Организация управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организация управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга"



На правах рукописи

Воробьев Антон Сергеев

Организация управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

АВТОРЕФЕРАТ 2 6 ДЕК 2013

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2013

005544584

005544584

Диссертация выполнена на кафедре «Мировая и региональная экономика» НОУ ВПО «Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы»

Научный руководитель:

Малышков Владимир Иванович

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты

Ярощук Анатолий Борисович

доктор экономических наук, профессор Проректор по инновационному развитию, декан факультета экономики и бизнеса НОУ ВПО «Университет Российской академии образования»

Ведущая организация

Хабаров Владимир Иванович

доктор экономических наук, профессор Вице-президент, заведующий кафедрой организационного менеджмента НОУ ВПО «Московский финансово-промышленный

университет «Синергия»

ФГБОУ ВПО «Российский Государственный университет управления»

Защита состоится «11» декабря 2013 г. в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 850.006.01 при НОУ ВПО «Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы» по адресу: 125319, г. Москва, ул. Планетная, д. 36, ауд. 203 (зал заседаний Диссертационного совета).

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке НОУ ВПО «Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы» по адресу: 125319, г. Москва, ул. Планетная, д. 36, ауд. 203.

Автореферат разослан «11» ноября 2013 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, д. э. н., доцент

Л.А. Каргина

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования.

К настоящему моменту профессиональное управление проектами получило признание во всем мире и стало практикой, активно используемой в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами повсеместно реализуются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая сфера управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в современном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с различной историей развития, традициями, экономикой и культурой. В настоящее время крайне трудно привести пример проекта мирового значения, который осуществлялся бы без использования инструментария управления проектами.

Основная задача профессионального управления проектами состоит в четком обозначении целей проекта, определении состава работ, распределении ответственности участников, выявлении ресурсов, учете рисков, постоянном мониторинге, осуществлении корректирующих действий и так далее. В основе технологий управления проектами лежит методология, описывающая основные процессы, календарно-сетевое моделирование комплекса работ и интегрирующая все параметры плана управления проектом. В мире для решения подобных задач используются возможности стандартов управления проектами как эффективного механизма организации сложных управленческих систем.

В настоящее время Россия проходит этап становления профессионализма в области управления проектами. Интерес к этой области управления народным хозяйством растет во всех отраслях экономики, не исключая государственный сектор. Важной вехой в развитии теории и практики данной сферы деятельности является исследование и передача успешного опыта управления проектами и накопление компетенций по управлению проектами на региональном уровне.

Управление проектами и программами в настоящий момент является ключевым инструментом в достижении поставленных целей как оперативных, так и стратегических для большинства компаний не только за рубежом, но и в России. Но запланированные руководством компаний цели не всегда получается достичь своими силами. Эффективным решением становится передача управления проектом на аутсорсинг, внешней специализированной компании. Также аутсорсинг управления проектами наиболее эффективен в случаях: а) стремительного роста количества проектов; б) недостаточной квалификации и ограниченности собственных ресурсов заказчика; в) реализации инновационных или нетипичных для компании проектов; г) высокой рискованности и стратегической важности (сроки, бюджет) проектов; д) высокой сложности проектов (размер, множество заинтересованных сторон); е) существования противоречий между участниками проекта.

Использование услуг компаний по аутсорсингу управления проектами позволяет повысить эффективность управления крупными проектами на региональном уровне за счет использования технологий и инструментов,

разнообразного и многоотраслевого опыта профессиональных, сертифицированных руководителей проектов.

Вместе с тем, дальнейшее развитие механизмов управления крупными проектами в регионах сдерживается низким уровнем зрелости компаний и отсутствием адекватной институциональной среды.

Исследование указанных проблем и выработка научно-практических мер по их преодолению, представляется актуальной задачей, имеющей важное значение для развития экономики регионов.

Степень научной разработанности проблемы.

В ходе проведения диссертационного исследования были исследованы, обобщены и критически переосмыслены научные работы по проблемам управления проектами в интересах регионального развития ряда ученых-экономистов: Абалкина Л.И., Аверьяновой Т. А., Веснина В.Р., Главинской JI.T., Дафта P.A., Нестеренко

B.И., Тренева H.H., Балабанова Н.Т., Белкина В.Д., Бирмана A.M., Бочарова В.В., Валенцевой Н.И., Зелгалвиса Э.А., Земскова В.В., Пашковского B.C., Орехова С.А., Подшиваленко П.Д., Рахман И.А., Рыбина В.И., Селюкова В. К., Тарачева В. А., Хачатуряна А. А., Шапиро В.Д.

Также на основе анализа литературы можно заключить, что проблемам исследования аутсорсинга посвящено достаточно много работ. В частности, можно выделить работы таких отечественных и зарубежных авторов, как: Б.А. Аникина,

C.О. Календжяна, А.П. Слоуна, Г. Минса, P.M. Монзака, Дж.Б. Хейвуда, Д. Шнайдера и других авторов. В различных зарубежных и отечественных изданиях опубликовано множество статей на тему применения аутсорсинга в деятельности субъектов РФ.

В научных работах этих и других авторов большое внимание уделено теоретическим, методологическим, методическим и практическим вопросам формирования национальной инновационной системы; проблемам формирования региональных инновационных подсистем; проблемам эффективного управления региональными инвестиционными проектами и, в частности, обоснованию ряда критериев и показателей устойчивости, сбалансированности, динамичности и эффективности развития региональных экономик.

