Организация управления разработкой стратегии развития предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организация управления разработкой стратегии развития предприятия"

На правахрукописи

Петров Борис Николаевич

Организация управления разработкой стратегии развития предприятия

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Кострома - 2004

Работа выполнена на кафедре правления и предпринимательства Ярославского Государственного Университете им. П Г. Демидова.

Научный pуководнтсль: доктор экономических наук, профессор

Майоров Иосиф Михайлович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Бурыкин Алексей Дмитриевич

кандидат экономических наук, доцент Королева Елена Владимировна

Ведущая организация: Ярославский Государственный Технический Университет (ЯГТУ)

Защита состоится «_» октября 2004 года в 9.00 часов на заседании

диссертационного совета КМ 212.093.01 при Костромском Государственном технологическом университете по адресу: 156005, г. Кострома, ул. Дзержинского, д. 17, ауд.214

С текстом диссертации можно ознакомиться в библиотеке университета.

Автореферат диссертации разослан «_» сентября 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

"Н.В. Мамон

Актуальность темы исследования.

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам.

Предприятия сталкиваются с большими трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Тем самым возрастает значение стратегического менеджмента.

Степень научной разработанности проблемы.

К проблемам стратегического управления в последние десятилетия было посвящено немало работ зарубежных авторов. Большой вклад в теорию и методологию данного раздела экономической науки внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Щтейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Одной из последних монографий является «Стратегический менеджмент» (2003 г.), авторы Д. Кэмбел, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон.

В числе российских авторов, которые внесли серьезный вклад в разработку проблем стратегического управления, следует отметить следующих исследователей: О.С. Виханский, B.C. Ефремов, Ф.Н. Завьялов, И.М. Майоров, Л.Н. Петров, С. Д. Ильенкова, Р. А. Фатхутдинов, НА Солома-тин, Б.З. Мильнер. А.Д. Куделя, O.K. Платов, А.Н. Люкшинов. Р.И. Цвы-лев.

Однако многие вопросы остаются недостаточно изученными. В их числе можно отметить такие, как выбор альтернативной концепции стратегического прогнозирования развития предприятия, определение крите-

риев, этапов и горизонта прогнозирования lefi системы

г БИБЛИОТЕКА

показателей, выявление форм и методов изменения структуры управления предприятия для выработки и реализации концепции долгосрочного развития и другое.

Актуальность проблемы и недостаточность ее научной и практической разработанности предопределили выбор темы, обусловили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель исследования: рассмотрение организации управления разработкой стратегии развития промышленного предприятия для обеспечения его эффективной деятельности в долгосрочной перспективе.

В соответствии с целью намечены следующие задачи:

- рассмотреть актуальные теоретические проблемы управления стратегическим развитием предприятия;

- обосновать пути модернизации системы управления стратегическим развитием промышленного предприятия;

- усовершенствовать комплекс показателей стратегического прогнозирования на предприятии;

- провести стратегический анализ внешней и внутренней бизнес-среды промышленного предприятия и путей ее развития;

- предложить меры по созданию новой системы управления стратегией сбыта продукции промышленного предприятия;

- сформулировать комплексную программу стратегического прогноза развития крупного промышленного предприятия.

Объект исследования: система управления крупным промышленным предприятием.

Предмет исследования управленческие отношения в сфере организации разработки стратегии развития промышленного предприятия.

Теоретической базой исследования являются теории эволюционной экономики Й. Шумпетера, Р. Нельсона и С. Уинтера о взаимосвязи «новаций» и «рутины», положения теории конкуренции М. Портера, а

также теории экономического роста. Они позволили автору системно проанализировать вопросы стратегического прогнозирования.

Методологическую основу исследования составили метод системного анализа, приемы и методы логического и причинно-следственного анализа. Использованы также методы экстраполяции и интерполяции для определения показателей стратегического прогнозирования.

Источники исследования.

В диссертации использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по изучаемым проблемам. Широко привлекались законодательные и нормативные документы РФ. Источником первичной информации являлись материалы ОАО «Автодизель» (г. Ярославль).

Научная новизна диссертационного исследования

1. Дана авторская схема трехуровневого (вместо часто встречающегося двухуровневого - стратегического и тактического) стратегического прогноза развития предприятия: долгосрочного - до 15 лет, среднесрочного - 7-8 лет, краткосрочного - 3-4 года. Предложен критерий трехуровневой периодизации - степень обновления активной части основного капитала.

