Организация комплексной оценки кадров управления АПК (на примере Чувашской республики) тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организация комплексной оценки кадров управления АПК (на примере Чувашской республики)"

о

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ЕСТЕСТВЕННЫХ НАУК ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ОРГАНИЗАЦИИ ЛРЕЗШРИНИМАТЕЛЬСТВА

На правах рукописи

ДУБИНИН ВАЛЕРИАН ХАРИТОИОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ

КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ АПК (НА ПРИМЕР« ЧУВАШСКОЙ РЕСПУБЛИКИ)

Специальность 08.00.05.^ "Экономика и управление народным хозяйством"

Автореферат диссертации ва соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 1997 г.

Работа выполнена на кафедре управления агропромышленным производство« Российской академии менеджмента и агробизнеса

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор, . академик МАЙ Н.Г.Рак

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор А.В.Медведев;

кандидат экономических наук, профессор А.В.Пошатаев

Ведущая организация - Департамент кадровой политики и образования Министерства сельского хозяйства и продбвольствия РФ

„Защита диссертации состоится \99 в

"На* часов на заседании диссертационного совета Д 171.01.01. в. Институте экономики и организации предпринимательства Российской академии естественных наук (ИНЭД) по адресу: 109382, Москва, ул.Совхозная, 10.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ИНЭД. Автореферат разослан "Я-£р З^щг г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,

член-корреспондент РАЕН В.И.Андреев

Общая характеристика работы.

Анализ кадрового обеспечения АПК во многих субъектах Российской Федерации показал,. что оно осуществляется не целенаправленно и не регулируемо. По отдельным областям, краям и республикам (в составе РФ) сменяемость за 4-5 лет первых руководителей всех уровней и отраслей АПК достигает 80-90 Т., а иногда и 100 7., при этом существенно не меняется качественная сторона общей структуры кадров управления. В настоящее время в га первых руководителей сельскохозяйственных предприятий по базовому образованию 93 7. - технологов и только 7 7.- экономистов, что не соответствует требованиям экономической реформы.

Кадровый управленческий потенциал сельхозпредприятий Минсельхозпрода России (1997 г) характеризуется следующими показателями:

- фактически работало руководителей и специалистов всего 755710 человек, в том числе 26914 руководителей предприятий, 149993 руководителей среднего звена, 146890 главных специалистов и 311913 специалистов. Качественная сторона этого потенциала характеризуется следующими данными: среди руководителей предприятий 78 7. с высшим образованием, 19 Z - со средним специальным, 4 1-практики; среди руководителей среднего звена 17 7. с высшим образованием, 46 % - со средним специальным, а 37 % - практики; среди главных специалистов 59 Z имеют высшее образование, 38 7. среднее специальное, остальные 3 I - практики.

Кадровый управленческий потенциал сельхозпредприятий Минсельхозпрода Чувашской Республики (1997 г) в свою очередь характеризуется следующими данными:

фактически работало руководителей к специалистов 9700 человек, в том числе 480 руководителей предприятий, 2025 руководителей среднего звена, 2014 главных специалистов, остальные специалисты.

Качественная сторона указанного потенциала следующая: среди руководителей предприятий 80 X с высшим образованием, 18 % со средним специальным, и только 2 X практики. Среди руководителей среднего звена 17 % с высшим образованием, 44 %. со средним специальным, 39 % - практики. Среди главных специалистов 58 % с высшим образованием, 39 X со средним специальным, 3 X - практики.

Анализ составляющих кадрового управленческого потенциала и качественной его стороны показал, что как в целом по Российской Федерации, так и в Чувашской Республике имеются большие резервы и возможности его улучшения.

Анализ ггюйденного пути преобразований в стране и в агропромышленном комплексе в частности, убеждает, что реформу необходимо было начинать с четкой программы кадрового ее обеспечения. И это должно быть первичным, так как кадры обеспечивают реформу, а не наоборот.