Однако, несмотря на наличие значительного количества публикаций и исследований в области управления крупными проектами на основе аутсорсинга, отечественной экономической наукой не решен целый ряд методологических вопросов, концепций, связанных с практической реализацией, не сформулировано четкое определение понятия аутсорсинга управления проектами, практически не представлен в экономической литературе анализ реализации различных региональных проектов в субъектах РФ и муниципальных образованиях, мало внимания уделяется методической проработке вопросов, связанных с определением критериев оценки финансово-экономического обоснования и жизнеспособности проектов, реализуемых в регионах.

Теоретическая и практическая значимость повышения эффективности реализации управления крупными проектами на основе аутсорсинга в решении региональных социально-экономических проблем определила выбор темы научного

исследования, его цель, перечень рассматриваемых вопросов, логику и структуру диссертации.

Цель диссертационного исследования состоит в том, чтобы на основе анализа закономерностей и особенностей формирования и развития подходов к управлению проектами в субъектах РФ разработать и научно обосновать предложения по повышению социально-экономической эффективности использования комплексного механизма на основе аутсорсинга управления крупными проектами в целях развития производственной и социальной инфраструктуры региональных экономик.

Задачи исследования. Сформулированная цель обозначила необходимость решения в диссертации следующих задач:

- провести анализ теоретических положений и основных проблем в развитии подходов к управлению проектами в современных экономических условиях;

- уточнить и раскрыть понятийный аппарат исследования проблемы управления проектами на основе аутсорсинга;

- раскрыть особенности подходов к применению аутсорсинга управления крупными проектами, провести сравнительный анализ основных схем реализации проектов;

- предложить методику построения системы управления проектами на примере строительных проектов.

Объектом исследования является пространственное социально-экономическое развитие на региональном уровне.

Предметом исследования является механизм функционирования и инструменты управления крупными проектами региона на основе аутсорсинга

Область исследования. Исследование проведено в рамках Паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: п. 3.17. Управление экономикой регионов. Формы и механизмы взаимодействия федеральной, региональной, муниципальной власти, бизнес - структур и структур гражданского общества. Функции и механизмы управления. Методическое обоснование и разработка организационных схем и механизмов управления экономикой регионов; оценка их эффективности.

Теоретическая и методологическая база исследования включает концепции и положения, представленные в классических и современных публикациях отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга и их воздействия на региональные экономики.

В процессе работы применялись группы общенаучных методов исследования - логические, статистические и экспертных оценок, а также методы сбора и обработки информации, характерные для изучаемой научной области.

Научная новизна диссертационного исследования

Научная новизна заключается в решении научной задачи по теоретическому обоснованию и разработке предложений по организации управления крупными региональными проектами, выработке подходов, способствующих повышению эффективности проектов в регионах, на основе аутсорсинга. Научная новизна содержится в следующих положениях исследования:

1. Выявлены тенденции в управлении проектами в России, использование которых на новом качественном уровне приведет к более эффективному управлению сроками, стоимостью, содержанием и качеством проектов, что повысит оборачиваемость капитала организаций и, как следствие, производительность труда. Повышение эффективности управления проектами возможно за счет формализации процедур подготовки, принятия управленческих решений и организации их исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников проекта, контроля и отчетности.

2. Предложено понятие аутсорсинга функций управления региональными проектами как услуги, в рамках которой общие функции управления проектами заказчика (планирование, организация, мотивация, мониторинг и контроль) реализуются силами сертифицированных специалистов внешней компании. Выделены виды аутсорсинга управления крупными проектами (сервисы управления; проектный офис), уточнена типология видов аутсорсинга управления проектами.

3. Предложена пошаговая методика построения системы управления региональными проектами. Разработан комплексный подход к проблеме создания системы управления региональными инвестиционными проектами. Предложена структура работ по организации управления проектом в регионе на основе аутсорсинга, составленная по областям знаний. Применение данной методики снижает неопределенность при создании системы управления, повышает эффективность деятельности компании и способствует устойчивому социально-экономическому развитию региона.

4. Предложено использование методики ЯАС1 при проектировании и изменении процессов управления региональными проектами, которое, позволит организовать взаимодействие между заказчиком, компанией, предоставляющей услуги аутсорсинга функций управления проектами, и стейкхолдерами. Применение данной методики позволит повысить эффективность и добавит прозрачность при распределении ответственности и планировании каналов взаимодействия в компаниях и повысит эффективность от использования услуг аутсорсинга управления проектами.

5. Разработана пошаговая методика измерения эффективности региональных проектов. Методика реализуется в шесть основных шагов: 1) планирование процесса измерения эффективности; 2) определение и внесение дополнений в список стандартных критериев эффективности; 3) измерение эффективности; 4) анализ полученных данных; 5) формирование отчета о результатах; 6) совершенствование процесса измерения эффективности. Предложенная методика позволяет повысить объективность оценки эффективности региональных инвестиционных проектов и диагностировать отклонения на ранних стадиях реализации проекта, что важно для последующего принятия управленческих решений.

Практическая значимость работы определяется тем, что инструментарий по организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга, опыт внедрения и решения возникающих проблем в процессе

реализации проектов представляют интерес для крупных компаний, субъектов мезоэкономики.

Материалы диссертации могут использоваться руководителями и собственниками хозяйственных структур, преподавателями и студентами вузов при преподавании и изучении дисциплин «Управление проектами», «Региональная экономика», «Региональный менеджмент».