2. Обосновано привлечение дополнительных принципов стратегического менеджмента для достижения конкурентных преимуществ организации в перспективе и учета позитивного и негативного влияния стратегических решений, направленных на социальные взаимоотношения в организации.

3. В соответствии с обновленной периодизацией прогноза предложена авторская схема распределения системы показателей стратегического планирования. На высшем - третьем - уровне - это наиболее важные показатели, рассчитываемые как относительные: интегральный коэффициент конкурентоспособности базового товара, доля фирмы на рынке, процент капитализации, уровень рентабельности, уровень доходов работников. Они являются сквозными. На

среднесрочном уровне основное внимание уделяется показателям издержек производства, обращения и трансакционным, финансовым показателям. На первом - тактическом - уровне применяется вся система показателей стратегического планирования.

4. Предложен и обоснован авторский вариант интегрального коэффициента конкурентного преимущества товара на стратегическую перспективу, включающего три показателя — фактическое и нормативное значения и прогнозную экспертную оценку.

5. Автором сформирован вариант программы стратегического развития крупного предприятия, в состав которого включаются следующие элементы: создание вертикального интегрированного холдинга, значительное обновление активной части основных производственных фондов, создание системы стратегии сбыта продукции, создание особой организационной структуры - центра стратегического прогнозирования, разработка обновленной системы показателей стратегического прогнозирования.

Теоретическая значимость диссертации заключается в обосновании новых подходов к организации управления разработкой стратегии развития предприятия, совершенствованию его организационных структур, комплекса показателей и расширения горизонта прогнозирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные меры по созданию системы стратегического менеджмента промышленного предприятия могут использоваться на промышленных предприятиях, а также в учебном процессе при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент», «Маркетинг» и другие

Апробация работы

По теме диссертации опубликовано 4 научные работы общим объемом 10,47 печатных листа, в том числе монография. Автор выступил с сообщениями на VI Межрегиональной научной конференции молодых ученых и аспирантов (ЯФВВФУ, г. Ярославль, апрель 2002 года) и на

международной научно-практической конференции молодых ученых и аспирантов. (Яр ГУ им. П.Г. Демидова, г. Ярославль, октябрь 2002 года).

Структура и объем работы.

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В диссертации представлены 13 рисунков, 5 таблиц. Основное содержание работы изложено на 141 страницах машинописного текста. Список использованных источников включает в себя 155 наименований.

Содержание диссертации соответствует требованиям, предъявленным паспортом ВАК к специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», раздел 15 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность», п.п. 15.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах».

Основное содержание работы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, показана степень научной разработанности проблемы, определены цели и задачи, объект, предмет и методы исследования, сформулированы позиции новизны, которые выносятся на защиту, указана теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе - «Современное состояние управления стратегическим развитием предприятия» - рассмотрены те актуальные теоретические проблемы, которые помогают обосновать новые аспекты стратегического прогнозирования и обеспечить разработку конкурентоспособного комплексного плана. Дается характеристика системы стратегического прогнозирования на промышленном предприятии и обосновываются ведущие направления модернизации этой системы. Критически оценивается существующая система показателей, отмечается их слабая приспособлен-

ность к оценке прогнозов и предлагается авторский комплекс показателей на стратегическою перспективу (15лет).

В работе рассмотрены различные точки зрения на понятие «стратегия». Причем слова «перспективное», «долгосрочное» и «стратегическое» используются как слова - синонимы. Категории планирование и прогнозирование, конечно, различаются. Планирование рассматривается как жесткое управленческое решение на краткосрочный и среднесрочный период. Прогнозирование является индикативным, вероятностным, рекомендательным решением. Оно рассчитано на долгосрочную перспективу.

В современных условиях рыночных отношений в России на первый план чаше всего выступает краткосрочный материальный интерес. Это первый крупный недостаток стратегического поведения современных российских бизнесменов. Другой недостаток - неумение четко разграничить тактические и стратегические цели. Отсюда зачастую тактические цели (например, увеличить объем продаж) объявляются стратегическими. Между тем многие авторы ниверсальной стратегической целью фирмы объявляют рост ее конкурентоспособности (Р.А. Фатхутдинов и др.)

