

- анализ использования потенциала структурных единиц.

В результате определяется, удовлетворительно ли функционирует нефтяная компания в целом, и выделяются те структурные единицы, в которых есть резервы совершенствования. Если степень достижения целей удовлетворительна (этап 5), необходимость изменений отсутствует (этап 6). В противном случае осуществляются мероприятия, связанные с проектированием структурных единиц (этап 7). После составления проекта проводится повторная оценка, учитывающая прогноз изменения вклада скорректированных структурных единиц в следствие предлагаемых решений (этап 8). При удовлетворительном результате повторной оценки (этап 9) осуществляется внедрение изменений (этап 10), в противном случае производится следующая итерация процессов проектирования и оценки (этапы 7 и 8).

Предлагаемая автором схема позволяет учитывать в процессе принятия решений влияние факторов внешней и внутренней среды на основе использования существующих и предложенных методических подходов к обоснованию необходимости, разработке и реализации корректирующих мероприятий.

4. Сформированы алгоритмы разработки и реализации стратегической реструктуризации нефтяной компании. Алгоритм включает, помимо необходимых традиционных этапов и комплекса элементов, возможность применения разработанных методических подходов, а также процедуру коллективной экспертизы проекта возможных решений перед его утверждением и в процессе диагностики при функционировании.

Стратегическая реструктуризация представляет собой деятельность, которая часто осуществляется на основе элементов типовых структур,

содержащих: описание уровней иерархии, перечень подразделений и др. По мнению автора, в рамках данной деятельности можно выделить две составляющие: разработку и реализацию организационных изменений. Разработку мероприятий по стратегической реструктуризации автором предлагается реализовать по следующему алгоритму (рисунок 3).

Рисунок 3 - Алгоритм разработки проекта стратегической реструктуризации

Отличительной особенностью данного алгоритма является его дополнение процедурой коллективной экспертизы проекта структуры, для которой автором предлагается использовать МАИ. Мероприятия по стратегической реструктуризации должны быть согласованы с руководителями функциональных направлений компании, руководителями структурных единиц и подразделений. Кроме того, по мнению автора важно, чтобы проект получил одобрение или как минимум нейтральное отношение персонала компании.

В процессе разработки проекта стратегической реструктуризации нефтяной компании предлагается использовать комплекс методов: аналогий, организационного моделирования и экспертно-аналитического. В частности, при формировании состава подразделений в рамках структурных единиц для упрощения процесса рекомендуется использовать метод аналогий.

Завершающим этапом стратегической реструктуризации является реализация ее согласованного проекта. Этот процесс предлагается осуществлять по следующему алгоритму (рисунок 4).

Рисунок 4 - Алгоритм реализации стратегической реструктуризации

В ходе реализации проекта реструктуризации нефтяной компании (либо структурных единиц), для предотвращения потенциальных проблем необходимо проведение мониторинга в форме периодической диагностики (этап 3 на рис.4).

Если проблемы отсутствуют, структурная единица продолжает функционировать без изменений, в противном случае возникает необходимость возврата к началу процесса. При длительном существовании компании возможно накопление и усложнение проблем, поэтому важной задачей является установление оптимальной периодичности контроля на основе принципа обеспечения удовлетворительного функционирования структуры.

Апробация обозначенного организационно-методического подхода проведена на примере одной из российских нефтяных компаний.

На первом этапе проанализированы направления стратегии компании, направленной на рост стоимости бизнеса, которые были систематизированы по четырем областям (бизнес-направлениям): «Разведка и добыча» (РиД), «Нефтепереработка и нефтехимия» (НПиНХ), «Коммерция» (Комм), «Корпоративное управление» (Упр).

Проведенный стратегический анализ позволил автору выделить основные тенденции развития российского нефтяного рынка, к которым относятся: укрупнение компаний; усиление роли государства; проблемы с доступом к ресурсной базе у частных компаний; и в связи с этим рекомендовать дополнить стратегические цели компании следующими направлениями: поиск стратегического зарубежного инвестора, наращивание запасов и добычи за счет зарубежных проектов, возможные сделки по слиянию компаний, расширение использования современных методов увеличения нефтеотдачи на существующих месторождениях компании.