Апробация результатов исследования. Положения диссертационной работы, выносимые автором на защиту, доложены на международных, общероссийских, региональных и вузовских научных и студенческих симпозиумах и конференциях, семинарах, а также опубликованы в различных научных изданиях.

По теме диссертационного исследования опубликованы 16 научных работ общим объемом 7,5 п.л., в том числе 4 — в изданиях, рекомендованных ВАК -общим объемом 2,1 п.л.

Структура диссертационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 124 источников. Основной текст работы изложен на 122 страницах, содержит 24 рисунка и 12 таблиц.

Введение

Глава 1. Подходы к организации управления крупными региональными проектами

1.1 Анализ состояния и перспектив развития управления проектами в РФ

1.2 Сущность, задачи и содержание управления проектами на региональном уровне

1.3. Стандартизация подходов к управлению проектами

Глава 2. Методические основы организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга

2.1 Тенденции в развитии аутсорсинга

2.2. Описание методики проектирования и изменения процессов управления региональными проектами на основе аутсорсинга функций управления проектами

2.3. Организационные проблемы при управлении крупными региональными проектами на основе аутсорсинга

Глава 3. Научно-практические рекомендации по организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга

. 3.1. Организация управления проектами в регионах на основе аутсорсинга

3.2. Оценка эффективности организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга

II. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Выявлены тенденции в управлении проектами в России, использование которых на новом качественном уровне приведет к более эффективному управлению сроками, стоимостью, содержанием и качеством проектов, что повысит оборачиваемость капитала организаций и, как следствие, производительность труда. Повышение эффективности управления проектами возможно за счет формализации процедур подготовки, принятия

управленческих решений и организации их исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников проекта, контроля и отчетности.

Разработка комплексного подхода к проблеме организации управления крупными региональными проектами, в том числе формирующего инновационные подсистемы, как неразделимые и важные части государственной политики, представляет актуальную задачу для современной науки и общества.

Повышение эффективности управления проектами на региональном уровне возможно достичь за счет разумной формализации процедур подготовки, принятия управленческих решений и организации их исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников проекта, контроля и отчетности. Внедрение профессионального проектного управления в компании позволяет улучшить следующие показатели улучшения процессов проекта (Рис. 1).

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Выполнение требований Выполнение расписания Выполнение бюджета Соответствие стратегии

Рис. 1. - Динамика изменений процессов проекта, с использованием инструментов

управления проектами1

Организации и компании признают и видят значение управления проектами в том, что Управление проектами2:

• повышает производительность исполнения проекта;

• снижает стоимость проекта;

• повышает отдачу от инвестиций;

• сокращает время исполнения проекта;

• повышает эффективность принятия и исполнения решений;

• совершенствует процессы, повышает культуру работы и общую эффективность организации;

• повышает удовлетворение клиентов от работы организации.

В исследовании, проводимом компанией РМ Expert, в 2010 и в 2012 годах показаны основные причины, побудившие компании к внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП)3.

По результатам ответов респондентов, приведенных в таблице 2, в диссертационном исследовании сделаны следующие выводы: в настоящее время в крупных компаниях наиболее острой проблемой является отсутствие актуальной

1 Составлено автором по данным исследований Center for Business Practices (http://www.information-management.com/specialreports/200302 18/6365-1 .html)

2 PMI* Research Conference, 21.07.2008, Польша

3 http://www.pmexpert.nj/library/pm-world

3. Большая зависимость проектного управления от конкретных личностей.

4. Система мотивации часто не связана с результатами проекта.

5. Высшее руководство не всегда выполняет положения разработанной методологии управления проектами.

В результате анализа выявлены следующие тенденции в развитии подходов к управлению проектами в России:

• интерес к управлению проектами со стороны государственных учреждений и корпораций;

• введены ГОСТы по управлению проектами, программами и портфелями проектов;5

• тенденция к разработке уникальных методологий управления проектами, созданных под конкретную компанию;

• рост понимания полезности корпоративных систем управления проектами со стороны технических специалистов;

• изменение организационных схем и механизмов управления экономикой регионов, выделение бизнес-структурами Проектного офиса в отдельное подразделение, рост потребности в учете трудозатрат сотрудников;

• рост внедрений информационных систем управления во всех секторах экономики, в том числе и на региональном уровне;

• переход к серверным решениям от локального программного обеспечения для управления проектами.

В диссертации сделан следующий вывод: эффект, получаемый от внедрения подходов к управлению проектами, позволяет достичь поставленных руководством компаний целей в более короткие сроки, с учетом рамок бюджета и с качеством, заложенным на стадии инициации.

В связи с изменившейся за последнее время экономической ситуацией в России вырос уровень зрелости компаний в области управления проектами. За последние несколько лет, прошедших после кризиса, управление проектами перешло в ранг признанных инструментов. Новые инструменты и методы отработаны на конкретных практических примерах и доказали свою эффективность.

Повышение эффективности управления проектами на региональном уровне возможно достичь за счет разумной формализации процедур подготовки, принятия управленческих решений и организации их исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников проекта, контроля и отчетности.

2. Предложено понятие аутсорсинга функций управления региональными проектами как услуги, в рамках которой общие функции управления проектами заказчика (планирование, организация, мотивация, мониторинг и контроль) реализуются силами сертифицированных специалистов внешней компании. Выделены виды аутсорсинга управления крупными проектами

5 ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»

(сервисы управления; проектный офис), уточнена типология видов аутсорсинга управления проектами.