Цели, которые достигаются компаниями от намеченной стратегии, бывают различными. Ряд авторов, например, Дэвид Кемпбел, Джордис Стоунхаус и Билл Хьюстон на первый план выдвигают задачу выживания. Однако, по нашему мнению, эта задача имеет ограниченный характер. Она актуальна в период кризисного этапа развития экономики. Но по мере перехода к другим фазам цикла на первый план выступают другие цели: достижение высоких финансовых показателей, рост рыночной доли, рост объема продаж, решение каких-то социальных задач. Но все же, по нашему мнению, глобальной стратегической целью является обеспечение конкурентного преимущества фирмы. Эта цель является комплексной, она требует для своего решения системного подхода. По этому мы ее ставим как ведущую при организации управления разработкой стратегии развития предприятия.

Некоторые авторы ставят знак равенства между конкурентным преимуществом и наилучшим результатом. Под последним понимается получение прибыли выше, чем у конкурентов [Д.Кэмбел, Д.Стоунхаус, Б. Хьюстон]. По нашему мнению, это не так. Получение прибыли в большем размере, чем в конкурирующей компании, является важным фактом. Однако термин «конкурентное преимущество» заметно шире, чем просто получение прибыли.

Наиболее полно данная проблема разработана Р.А. Фатхутдиновым. Им сформулирована методика интегральной оценки конкурентных преимуществ объектов. Следует согласиться с ним, что не все факторы можно оценить достоверно в количественном виде. Тогда на первый план выступает метод экспертных оценок. Вместе с тем в предлагаемой методике основной акцент делается на оценке текущего состояния объекта. Нед ос -таточно проработанным остается вопрос о методике оценки перспективного состояния объекта. Сравнения с нормативами здесь недостаточно, ибо они тоже изменяются. В связи с этим предлагаем уточненную формулу интегральной оценки конкурентных преимуществ товара.

где

- интегральный коэффициент конкурентных преимуществ конкретного товара;

1 — номер конкурентного преимущества конкретного товара;

п - количество факторов;

ш - фактическое значение показателя конкурентного свойства товара;

Ф1 - нормативное значение показателя конкурентного преимущества товара;

Oi эксп - коэффициент прогнозной экспертной оценки конкурентного преимущества товара.

Данная формула требует некоторых пояснений. Первое: она отражает уровень конкурентных преимуществ товара не в данный момент времени (текущее состояние), а в стратегической перспективе (краткосрочном и среднесрочном периодах). Второе: набор показателей может быть очень разным в зависимости от специфики товара и требований рынка. Третье: действие показателей может быть направлено в разные стороны. Так, рост стоимости из-за необходимости соблюдать экологические нормы, с одной стороны, ухудшает конкурентоспособность, ибо как правило, ведет к увеличению цены. С другой стороны, переход на прогрессивные экологические стандарты улучшает конкурентоспособность товара. Четвертое: необходимость отслеживать временную динамику изменения конкурентоспособности предполагает использование экспертных оценок не только как итоговых по всему набору признаков, но и как корректирующих вес каждого признака в процессе определения промежуточных показателей на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

В работе проанализированы основные принципы стратегического менеджмента предприятия, представленные в работах российских и зарубежных авторов.

Однако, по нашему мнению, недостаточно учитываются перспективные изменения. Поэтому считаем необходимым добавить несколько важных принципов:

- Принцип подчинения стратегических решений достижению основной задачи - росту конкурентоспособности организации;

- Принцип оценки нынешних качеств товара (услуги) с позиций новых долговременных стандартов и выявление частей (зон) , которые со временем требуется заменить или модернизировать;

- Принцип расчета перспективного уровня дохода работника с учетом не только заработной платы, но и всего социального пакета.

- Принцип соблюдения оптимального уровня дифференциации доходов работников предприятия (децильный коэффициент дифференциации), не только в текущем периоде, но и в перспективе.

Разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен регулярно переоценивать ситуацию. В связи с этим предлагаем свой авторский вариант сроков и показателей стратегической программы. Особенности такого варианта следующие.

Первое - срок до 15 лет. Критерием срока является степень обновления активной части основного капитала. К моменту начала исполнения программы степень обновления основного капитала должна составлять не менее 90%. Аналогичный уровень должен быть достигнут и в конце срока программы.