Исходя из целей, стоящих перед нефтяной компанией, определяются векторы приоритетов бизнес-направлений через оценку вклада в стратегию. Результаты расчетов сводятся в таблицу 3.

Таблица 3 — Определение вклада бизнес-направлений нефтяной компании (фрагмент)

Определение целевого вклада

Бизнес-направление Векторы приоритетов целей Вклад (Ъ)

ц1=0,182 ц2=0,182 ц 12=0,120 ц 15=0,120

РиД 0,654 0,654 0,125 0,347 0,348

НПиНХ 0,077 0,046 0,125 0,102 0,191

Комм 0,077 0,096 0,125 0,102 0,126

Упр 0,191 0,204 0,625 0,449 0,335

Определение фактического вклада

Бизнес-направление Векторы приоритетов целей Вклад (Ъ)

ц1=0,165 ц2=0,165 ц12=0,095 ц 15=0,095

РиД 0,664 0,664 0,100 0,191 0,293

НПиНХ 0,057 0,057 0,100 0,077 0,194

Комм 0,057 0,057 0,100 0,077 0,142

Упр 0,221 0,221 0,700 0,654 0,371

Полученное значение коэффициента Спирмена (Ken = 0,9) говорит о достаточно высокой степени соответствия фактического и целевого вклада бизнес-направлений. Однако, Ken (max) = 1, т.е. резерв совершенствования существует.

Для выделения бизнес-направлений, требующими изменений,

использовался расчет меры использования потенциала, результаты которого

использовались для выработки рекомендаций по реструктуризации (таблица 4).

Таблица 4 - Рекомендации по реструктуризации бизнес-направлений нефтяной компании

Бизнес-направление Мера использования потенциала Рекомендация

Целевая Фактическая

РиД 1,00 0,84 Реструктуризация отдельных областей: - международная деятельность; - новые технологии в области повышения нефтеотдачи пластов (ПНП)

НПиНХ 1,02 1,02 Не требует реструктуризации

Комм 1,00 1,12 Возможно перераспределение ресурсов для других бизнес-направлений

Упр 1,00 1,11 Возможно перераспределение ресурсов для других бизнес-направлений

Единственным бизнес-направлением, в котором мера использования потенциала не достигает 1, является «Разведка и Добыча», т.к. его фактический вклад меньше целевого.

Основные причины этого, по мнению автора, следующие:

- недостаточное внимание к международным проектам, которое уделяет компания (единственный проект - разработка Блока-12 в Ираке);

- недостаточное использование новых технологий в области повышения нефтеотдачи пластов (дополнительная добыча за счет новых технологий по компании - 10,6%, что ниже, чем у лидеров отрасли - до 25%).

Для увеличения использования потенциала при работе с международными проектами, автором предлагается создание в компании Департамента по управлению международными проектами, целью которого

будет организация работ на существующем проекте (разработка Блока-12 на территории Ирака), а также поиск новых активов (за пределами РФ).

Для решения задачи по интенсификации использования новых технологий автор рекомендует создание на базе корпоративного научно-исследовательского института RÄD-центра (Research and Development), целью которого будет разработка и внедрение инновационных технологий в области рациональной эксплуатации месторождений, энергоэффективности и т.д.

Скорректированное бизнес-направление компании в большей степени соответствует целям компании и ее функционирование приближается к целевому, что подтверждается увеличением значения коэффициента Спирмена Ken = 1,0 и изменением меры использования потенциала (см. табл. 4). Фактический вклад остальных также соответствует целевому.

Кроме этого, по мероприятиям было определено изменение целевых оценочных показателей (КР1), результаты расчета которых подтверждают эффективность разработанных мероприятий (рисунок 5).

Рисунок 5 - Результаты реализации предлагаемых мероприятий

Прирост добычи нефти может составить до 2 млн т., прирост выручки -около 23,5 млрд руб., что при действующем налоговом законодательстве приведет к приросту чистой прибыли от 2,5 до 3,0 млрд руб. Кроме того, NPV по проекту создания R&D-neinpa составит 66,6 млн руб.