Данные различных независимых организаций свидетельствуют о том, что аутсорсинг как модель взаимодействия предприятий и как профессия прошел тест кризисом. Руководители компаний, особенно на региональном уровне, стали более строго подходить к своим расходам, и многим из них удалось существенно снизить стоимость аутсорсинговых контрактов. В настоящее время в России и в мире в целом быстро растет доля предприятий, увеличивающих объемы работ, переданных на аутсорсинг или расширяющих ассортимент приобретаемых услуг аутсорсинга.

Функции и процессы управления должны быть отлажены при работе любой организации. Они довольно разнообразны, требуют наличия предметной и управленческой экспертизы. При возрастающих требованиях к эффективности управления многие компании, преимущественно на региональном уровне, делают выбор в пользу аутсорсинга, направляя свой управленческий потенциал на ключевые направления бизнеса.

В диссертации выделены следующие тенденции развития услуги аутсорсинга управления проектами в России:

1. Растет потребность в профессионалах аутсорсинга, особенно в сфере управления уникальными проектами.

2. Повышается социальная ответственность в сфере аутсорсинга в части организации качественного обслуживания и улучшения бизнес-показателей, включая вопросы защиты персональных данных.

3. Возрастает регулирование некоммерческими организациями в области оказания услуг аутсорсинга Можно ожидать введения дополнительных ограничений, особенно в части требований к сертификации специалистов, оказывающих услуги.

Автором предложено следующее определение - Аутсорсинга функций управления проектами - услуга, в рамках которой общие функции управления проектами заказчика (планирование, организация, мотивация, мониторинг и контроль) реализуются силами сертифицированных специалистов внешней компании.

Аутсорсинг функций управления проектами позволяет повысить эффективность проектной деятельности организации за счет накопленных компанией-исполнителем компетенций, опыта и профессионализма.

На основании анализа данных из открытых источников в диссертации выделяются два вида аутсорсинга в области управления проектами:

- аутсорсинг функций управления проектами (управление проектами Заказчика, администрирование проектов заказчика, сервисы по управлению);

- аутсорсинг проектного офиса (аутсорсинг функций Проектного офиса по поддержке проектной деятельности заказчика).

В диссертации выделены преимущества аутсорсинга управления проектами для заказчика:

1. Эффективное проведение тендеров (минимизация затрат, детализация предложений подрядчиков).

Проектный офис, услуги которого переданы на аутсорсинг, или внешний Проектный офис, подразумевает такую структуру, при которой все услуги оказываются сотрудниками внешней компании, а внутренним сотрудником организации является только Директор ПрОф. Преимущества использования внешнего Проектного офиса:

• деятельность внешнего Проектного офиса обеспечивают сертифицированные специалисты в области управления проектами, имеющие опыт выполнения подобных задач;

• деятельность внешнего Проектного офиса не требует расширения штата региональных бизнес-структур или отвлечения ресурсов компании-заказчика;

• запрашиваются и, соответственно, оплачиваются только те услуги, которые необходимы: 100%-ная компенсация рабочего времени специалиста, если объем его задач в месяц незначителен и требует только частичной занятости, не нужна.

Таблица 4.

Распределение ролей при оказании услуги аутсорсинга управления проектами

Консалтинг по УП Совместная команда (Коучинг по УП) Аутсорсинг (Предоставление сервисов по УП)

Специал исты заказчик а Специалисты поставщика услуг аутсорсинга Специа листы заказч ика Специалисты поставщика услуг аутсорсинга Специалисты заказчика Специалисты поставщика услуг аутсорсинга

Обшее руководство проектом 100% 60% 40% 100%

Апробация (внедрение) 75% 25% 25% 75% 100%

Создание документов по УП 75% 25% 25% 75% 100%

Согласование документов по УП 100% 75% 25% 100%

Человеческие ресурсы согласно новым ролям методологии 100% 100% 100%

В диссертационном исследовании сформулированы основные выгоды, приобретаемые региональными бизнес-структурами при использовании услуг аутсорсинга функций управления проектами:

• обеспечение эффективного управления проектом за счет целостного плана работ и задач по проекту, распределенных во времени и с выявленными взаимосвязями;

• обеспечение высокой управляемости за счет назначения ответственных за работы и определения сроков их выполнения;

• оптимизация необходимых и доступных ресурсов проекта, контроль загрузки ресурсов, предупреждение авралов;

• возможность своевременного принятия решений на основе объективной информации о ходе проекта;

• эффективное взаимодействие' участников проекта в процессе его реализации.

При использовании услуг аутсорсинга функций управления проектами региональные бизнес-структуры организуют полноценное подразделение, поддерживающее проектное управление при гибкой системе затрат. Управление проектами производится в соответствии с лучшими мировыми практиками и признанными методологиями. Персонал заказчика быстрее обучается и перенимает технологии управления проектами (навыки работы в специализированном ПО). Руководство региональных бизнес-структур получает прозрачную систему и объективную картину по статусам реализации проектов компании.

3. Предложена пошаговая методика построения системы управления региональными проектами. Разработан комплексный подход к проблеме создания системы управления региональными инвестиционными проектами. Предложена структура работ по организации управления проектом в регионе на основе аутсорсинга, составленная по областям знаний. Применение данной методики снижает неопределенность при создании системы управления, повышает эффективность деятельности компании и способствует устойчивому социально-экономическому развитию региона.

В диссертационном исследовании приведена пошаговая методика построения системы управления проектами в региональных бизнес-структурах. Первым шагом при внедрении системы управления проектами является обследование проектной деятельности.