Второе - трехуровневый (по срокам) план - программы: Третий уровень - долгосрочный - до 15 лет; Второй уровень - среднесрочный — до 7-8 лет; Первый уровень — краткосрочный — до 3-4 лет.

Третье - разные методы планирования и программирования. На высшем уровне - нормативное и экспертное прогнозирование: На втором и первом уровнях - программно-целевые планы.

Четвертое - различный набор показателей для каждого уровня. На третьем уровне должно быть ограниченное число наиболее важных интегральных показателей. Они выступают как сквозные для всех уровней. Предлагаем свой вариант этих показателей (на конец планируемого года):

а) интегральный коэффициент конкурентоспособности базового товара предприятия;

б) доля фирмы на рынке (при диверсификации производства - на каждому основному товару);

в) % капитализации;

г) уровень дохода работников, %;

д) уровень рентабельности на вложенный капитал (%).

Указанные показатели на каждом уровне дополняются другими: издержки производства и обращения, финансовые показатели.

Важную роль играет создание организованного механизма разработки стратегической программы (планы). По этому поводу высказываются разные мнения. Так, Питер Дойль считает, что стратегию разрабатывает отдел маркетинга с привлечением других специалистов. Должен быть специальный сектор в структуре маркетинговой службы, подчиненной заместителю руководителя по маркетингу.

По нашему мнению, данное предложение подходит для мелких и средних предприятий. На крупной фирме дело нужно организовать по-другому. Предлагаем свой вариант:

1. Должен быть создан специальный центр (отдел) стратегического развития предприятия.

2. Центр находится в подчинении генерального директора, а возглавляет его директор по развитию предприятия.

3. Состав центра сравнительно небольшой, но люди привлекаются на контрактной основе.

4. В качестве временных работников привлекаются квалифицированные эксперты из числа ученых и высококвалифицированных специалистов-практиков с условием сохранения коммерческой тайны.

5. Структура должна быть обучающим центром. Все сотрудники один раз в 3-4 года должны проходить повышение квалификации с отрывом от производства Одновременно на базе центра нужно орга-

низовывать краткосрочные курсы (семинары) по изучению конкретных проблем.

6. Обязательным является участие в различных научно-практических конференциях для изучения предложений научной общественности.

7. Обязательно должна быть создана подструктура для всестороннего изучения поведения конкурентов.

8. При центре должны быть созданы 2-3 малые венчурные фирмы с долевым участием в капитале головного предприятия. Функция венчурных фирм - поиск конкурентных идей и подготовка продукта для массового производства. Желательна диверсификация производства фирмы.

Отдельные элементы такого специализированного центра имеются на ряде предприятий. Важно на их основе создать полноценную структуру. Ее задача - проводить стратегический анализ деятельности предприятия и разрабатывать программы.

Вторая глава диссертации - «Основные направления разработки стратегии развития промышленного предприятия» - является практической. Она построена на обобщении опыта крупного промышленного предприятия ОАО «Автодизель» (г. Ярославль). В ней дается характеристика современной внешней и внутренней бизнес-среды и намечаются стратегические пути их развития. Рассмотрены недостатки существующей системы управления сбытом и предложен авторский вариант новой системы сбыта продукции, сориентированной на стратегическую перспективу. В заключительном параграфе обобщаются конкретные предложения и дается авторская характеристика ведущих направлений комплексной стратегической программы применительно к ОАО «Автодизель». Высказанные рекомендации могут быть использованы и на других промышленных предприятиях.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необхо-

димо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия.

ОАО «Автодизель» (ЯМЗ) имеет недостаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Коллектив обладает многолетним опытом производства двигателей и силовых агрегатов марки ЯМЗ, запчастей к ним, силовых установок и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, во многом устарела по сравнению с конкурентами. Но она пока пользуется спросом и доверием потребителей России, стран СНГ и дальнего зарубежья. А слабых сторон у коллектива завода довольно много, в том числе высокие издержки производства, отсталая материальная база.

Особо важное значение имеет оценка системы сбыта. Отметим следующие основные направления управления стратегическим совершенствованием системой сбыта на промышленном предприятии:

1. Сбыт является такой сферой деятельности, которая требует каждодневного оперативного управления. Вместе с тем без оценки стратегических возможностей добиться стабильного результата невозможно.

2. Необходимо совершенствование службы сбыта предприятия с позиций стратегического прогнозирования.