Актуальность темы исследования определяется основополагающей ролью кадрового потептт"1^ агропромышленного комплекса, который создает около 30 % национального дохода и формирует потребительский рынок России более чем на 70 X за счет продовольствия и товаров, изготовленных из сельскохозяйственного сырья. Кризисные явления в агропромышленном производстве в последние годы, новые явления в общественной жизни страны, становление многоукладной экономики в аграрном секторе требуют активизации исследований в области кадрово-управленческих проблем, становящихся первоочередной задачей этого периода. В кадровом обеспечении экономической

реформы АПК есть большие резервы и возможности, что будет способствовать развития агропромышленного производства.

Степень изученности проблемы.

В работах отечественных ученых рассматриваются отдельные виды и методы оценок кадров управления. Концептуальные вопросы оценки кадров управления изложены в работах ученых А.В.Медведева, В.М.Зыкова, В.В.Лысикова, В.А.Столяровой, Н.Г.Рак, Т.Ю.Базарова и др.

В период формирования рыночных отношений требуется пересмотреть концепцию оценки кадров управления и разработать такую методику оценки, которая действительно вписывалась бы в систему требований реформы и активизировала руководителей и специалистов.

Актуальность проблемы и ее сложность предопределили Быбор темы диссертации и основные направления исследования.

Множество теоретических подходов к раскрытию проблемы, часто меняющееся законодательство, естественно, отрицательно влияют на практическое применение отдельных видов и методов оценки и на их достоверность. Все это и побудило к разработке такой методики оценки кадров управления, которая, с одной стороны, сняла бы все перечисленные проблемы, а с другой стороны, была бы нетрудоемкой и доступной всем кадрам управления АПК.

В этой связи:

• Дель диссертационного исследования заключается в изучении объективно сложившейся ситуации кадрового управленческого потенциала АПК и разработке механизма рационального его использования.

Основные задачи, решение которых позволяет реализовать поставленную цель, сводятся к следующему:

- разработать методику оценки кадров управления, которая давала бы высокую достоверность итоговой инфоркац!эт к определи*?. См

вклад любого работника аппарата управления в конечные результаты работы коллектива;

- разработать механизм определения единого интегрального показателя на базе применения многих видов оценки;

- определить связь квалификации кадров управления с конечными производственными показателями;.

- определить новые требования к управленческим кадрам в связи с усилением экономической реформы;

- разработать модель функций управления для целей оценки управленческой деятельности, исключив дублирование отдельных подфункций;

- обосновать технологию организации региональных центров оценки управленческих кадров и определить формы и методы применения в них комплексной оценки кадров управления.

Объектом исследования является кадровый управленческий потенциал от предприятий до областных (краевых) органов управления и методы оценки их трудовой деятельности в условиях становления и функционирования рыночных отношений.

Методология и методы исследования.

Теоретической и методологической основой работы являются законы и закономерности, концептуальные вопросы и тенденции,определенные в отечественной и зарубежной литературе по теме исследования, передовой отечественный и зарубежный опыт оценки кадров управления.

фи выполнении работы использованы следующие методы: абстрактно-логический, экономического анализа, статистически», „ моделирования, монографический.

Научная новизна исследования состоит в обосновании концепции целевого формирования комплексной оценки кадров управления АПК,

форм и методов ее применения для руководителей и специалистов различных отраслей и уровней управления в условиях становления и функционирования рыночной экономики. Обоснованы и разработаны модели "идеальных" руководителей и специалистов для сравнительной оценки с ними конкретных кадров управления.

Модели разработаны для каждой должности с учетом соподчинен-ности и делегирования полномочий. Ранее такая концепция не применялась. Представлен механизм получения общего интегрального показателя комплексной оценки. Определены новые требования к руководителям и специалистам АПК.

Разработана модель функций для определения содержания управления и оценки управленческой деятельности.

Обоснована концепция формирования единой сети региональных центров оценки кадрового потенциала АПК.