Этапы

Внедрение проектного управления на проектах

Развитие персонала

Методологическая поддержка

Поддержка ИСУП

•Подготовка методологически х документов

•Внедрение ИСУП

•Формирование требований к подрядчику

• Формирование КСМ, реестра рисков по проектам

• Обеспечение формирования отчетности по проектам КСиР на 1 графиков уровня Заказчика

•Обучение участников проектов базовым курсам по УП и работе с ИСУП

•Формирование рабочих групп

• Обучение специалистов территориал вных управлений курсам по УП

• Контроль методологии

• Сбор замечаний методологии

•Разработка и дополнение методологии

• Настройка ИСУП. Обеспечение работы всех участников

• Разработка и привязка отчетов верхнего уровня к план-графикам на портале, создание архивов документации по проектам

•Автоматическое создание ИСР проектов на основе смет

Рис. 2. - Структура работ по созданию системы управления проектами в региональных бизнес-структурах

Более подробно, процесс обследования проектной деятельности представлен на рисунке 3.

Результаты обследования проектной деятельности:

■ Существующая бизнес

среда ■

■ Организационная ■

культура

■ Специфика проектной

деятельности

Изучение документации

Анкетирование

Интервьюирование

Инструменты и методы

Входы

Отсутствуют стандарты и регламенты ведения проектов

Ошибки планирования и неэффективное использование ресурсов Отсутствие управления изменениями Не выстроенная система взаимодействия команды проекта Опыт проектного управления не обобщается и не сохраняется Нехватка обученных управленческих кадров

Выходы

Рис.3

- Структура процесса обследования проектной деятельности региональных бизнес-структур

Вторым шагом при построении системы управления проектами является разработка методологии проектной деятельности и внедрение информационной системы управления проектами в региональных бизнес-структурах. (Рис. 4).

Результаты обследования проектной деятельности

Сравнение текущей системы УГ1 со стандартом ANSI РМ! РМВОК 2008

1. Подготовлен пакет методологических документов:

• Положение по управлению проектами;

• Регламенты управления проектами

2. Внедрен ИСУП на базе MS Project

Инструменты и методы Входы Выходы

Рис. 4. - Структура процесса разработки методологии управления проектами

По результатам обследования проектной деятельности региональных бизнес-структур необходимо сформировать пакет методологических документов

(Положение по управлению проектами; Регламенты управления проектами) и внедрить информационную систему (ИСУП). (Рис. 5)

Положение о проектном управлении КСиР

Регламент процесса мониторинга и контроля

Регламент процесса управления рисками

Регламент процесса приемки результатов проекта

Рис. 5 - Структурный состав методологии управления проектами

Третий шаг при внедрении системы управления проектами в региональных бизнес-структурах - апробация на пилотных проектах. Структура работ представлена на рисунке 6.

Инициация Планирование Реализация

проекта _ проекта В проекта

Документы по управлению проектами

Приказ о старте проектов Уставы проектов с приложениями Еженедельное/ежед невное отслеживание хода выполнения работ по КСМ Итоговый отчет о проекте

Матрица ответственности Обновление реестров рисков по проектам Итоговый отчет по рискам проектов

Реестр рисков и проблем Запросы на изменение проектов, реестры запросов на изменение

Организационная структура проекта Отчеты о выполнении проектов

Календарно-сетевая модель (КСМ) работ проекта Отчеты о статусе работ по проектам

Рис. 6 - Работы по операционному сопровождению проектов региональных бизнес-

структур 16

В диссертации предложена структура работ по организации управления проектом в регионе на основе аутсорсинга, составленная по областям знаний управления проектами (Таблица 6).

Таблица 6.

Структура работ по организации управления проектами в региональных бизнес-

Области знаний7 Содержание работ

Управление интеграцией проекта Интеграция всех планов проекта н формирование единой картины по проекту

Оперативное решение проблем проекта

Организация и координация работ по проекту между всеми участниками проекта

Управление содержанием проекта Организация определения укру пненного и детального содержания проекта, рамок проекта (в рамках документа «Устав проекта»)

Управление ожиданиями участников проекта и управление изменениями содержания проекта

Управление с/юками проекта Разработка укрупненных и детальных планов работ проекта

Контроль хода выполнения работ по срокам

Организация регулярной статусной отчетности по срокам выполнения всех работ

Подготовка регулярной отчетности по срокам для менеджмента

Управление изменениями сроков проекта

Управление стоимостью проекта Мониторинг расходования бюджета проекта

Подготовка регулярной отчетности по расходованию бюджета проекта

Управление изменениями бюджета проекта

Управление качеством проекта Организация разработки плана управления качеством проекта, определения метрик качества

Контроль достижения качества работ

Управление изменениями качества проекта

Управление персоналом проекта Разработка организационной структуры проекта, определение и разграничение функций, полномочий и ответственности участников проекта

Формирование и укрепление команды проекта

Управление командой проекта от Заказчика и подрядчиков

Управление коммуникациями проекта Организация обмена информацией на проекте

Организация сквозной отчетности по проекту1

Работа с корреспонденцией по проекту

Организация и координация совещаний

Ведение библиотеки проекта и формирование архива проекта

Управление рисками проекта Разработка плана управления рисками проекта (механизмы идентификации, анализа и реагирования на риски)

Организация идентификации и анализа рисков проекта, мониторинг и реагирование на риски

Управление поставщиками и подрядчиками Организация тендеров для привлечения поставщиков и подрядчиков по проекту (при необходн мости)

Ведение переговоров, организация договорной работы с поставщиками и подрядчиками по проекту

Администрирование контрактов (организация и контроль прохождения платежей)

Контроль достижения условий договоров подрядчиками (по срокам, спецификациям)

Организация планирования и контроль доставки материалов и оборудования, необходимых для проекта

В результате внедрения подходов к созданию системы управления проектами в региональных бизнес-структурах будут достигнуты следующие результаты.