3. Обеспечить развитие системы сервисного обслуживания двигателей, выпускаемых предприятием.

4. Обеспечить продвижение конкурентоспособности продукции на внешний рынок

Для успешного стратегического развития необходимы существенные изменения организационной структуры предприятия. В теории и на практике четко обозначились две стратегические концепции: первая - форму-

лируется в зависимости от целен организации - выжить, развиваться. вторая — в зависимости от бизнеса. Первая концепция, по нашему мнению, является более консервативной, ибо прежде всего сориентирована на сохранение организации. Такой концепции в основном в последнее десятилетие придерживался менеджмент ОАО «Автодизель». По нашем мнению, необходим переход в стратегическом плане ко второй концепции - реорганизовываться в крупный промышленный холдинг. Приведем теоретическую модель вертикально интегрированного холдинга применительно к крупному промышленному предприятию (рисунок 1).

Рисунок 1: Схема вертикально интегрированного холдинга крупного промышленного предприятия (теоретическая модель).

Схема позволяет выделить принципиальные оргструктуры холдинга. Применительно к конкретному предприятию возможны уточнения.

В заключении исследования приводятся основные позиции стратегической концепции развития крупного промышленного предприятия на 1315 лет вперед.

Основными элементами программы, по нашему мнению, являются следующие:

1. Существенное изменение организационной структуры предприятия - создание вертикально интегрированного холдинга.

2. Значительное улучшение процессов обновления активной части основного капитала (основных производственных фондов); по сути должен осуществиться переход на нормальное непрерывное обновление активной части основного капитала. Не исключается в ряде случаев и ускоренная амортизация, а также использование лизинга.

3. Усиление устойчивости предприятия за счет более расширенной диверсификации производства, внедрения новых методов изучения спроса на рынке и развития сети дистрибьюторских фирм.

4. В связи с коренным обновлением активной части основного капитала существенное повышение квалификации персонала, обеспечение организационных мер по росту его творческой активности.

5. Обеспечение перехода от преимущественно экстенсивных факторов развития к интенсивным. В их числе:

• на основе внедрения нового поколения машин, оборудования существенное повышение производительности труда;

• внедрение новых технологий;

• развитие инновационного типа производства.

6. Создание новой организационной структуры - центра стратегического прогнозирования

7. Разработка обновленной системы показателей стратегического прогнозирования.

8 Ориентация системы сбыта на стратегическую перспективу.

9. Для обеспечения «обратной связи» между процессом прогнозирования и реализацией намеченных мер проведение один раз в три года углубленного 8^ЮТ-анализа.

В заключении диссертации даются основные теоретические и практические выводы.

По теме диссертации автором опубликованы следующие научные

работы:

1. Петров Б.Н. Методы анализа окружающей среды организации. 8^0Т-анализ. //Молодежь и экономика: Тезисы докладов VI Межрегиональной научной конференции молодых ученых и аспирантов. /17-18 апреля 2002 года - Ярославль: 2002. с. 109 (0,1 п.л.).

2. Петров Б.Н. Методические подходы к стратегическому планированию на крупном предприятии. // Предприятия России в транзитивной экономике: тезисы докладов международной научно-практической конференции молодых ученых и аспирантов. / 29-30 октября 2002 года - Ярославль: «Подати», 2002. с. 58. (0,12 п.л.).

3. Петров Б.Н. Формирование стратегии предприятия в условиях рыночных отношений. // Монография./ Ярославль: изд-во «Канцлер», 2003.-148 с. (9,25 п.л.)

4. Петров Б.Н. Система стратегического планирования и прогнозирования и комплекс их показателей. // «Экономика и финансы», №1, 2004., Москва - 16 с. (1 п.л.).

Петров Борис Николаевич

Организация управления разработкой стратегии развития предприятия

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соисканиеученой степени кандидатаэкономическихнаук

Типография ООО «Ярославский Печатный Двор» Государственный регистрационный номер №1027600692723 г. Ярославль, ул. Нахимсона, д.17 тел.: (0852) 72-70-94

Подписано к печати 27.08.2004г. Формат 60x84 1/16 Бумага офсетная. Усл. п.л. 1,25. Тираж 100. Заказ №1032

»15655

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Петров, Борис Николаевич

ВВЕДЕНИЕ

1. Современное состояние управления стратегическим развитием предприятия.