Практическая значимость данного исследования состоит в выработке механизма формирования рациональной структуры аппарата управления на всех его уровнях, что в конечном итоге устранит диспропорцию между прогрессивными формами производства и старыми структурами аппарата управления. Это будет основой развития всего агропромышленного комплекса.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались на научно-практических конференциях Нижегородского регионального института управления и экономики АПК ( в мае 1997 г), Марийского института переподготовки кадров и агробизнеса С в ионе 1997 г), на Ученом совете Российского НИИ то социальным и кадровым проблемам АПК (в июле 1997 г) на ученом совете Российской академии менеджмента и агробизнеса (в октябре 1997 г). По теме диссертации опубликована монография (в соавторстве) "Оценка кадров управления АПК" под редакцией д.э.н.,

профессора Рак Н.Г. общим объемом 16 п.л-, 6 статей и методические разработки.

Автор участвовал непосредственно в организации Чувашского регионального центра оценки кадрового потенциала АПК и им разработана технология этой работы.

Структура диссертации состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы и приложений, изложена нг 159 страницах машинописного текста, имеет 10 схем и рисунков к 23 таблиц.

Основное содержание работы.

Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулироваш цель и задачи исследования, показана научная новизна, а также методика исследования, изложены научная и практическая значимость ; апробация работы, ее структура.

В первой главе "Сущность и содержание оценки кадров управле ния в современных условиях" рассматриваются особенности управлен ческого труда и новые требования к ним в условиях экономическо реформы, дано обоснование построения модели функций управления определены основные принципы и методы оценки кадров управления.

Рассматривая новые требования к руководителям и специалис там, исходили из того, что у них должны быть три группы навыке по профессиональным ролям:

1. Технологические навыки связаны с освоением конкретне профессии. Они, естественно, превалируют у руководителей низов< го звена. По мере движения вверх по ступеням служебной лестни относительное значение этих навыков снижается. Их место заниыэ коммуникативные и концептуальные.

2. Коммуникативные навыки имеют непосредственное отношение

человеку, восприятию работников и их оценке, установлению с ними контактов, оказанию на них целенаправленного влияния. Такого рода навыки важны для всех категорий руководителей, однако, наиболее интенсивно они используются руководителями среднего звена.

3. Концептуальные навыки - искусство прогнозировать события и определять политику развития организации. Подобные навыки должны быть присущи руководителям среднего и высшего звена управления. Все эти аспекты учитываются в программах оценки кадров управления.

Определено, что уровень результативности управленческой деятельности зависит, с одной стороны, от факторов, которые относятся к самому управлению и определяют качество исполнения его направляющей, координирующей и стимулирующей функции (методы, инструментарий, структура, техника и квалификация управления), с другой стороны, - от направленности самой управленческой деятельности, то есть правильного выбора тех узловых проблем и противоречий, разрешение которых дает наибольший эффект за счет полного использования имеющихся ресурсов.

Для того, чтобы правильно провести оценку управленческих кадров, необходимо определить особенности их труда.

Труд по управлению имеет свои особенности в сравнении с трудом работников, занятых непосредственно в производстве. К этим особенностям относятся: !

- большая степень самостоятельности административного аппа-

(

рата по сравнению с работниками физического труда в рамках установленного распорядка дня;

- наличие элементов творческого труда1* которые почти невоз-

'I

можно измерить. При умственном процессе труда сложно определить переходы от свободного времени к рабочему и от рабочего к свобод-

ному;

- сезонность производства обусловливает определенные трудности в планировании и оперативности управления, а также в равномерности загрузки работников по календарным срокам;

- большое разнообразие выполняемых одним исполнителем работ по характеру и содержанию, незначительная повторяемость многих операции и многообразие решаемых производственных задач вызывает необходимость в различных видах управленческой деятельности. Даже в пределах одного рабочего дня руководители и специалисты выполняют ряд совершенно различных операций, часто заранее непредвиденных;

- необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и устанавливать весь комплекс операций, их четкое содержание и порядок выполнения;

- трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии;

- большая сложность управленческого труда влечет за собой необходимость принятия в отдельных случаях коллективного решения.