• повысится эффективность внутренних бизнес-процессов и проектной деятельности региональных бизнес-структур;

• будет произведена интеграция всех участников проекта (портальное решение, разработка единого формата КСМ)

' АШ1 РМ1 РМВоК 2008

• будет сформирован единый формат предоставления отчетности руководству для принятия управленческих решений и создания общей картины по проектам региональной бизнес-структуры.

• будет передан практический опыт управления проектами специалистам заказчика.

4. Предложено использование методики RACI при проектировании и изменении процессов управления региональными проектами, которое позволит организовать взаимодействие между заказчиком, компанией, предоставляющей услуги аутсорсинга функций управления проектами, и стейкхолдерами. Применение данной методики позволит повысить эффективность, добавит прозрачность при распределении ответственности и планировании каналов взаимодействия в компаниях и повысит эффективность от использования услуг аутсорсинга управления проектами.

В диссертации предложено использовать методику RACI8 для организации механизмов взаимодействия региональных бизнес-структур и компаний, предоставляющих услуги аутсорсинга функций управления проектами. Это необходимо для увеличения прозрачности при распределении процессов и сокращения времени на подготовку должностных обязанностей в рамках проектов, реализуемых региональными бизнес структурами с использованием услуг аутсорсинга функций управления проектами. Использование методики RACI позволит составить документ, поясняющий роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.

Матрица RACI представляет собой таблицу, размещенную на одной странице. В таблице перечисляются все непосредственные и косвенные участники проекта Для удобства некоторые из них объединяются в группы. В левой колонке перечисляются все основные работы, задачи, направления деятельности и сферы ответственности участников рассматриваемого проекта региональной бизнес-структуры. Следующим шагом является определение роли по работам и новым процессам, появившимся в рамках реализации проекта региональной бизнес структуры и компании, оказывающей услуги аутсорсинга управления проектами (таблица 7).

Автором сформулированы следующие рекомендации при использовании метода и при построении матрицы RACI в региональных бизнес-структурах:

1. Accountable (несет ответственность) - должен быть только один. Если это не так, то нужно четко установить ограничения, в рамках которых в данный момент по данной деятельности или в данных условиях ответственным является только один, но в других условиях по той же деятельности, возможно, ответственность несет другой.

2. Responsible (исполняет) - должен быть в наличии по каждой деятельности,

их может быть несколько, причем возможны совмещения.

g

RACI (или ARCI) аббревиатура: R - Responsible (исполняет); А - Accountable (несет ответственность); С - Consult before doing (консультирует до исполнения); I - Inform after doing (оповещается после исполнения).

3. Каждая деятельность обязательно должна иметь Accountable и Responsible.

Пример матрицы распределения ответственности 11АС1

Таблица 7.

Процедура / Роль

Владелец категории С!

Специалисты поставщика услуг аутсорсинга

Менеджер процесса

1.Ввод новой категории

R

R

RA

2-Предоставление информации

З.Устранение расхождени

RA

4.0бноаление информации

5. Аудит

б.Совершенство ванне процесса

Матрица ЯАС1 - инструмент визуализации, являющийся частью проектирования любого процесса, в любом процессе есть роли и задачи, которые требуется распределить и контролировать их исполнение.

Применение методики ЯАС1 на крупных региональных проектах повысит эффективность планирования изменений и добавит прозрачность при распределении ответственности и полномочий на ранних стадиях реализации проектов, реализуемых региональными бизнес-структурами и компанией, оказывающей услуги аутсорсинга управления проектами.

5. Разработана пошаговая методика измерения эффективности региональных проектов. Методика реализуется в шесть основных шагов; 1) планирование процесса измерения эффективности; 2) определение и внесение дополнений в список стандартных критериев эффективности; 3) измерение эффективности; 4) анализ полученных данных; 5) формирование отчета о результатах; 6) совершенствование процесса измерения эффективности. Предложенная методика позволяет повысить объективность оценки эффективности региональных инвестиционных проектов и диагностировать отклонения на ранних стадиях реализации проекта, что важно для последующего принятия управленческих решений.

Разработана пошаговая методика оценки эффективности проектов, реализуемых региональными бизнес-структурами. Определены цели измерения эффективности проектов, категории критериев измерения эффективности. Каждый проект должен быть подвергнут анализу и оценке эффективности. Как правило, анализ и оценку проекта проводят эксперты конкретной отрасли. В диссертации разработана методика, представляющая полный цикл оценки эффективности проекта (Таблица 8).

Таблица 8.

Пошаговая методика измерения эффективности управления проектами региональных бизнес-структур

Шаг 2.

ШагЗ.