Результаты расчета демонстрируют эффективность мероприятий по совершенствованию функционирования структурных единиц компании, что подтверждается изменением значений Ken, меры использования потенциала и улучшением целевых оценочных показателей.

Заключение. Анализ, проведенный в данном диссертационном исследовании, показал, что успешное достижение стратегических целей и улучшение экономических показателей предприятия при современных тенденциях развития российской и мировой экономики практически невозможно без применения передовых технологий принятия управленческих решений, в том числе и в области стратегической реструктуризации. Текущее состояние российских нефтяных компаний характеризуется преобладанием оперативной реструктуризации, что вызвано как внешними причинами, так и их собственными недостатками, среди которых можно выделить несовершенство используемой техники и технологии, недостаточную квалификацию сотрудников для обеспечения процесса, незавершенность оперативной реструктуризации.

Важно отметить, что современное состояние научных подходов, несмотря на довольно длительную их эволюцию и большое количество публикаций отечественных и зарубежных исследователей, характеризуется наличием многочисленных, но достаточно разрозненных методик, уделяющих свое основное внимание отдельным аспектам стратегической реструктуризации. Вопросы проектирования и внедрения корректирующих мероприятий также требуют усовершенствования по причине их значительной сложности. В связи с этим возникает необходимость разработки комплексного организационно-

24

методического обеспечения стратегической реструктуризации, что и являлось основной целью настоящего диссертационного исследования.

Предложенный подход представляет собой систему, включающую методические положения и инструментарий для обоснования необходимости и целесообразности проведения стратегической реструктуризации, а также описание процедур, реализующих на практике весь данный процесс от анализа текущего состояния нефтяной компании до практического внедрения разработанных мероприятий. В качестве основания для проведения стратегической реструктуризации используется комплексный критерий — степень достижения поставленных целей, что наряду с системой KPI, расчетом коэффициента Спирмена и оценкой меры использования потенциала, позволяет определить, необходима ли корректировка всей организации или какой-либо отдельной ее части. Дополнение разработок обозначенными алгоритмами и схемами, а также процедурами проектирования и внедрения организационных изменений помогает применять данные предложения в реальной деятельности.

Апробация на примере одной из российских нефтяных компаний показала, что предлагаемые в настоящем диссертационном исследовании усовершенствования организационно-методического обеспечения

стратегической реструктуризации позволяют:

обосновывать необходимость и целесообразность проведения стратегической реструктуризации;

- определять необходимый масштаб реструктуризации (вся компания или отдельная структурная единица);

- проектировать корректирующие мероприятия и внедрять их на практике;

- оценивать последствия реализации проектных решений.

Оценка мероприятий, разработанных при помощи предлагаемого организационно-методического обеспечения, показала, что при их внедрении изменяются: степень достижения целей нефтяной компанией в целом (Ken =

1,0), мера использования потенциала по каждому бизнес-направлению (см. табл. 4 - целевые значения), что в итоге приводит к улучшению реализации корпоративной стратегии. Кроме того, эффективность предлагаемых мероприятий подтверждается ростом экономических показателей, выражающимся в KPI.

Важно отметить, что результаты, полученные в данном диссертационном исследовании, могут быть использованы не только в рамках нефтяных компаний, но также и для других предприятий, при их адаптации с учетом специфических особенностей конкретной отрасли.

Исходя из вышеизложенного, разработанное организационно-методическое обеспечение формирует комплекс принятия и реализации управленческих решений по стратегической реструктуризации нефтяных компаний, практическое применение которого позволяет обеспечить не только реализацию корпоративной стратегии, но и улучшение экономических показателей компании и ее структурных единиц.

Основные положения диссертационной работы изложены в следующих публикациях:

1. Болдырев, Е.С. Методология оценки эффективности организационных структур нефтегазодобывающих предприятий [Текст] / Е.С. Болдырев, A.A. Блажевич // М.: Экономические науки, 2008. — №4. -С.269-273. — 0,6 п.л.