Проблема функций управления - одна из центральных. Она определяет сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.Не зная этого, невозможно определить резервы и возможности этой деятельности, нельзя оценить кадры управления и определить их компетентность и их соответствие требованиям экономической реформы. Роль и значение функций управления даны на рис.1.

Для того, чтобы объективно определить содержание управления агропромышленным производством в целом, либо сельскохозяйственным или перерабатывающим сельскохозяйственную продукцию и сырье предприятием через систему функций управления, мы применили метод

моделирования.

Общую модель функций управления разработал д.э.н. Рак Н.Г. Для того, чтобы более конкретно определить содержание управления, предлагаем в указанную модель ввести третью составляющую сфер! приложения функций, а именно ресурсы (кадры, деньги, материалы). Модель принимает сложную графическую форму, но более полно определяет содержание управления. На рис. 2 дан только графически фрагмент сложной модели функции управления на примере подфункци бухгалтерский учет.

На этой модели Аб.1, Г6.1, Б6.1, Д6.1, В6.1 - бухгалтерски учет кадров основного производства, кадров для подготовки производства, кадров для вспомогательного и обслуживающего произволе тва, кадров для реализации продукции и сырья, кадров промышленно го производства. Аналогично А6.2, Г6.2, Бб.2, Д6.2, В6.2 - бух гадтерский учет денежных средств. Аб.З, Гб.З, Бб.З, Дб.З - бух галтерский учет материальных средств.

Основные принципы проведения оценки кадров управления следу

ющие:

- регулярность проведения;

- объективность и независимость;

- влияние результатов оценки на профессионально-доджностно рост, материальное положение и социальный статус работников;

- комплексность оценки;

- эффективность оценки.

Во второй главе "Методические основы оценки кадров управле ния АПК" анализируются отечественные и зарубежные методы и систе мы оценки, на основании которых разработана методика комплексно оценки кадров управления хозяйств всех форм собственности и дан особенности и технология ее применения для руководителей и спецу.

1 .Кадры

Рис. 4. Графический фрагмент сложной модели функций

управления

алистов перерабатывающих предприятий АПК.

Содержание отечественных и зарубежных методов оценки представлено в таблице N 1.

Таблица 1.

Наименование метода Краткое описание

-Биографический метод Оценка работника по биографии

-Произвольные устные или Устное или письменное описание

письменные характеристики оценки

-Оценка по результатам Устное или письменное описание

результатов работы

-Метод групповой дискуссии Обсуждение и решение проблем в

группе, в ходе которых оценивают-

ся личностные качества работника

-Метод эталона Оценка сопоставлением качеств ра-

ботника с принятым эталоном

-Метод свободного и принуди- Сравнение фактических качеств ра-

тельного выбора оценочных ха- ботника с набором качеств, пред-

рактеристик по готовым формам ставленных в заранее разработан-

ных формах

-Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у

работника тех или иных качеств

путем проставления по определен-

ной шкале экспертных оценок

-Тестирование • Оценка на основе определенных

тестов

-Метод ранжирования

-Метод парных сравнений

-Метод заданной бальной оценки

-Метод свободной бальной оценки

-Коэффициентный метод -Метод критического инцидента

-Метод свободного обсуждения

-Метод самооценки -Оценка на основании достижения поставленных задач

Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение их по порядку убывания рангов

Попарное сравнение оцениваемых между собой и последующее ранжирование

Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) То же, что и заданной, но не на нормативной основе, а в разовом порядке

Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются коэффициенты

Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения проВ свободной форме иди по заранее составленной программе проводится обсуждение проблемы Письменная или устная самооценка Процесс оценки состоит из следующих этапов:

а) определение работниками своих задач на определенный период;

б) обсуждение их с руководством;

в) периодическое обсуждение с на-

чальником в ходе их выполнения;

г) оценка результатов;

-Матричный метод Сравнение фактических качеств ра-

ботников с набором желательных

качеств (выполняется в форме мат-

рицы)

-Метод графического профиля Вместо условных оценочных измери-

телей используется графическая

форма оценок (профиль ломанной

линии,соединяющей количественные

значения точек по различным ка-

чествам оцениваемого).Метод поз-

воляет проводить наглядное срав-

нение оцениваемого с профилем

"идеального работника", а также

сравнивать между собой различных

работников

Разработанная Научно-методическим центром оценки кадрового отеницала АПК методика комплексной оценки включает различные ее виды (таблица 2).