Планирование процесса измерения эффективности

Определение и внесение дополнений в список стандартных критериев эффективности

Измерение эффективности; анализ полученных данных

1. Определить состав рабочей группы в рамках программы измерения эффективности

2. Определить роли и зоны ответственности членов группы

3. Разработать четкое понимание терминологии измерения

4. Определить цели программы по измерению эффективности

5. Выявить текущие инициативы по проекту измерения

6. Разработать план проекта

1. Разработать перечень потенциальных параметров измерения

2. Расположить параметры по степени приоритетности и отобрать несколько параметров на основе согласованных критериев

3. Разработать карту показателей для некоторых критически важных параметров

4. Определить пакет элементов для каждого из отобранных критически важных параметров

5. Разработать карту исходных, целевых и текущих показателей, выявить отличия между ними_

1. Запланировать сбор данных

2. Определить источники данных

3. Задокументировать каждую запись

4. Сообщить источникам данных свои ожидания от них

5. Собрать данные для анализа

6. Убедиться в высоком качестве полученных данных

Шаг 4.

Шаг 5,

Шаг 6.

Анализ полученных данных

Формирование отчета о результатах

Совершенствование процесса измерения эффективности

1. Проанализировать данные

2. Использовать карты показателей проекта для организации и сбора данных

3. Проанализировать и подтвердить правильность результатов

4. Провести сравнение данных с контрольными показателями

1. Разработать план по доведению результатов исследования до заинтересованных лиц:

- Мероприятие

- Целевая аудитория

- Цель проекта

- Сроки

- Инструменты

- Отправитель

- Обратная связь

- Механизмы

- Влияние

- Комментарии

2. Довести информацию до заинтересованных лиц_

1. Оценить программу проекта по измерению показателей эффективности

2. Внести изменения, которые необходимы для совершенствования программы по измерению показателей эффективности

3. Извлечь уроки из обратной связи

4. Составить формальный отчет о полученном опыте

Данная методика позволяет региональным бизнес-структурам на ранних стадиях реализации проектов определить состав необходимых критериев для оценки эффективности реализации проектов:

1. Четко сформулировать основные принципы измерения эффективности управления проектами региональных бизнес-структур и определить соответствующую терминологию.

2. Выявить типичные препятствия к осуществлению программы измерения эффективности управления проектами региональных бизнес-структур и разработать стратегию их преодоления.

3. Определить и описать основные этапы программы измерения эффективности управления проектами региональных бизнес-структур.

9 Разработано автором

4. Разработать набор стандартных критериев для оценки эффективности управления проектами региональных бизнес-структур.

5. Создать систему показателей/таблицу индикаторов для сбора, анализа и отчетности по оценке эффективности управления проектами и определению стоимости.

6. Разработать план по доведению информации об эффективности управления проектами до заинтересованных лиц.

7. Предложить меры по реализации программы оценки эффективности управления проектами региональных бизнес-структурам.

Важное значение для оценки эффективности региональных инвестиционных проектов имеют принципиальные подходы к определению их основных показателей. В работе определены принципы выбора показателей комплексной оценки эффективности региональных инвестиционных проектов, предложен набор показателей эффективности.

Автором в диссертации оценена эффективность использования методов управления проектами и аутсорсинга функций управления проектами. Для оценки эффективности проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей двух экологических проектов в Вологодской области.

Таблица 9.

Сравнение региональных экологических проектов

Проект - Замена технологического оборудования крупного производственного объекта (Шахтная печь Л«1) Проект - Замена технологического оборудования крупного производственного объекта (Вращающаяся печь №7)

Период реализации 2,8 года 2,9 года

Бюджет проекта 0,85 млрд. р. 3,87 млрд. р.

Гип проекта Экологический Экологический

Комментарий Реализация проекта осуществлялась совместно с внедрением методологии УП, использовались сервисы по планированию Реализация проекта осуществлялась до знедрения методологии УП

Данные проекты реализовывались силами одних и тех же специалистов с разрывом по стадиям реализации в один год. Сравнительная оценка эффективности использования методов управления проектами, внедряемых на крупном производственном объекте Вологодской области, проведена по следующим параметрам, приведенным в таблице 10.

Таблица 10.

Параметры для сравнения проектов

ВП-7 ШП-1 ВП-7 ШП-1

План Факт План Факт План в (%) Отклонение фактических данных (%) План (%) Отклонение фактических данных(%)

Стоимость (Общая) в тыс.р.) 879597 1077370 849 897 843 464 100 122.4845 100 99,24308

Стоимость оборудования (б гыс.р.) 439798,5 548859 429 625 431 020 100 124.7978 100 100.3247

Стоимость СМР (в гыс.р.) 307859 380657 332 154 342 324 100 123.6466 100 103,0618

Прочие расходы 131939.6 147854 88 118 70 120 100 112.0619 100 79.57512

Г роки(дни) 850 1160 1006 980 100 136.4706 100 97,41551

Сроки реализацдо троектных работ дни) 300 310 439 420 100 103.3333 100 95,67198

Сроки закупка )борудования (дни) 350 370 476 470 100 105.7143 100 98,7395

Сроки реализации СМР (дни) 760 850 826 800 100 111.8421 100 96,8523

Для сравнения были взяты плановые и фактические данные проектов по результатам реализации. На основании данных построена диаграмма, в которой за параметр, на основании которого идет сравнение, взята плановая величина. Фактические данные по реализации показывают отклонения от плановой величины.

Как показано в диссертационной работе, в результате сравнения плановых и фактических показателей по срокам и стоимости проекта выявлено:

1. На проекте, реализация которого проходила без использования инструментов и методов управления проектами, отклонение фактических показателей от плановых составляет по срокам 0,36 %, что означает срыв сроков реализации проекта 310 дней; по стоимости 0,22 % - проект превысил бюджет на 197773 т.р.