1.1. Актуальные теоретические проблемы организации управления стратегией развития предприятия.

1.2. Система управления стратегическим планированием на промышленном предприятии и ее модернизация.

1.3. Модель стратегического прогнозирования промышленного предприятия и ее показатели. 2. Основные направления разработки стратегии развития промышленного предприятия.

2.1. Характеристика внешней и внутренней бизнес-среды предприятия и путей ее развития.

2.2. Формирование новой системы управления стратегией сбыта продукции предприятия.

2.3. Формирование комплексной программы стратегического развития предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организация управления разработкой стратегии развития предприятия"

Актуальность темы исследования.

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.

Предприятия сталкиваются с большими трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого отдельного предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурной среды и еще многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Степень научной изученности темы.

К проблемам стратегического управления в последние десятилетия было посвящено немало работ зарубежных авторов. Большой вклад в теорию и методологию данного раздела экономической науки внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Одной из последних монографий является «Стратегический менеджмент» (2003 г.), авторы Д. Кэмбел, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон.

В числе российских авторов, которые внесли серьезный вклад в разработку проблем стратегического управления, следует отметить следующих исследователей: О.С. Виханский, B.C. Ефремов, Ф.Н. Завьялов, И.М. Майоров, JI.H. Петров, С.Д. Ильенкова, Р.А. Фатхутдинов, Н.А. Соломатин, Б.З. Мильнер, А.Д. Куделя, O.K. Платов, А.Н. Люкшинов, Р.И. Цвылев.

Однако многие вопросы остаются недостаточно изученными. В их числе можно отметить такие, как выбор альтернативной концепции стратегического прогнозирования развития предприятия, определение критериев, этапов и горизонта прогнозирования и соответствующей системы показателей, выявление форм и методов изменения структуры управления предприятия для выработки и реализации концепции долгосрочного развития и другое.

Актуальность проблемы и недостаточность ее научной и практической разработанности предопределили выбор темы, обусловили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель исследования: рассмотрение организации управления разработкой стратегии развития промышленного предприятия для обеспечения его эффективной деятельности в долгосрочной перспективе.

В соответствии с целью намечены следующие задачи:

- рассмотреть актуальные теоретические проблемы управления стратегическим развитием предприятия;

- обосновать пути модернизации системы управления стратегическим развитием промышленного предприятия;

- усовершенствовать комплекс показателей стратегического прогнозирования на предприятии;

- провести стратегический анализ внешней и внутренней бизнес-среды промышленного предприятия и путей ее развития;

- предложить меры по созданию новой системы управления стратегией сбыта продукции промышленного предприятия;

- сформулировать комплексную программу стратегического прогноза развития крупного промышленного.

Объект исследования: система управления крупным промышленным предприятием.

Предмет исследования управленческие отношения в сфере организации разработки стратегии развития промышленного предприятия.

Теоретической базой исследования являются теории эволюционной экономики Й. Шумпетера, Р. Нельсона и С. Уинтера о взаимосвязи «новаций» и «рутины», положения теории конкуренции М. Портера, а также теории экономического роста позволило автору системно проанализировать вопросы стратегического прогнозирования.

Методологическую основу исследования составили метод системного анализа, приемы и методы логического, статистического и причинно-следственного анализа. Использованы также методы экстраполяции и интерполяции для определения показателей стратегического прогнозирования.

Источники исследования.

Использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по изучаемым проблемам. Широко привлекались законодательные и нормативные документы РФ. Источником первичной информации являлись материалы ОАО «Автодизель» (г. Ярославль).

Положения, выносимые на защиту.

1. Доказать, что наиболее приемлемым для стратегического процесса является трехуровневый тип построения программ в зависимости от сроков и целей, намечаемых фирмой; обосновать распределение показателей между выделенными уровнями прогнозирования.

2. Доказать целесообразность расширения числа принципов (институциональных правил) стратегического прогнозирования за счет тех, которые оценивают процесс и итоги перспективных изменений.

3. Доказать необходимость применения теории конкуренции М. Портера и экономического роста для разрушения старых и формирования новых управленческих структур на предприятии, для учета конфликта между «рутиной» и «новациями» в процессе стратегической реструктуризации предприятий.

4. Наметить ведущие признаки новой типовой организационной структуры - центра для разработки стратегической программы предприятия.