2. Болдырев, Е.С. Оценка эффективности организационных структур нефтегазодобывающих предприятий [Текст] / Е.С. Болдырев // Уфа: Экономика и управление: научно-практический журнал, 2010. — №1. -С.97-102. - 0,6 п.л.

3. Болдырев, Е.С. Разработка процедуры построения организационных структур [Электронный ресурс] / Е.С. Болдырев, И.В.

Буренина // Уфа: Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело», 2012. -Мб. - C.S96-607. -Режим доступа: http://ogbus.ru. -1,0 п.л.

4. Болдырев, Е.С. Анализ и повышение эффективности вертикально-интегрированных нефтяных компаний на основе механизма построения структур бизнес-единиц [Электронныйресурс]/Е.С. Болдырев // М.: Интернет-журнал «Науковедение», 2014. - №2. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru. —1,5 п.л.

5. Болдырев, Е.С. Оценка целесообразности организационных преобразований с применением бюджетирования [Текст]/ Е.С. Болдырев // Современные проблемы экономической теории и практики: межвуз.сб.науч.тр. - Уфа: УГНТУ, 2005. - Вып. 4. - С.91-100. - 0,6 п.л.

6. Болдырев, Е.С. Совершенствование методологии позиционирования бизнеса предприятия при стратегическом планировании [Текст]/ Е.С. Болдырев, A.A. Блажевич // Современные проблемы экономической теории и практики: межвуз.сб.науч.тр. — Уфа: УГНТУ, 2005. — Вып. 5. -С.36-40. - 0,3 п.л.

7. Болдырев, Е.С. Обоснование основных характеристик организационно-экономических структур управления [Текст]/ Е.С. Болдырев // Управление в социальных и экономических системах: сборник статей V международной научно-практической конференции. — Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - С.58-61.- 0,2 п.л.

8. Болдырев, Е.С. Основные критерии рационализации организационных структур [Текст]/ Е.С. Болдырев // Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник материалов VII международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - С. 119-121. - 0,3 п.л.

9. Болдырев, Е.С. Применение шкалы Харрингтона для оценки различных объектов и процессов [Текст] / Е.С. Болдырев, A.A. Блажевич // Актуальные вопросы экономики топливно-энергетического комплекса: межвуз. сб. науч. тр. междунар.науч.-прак.конф. - Уфа: УГНТУ, 2008. - Вып. 1. - С.50-53. - 0,3 п.л.

10. Болдырев, Е.С. Анализ эффективности организационных структур нефтегазодобывающих предприятий и совершенствование процесса их изменения [Текст]/ Е.С. Болдырев // Актуальные научно-технические решения для развития нефтедобывающего потенциала ОАО АНК «Башнефть»: сборник докладов научно-технической конференции молодых ученых-специалистов ООО «БашНИПИнефть». - Уфа: БашНИПИнефть, 2012. - С.188-197. - 0,8 п.л.

11. Болдырев, Е.С. Применение метода анализа иерархии при разработке и внедрении системы управления экологической безопасностью в ОАО АНК «Башнефть» [Текст]/ Е.С. Болдырев, И.В. Буренина // Экологические проблемы нефтедобычи — 2012: сборник докладов научно-технической конференции: сб.науч.ст. - Уфа: УГНТУ, 2012. - 0,4 п.л.

12. Болдырев, Е.С. Принципы построения организационных структур [Текст] / Е.С. Болдырев, И.В. Буренина // Актуальные проблемы науки и техники. Сборник научных трудов V Международной заочной научно-практической конференции молодых ученых. - Уфа: УГНТУ - 2012. - 0,2 п.л.

Подписано в печать 21.10.2014 г. Формат 60x90 1/16. Усл. печ. л. 1,0. Тираж: 100 экз. Заказ № 1140. Библиотечно-издательский комплекс федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Тюменский государственный нефтегазовый университет». 625000, Тюмень, ул. Володарского, 38. Типография библиотечно-издательского комплекса. 625039, Тюмень, ул. Киевская, 52.