2. На проекте, реализация которого проходила с использованием инструментов и методов управления проектами, отклонение фактических показателей от плановых составляет по срокам 0,025 % - это означает, что проект был выполнен в срок; по стоимости 0,0075 % - проект реализовался с экономией бюджета 6 433 т.р.

при организации управления крупными проектами на основе аутсорсинга Данная методика позволит распределить ответственность и уточнить каналы взаимоотношения между ролями у региональных бизнес-структур, заказчиков услуг аутсорсинга проектов и специализированных компаний, оказывающих услуги.

5. Применение инструментов и методов управления проектами снижает неопределенность при создании системы управления и повышает эффективность деятельности региональных бизнес-структур. В частности, наибольший эффект при использовании аутсорсинга функций управления проектами региональными бизнес-структурами будет получен на стадии реализации проекта в части управления сроками и стоимостью. Эффективное управление проектами региональных бизнес-структур способствует устойчивому социально-экономическому развитию региона.

III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации статей в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Воробьев, А. С. Подходы к определению аутсорсинга функций управления проектами/А. С. Воробьев//Микроэкономика-2013.-№5.-стр. 74. (0,4 п.л.)

2. Воробьев, А. С. Подходы к классификации портфеля проектов корпоративных образований / А. С. Воробьев II Вестник Академии - 2013. - № 1 (35)-стр. 83. (0,5 п.л.)

3. Воробьев, А. С. Тенденции развития управления проектами / A.C. Воробьев // Транспортное дело России - 2013. - №1 - стр. 56. (0,6 п.л.)

4. Воробьев, А. С. Миссии, цели и стратегии диверсификации строительной деятельности промышленно-строительных холдингов / А. С. Воробьев, В. В. Володин // Экономические науки - 2007. - № 11 - стр. 195. (0,6 п.л.)

Статьи в сборниках научных трудов, журналах и тезисы докладов:

5. Воробьев, А. С. Построение системы управления проектами на примере капитального строительства в нефтегазовой отрасли / А. С. Воробьев // Международная научно-практическая конференция - Эффективность работы современной экономической системы. М.: Издательский комплекс МГУПП - 2012. -стр. 95. (0,6 п.л.)

6. Воробьев, А. С. Управление качеством ресурсного обеспечения проекта. / А. С. Воробьев, В. В. Володин // Пятый международный научный конгресс «Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2010» Москва, Московская финансово-промышленная академия, 12-16 апреля 2010 г.: Сборник тезисов докладов Пятого международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2010». М.: ООО «Global Conferences» -2010.-стр. 95.(0,5 п.л.).

7. Воробьев, А. С. Особенности управления материальными ресурсами проектов. / А. С. Воробьев, В. В. Володин // Экономико-прикладные задачи системного управления и логистики: сб. науч. трудов, под. ред. В. И. Хабарова. М.: Московская финансово-промышленная академия; Маркет ДС - 2008. - стр. 64. (0,4 п.л.).

8. Воробьев, А. С. Основные проблемы планирования проекта / А. С. Воробьев // Актуальные экономические проблемы переходной экономики России - М.: ИНИОН РАН. - 2007. - стр. 132. (0,4 п.л.).

9. Воробьев, А. С. Анализ возможностей применения методов проектного менеджмента для стратегического планирования российских предприятий / А. С. Воробьев // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России - М.: ИНИОН РАН. - 2007. - стр. 144. (0,6 п.л.).

Ю.Воробьев, А. С. Экономическая сущность категории ресурсы и закономерности их использования. / А. С. Воробьев, В. В. Володин // Экономико-правовое обеспечение функционирования хозяйствующих субъектов в России - СПб.: Межрегиональный институт экономики и права. - 2007. - стр. 172. (0,4 п.л.).

11. Воробьев, А. С. Принципы построения системы управления проектом в корпорации. / А. С. Воробьев, В. В. Володин // Второй международный научный конгресс «Роль бизнеса в трансформации российского общества» Маркет ДС. -2007.-стр. 236. (0,4 п.л.).

12. Воробьев, А. С. Развитие теории управления проектами. / А. С. Воробьев // Российское предпринимательство: проблемы экономического и правового регулирования - С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права. - 2006. -стр. 158. (0,4 п.л.).

13. Воробьев, А. С. Понятие команды управления проектом. / А. С. Воробьев // Актуальные экономические и правовые проблемы России - М.: ИНИОН РАН. -2006. - стр. 46. (0,5 п.л.).

14. Воробьев, А. С. Преимущества системы управления проектами в организационной среде. / А. С. Воробьев // Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления (часть 1). Сборник трудов V Международного научно-практического семинара. / Под ред.: д.э.н., проф. Орехова С.А. - М.:ИНИОН РАН. - 2006. - стр. 98. (0,6 п.л.).

15. Воробьев, А. С. Систематизация понятийного аппарата по управлению проектами. / А. С. Воробьев, В. В. Володин // Приложение к журналу «Экономические науки» - №4 - 2005. - стр. 223. (0,3 п.л.).

16. Воробьев, А. С. Основные фазы проекта / А. С. Воробьев // Приложение к журналу «Экономические науки». - №6 - 2005. - стр. 72. (0,4 п.л.).

Подписано в печать 01.11.2013г. Заказ 525. Тираж 100 экз. формат 60x90/16 Объем 1 усл. печ. л. Отпечатано в типографии ООО «Издательство «НЕФТЬ И ГАЗ» 119991, Москва Ленинский проспект, 65