Анализ эксплуатации разработанных ранее Научно-методическим центром оценки кадрового потенциала АПК программ (для использования на персональных компьютерах) экспертной оценки руководителей и специалистов предприятий, районных и областных АПК в Тульском, Бурятском, Ивановском и Чувашском региональных центрах оценки

1 слил ища .

Рекомендуеше виды оценок при аттестации руководителей и специалистов АПК

Вид оценки Предприятие Районный уровень Областной уровень

управления управления

руко- глав руковод специа- руко- главн специа- руко- главн специа-

водит спец подразд лист водит. спец. лист водит спец. лист

1. Экспертная оценка + + + + + + + + + +

2. Оценка по результатам

производственной деятель-

ности + + + + + + +

3. Оценка социально-экономи-

ческой программы развития

коллектива (объекта) + + + +

4. Оценка внедрения достиже-

ний НТП (новых технологий,

сортов культур, пород

животных и т.п.) + + + + + +

5. Оценка результатов учебы

в учебных заведениях пос-

ледипломного образования + + + + + + + + + +

к -4

■<1

+ - рекомендуемый вид оценки

(РЦО) кадрового потенциала АПК показал, что формирование модели "идеального" руководителя или специалиста необходимо осуществлять с учетом соподчиненности и делегирования полномочий, а не обособленно. Другими словами, модель идеальных руководителей и специалистов формируется с учетом действия "команды" - аппарата управления.

По этой же причине (делегирование полномочий) значимость каждой группы качеств при составлении обособленной модели руководителя или специалиста будет различной. Например, если руководитель предприятия осуществляет роль воспитателя и организатора, то коэффициент значимости по таким группам качеств, как общечеловеческие и личностные, а также по организаторским способностям следует принять за 1. А в связи с тем, что его деловые и профессиональные качества усиливаются главными специалистами, руководителями среднего звена, а также начальниками отделов ( главными специалистами) районного управления (в области распространения достижений НТП), то по этой группе качеств коэффициент значимости (Кз) целесообразно дать меньше 1. С учетом вышесказанного, предлагается установить по этой группе качеств для руководителей предприятий всех форм собственности Кз=0,8.

Нами установлено, что при определении коэффициентов значимости следует учитывать не только рациональное действие "команды"- аппарата управления предприятия, но и воздействие на них со стороны районных, областных (краевых), республиканских органов управления. Это воздействие носит вспомогательный характер (информационно-консультационная функция, внедрение и распространение достижений НТП, содействие в реализации продукции, создание инфраструктуры и др.). Потребность в таком воздействии формируется внизу - у товаропроизводителя, на предприятии.

Таблица 3.

Значимость по группам качеств при экспертной оценке руководителей и специалистов предприятий, районных и областных (краевых) уровней управления АПК

Группа качеств экспертной оценки Предприятие Районный уровень управления АПК Областной уровень управления АПК

руководит. глав, спец. специа лист начальник управления начальник отдела специалист зам. начальника управления началь ник отдела вед. специалист специалист

пред приятия средн звена

1.Общечеловеческие 2.Деловые и профессиональные 3.Организаторские способности 4.Личностные 1.0 0,8 1,0 1.0 0,8 1,0 0,9 0,7 0,9 1,0 0,8 1,0 0,8 0,9 1.0 0,9 1.0 0,8 1,0 0,9 0,9 1,0 0,9 0,8 0,8 0,9 0,7 0,8 0,9 0,9 1,0 1,0 0,9 0,9 0,9 0.8 0,8 1.0 0.7 0,8 0,7 0,9 0,7 0,8

Сумма коэффициентов значимости 3,8 3,4 3,7 3,3 3,7 3,6 3,2 3,7 3,6 3,3 3,1

Таблица 4.