5. Обосновать основные элементы комплексной программы стратегического развития промышленного предприятия, которые включают существенное изменение организационной структуры предприятия — создание вертикально интегрированного холдинга, значительное усиление процесса обновления основного капитала за счет средств инвесторов, обеспечение перехода от экстенсивных к интенсивным факторам развития, ориентации системы сбыта на стратегическую перспективу.

Научная новизна диссертационного исследования

1. Дана авторская схема трехуровневого (вместо часто встречающегося двухуровневого - стратегического и тактического) стратегического прогноза развития предприятия: долгосрочного — до 15 лет, среднесрочного — 7-8 лет, краткосрочного — 3-4 года. Предложен критерий трехуровневой периодизации — степень обновления активной части основного капитала.

2. Обосновано привлечение дополнительных принципов стратегического менеджмента для достижения конкурентных преимуществ организации в перспективе и учета влияния позитивных и негативных последствий стратегических решений на социальные взаимоотношения в организации.

3. В соответствии с обновленной периодизацией прогноза предложена авторская схема распределения системы показателей. На высшем -третьем - уровне - это наиболее важные показатели, рассчитываемые как относительные: интегральный коэффициент конкурентоспособности базового товара, доля фирмы на рынке, процент капитализации, уровень рентабельности, уровень доходов работников. Они являются «сквозными». На среднесрочном уровне основное внимание уделяется показателям издержек производства, обращения и трансакционным, финансовым показателям. На первом - тактическом - уровне применяется вся система показателей.

4. Предложен авторский вариант интегрального коэффициента конкурентного преимущества товара на стратегическую перспективу, включающего три показателя - фактическое и нормативное значение и прогнозная экспертная оценка.

5. Предложен авторский вариант программы стратегического развития крупного предприятия, в состав которого включается следующие элементы: создание вертикального интегрированного холдинга, значительное обновление активной части основных производственных фондов, создание системы стратегии сбыта продукции, создание особой организационной структуры - центра стратегического прогнозирования, разработка обновленной системы показателей стратегического прогнозирования.

Теоретическая значимость диссертации заключается в обосновании новых подходов к организации управления разработкой стратегии развития предприятия, совершенствованию его организационных структур, комплекса показателей и расширения горизонта прогнозирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные меры по созданию системы стратегического менеджмента промышленного предприятия могут использоваться на промышленных предприятиях, а также в учебном процессе при изучении экономики, организации и управления предприятиями, отраслями, комплексами.

В числе практических рекомендаций необходимо отметить следующие: а) Обоснование трехуровневого типа построения стратегического прогноза: третий - долгосрочный — до 15 лет, второй - среднесрочный — до 7-8 лет, первый - краткосрочный - до 3-4 лет; б) Каждому уровню соответствуют разные методы планирования и прогнозирования: на третьем - нормативные и экспертные прогнозирования, на втором и первом - программно-целевые планы (программы); в) Каждому уровню соответствует свой набор показателей, причем выделяется система «сквозных» показателей для всех уровней; г) Сформирована типовая модель специализированного центра (отдела) для разработки стратегической программы;

Апробация работы

По теме диссертации опубликованы следующие научные работы:

1. 17-18 апреля 2002 года - Методы анализа окружающей среды организации. SWOT-анализ. //Молодежь и экономика: Тезисы докладов VI Межрегиональной научной конференции молодых ученых и аспирантов. / Ярославль: 2002. с. 109 (0,1 пл.).

2. 29-30 октября 2002 года — Методические подходы к стратегическому планированию на крупном предприятии. // Предприятия России в транзитивной экономике: тезисы докладов международной научно-практической конференции молодых ученых и аспирантов. / Ярославль: «Подати», 2002. с. 58. (0,12 п.л.).

3. Формирование стратегии предприятия в условиях рыночных отношений. // Монография./ Ярославль: изд-во «Канцлер», 2003. — 148 с. (9,25 п.л.)

4. Система стратегического планирования и прогнозирования и комплекс их показателей. // «Экономика и финансы», №1, 2004., Москва - 16 с. (1 п.л.)

Структура и объем работы.

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В диссертации представлены 13 рисунков, 5 таблиц. Основное содержание работы изложено на 141 страницах компьютерного текста. Список использованных источников включает в себя 155 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Петров, Борис Николаевич

Заключение.