Суммарное значение "весов" по группам качеств при экспертной оценке руководителей и специалистов предприятий, районных и областных (краевых) уровней управления АПК

Группа качеств экспертной оценки Предприятие Районный уровень управления АПК Областной уровень управления АПК

Руководитель Главный специалист (технолог) Специа лист Начальник управления начальник отдела специалист зам. нач. управ ления нач. отдела вед. специалист специалист

пред прия тия сред звен упр.

1. Общечеловеческие 27 22 24 22 27 24 22 24 24 22 19

2. Деловые и профес-

сиональные 28 35 35 31 28 35 31 28 31 35 31

3. Организаторские

способности 32 29 25 22 32 29 22 32 29 22 22

4. Личностные 24 17 24 22 22 19 19 24 22 19 19

Исходя из этого, а также учитывая прежний опыт взаимоотношений между руководителями предприятий, главными специалистами, а также руководителями среднего звена, установили для них коэффициенты значимости, которые приведены в таблице 3.

При этом использовался логический метод исследования взаимосвязей между должностными лицами, изучались должностные инструкции. Так как должностные инструкции разрабатывались в 85-90-ых годах, то были определены новые требования к работникам аппарата управления в связи с проведением экономической реформы.

Анализируя суммарное значение коэффициентов значимости по группам качеств, отмечаем, что приоритет остается за руководителем предприятия (суша коэффициентов значимости - 3,8). Руководители районного звена и областного звена управления по этому показателю определены ниже (3,7). Главные специалисты предприятий также выше по данному показателю (3,7), чем глазные специалисты районного и областного звена управления (3,6).

На основании данной таблицы определили суммарную величину

"весов" по каждой группе качеств и представили в таблице 4.

„ . К&чллекс^У оценли

В третьей главе "Организацияукадров управления АПК" разработана технология организации региональных центров оценки кадров управления (на основан™ анализа их организации в "других субъектах РФ, а также на опыте создания РЦО в Чувашской Республике), определен порядок взаимодействия РЦО со службами управления персоналом АПК субъектов РФ, установлена взаимосвязь квалификации кадров управления и результатов производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий.

В таблице 5 приведены результаты аттестации руководителей и специалистов АПК по Чувашской Республике за 1993-1997 годы. Из нее видно, что за эти годы из 2480 работающих руководителей и

Таблица 5

Аттестация руководителей и специалистов в Чувашском институте переподготовки и повышения

квалификации руководящих кадров и специалистов АПК

Фактически работало на 1.01.96 1993 Г. • 1994 Г. 1995 Г. 1996 Г. 1097 г. ИТОГО за 1993-1997 гг.

обучено аттестовано обучено аттестовано обучено аттестовано обучено аттестовано обучено аттестовано обучено аттестовано

Всего В% от числа

работают. |обученных

Руководители Главные зоотехники Главные агрономы Главные инженеры Главные энергетики Главные ветврачи Главные экономисты Главные бухгалтеры 480 330 376 401 85 261 260 426 276 169 162 197 168 17 62 248 103 186 150 27 182 67 186 150 27 136 36 42 43 139 102 32 28 29 36 127 90 15 14 7 30 157 2 24 157 13 18 12 13 412 404 355 388 48 270 231 247 315 228 206 166 37 90 166 171 66 69 55 41 44 34 64 40 76 56 58 43 77 33 72 69

Всего 2480 1048 248 660 566 422 311 194 1 183 31 25 2375 1379 53 58

Таблица 6.

Результаты производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий Чувашской Республики в зависимости от категорий, присвоенных руководителям

(в среднем за 10Э4-1996г.г.)

Группы хозяйств по категориям присвоенным руководителям Колич-чество хозяйств в группе Валовая продукция сельского хозяйства (в сопоставимых ценах 1994 г) на 100 га с/х угодий, млн. руб Прибыль по балансу на 100 га с/х угодий, млн.руб Уровень рентабельности по балансу X Валовая продукция' на одного среднегодового работника тыс.руб Урожайность с 1 га, ц Среднегодовой УДой на 1 корову, кг

зерновые картофель

всего растениеводство животноводство

I категория 12 102,3 62,0 39,5 20,7 32,1 6560 25,5 149,3 3463

11 категории 13 85,9 62,9 23,0 9,3 14,9 5178 22,5 127,6 2414

III категория 13 68,6 46,1 21,9 3,0 19,0 4269 21,3 119,9 2915

специалистов обучены 2275 (95 проц.), из них проаттестованы 1379 чел., или 53 проц.

По итогам аттестации среди руководителей получили первую категорию 25 проц., вторую категорию 41 проц., третью категорию 34 проц., по главным специалистам в целом первую категорию получили 49 проц., вторую 43 проц. и третью 8 проц.

В таблице 6 показаны результаты производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий ЧР за 1994-1936 годы в зависимости от категорий, присвоенных их руководителем. Из нее отчетливо видно, что показатели 12 хозяйств, возглавляемых руководителями, прошедшими обучение по рыночной экономике и получившими в ходе аттестации первую категорию, по всем анализируемым экономическим показателям значительно выше, чем показатели 13 хозяйств, возглавляемых руководителями, имеющими третью категорию, а также по большинству показателям выше, чем результаты 13 хозяйств, возглавляемых руководителями, имеющими вторую категорию.

Выводы и предложения.

1. Высокая достоверность итоговой информации комплексной оценки руководителей и специалистов достигнута за счет того, что отдельные ее виды дополняют один другого. Экспертная оценка определяет возможности общечеловеческих, деловых, профессиональных и личностных качеств, а также организаторских способностей. Оценка по результатам производственной деятельности показывает, как эти возможности реализуются в той или иной степени управления. Оценка выполнения социально-экономической программы развития коллектива определяет степень реального прогнозного мышления руководителя. Оценки по результатам краткосрочной учебы и внедрения достижений

НТП в производственную деятельность определяют вклад в будущее развитие производства и т.д.

Комплексная оценка кадров управления апробирована в 1В региональных центрах оценки(РЦО) и может быть реализована в других субъектах РФ.

2. Разработанная методика комплексной оценки руководителей и специалистов АПК применяется при решении как традиционных, так и ноеых кадровых задач:

- подбора наиболее достойного кандидата на работу, в том числе в случае банкротства предприятия и контрактной формы найма;

- определения результативности и соответствия занимаемой должности (аттестация);

- обоснования доплат за качественную работу (присвоение категории, квалификации);

- выявления потенциальных возможностей руководителей и специалистов для дальнейшего их применения (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв);

- построение рациональных структур аппарата управления (со-подчиненность, ступенчатость, звенность, количество);

- определения основных направлений для дальнейшего саморазвития работника (выявление сильных и слабых качестз личности):

- стабилизация и уменьшение необоснованной сменяемости кадров управления;

- установление демократических форм управления и, в частности, усиления противодействия бюрократизму.

3. Анализ эксплуатации программного обеспечения экспертной оценки позволил установить ряд его недостатков, в частности, индивидуальная разработка моделей "идеальных" руководителей и специалистов, которая ранее практиковалась, давала меньшую достовер-

ность итоговой информации в сравнении с общей моделью "идеальных* руководителей и специалистов, разработанной нами, где учитывается эффект действия всего аппарата управления, а также соподчинен-ность и делегирование полномочий. Эксплуатация программного комплекса в РЦО субъектов Р£ позволит в 15-20 раз уменьшить трудоемкость работ по оценке.

4. Теоретической основой оценки кадров управления являются функции управления, которые определяют управленческую деятель-

< ность, построение аппарата управления, технологию принятия управ-

t

1 ленческих решений, вопросы автоматизации управления и др.