Таким образом в диссертации сформулированы концептуальные основы стратегического менеджмента крупного производственного предприятия в начале стабилизации экономики. При этом предприятие рассматривается, как открытая система, и главные предпосылки успешной его деятельности отыскиваются не только внутри, но и вне его, т.е. успех предприятия связывается с удачной её адаптацией к внешнему окружению.

Автором разработаны и практически реализованы методические положения стратегического планирования деятельности предприятия на рынке, причём стратегическое планирование рассматривается как важнейший элемент системы управления.

Суть стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, существует чёткое, так называемое "формальное", стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред.

В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.

Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии организации.

При разработке стратегии развития, коллективу необходимо осветить такие вопросы:

1. Типы рынков, на которых действует АО.

2. Основные сегменты рынков по каждому виду товаров.

3. Факторы, влияющие на спрос на каждом из сегментов рынка.

4. Перспективы изменения потребностей покупателей и возможная реакция ОАО на эти изменения.

5. Реальное состояние и прогнозы развития емкости используемых сегментов рынка на ближайшее время и на более отдаленную перспективу.

6. Реакция рынка на новые товары.

Оценивая деятельность конкурентов, необходимо дать ответ на следующие вопросы:

1. Насколько область деятельности ОАО подвержена изменениям?

2. Велико ли число фирм, предлагающие сходные товары и услуги?

3. Какую часть рынка контролируют фирмы - конкуренты?

4. Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, внедрением новых технологий, рекламой и послепродажным обслуживанием?

5. Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродажный сервис и др.)

6. Для оценки фирм конкурентов целесообразно составить таблицу, содержащую их основные характеристики: место расположения, доля рынка, объемы продаж.

Для оценки степени риска необходимо также указать предполагаемые потери, которые может понести АО, и, наличие свободной ниши для вступления на рынок нового действующего агента. Если эта ниша очень мала или вовсе отсутствует, то предприятие не выдержит конкуренции.

Для оценки сравнительных преимуществ предприятия можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по достоинствам и недостаткам АО и его главных конкурентов. Для этого основные факторы разбиваются на группы и по каждому из них АО и его конкуренты должны получить оценку в баллах и по шкале от 0 до 5 баллов, которая и отражает положение компании, фирмы на рынке.

Рынок побуждает человека в поисках экономического процветания прилагать максимум энергии, навыков, честолюбия и готовности идти на риск. Это придает рыночной системы большую гибкость, жизнестойкость, изобретательность и способность к изменчивости. Несмотря на свои недостатки, рыночная экономика достигла поразительного размаха, и причиной этого в конечном счете является работа рынка» [143, с. 139].

Рыночная система сводит к минимуму необходимость правительственного надзора, хотя по понятным причинам она может и не может совсем обойтись без него. Ошибочно полагать, будто любой случай государственного вмешательства ограничивает свободу, а все отрасли рынка демонстрируют ее образец. На самом деле государство и рынок могут равно способствовать как свободе, так и ее подавлению. Все же в нашем обществе, где концентрация государственной власти достаточно высока, есть все основания отстаивать существования механизма, способного решать основные экономические проблемы при оптимальной зависимости от политики властей.

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским предприятиям и компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции предприятия для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции — настоящие прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится предприятие и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей предприятия, так и внешней среды.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО «Автодизель» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в производстве дизельных двигателей и наличие необходимых для этого производственных мощностей.

Так как рынок дизельных двигателей является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить хорошую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности АО являются очень большие издержки производства, снижающие уровень прибыли предприятия и устарелая технология производства, большая часть оборудования устарело на 80%, а так же отсутствие маркетинговых исследований рынка.

Возможностями, открывающимися для завода, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий производства, нового сырья и, соответственно, новых товаров. Поэтому АО «Автодизель» не должен терять возможности освоения производства новых видов изделий.

Формирование портфеля заказов на основе маркетинговой стратегии в большой степени происходит благодаря рыночным исследованиям и анализу сбыта. Сначала необходимо убедиться в конкурентоспособности рассматриваемого проекта и помочь руководителю АО определить, кто будет покупать новый двигатель, и где его ниша на рынке. Здесь фигурируют рыночные оценки, которые оказывают непосредственное влияние на финансовый и производственный планы.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов. Эти системы включают и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решений сложнейших технический и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не АО, оборудование и производственные запасы являются основой конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.