В связи с этим разработана новая модель функций управления, которая исключает их дублирование, более четко определяет содержание управления, резервы и возможности улучшения управленческой деятельности. Уточнено понятие функции управления, что позволяет разделить функции и просто виды управленческой деятельности. Функция управления - "Объективно необходимый вид управленческой деятельности, выражающий направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей в процессе труда (производство, сфера услуг и пр.)".

5. Установлена прямая и обратная связь квалификации руководителей и специалистов с конечными результатами производства. Несмотря на кризисную ситуацию в сельском хозяйстве, вышеуказанная связь четко проявилась. Подбирая высококвалифицированные кадры, мы определяем высокий уровень производства и, следовательно, положительные конечные его результаты. Так, показатели 12 сельскохозяйственных предприятий (в среднем за 1994-1S96 гг.), возглавляемых руководителями и специалистами, прошедшими обучение по рыночной экономике и получившие в ходе аттестации I категорию, значительно выше, чем экономические показатели 13 хозяйств, руко-

водители которых имеют лишь III категорию. В первой группе хозяйств по сравнению со второй за 1994-1996 гг. получено больше валовой продукции в расчете на 100 га сельхозугодий на 49%, прибыли в 6.7 раза, уровень рентабельности оказался выше на 60%, производительность труда выше на 58%.

6. Организация региональных центров оценки кадров управления будет осуществляться более эффективно тогда, ютда будет разработана рациональная ее технология, предусматривающая взаимоувязку ресурсов, кадров, процесса обучения, технического и кадрового обеспечения.

7. Так как применение методики комплексной оценки кадров управления АПК позволяет за определенный период времени (10-15 лет) существенно улучшить структуру аппарата управления АПК в соответствии с требованиями реформы, целесообразно внести предложение в Правительство га о включении в годовую статистическую отчетность такого показателя, как базовое образование руководителей предприятий и руководителей среднего звена. Это позволит осуществлять государственное регулирование улучшения структуры аппарата управления на всех его уровнях.

Государственное регулирование кадрового обеспечения не противоречит рыночным отношениям, а усиливает их.

8. Поскольку функционирующие региональные центры оценки кадрового потенциала АПК обеспечены кадрами, прошедшими обучение по методике комплексной оценки кадров управления, оки имеют соответствующую материально-техническую базу (компьютерную технику, программные средства и др.), а также накопили определенный опыт работы, предлагается преобразовать их в межотраслевые. В сеязи с этим считаем целесообразным перевести эти центры на полное государственное финансирование.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах автора:

1. Концепция образовательной и научной деятельности Чувашско го ИПК, г.Чебоксары, 1994 г., Чувашский ИПК, 0,5 п.л.

2. Методические рекомендации по стажировке слушателей группы подготовки менеджеров АПК (учебно-методическая разработка), г.Чебоксары, Чувашский ИПК, 1994 г., 0,8 п.д.

3. Проблемы совершенствования методики обучения слушателей в новых экономических условиях в Чувашском ИПК АПК. Тезисы научно-методической конференции, г.Чебоксары, Чувашский ИПК, 1996 г., 0,7 п.л.

4. Особенности оценки кадров управления АПК в Чувашской Республике. Вестник дополнительного профессионального образования, 1997 г., N 2 (6), 0,33 п.л.

5. Оценка кадров управления АПК (в соавторстве), М.1997 г., Издательство МСХА, 16 п.л.

6. Методические вопросы оценки кадров управления АПК в Чувашской Республике. Тезисы доклада на научно-методической конференции Марийского института переподготовки кадров и агробизнеса, г.Йошкар-Ола, Марийский ИПКиА, 1997 г,, 0,33 п.л.

7. Проблемы оценки кадров управления АПК. Тезисы доклада на научно-практической конференции Нижегородского регионального института управления и экономики АПК, г.Нижний Новгород, НРИУЭ, 1997 г., 0,33 п.л.